Phân tích và đánh giá tình hình thực tế công tác quản trị nhân sự tại Công ty cổ phần Đầu tư và Thương mại Việt Tín

Phân tích và đánh giá tình hình thực tế công tác quản trị nhân sự tại Công ty cổ phần Đầu tư và Thương mại Việt Tín

LỜI CAM ĐOAN

Em xin cam đoan:

1 Những nội dung trong bài luận này là do em thực hiện dưới sự hướng dẫn trực tiếp của thầy Th.S Lê Đình Thái – Giảng viên khoa Quản ttrị kinh doanh trường Đại học

Kỹ thuật Công nghệ thành phố Hồ Chí Minh

2 Mọi tham khảo dùng trong bài luận này đều được trích dẫn rõ ràng tên tác giả, tên công trình, thời gian, địa điểm công bố

Em xin chịu hoàn toàn trách nhiệm về nội dung bài luận tốt nghiệp này

Sinh viên

Đỗ Thị Nguyệt Minh

Để hoàn thành bài luận này, ngoài sự nỗ lực của bản thân, em trân trọng gửi lời cảm ơn sâu sắc đến:

- Ban Giám đốc, các giảng viên của trường Đại học Kỹ thuật Công nghệ thành phố HồChí Minh đã tận tình giảng dạy, truyền thụ cho em những kiến thức nền tảng trong học tập và làm việc

- Thầy giáo hướng dẫn Th.S Lê Đình Thái – Giảng viên khoa Quản trị kinh doanh của quý trường đã tận tình giúp đỡ, chỉ bảo, hướng dẫn và dìu dắt em trong suốt quá trình thực hiện bài luận tốt nghiệp

- Tập thể cán bộ công nhân viên công ty Việt Tín đã quan tâm, giúp đỡ, tin tưởng tạo điều kiện cho em tiếp xúc với công việc của quý công ty

Xin chân thành cảm ơn!

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

-NHẬN XÉT CỦA ĐƠN VỊ Họ và tên sinh viên : ……….………

MSSV : ……… ………

Khoá : ……… ………

1 Thời gian thực tập ………

………

………

2 Bộ phận thực tập ………

………

3 Tinh thần trách nhiệm với công việc và ý thức chấp hành kỷ luật ………

………

………

………

4 Kết quả thực tập theo đề tài ………

………

………

5 Nhận xét chung ………

………

………

………

Đơn vị thực tập

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

Thành phố Hồ Chí Minh, ngày … tháng … năm 2013

Giảng viên hướng dẫn

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN VỀ KHOA HỌC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ 3

1.1 Sự cần thiết của việc hoàn thiện công tác quản trị nhân sự 3

1.2 Khái niệm, vai trò và chức năng của quản trị nhân sự 3

1.2.1 Khái niệm quản trị nhân sự 3

1.2.2 Vai trò quản trị nhân sự 4

1.2.3 Chức năng quản trị nhân sự 4

1.3 Sự ảnh hưởng từ các yếu tố bên ngoài và bên trong đến công tác quản trị nhân sự5 1.3.1 Môi trường bên ngoài 5

1.3.2 Môi trường bên trong 6

1.4 Những nội dung chính của công tác quản trị nhân sự 7

1.4.1 Phân tích công việc 7

1.4.2 Hoạch định nhân sự 9

1.4.3 Tuyển dụng 10

1.4.4 Hội nhập, đào tạo và phát triển nhân sự 12

1.4.5 Đánh giá khả năng hoàn thành công việc của nhân viên 13

1.4.6 Giải quyết các vấn đề về chế độ lương bổng và phúc lợi 14

1.4.7 Giải quyết các vấn đề về quan hệ lao động 15

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ TÌNH HÌNH THỰC TẾ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ & THƯƠNG MẠI VIỆT TÍN18 2.1 Giới thiệu về công ty 18

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 18

2.1.2 Chức năng và lĩnh vực hoạt động 19

2.1.3 Cơ cấu tổ chức công ty 20

2.1.4 Cơ cấu tổ chức phòng ban 24

2.1.5 Tình hình hoạt động kinh doanh công ty giai đoạn 2010-2012 27

2.2 Thực trạng công tác quản trị nhân sự tại công ty giai đoạn 2010-2012 27

2.2.1 Phân tích công việc 27

2.2.2 Hoạch định nhân sự 30

2.2.3 Công tác tuyển dụng 32

2.2.4 Hội nhập, đào tạo và phát triển nhân sự 37

2.2.5 Đánh giá khả năng hoàn thành công việc của nhân viên 38

2.2.6 Chính sách đãi ngộ người lao động 40

2.2.7 Giải quyết các vấn đề về quan hệ lao động 42

2.3 Đánh giá chung về công tác quản trị nhân sự tại công ty 43

2.3.1 Ưu điểm 44

2.3.2 Khuyết điểm 45

CHƯƠNG 3 : ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHÍNH NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ & THƯƠNG MẠI VIỆT TÍN 48

3.1 Định hướng phát triển 48

3.1.1 Định hướng phát triển của công ty 48

3.1.2 Định hướng phát triển công tác quản trị nhân sự 48

3.2 Giải pháp 49

3.2.1 Giải pháp về phân tích công việc 49

3.2.2 Giải pháp về tuyển dụng 52

3.2.3 Giải pháp về đào tạo và phát triển nhân sự 55

3.2.4 Giải pháp về đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên 57

3.2.5 Giải pháp về đãi ngộ nhân viên 59

3.2.6 Giải pháp về xây dựng văn hóa công ty 61

KẾT LUẬN 65

TÀI LIỆU THAM KHẢO 66

PHỤ LỤC 67

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

Bệnh viện Ngọc Tâm: Công ty cổ phần Bệnh Viện Ngọc Tâm

BGĐ: Ban Giám đốc

Công ty Việt Tín: Công ty cổ phần Đầu Tư và Thương Mại Việt Tín

Công ty Rexco: Công ty cổ phần Xuất Nhập Khẩu Vật Tư Kỹ Thuật (REXCO)

CBCNV: Cán bộ công nhân viên

DANH SÁCH CÁC BẢNG SỬ DỤNG

Bảng 2.1: Lao động trong các phòng ban 23

Bảng 2.2: Số lượng nhân viên các phòng ban năm 2010-2012 24

Bảng 2.3: Số lượng nhân viên phòng HCNS năm 2010-2012 26

Bảng 2.4: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty năm 2010-2012 27

Bảng 2.5: Cơ cấu lao động trong công ty năm 2010-2012 .28

Bảng 2.6: Trình độ cán bộ lãnh đạo trong công ty 29

Bảng 2.7: Năng suất lao động bình quân năm 2010-2012 29

Bảng 2.8: Độ tuổi cán bộ nhân viên công ty năm 2010-2012 30

Bảng 2.9: Số lượng cán bộ nhân viên nhà máy dự kiến tuyển mới 31

Bảng 2.10: Tình hình tuyển dụng nhân sự của công ty 32

Bảng 2.11: Thu nhập của người lao động trong công ty 40

DANH SÁCH CÁC BIỂU ĐỒ, ĐỒ THỊ, SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH

Sơ đồ 1.1: Quản trị nhân sự và các yếu tố ảnh hưởng của môi trường 5

Sơ đồ 1.2: Nội dung chính của công tác quản trị nhân sự 7

Sơ đồ 1.3: Ý nghĩa của phân tích công việc 8

Sơ đồ 1.4: Quá trình thực hiện công tác tuyển dụng 11

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức công ty 20

Sơ đồ 2.2: Sơ đồ tổ chức công ty sau khi tinh giảm nhân sự 21

Sơ đồ 2.3: Sơ đồ tổ chức phòng Hành chính – Nhân sự 25

Sơ đồ 2.4: Sơ đồ phòng Hành chính – Nhân sự hiện tại 25

Sơ đồ 2.5: Quy trình tuyển dụng nhân sự công ty Việt Tín 33

LỜI MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Ngày nay, với xu thế toàn cầu hóa, việc cạnh tranh trên thương trường ngày càng khốc liệt, con người đang được coi là nguồn tài sản vô giá và là yếu tố cơ bản nhất quyết định đến sự tồn tại và phát triển của mỗi công ty Cũng như các tài sản khác, tài sản con người cần được mở rộng và phát triển, cần nhất là quản lý và sử dụng sao cho tốt vì

“mọi quản trị suy cho cùng cũng là quản trị con người” Sự thành bại của một công ty cóliên quan mật thiết với tầm quan trọng của yếu tố con người Trong bất cứ một công ty

dù có tầm vóc lớn đến đâu, hoạt động trong lĩnh vực nào nếu không có hoạt động quản trị thì công ty đó sẽ không thể đưa mọi việc vào khuôn phép kỷ luật, bên cạnh việc phải xây dựng cho mình đội ngũ cán bộ có năng lực, khả năng lãnh đạo công ty và đào tạo cán bộ công nhân lành nghề để theo kịp với tiến bộ và trình độ khoa học kỹ thuật của thế giới

Chính vì nhận thấy được tầm quan trọng và sự cần thiết phải có công tác quản trị nên em

đã mạnh dạn lựa chọn đề tài: “Phân tích và đánh giá tình hình thực tế công tác quản trị nhân sự tại Công ty cổ phần Đầu tư và Thương mại Việt Tín”

2 Mục tiêu nghiên cứu

Công tác quản trị nhân sự có được áp dụng một cách khoa học và đúng hướng sẽ là chìa khóa dẫn đến thành công của công ty Chính vì vậy mục tiêu đặt ra khi nghiên cứu đề tài chính là đi sâu tìm hiểu thực trạng của công tác quản trị nhân sự từ đó phân tích, tìm ra các giải pháp cải thiện, nâng cao và phát huy hơn nữa nhằm góp phần làm cho Công ty

cổ phần Đầu tư và Thương mại Việt Tín ngày càng phát triển vững mạnh về tất cả mọi mặt

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu của quản trị nhân sự chính là quá trình thực hiện các công tác như: phân tích công việc, hoạch định, tuyển dụng, đánh giá khả năng hoàn thành công việc của nhân viên, giải quyết các chế độ lương bổng và phúc lợi, xử lý các vấn đề trong quan hệ lao động từ khâu khi người lao động bắt đầu vào làm việc và đến khi ngừng việc tại công ty

- Phạm vi nghiên cứu của đề tài chính là thực tế về công tác quản trị nhân sự đã và đang được áp dụng trong nội bộ Công ty cổ phần Đầu tư và Thương mại Việt Tín trong giai đoạn từ năm 2010 đến năm 2012

4 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp lịch sử: sử dụng các số liệu liên quan đến công tác quản trị nhân sự tại công ty trong giai đoạn từ năm 2010 đến năm 2012

- Phương pháp thống kê: so sánh các số liệu các giai đoạn và sử dụng bảng sơ đồ minh họa.

- Phương pháp thu thập thông tin: từ nguồn chính thống là các số liệu thực tế của công ty trong các giai đoạn nêu trên; tiếp cận có chọn lọc các thông tin nhằm phục vụ công tác phân tích và tổng hợp được chuẩn xác

- Phương pháp nghiên cứu tài liệu: để có những đánh giá khách quan nhất trong việc đánh giá và kiến nghị các giải pháp nhằm nâng cao công tác quản trị nhân sự tại công ty

- Phương pháp phi thực nghiệm: chủ yếu là quan sát những sự việc liên quan đến công tác quản trị nhân sự đã và đang diễn ra tại công ty trong thời gian thực hiện khóa luận này

5 Kết cấu của đề tài bao gồm 3 chương:

 Chương 1: Lý luận khoa học về quản trị nhân sự

 Chương 2: Phân tích và đánh giá tình hình thực tế công tác quản trị nhân sự tại Công

ty cổ phần Đầu tư và Thương mại Việt Tín

 Chương 3: Đề xuất một số giải pháp chính nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Công ty cổ phần Đầu tư và Thương mại Việt Tín

CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN VỀ KHOA HỌC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ

1.1 Sự cần thiết của việc hoàn thiện công tác quản trị nhân sự

Muốn hoàn thiện công tác quản trị nhân sự trong công ty thì vai trò của nhà quản trị là rất quan trọng Ngoài kiến thức và sự hiểu biết chuyên môn nhà quản trị phải là người

có tư cách đạo đức tốt và công minh Muốn công tác quản trị nhân sự đạt kết quả tốt nhà quản trị phải biết mình, biết ta, có thái độ công bằng nghiêm minh không để mất lòng ai

Để tạo động lực cho người lao động nhà quản trị nhân sự phải biết kết hợp lý hoá chỗ làm để tạo ra năng suất lao động chung cho công ty; phải đề cao tinh thần trách nhiệm

và ý thức tự quản cho mỗi cá nhân, mỗi nhóm công tác; mỗi cán bộ nhân viên trong công ty phải gắn bó với kết quả cuối cùng với công việc mà mình đã đảm nhận; phải

có sự phân công lao động rõ ràng, để mọi người biết mình làm việc dưới quyền ai và ai

là người kiểm tra kết quả công việc của mình

Hoàn thiện công tác quản trị nhân sự là sắp đặt những người có trách nhiệm, có trình

độ chuyên môn để làm các công việc cụ thể trong chính sách nhân sự Là việc hình thành các quy chế làm việc, cải thiện điều kiện lao động, tạo môi trường văn hoá hợp

lý gắn bó mọi người trong công ty lại với nhau, đồng thời thu hút được các nhân sự từ nơi khác đến, đẩy mạnh việc đào tạo nâng cao tay nghề người lao động, phải làm cho mọi người luôn thường trực ý nghĩ: “nếu không cố gắng sẽ bị đào thải”

1.2 Khái niệm, vai trò và chức năng của quản trị nhân sự

1.2.1 Khái niệm quản trị nhân sự

Có nhiều phát biểu khác nhau về quản trị nhân sự như: phát biểu của giáo sư Dimock thì việc quản trị nhân sự là những vấn đề bao gồm toàn bộ các biện pháp, thủ tục nhằm áp dụng đối với nhân viên trong một công ty và việc giải quyết tất cả các trường hợp xảy ra có liên quan tới một loại công việc nào đó Hay như phát biểu của giáo sư Felix Migro thì quản trị nhân sự là một nghệ thuật và việc chọn lựa nhân viên mới và cách mà công ty sử dụng các nhân viên cũ như thế nào để có thể mang lại năng suất và chất lượng công việc đều đạt mức tối đa

Quản trị nhân sự là một hoạt động vừa mang tính khoa học vừa mang tính nghệ thuật vì mọi việc quản trị suy cho cùng đều là quản trị con người Con người bao giờ cũng là yếu tố quan trọng nhất của một công ty Do đó quản trị nhân sự

là một lĩnh vực gắn bó nhiều đến văn hoá trong công ty và nó chứa đựng nhiều giá trị nhân văn hơn bất cứ một lĩnh vực quản trị nào khác

Quản trị nhân sự là toàn bộ hệ thống các chính sách với các tình huống cụ thể

về các công việc liên quan đến con người trong doanh nghiệp bao gồm: phân tích, hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí sử dụng, đào tạo, phát triển, đãi ngộ và xử lý các mối quan hệ về lao động nhằm phát huy tối đa năng lực của mỗi người, bảo đảm hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và đạt tới mục tiêu trước mắt cũng như lâu dài của công ty một cách hiệu quả nhất

1.2.2 Vai trò quản trị nhân sự

Những học thuyết về quản trị nhân sự ở các thế kỷ trước như: thuyết con người kinh tế (thuyết X), thuyết con người xã hội (thuyết Y) hay thuyết của các công

ty Nhật Bản (thuyết Z) đã chỉ ra rằng một công ty có hoạt động tốt hay không, thành công hay không chính là nhờ vào những người lao động với khả năng tư suy làm việc quên mình, lòng nhiệt tình với những sáng kiến vượt bậc Mọi thứ còn lại như: máy móc thiết bị, của cải vật chất, công nghệ kỹ thuật đều có thểmua, học hỏi và sao chép nhưng con người thì không thể Vì vậy có thể khẳng định rằng quản trị nhân sự có vai trò thiết yếu đối với sự tồn tại và phát triển của công ty Chính vì vậy, vấn đề quản trị nhân sự sao cho đúng ngày càng được các nhà quản lý quan tâm nghiên cứu Trong hoạt động cụ thể, công tác quản trị nhân sự phải thực hiện 4 vai trò:

- Vai trò thể chế;

- Vai trò tư vấn;

- Vai trò dịch vụ;

- Vai trò kiểm tra

Việc nghiên cứu về quản trị nhân sự giúp cho các nhà quản lý học được cách tìm ra ngôn ngữ chung khi giao tiếp với nhân viên, từ đó dẫn đến việc đánh giá nhân viên được chính xác và tốt nhất; học cách tạo nguồn động lực giúp nhân viên thêm say mê với công việc từ đó nâng cao chất lượng công việc và hiệu quả của tổ chức

1.2.3 Chức năng quản trị nhân sự

Quản trị nhân sự tuy là hoạt động bên trong nhưng lại có tầm ảnh hưởng sâu sắc và quan trọng đối với mọi mục tiêu phát triển kinh doanh của công ty trong ngắn hạn cũng như dài hạn Vì vậy, để công ty phát triển tốt và bền vững nhà quản lý cần phải lưu ý đến các chức năng của công tác quản trị nhân sự

Quản trị nhân sự có hai chức năng chính đó là thu hút và duy trì

- Chức năng thu hút nhằm đảm bảo cho công ty luôn có đủ số lượng lao động với các nhu cầu phù hợp với công việc gồm các hoạt động như:

 Phân tích công việc

 Hoạch định nhân sự

 Tuyển dụng

- Chức năng duy trì nhằm đảm bảo cho công ty duy trì được nhân viên cũng như hiệu quả lao động Chức năng này bao gồm các hoạt động:

 Hội nhập, đào tạo và phát triển nhân sự

 Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên

 Giải quyết các vấn đề về chế độ về lương bổng và phúc lợi

 Giải quyết các vấn đề về quan hệ lao động

Cả hai chức năng thu hút và duy trì của công tác quản trị nhân sự đều có tầm quan trọng như nhau vì chúng có mối quan hệ chặt chẽ và ảnh hưởng trực tiếp lẫn nhau cùng phục vụ cho mục tiêu phát triển chung của công ty

1.3 Sự ảnh hưởng từ các yếu tố bên ngoài và bên trong đến công tác quản trị nhân sự

Sơ đồ 1.1: Quản trị nhân sự và các yếu tố ảnh hưởng của môi trường

1.3.1 Môi trường bên ngoài

Tình hình kinh tế và thời cơ kinh doanh ảnh hưởng lớn đến quản trị nhân sự Khi kinh tế biến động thì doanh nghiệp phải biết điều chỉnh các hoạt động của mình sao cho có thể thích nghi và phát triển tốt

Chiến lược phát triển

Công đoàn

& cổ đông

Văn hóa công ty

Sứ mạng và mục tiêu của công ty

Luật pháp Đối thủ cạnh tranh Khách hàng

Kinh tế Chính trị Văn hóa - Xã hội

-Lực lượng lao động Công nghệ

Tự nhiên

Tình hình phát triển dân số với lực lượng lao động tăng đòi hỏi phải tạo thêm nhiều việc làm mới; ngược lại sẽ làm đội ngũ lao động bị "lão hóa" và khan hiếm nguồn nhân lực.

Luật pháp cũng ảnh hưởng đến quản trị nhân sự, ràng buộc các doanh nghiệp trong việc tuyển dụng, đãi ngộ người lao động: đòi hỏi giải quyết tốt mối quan

hệ về lao động

Những đặc thù về kinh tế -chính trị - văn hóa và xã hội của mỗi nước, mỗi vùng là một ảnh hưởng không nhỏ đến quản trị nhân sự (giới tính, đẳng cấp ).Việc đổi mới công nghệ và thiết bị đặt ra nhiều thách thức về quản trị nhân sự; đòi hỏi tăng cường việc đào tạo, đào tạo lại nghề nghiệp, sắp xếp lại lực lượng lao động và thu hút nguồn nhân lực mới có kỹ năng cao

Các cơ quan chính quyền cùng các đoàn thể có ảnh hưởng đến quản trị nhân sự

về những vấn đề liên quan hệ về lao động, giải quyết các khiếu nại và tranh chấp về lao động

Việc quản trị nhân viên sao cho vừa lòng khách hàng là yêu cầu sống còn của doanh nghiệp Phải bố trí nhân viên đúng để có thể phục vụ khách hàng một cách tốt nhất

Bạn hàng và đối thủ cạnh tranh cũng là những nhân tố ảnh hưởng đến quản trịnhân sự Đó là sự cạnh tranh về tài nguyên nhân lực, doanh nghiệp phải biết thu hút, duy trì và phát triển lực lượng lao động, không để mất nhân tài vào tay đối thủ

1.3.2 Môi trường bên trong

Sứ mạng và mục tiêu của công ty ảnh hưởng đến các hoạt động quản trị bao gồm quản trị nhân sự và mỗi bộ phận tác nghiệp này phải dựa vào mục tiêu chung để đề ra mục tiêu cụ thể của mình

Chiến lược và chính sách phát triển kinh doanh định hướng cho chiến lược phát triển nhân sự, tạo ra đội ngũ quản lý, chuyên gia, công nhân lành nghề và phát huy tài năng của họ

Văn hóa công ty bao gồm các giá trị, các niềm tin, các thói quen được chia sẻ trong tổ chức, tạo ra các chuẩn mực về hành vi ứng xử trong kinh doanh

Các cổ đông tuy không phải là thành phần điều hành công ty, song tạo được sức ép, gây ảnh hưởng đến việc bầu ra hội đồng quản trị, đến các quyết định quản trị

Công đoàn cũng là nhân tố ảnh hưởng đến các quyết định quản lý, kể cả quyết định về nhân sự như: quản lý, giám sát và cùng chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của người lao động.

1.4 Những nội dung chính của công tác quản trị nhân sự

Sơ đồ 1.2: Nội dung chính của công tác quản trị nhân sự

1.4.1 Phân tích công việc

Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định một cách có hệ thống các yêu cầu cần thiết để hoàn thành công việc được giao như: thông tin về nhiệm vụ, trách nhiệm, các hoạt động, các mối quan hệ, thông tin về máy móc và trang thiết bị cũng như phương tiện hỗ trợ, thực hiện

ở đâu, khi nào hoàn thành, phương pháp làm, yêu cầu những kỹ năng nào, các điều kiện cần và đủ ra sao…

Phân tích công việc còn có ý nghĩa quan trọng trong quản trị nhân sự vì đó chính là công cụ cơ bản để hoạch định, tuyển dụng, đào tạo, đãi ngộ và đánh giá con người trong tổ chức

Quản trị nhân sự

Phân tích

công việc

Hoạch định nhân sự

Tuyển dụng nhân sự

Hội nhập, đào tạo và phát triển nhân sự

Đánh giá

và đãi ngộnhân viên

Giải quyết vấn đềquan hệlao động

Sơ đồ 1.3: Ý nghĩa của phân tích công việc

Theo sơ đồ 1.3 ta thấy rằng kết quả của việc phân tích công việc là xây dựng được ba tài liệu:

- Bản mô tả công việc là bản liệt kê những tiêu chuẩn mẫu các chức năng, nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn, các mối quan hệ, điều kiện làm việc… giúp cho một nhân viên mới khi bước vào công ty có thể nhận diện và tóm tắt được công việc phải làm và làm tốt

- Yêu cầu công việc là bản liệt kê các đòi hỏi của công việc đối với người thực hiện như: kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, trình độ giáo dục và đào tạo cần thiết, các đặc trưng về thể lực tinh thần và các yêu cầu cụ thểkhác…nhằm đáp ứng được yêu cầu về kết quả của công việc được giao ởmức tốt nhất

- Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc là những chỉ tiêu phản ảnh các yêu cầu về số lượng và chất lượng của việc hoàn thành các nhiệm vụ được quy định trong bản mô tả công việc

Trình tự các bước thực hiện phân tích công việc:

- Bước 1:

 Xác định mục đích phân tích công việc

 Xác định hình thức thu thập thông tin như: phỏng vấn, sử dụng bản câu hỏi, quan sát tại nơi làm việc, tham khảo ý kiến chuyên môn

- Bước 2: Thu thập thông tin thứ cấp của công ty

Phân tích công việc

Mô tả công việc Yêu cầu công việc Tiêu chuẩn công việc

Hoạch định, tuyển dụng NV

Đào tạo, huấn luyện NV

Đánh giá năng lực thực hiện của NV

Trả công, khen thưởng

 Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý.

 Các văn bản về chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của các bộ phận

 Các văn bản về chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của các vị trí công tác

 Sơ đồ công nghệ và biểu đồ qui trình

 Bản mô tả công việc…

- Bước 3: Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt làm tiêu chuẩn mẫu nhằm làm giảm bớt phần việc phân tích trùng lắp các công việc tương tự nhau

- Bước 4: Áp dụng các phương pháp thu thập thông tin phù hợp với từng vịtrí công việc, loại hình công việc và khả năng tài chính của công ty

- Bước 5: Kiểm tra và xác minh tính chính xác của các thông tin thu thập

- Bước 6: Tiến hành xây dựng các bản mô tả công việc, yêu cầu công việc

và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc

1.4.2 Hoạch định nhân sự

Công tác hoạch định nhân sự là việc phân tích các nhu cầu về nhân sự trong tương lai của một công ty dưới những điều kiện thay đổi bên trong và bên ngoài, sau đó triển khai các chính sách và biện pháp nhằm thoả mãn nhu cầu đã đặt ra với thời gian cụ thể để đạt hiệu quả kinh tế cao nhất

Tiến trình này bao gồm ba bước là:

- Kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp là cơ sở cho hoạch định tài nguyên nhân sự;

- Đánh giá những tài nguyên nhân sự cần có trong tương lai;

- Xây dựng một chương trình đáp ứng những nhu cầu đó

Trong ngắn hạn, trung hạn và dài hạn để thực hiện các kế hoạch và chiến lược kinh doanh thì công ty phải có đội ngũ nhân sự với kiến thức, kỹ năng cần thiết Vì vậy, hoạch định nhân sự có ý nghĩa quan trọng trong công tác quả trịnhân sự Thực hiện tốt công tác hoạch định sẽ giúp nhà quản trị kiểm soát tốt vừa thừa vừa thiếu nhân lực cho công ty Bên cạnh đó công ty sẽ luôn ở vị thếchủ động trong việc tìm kiềm nguồn ứng viên phù hợp trong mọi tình huống bất ngờ và tránh được những rủi ro trong sử dụng lao động theo phương châm

«đủ người, đúng người, đúng việc, đúng lúc »

Trình tự các bước thực hiện hoạch định nhân sự:

- Bước 1: Phân tích các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài

 Quan tâm đến các chính sách mới của chính phủ ảnh hưởng trực tiếp đến lĩnh vực, ngành nghề công ty đang hoạt động;

 Các thông tin về hoạt động kinh doanh, chiến lược kinh doanh của đối thủ cạnh tranh;

 Sự đổi mới trong lĩnh vực kỹ thuật công nghệ…

- Bước 2: Phân tích thực trạng quản trị đang tồn tại trong công ty từ đó tìm

ra những khuyết điểm trong sử dụng lao động nhằm hạn chế và khắc phục kịp thời

- Bước 3: Tiến hành dự đoán nhu cầu nhân sự trong ngắn hạn và dài hạn là thừa hay thiếu

- Bước 4: So sánh nhu cầu và thực trạng để đề ra giải pháp xử lý

 Nếu công ty thừa lao động thì có thể tiến hành các chính sách như: giảm giờ làm, chia sẽ công việc giữa các nhân viên với nhau, vậnđộng nghỉ phép, cho nghỉ để chờ việc, vận động nghỉ hưu sớm hoặc cho nghỉ việc khi cần thiết,…

 Nếu công ty thiếu lao động thì công ty có thể lựa chọn các giải pháp sau: kéo dài hợp đồng làm việc, vận động không nghỉ phép, thuê lao động từ bên ngoài, tuyển thêm nhân viên, tăng giờ làm việc,

- Bước 5: Lập và tiến hành thực hiện kế hoạch nhằm đảm bảo cho công ty luôn trong tình trạng đủ người, đủ việc

- Bước 6: Kiểm tra và đánh giá kế hoạch nhân sự đã thực hiện nhằm tìm ra sai lệch giữa mục tiêu đã vạch ra so với quá trình thực hiện Sau đó tìm hiểu nguyên nhân và đề xuất các giải pháp điều chỉnh phù hợp hoàn thiện

Sơ đồ 1.4: Quá trình thực hiện công tác tuyển dụng

Quá trình này bao gồm các khâu:

- Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng

 Xác định rõ nhu cầu cần tuyển như: số lượng nhân viên, các vị trí công việc, yêu cầu về ứng viên,…

 Thành lập hội đồng tuyển dụng với số lượng cũng như quyền hạn của các thành viên tham gia

Môi trường bên trongChuẩn bị tuyển dụng

Thông báo tuyển dụng

Nghiên cứu hồ sơ ứng viên

Các phương phápphỏng vấn nội bộ

Các phương phápphỏng vấn bên ngoài

Ra quyết định tuyển dụngMôi trường bên ngoài

- Bước 2: Thông báo tuyển dụng được đưa ra ngắn gọn, rõ ràng và đủthông tin trên các phương tiện truyền thông hoặc thông báo tại công ty nhằm thu hút nguồn lao động đến công ty ứng tuyển.

- Bước 3: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ ứng viên nhằm chọn lọc ra được những ứng viên sáng giá nhất cho các vị trí công ty yêu cầu Đây cũng là bước nhằm làm giảm bớt chi phí cho công ty khi hội đồng tuyển dụng lọc bớt những hồ sơ không đáp ứng được tiêu chuẩn mà công ty đề ra

- Bước 4: Tổ chức phỏng vấn tuyển chọn ứng viên thông qua sử dụng các phương pháp như: làm bài trắc nghiệm, phỏng vấn sơ bộ, sát hạch sâu vào nhiều phương diện… nhằm đánh giá đúng khả năng của ứng viên một cách chính xác nhất có thể

- Bước 5: Kiểm tra sức khỏe nhằm đảm bảo ứng viên có đủ khả năng về thểchất lẫn tinh thần để cống hiến và làm việc cho công ty

- Bước 6: Đánh giá ứng viên lần cuối và ra quyết định tuyển dụng là bước cuối cùng trong công tác tuyển dụng của công ty Ở bước này, công ty xác định ứng viên phù hợp nhất cho vị trí công việc và ra quyết định chính thức tuyển dụng thông qua việc ký kết hợp đồng lao động với ứng viên

1.4.4 Hội nhập, đào tạo và phát triển nhân sự

Hội nhập là quá trình Ban Giám đốc thực hiện xem xét sắp xếp và bố trí công việc phù hợp với năng lực người lao động khi mới bắt đầu làm việc tại công ty nhằm đảm bảo đảm bảo hiệu quả là cao nhất Nhân viên mới sẽ được cấp quản

lý trực tiếp hướng dẫn, làm quen với công việc cũng như những quy định, quy trình của công ty… giúp nhân viên có cái nhìn bao quát về công việc cũng nhưmôi trường làm việc từ đó sẽ nhanh chóng hòa hợp và làm việc ngày càng có hiệu suất cao hơn

Đào tạo và phát triển nhân sự là một quá trình không bao gì dứt Tiến trình này được thực hiện nhằm giúp nhân viên học tập và trở thành người có năng lực, làm việc có hiệu quả hơn trong vị trí đang đảm nhiệm Tiến trình này bao gồm các bước:

- Xác định nhu cầu cần đào tạo và phát triển: lao động được xem là một trong những tài sản quý giá của công ty do đó vấn đề đào tạo nhân sự và phát triển nhân sự luôn được đề cao vì lao động càng có chuyên môn cao thì công ty càng có lợi thế cạnh tranh trên thương trường vốn đã rất khó khăn hiện nay

- Lập mục tiêu đào tạo cụ thể: đối trường hợp người lao động làm việc trong phân xưởng sản xuất hay đối với người lao động trình độ cao thì việc xây dựng mục tiêu đào tạo trong dài hạn sẽ giúp công ty giữ được

người tài cũng như tạo nên người tài có thể giúp sức, đem lại hiệu quảkinh doanh ngày càng cao

- Lựa chọn các phương pháp đào tạo và phương tiện thích hợp: Trường hợp người lao động làm việc trong phân xưởng sản xuất được công ty xem xét đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật thông qua phương pháp: đào tạo tại nơi làm việc, nhận được hướng dẫn từ những người có nhiều kinh nghiệm đi trước truyền thụ lại hay được giảng viên do công ty mời đến hướng dẫn Riêng đối với người lao động trình độ cao thì được công

ty cho đào tạo nâng cao nhằm truyền đạt các kiến thức làm thay đổi quan điểm hay nâng cao năng lực thực hành của nhà quản trị qua các phương pháp như: luân phiên thay đổi công việc để được tiếp cận nhiều công việc khác nhau, hoặc người được đào tạo sẽ được người mà họ sắp thay thếkèm cặp,…

Mục tiêu của đào tạo và phát triển nhân sự là ngày càng nâng cao năng lực làm việc của nhân viên, đem lại hiệu suất lao động cao hơn nhằm đóng góp và giúp công ty phát triển vững mạnh hơn

Việc đào tạo nhân viên trong một công ty có thể thực hiện qua 3 giai đoạn:

- Đào tạo mới đầu nhận việc;

- Đào tạo trong lúc đang làm việc như lúc vừa làm vừa học hoặc cho phép người lao động tạm ngưng công việc để đi học;

- Đào tạo cho công việc tương lai

1.4.5 Đánh giá khả năng hoàn thành công việc của nhân viên

Trong quản trị nhân sự, đánh giá khả năng hoàn thành công việc của nhân viên

là một hoạt động quan trọng Nó giúp cho công ty có cơ sở hoạch định, tuyển chọn, đào tạo, phát triển nhân sự và để khen thưởng, động viên khích lệ hoặc

kỷ luật nhân viên

Mục đích của việc đánh giá khả năng hoàn thành công việc của nhân viên là nhằm nâng cao khả năng thực hiện công việc đồng thời cung cấp những thông tin phản hồi cho nhân viên biết được mức độ thực hiện công việc nhằm nâng cao và hoàn thiện hiệu quả công tác

Tiến trình đánh giá khả năng hoàn thành công việc gồm 5 bước:

- Xác định mục tiêu đánh giá khả năng hoàn thành công việc của nhân viên

là nhằm nâng cao trách nhiệm của cả hai phía giữa người được đánh giá

và hội đồng đánh giá vì nó đòi hỏi phải thật chính xác và công bằng Việc đánh giá sẽ cho công ty thấy được năng lực và triển vọng của mỗi cá nhân

từ đó sẽ có những quyết định đúng đắn liên quan đến cá nhân đó Việc đánh giá được thực hiện nghiêm túc và công minh sẽ làm cho bầu không

khí làm việc trong tập thể được cải thiện, mọi cá nhân sẽ tự thân biết cốgắng phấn đấu hơn nữa để trở nên tích cực hơn để đón nhận những đánh giá tốt về mình.

- Huấn luyện những người làm công tác đánh giá là khâu không thể thiếu trong tiến trình đánh giá năng lực cán bộ nhân viên Vì vậy để thực hiện tốt vai trò của mình, các thành viên hội đồng đánh giá cũng phải nâng cao tinh thần trách nhiệm trong việc thu thập thông tin đánh giá về người khác Việc đánh giá phải được thực hiện một cách tập trung, công khai, rõ ràng và minh bạch nhằm tránh được sự mẫu thuẫn ngầm trong tập thểkhiến hiệu quả làm việc kém đi

- Lựa chọn phương pháp đánh giá phù hợp như: xếp hạng luân phiên nhằm ghi nhận những cá nhân đóng góp giỏi nhất ; phương pháp so sánh từng cặp nhân viên với nhau về những tiêu chí như: thái độ, hiệu quả làm việc, hoặc nhà quản trị có thể áp dụng phương pháp cho điểm theo từng mục nhỏ được chia từ mức độ thấp đến cao như: yếu, trung bình, khá, tốt, xuất sắc

- Đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc bao gồm cả vềkhối lượng và chất lượng công việc và đánh giá theo phương diện cá nhân như: sự tin cậy, các sáng kiến, sự thích hợp, sự phối hợp,

- Trao đổi với nhân viên về nội dung, phạm vi và kết quả đánh giá chung so với mức độ hoàn thành công việc nhằm động viên, khích lệ hoặc cảnh cáo nhân viên

1.4.6 Giải quyết các vấn đề về chế độ lương bổng và phúc lợi

Chế độ lương bổng và phúc lợi cần được đặc biệt coi trọng vì nó có vai trò kích thích lợi ích vật chất khiến người lao động hăng say làm việc, đảm bảo sản xuất phát triển, duy trì một đội ngũ lao động có trình độ kỹ thuật nghiệp vụ cao với ý thức kỷ luật vững

Mục đích của chính sách đãi ngộ là nhằm bù đắp những cống hiến, những nỗ lực của nhân viên trong quá khứ đồng thời cũng là biện pháp nhằm duy trì sức cạnh tranh trên thương trường và sự công bằng trong công ty Nếu chính sách đãi ngộ được thực hiện đúng người đúng việc sẽ giúp mục tiêu phát triển của công ty kết nối được với thành tích của nhân viên, kiểm soát được nguồn ngân sách, thu hút được nhân viên mới đồng thời giảm tỉ lệ bỏ việc và chuyển công tác

Vấn đề đãi ngộ nhân sự được nhà quản trị chú tâm đến đó là đãi ngộ về vật chất và đãi ngộ về tinh thần

- Đãi ngộ về vật chất được nhà quản trị thường áp dụng đó là: tiền lươngđược trả theo thời gian, theo nhân viên, theo kết quả công việc; các khoản

tiền thưởng đột xuất hoặc định kỳ như: thưởng đạt năng suất, thưởng vì

có công tiết kiệm vật tư, thưởng cho sáng kiến hay, thưởng theo kết quảhoạt động kinh doanh của công ty, thưởng do làm việc vượt số ngày công quy định, thưởng vì sự tận tụy cống hiến lâu năm với công ty, ; các chế

độ phụ cấp theo lương như: phụ cấp trách nhiệm, xăng xe, điện thoại, ;

và chế độ phúc lợi như: được đóng bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp, được tặng quà các dịp sinh nhật, ốm đau, cưới hỏi, ma chay,

- Đãi ngộ về tinh thần là việc nhà quản trị biết cách bố trí, sắp xếp đúng người đúng việc và phù hợp với khả năng nhân viên đảm nhiệm; luôn có thái độ quan tâm chân thành động viên thăm hỏi nắm rõ hoàn cảnh gia đình nhân viên nhằm giảm bớt cách biệt giữa cấp trên và cấp dưới; bên cạnh đó, nhà quản trị còn phải thường xuyên lưu tâm để ý đến nhân viên nhằm phát hiện kịp thời tiềm năng để bồi dưỡng, tạo không khí làm việc chung thoải mái và tiện ích; không ngừng cải thiện và nâng cao điều kiện làm việc để đảm bảo sức khỏe cho nhân viên, có thời gian biểu làm việc linh động và nghỉ ngơi hợp lý;…

1.4.7 Giải quyết các vấn đề về quan hệ lao động

Trong quản trị nhân sự, vấn đề giải quyết các mối quan hệ trong lao động luôn

là vấn đề khó khăn nhất vì đây là những tình huống nhạy cảm và tế nhị, nó đòi hỏi nhà quản trị phải có kiến thức và những kỹ năng xử lý tình huống thông minh, đúng việc đúng người và đúng luật Trong quá trình làm việc các nhà quản trị nhân sự thường phải xử lý vấn đề về quan hệ lao động như:

- Thi hành kỷ luật lao động: mục đích chủ yếu của thi hành kỷ luật là nhằm đảm bảo cho nhân viên có những hành vi phù hợp với các các quy định của doanh nghiệp Việc thi hành kỷ luật đúng lúc, đúng cách sẽ giúp nhân viên có ý thức kỷ luật hơn, năng suất hơn vì thế có lợi cho nhân viên khi tiến hành công việc

- Vấn đề cho nghỉ việc: đây là hình thức kỷ luật nặng nhất mà bất kỳ một nhân viên nào khi bị buộc thôi việc đều sẽ bị tổn thương Do đó, hình thức này cần phải được giữ kín, tiến hành một cách cẩn thận và chu đáo

- Xin thôi việc: ngay cả trong những môi trường làm việc tốt vẫn có những người xin thôi việc Những lý do họ xin thôi việc thường là:

 Họ thấy không có cơ hội thăng tiến trong công ty;

 Họ không được cấp trên quan tâm chú ý;

 Họ không hợp với đồng nghiệp;

 Công việc quá nhàm chán, đơn điệu;

 Công việc trong công ty không hợp với chuyên môn;

 Bất mãn.

 v.v

- Giáng chức: đây là một việc bất đắc dĩ, cần phải làm chu đáo, theo thủtục, tìm mọi cách giảm bớt những thương tổn đối với người bị giáng chức khi chuyển họ xuống bậc thấp hơn về nhiệm vụ và trách nhiệm, bao gồm

cả việc giảm tiền lương

- Thăng chức: đó là việc ghi nhận những thành quả đóng góp bằng hình thức chuyển một người lên vị trí cao hơn trong tổ chức, bao gồm cả việc thăng lương và cái "tôi" được thăng hoa

- Thuyên chuyển: việc thuyên chuyển có nhiều lý do và nhiều công ty thường áp dụng việc đa dạng hóa trong công việc bằng cách cho nhân viên làm việc tại nhiều bộ phận phòng ban khác nhau, giúp cho nhân viên trở nên đa năng đa dụng để khi cần thiết họ có thể thuyên chuyển công tác hoặc có thể thành một cấp quản lý viên

- Về hưu: người lao động thường được về hưu do tuổi tác, sức khỏe không đảm bảo và thường không hoàn thành công việc như mức mong đợi hoặc

là công nhân viên có tay nghề cao lại muốn về hưu sớm để có lợi nhiềuhơn

TIỂU KẾT CHƯƠNG 1

Quản trị nhân sự là một hoạt động vừa mang tính khoa học vừa mang tính nghệ thuật vì mọi việc quản trị suy cho cùng đều là quản trị con người Con người bao giờ cũng là yếu tố quan trọng nhất của một công ty Do đó quản trị nhân sự là một lĩnh vực gắn bó nhiều đến văn hoá trong công ty và nó chứa đựng nhiều giá trị nhân văn hơn bất cứ một lĩnh vực quản trị nào khác

Quản trị nhân sự là toàn bộ hệ thống các chính sách với các tình huống cụ thể về các công việc liên quan đến con người trong doanh nghiệp bao gồm: phân tích, hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí sử dụng, đào tạo, phát triển, đãi ngộ và xử lý các mối quan hệ về lao động nhằm phát huy tối đa năng lực của mỗi người và bảo đảm hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và đạt tới mục tiêu trước mắt cũng như lâu dài của công ty một cách hiệu quả nhất

Từ việc phân tích trên cho thấy tầm quan trọng, cũng như những ảnh hưởng lớn lao của hoạt động quản trị nhân sự đối với sự phát triển của một công ty nói riêng và nền kinh tế - xã hội nói chung Hoạt động quản trị về con người có tốt thì việc quản trị những vấn đề khác cũng sẽ

dễ dàng hơn, mang lại lợi ích nhiều hơn Vì vậy phải kiểm soát và quản trị con người tốt hơn nhằm thúc đẩy và phát triển các hoạt động khác trong công ty đồng thời gián tiếp kích thích cho xã hội phát triển, mang lại sự phồn thịnh cho quốc gia, nâng cao mức sống con người, thỏa mãn mọi nhu cầu cho tất cả mọi người trong xã hội

CHƯƠNG 2 : PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ TÌNH HÌNH THỰC TẾ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ THƯƠNG MẠI VIỆT TÍN

2.1 Giới thiệu về công ty

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

Công ty cổ phần Đầu tư và Thương mại Việt Tín tiền thân là Công ty cổ phần Đầu tư và Thương mại Đặng Trần được thành lập vào ngày 08 tháng 08 năm

2005 theo giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 4603000028, do Sở Kế hoạch

và Đầu tư Tp.HCM cấp, vốn điều lệ ban đầu là 180 tỷ và 22 CBCNV, hoạt động chủ yếu trên các lĩnh vực: y tế, bất động sản, tài chính…

Ngày 15 tháng 11 năm 2007, Công ty cổ phần Đầu tư và Thương mại Đặng Trần đổi tên thành Công ty cổ phần Đầu tư và Tương mại Việt Tín theo giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 4603000028 do Sở kế hoạch và Đầu tư Tp.HCM cấp ngày 15 tháng 11 năm 2007 Được sự nhất trí của Đại hội đồng cổ đông Viettin Group và các Công ty con tổ chức vào tháng 10 năm 2007, Công ty cổphần Đầu tư và Thương mại Việt Tín tiến hành nhận sáp nhập các Công ty con là: Công ty cổ phần Xuất Nhập khẩu Vật tư Kỹ thuật (REXCO), Công ty cổ phần Bệnh viện Ngọc Tâm, Công ty cổ phần Phú Việt Tín, Công ty cổ phần Phú Tín, Công ty cổ phần Phú Tín Đồng Nai, Công ty trách nhiệm hữu hạn Phú Việt Tín, Công ty trách nhiệm hữu hạn Thương mại Một thành viên Việt Tín

Sự phát triển của Công ty cổ phần Đầu tư và Thương mại Việt Tín là một quá trình phát triển lâu dài Bắt đầu từ ngày 20 tháng 05 năm 1993 cùng với sự phát triển của đất nước và nhu cầu về y học, Công ty Xuất Nhập khẩu Vật tư Kỹ thuật (REXCO) đã ra đời và sau một thời gian dài hoạt động công ty chuyển sang cổphần hóa vào ngày 01 tháng 11 năm 2006 bên cạch đó phát triển thêm hai chi nhánh tại Hà Nội và Vĩnh Long

Cũng với lĩnh vực y tế, ban lãnh đạo công ty nhận thấy được nhu cầu ngày càng cao của con người về việc khám chữa bệnh nên Công ty cổ phần Bệnh viện Ngọc Tâm được thành lập vào năm 2007

Và để bắt kịp tình hình kinh tế thị trường bên cạnh sự nhất trí thông qua của Đại hội đồng cổ đông, Công ty cổ phần Đầu tư và Thương mại Việt Tín được thành lập ngày 15 tháng 11 năm 2007 cùng hàng loạt các công ty con

Công ty có nhiều dự án đã được cấp phép và đang trong giai đoạn tiến hành như:

 Dự án chung cư cao cấp tại số 1C Tôn Thất Thuyết - Quận 4 hợp tác cùng với Công ty cổ phần Công nghiệp và Xuất Nhập khẩu Cao su vào 12/2009

 Ký hợp đồng đóng cọc với Công ty cổ phần Bê Tông 620 Châu Thới cho

dự án Bệnh viện Đa khoa Ngọc Tâm vào 04/2009 và hoàn thành

10/2009 Hiện nay, dự án Bệnh viện Đa khoa Ngọc Tâm đang bước vào xây dựng giai đoạn một với quy mô 150 giường sau khi được nhận được

sự hỗ trợ về tài chính từ Ngân hàng Nhà nước Việt nam và các nhà đầu tư

 Dự án cao ốc đa năng Hòa Bình, dự án khu dân cư A1-C1 tại Long Thành - Dầu Giây hợp tác đầu tư với Công ty cổ phần Kho vận và dịch

vụ Hàng hóa - Cao Su vào 06/2010

 Được sự đồng ý chấp thuận của sở tài nguyên môi trường và sự hỗ trợ từphía chính phủ Việt nam Công ty tiến hành xây dựng và đưa vào hoạt động nhà máy xử lý nhựa phế thải thành dầu công nghiệp tại Đông Thạnh, Hóc Môn vào 10/2012

 Hợp tác với nhà đầu tư địa phương mở nhà máy gạch ngói và gạch lót sàn tại đất nước Myanmar và đất nước Cambodia vào 11/2012, và đất nước Trung Quốc vào 03/2013

 Nhận chuyển nhượng dự án và tiến hành hợp tác liên doanh sản xuất gạch ngói từ đất sét tại Long An với các nhà đầu tư và cũng là cổ đông của công ty vào 01/2013

 v…v

2.1.2 Chức năng và lĩnh vực hoạt động

Về y tế: Dịch vụ khám bệnh và điều trị; Xuất nhập khẩu trang thiết bị y tế: Xe cứu thương, máy X quang, máy nội soi… ; Kinh doanh khai thác vàng bạc đá quý, chế tác nữ trang, hàng mỹ nghệ; Tư vấn thiết lập máy thông khí y tế, nhập khẩu giấy và bột giấy

Về bất động sản: Kinh doanh bất động sản; Tư vấn tiếp thị - phân phối bất động sản; Tư vấn và quản lý bất động sản, pháp lý nhà đất; Thẩm định giá tài sản và bất động sản; Tư vấn - thiết kế - thi công…

Về tài chính: Là cổ đông của các công ty con; Tham gia thị trường chứng khoán

Về các lĩnh vực khác: Kinh doanh xăng dầu và các sản phẩm liên quan; Xử lý nhựa phế thải thành dầu công nghiệp; Tư vấn đầu tư; Mua bán, sửa chữa các thiết bị công nghệ thông tin, máy điện tử cho công nghệ giải trí; Kinh doanh khu

du lịch sinh thái, khách sạn – nhà hàng ăn uống; Trồng cây công nghiệp; v…v

2.1.3 Cơ cấu tổ chức công ty

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức công ty

Nguồn: phòng Hành chính – Nhân sự (Phụ lục 1)

Sơ đồ tổ chức công ty theo cơ cấu bộ phận nêu trên được lập vào 12/2010 nhằm mục tiêu hoạch định nguồn nhân lực cho các các giai đoạn mở rộng phát triển của công ty trong tương lai Nhưng đứng trước sự khó khăn trong kinh doanh nên vào 03/2012 công ty đã ra quyết định thu hẹp tổ chức hoạt động của các phòng ban bên cạnh đó giảm về số lượng nhân viên dẫn đến sự thay đổi sau:

Đại hội đồng cổ đông Hội đồng quản trị Ban Tổng Giám đốc

Ban Kiểm soát

Cty CP Phú Việt Tín

Cty CP XNK Vật

tư kỹ thuật (Rexco)

Cty CP Bệnh viện Ngọc Tâm

Cty TNHH Việt Tín

Trung tâm Công nghệ thông tin

Kế toán

Ban Kiểm soát nội bộ

Phòng Kinh doanh

& Tiếp thị

Sơ đồ 2.2: Sơ đồ tổ chức công ty sau khi tinh giảm nhân sự

Nguồn: phòng Hành chính – Nhân sự

Đại hội đồng cổ đông là cơ quan quyền lực có thẩm quyền cao nhất tại ViettinGroup Tất cả các cổ đông đều có quyền biểu quyết và họp mỗi năm ít nhất là một lần Đại hội đồng cổ đông có các quyền sau:

- Thông qua sửa đổi bổ sung điều lệ

- Thông qua kế hoạch phát triển của Viettin Group, thông qua báo cáo tài chính hằng năm, báo cáo của Hội đồng quản trị, Ban kiểm soát và các kiểm toán viên

- Quyết định số lượng thành viên trong Hội đồng quản trị

- Bầu, bãi nhiệm, miễn nhiệm các thành viên trong hội đồng quản trị, Ban kiểm soát và phê duyệt việc hội đồng quản trị bổ nhiệm Tổng Giám đốc.Hội đồng quản trị là cơ quan quản lý của Công ty, có toàn quyền nhân danh Công ty để quyết định mọi vấn đề có liên quan đến quyền lợi của Công ty, trừnhững vấn đề có liên quan đến thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông Hội đồng quản trị bầu Chủ tịch Hội đồng quản trị trong số thành viên Hội đồng quản trị, Chủ tịch Hội đồng quản trị kiêm Tổng Giám đốc công ty

Đại hội đồng cổ đông

Hội đồng quản trịBan Tổng Giám đốc

Ban Kiểm soát

Cty CPPhú Việt Tín

Cty CP XNK Vật

tư Kỹthuật

Cty CP Bệnh viện Ngọc Tâm

PhòngHành chính –Nhân sự

Phòng

Kỹ thuật

và Dự án

PhòngTài chính –

Kế toán

Chủ tịch Hội đồng quản trị có các quyền và nghĩa vụ sau: lập chương trình, kếhoạch của Hội đồng quản trị; Chuẩn bị chương trình, nội dung, các tài liệu cuộc họp, triệu tập và chủ tọa Hội đồng quản trị; Theo dõi quá trình tổ chức thực hiện các quyết định Hội đồng quản trị Chủ tọa cuộc họp Đại hội đồng cổ đông; Ngoài ra, Chủ tịch Hội đồng quản trị còn có các quyền và nhiệm vụ khác được quy định theo luật doanh nghiệp.

Ban Tổng Giám đốc công ty: Tổng Giám đốc là người điều hành hoạt động hàng ngày của công ty và là người đại diện cho công ty về mặt pháp luật; chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị về việc thực hiện các quyền và nhiệm vụ được giao

Phòng Hành chính – Nhân sự:

- Tham gia hoạt động của các phòng ban khác trong việc xây dựng chỉ tiêu

kế hoạch về nhân sự, tiền lương cho từng thời kỳ

- Thực hiện công tác văn thư, đánh máy, lưu trữ, bảo quản các công văn tổng hợp, công tác đón tiếp khách và đối tác; tổ chức các buổi họp hội nghị, tiếp khách, và trình các công văn cho ban giám đốc, quản lý và mua các công cụ vật tư cho các phòng ban, đảm bảo vệ sinh ngoại cảnh

- Đề xuất với Ban TGĐ trong việc thực hiện và giải quyết các chính sách đối với cán bộ công nhân viên như: tuyển dụng, cho thôi việc, đề bạt theo đúng qui định hiện hành của Nhà nước

- Phát triển những kỹ thuật phỏng vấn hiệu quả và đúng luật định, hướng dẫn cho các nhà quản trị trong việc phỏng vấn tuyển dụng và xác minh thông tin về ứng viên, để tuyển chọn ứng viên tốt nhất vào những vị trí công việc nhất định

- Quản lý nhân viên kỹ thuật điều hành hệ thống máy tính của công ty, xử lý kịp thời những vướn mắc về máy móc

Phòng kỹ thuật dự án là bộ phận chịu trách nhiệm tham gia vào từng dự án của công ty, xây dựng mối quan hệ làm việc với các đối tác, các cơ quan chức năng Phối hợp với bên thi công và nhà thầu trong quá trình triển khai dự án, để báo cáo quá trình triển khai dự án, khối lượng, chất lượng và tiến độ thi công của dự

án cho ban lãnh đạo của công ty

Phòng kế toán tài chính là tổ chức hạch toán kinh tế về hoạt động sản xuất kinh doanh toàn Công ty theo đúng pháp lệnh kế toán, thống kê Nhà nước quy định Lập báo cáo kế toán thống kê theo quy định của Nhà nước và của Công ty, tổng hợp kết quả kinh doanh, phân tích hoạt động kinh tế để phục vụ cho công tác quản lý điều hành và kiểm tra việc thực hiện các chỉ tiêu kế hoạch sản xuất kinh doanh, thực hiện đầy đủ các nghĩa vụ về tài chính đối với Nhà nước bên cạch trích lập phân phối các quỹ theo điều lệ công ty ban hành

Ban kiểm soát là hệ thống kiểm soát do ban lãnh đạo Công ty ban hành dùng đểkiểm soát trong nội bộ công ty như kiểm soát về doanh thu, chi phí…và nhằm giảm thiểu rủi ro cho những mục tiêu của công ty đồng thời nó cũng là biện pháp, kế hoạch, quan diểm, nội quy chính sách và nổ lực của mọi thành viên đểcông ty hoạt động có hiệu quả, đạt được những mục tiêu đã đề ra.

Theo sơ đồ 2.2 ta thấy bộ máy quản lý của công ty được bố trí theo cơ cấu trực tuyến - chức năng Đặc điểm của cơ cấu này là điều hành theo phương pháp mệnh lệnh hành chính, mọi quyết định đều được xuất phát từ Ban quản trị công

ty đưa ra đến các phòng ban triển khai thực hiện Vì công ty là doanh nghiệp vừa

và nhỏ nên áp dụng và bố trí theo cơ cấu này là hợp lý, tránh được sự cồng kềnh.Giải quyết công việc theo hệ đường thẳng cho phép phân công lao động theo tính chất công việc, từng phòng ban phụ trách từng mảng vấn đề Tuy nhiên cán bộ nhân viên chỉ chuyên tâm thực hiện công việc chịu sự chi phối của cấp trên, do vậy không tạo được tính linh hoạt cho cấp dưới

Là công ty hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực đầu tư và thương mại nên khối lượng công việc tương đối ổn định do đó lực lượng lao động yêu cầu không cần quá nhiều Mặt khác, nếu phải tuyển dụng thêm lao động, công ty phải bỏ ra một khoản chi phí tuyển dụng và chi phí này sẽ gây ảnh hưởng đến lợi nhuận của công ty Bên cạnh việc thu hẹp kinh doanh và việc thực hiện biện pháp cắt giảm chi phí đã được ưu tiên hàng đầu Điều đó đã dẫn đến kết quả là công ty ngưng tuyển dụng, giảm nguồn nhân lực không đáp ứng yêu cầu công việc bên cạnh đó giữ lại những cán bộ nhân viên có kỹ năng cũng như trình độ đảm bảo thực hiện tốt công việc công ty giao phó

Bảng 2.1 Lao động trong các phòng ban

nhưng vẫn đảm bảo thực hiện tốt công việc quản lý các phòng ban còn lại Điều này cho thấy bộ máy quản lý rất gọn nhẹ thể hiện sự quản lý chặt chẽ và sâu sát.

2.1.4 Cơ cấu tổ chức phòng ban

Trong giai đoạn hiện tại cơ cấu quản lý theo chức danh đã có nhiều thay đổi, nhân sự trong quản lý đã được tinh giảm đi nhiều và đã gọn nhẹ hơn, cụ thể:

Bảng 2.2: Số lượng nhân viên các phòng ban năm 2010-2012

Đơn vị: người

STT

Sốlượng

Tỷ trọng (%)

Sốlượng

Tỷ trọng (%)

Sốlượng

Tỷ trọng (%)

Nhận xét: Như vậy lao động trong năm 2011 là cao nhất và thấp nhất vào năm

2012 Điều này chứng tỏ công ty đang trên đà thu hẹp hoạt động kinh doanh trong điều khó khăn của nền kinh tế thị trường Theo bảng 2.2 ta thấy phòng quản lý dự án cũng có những thay đổi lớn trong nhân sự Nhân sự nhiều nhất vào năm 2011 với 7 lao động và thấp nhất vào năm 2010 với 2 lao động Vào năm

2012, công ty tiến thực hiện kế hoạch cắt giảm về chi phí và nhân sự nhưng vẫn đảm bảo cho phòng quản lý dự án số lao động cao hơn năm 2010 Điều này cho thấy, tuy tình hình kinh doanh đang khó khăn nhưng công ty vẫn có những dự án còn hoạt động và có triển vọng phát triển trong tương lai Tuy thực hiện chế độcắt giảm nhưng đối với phòng Tài chính – Kế toán thì nhân sự vẫn ổn định, lao động chiếm nhiều nhất vào năm 2010 với 4 người và chỉ còn 3 lao động vào năm

2011 và 2012 Điều này cho thấy sự cần thiết phải ổn định nhân sự cho phòng

Kế toán – Tài chính vì đây là một trong những phòng ban không thể thiếu của bất kỳ một tổ chức nào Ban Tổng Giám đốc, Trợ lý và Thư ký tuy bộ phận cốt

lõi của công ty nhưng vẫn có sự sụt giảm về nhân sự năm 2010 và 2011 từ 2 xuống còn 1 người vào năm 2012 là điều khônng thể tránh khỏi khi công ty thực hiện việc cắt giảm chi phí.

Sơ đồ 2.3: Sơ đồ tổ chức phòng Hành chính – Nhân sự

Sơ đồ tổ chức theo chức danh của phòng Hành chính – Nhân sự nêu trên được lập vào 12/2010 nhằm mục tiêu hoạch định nguồn nhân lực cho các các giai đoạn mở rộng phát triển của công ty trong tương lai Nhưng đứng trước sự khó khăn trong kinh doanh nên vào 03/2012 công ty đã ra quyết định thu hẹp tổ chức hoạt động của các phòng ban bên cạnh đó giảm về số lượng nhân viên dẫn đến

sự thay đổi sau:

Sơ đồ 2.4: Sơ đồ phòng Hành chính – Nhân sự hiện tại

Giám đốc HCNS

NV Văn thư

& lưu trữ

NVLao động tiền lương

NV Công nghệ thông tin

NV Kỹ thuật Bảo trìPhó Giám đốc Hành chính

NV Pháp lý

Trưởng phòngHành chính – Nhân sự

NV Hành chính

– Nhân sự

NV Tạp vụ

NV Bảo vệ

Trong giai đoạn từ sau 04/2012 cơ cấu quản lý phòng Hành chính – Nhân sự đã được tinh giảm đi nhiều và đã gọn nhẹ hơn, cụ thể:

Bảng 2.3: Số lượng nhân viên phòng HCNS năm 2010-2012

Tỷ trọng (%)

Sốlượng

Tỷ trọng (%)

Sốlượng

Tỷ trọng (%)

Nhận xét: Trong giai đoạn khó khăn của kinh doanh năm 2012, công ty đã thực

hiện kế hoạch cắt giảm không chỉ về chi phí mà còn về nhân sự Việc cắt giảm nhân sự nói trên đã dẫn đến sự sụt giảm về lao động thấp nhất trong phòng Hành chính – Nhân sự từ cao nhất năm 2011 với 13 người xuống còn thấp nhất với 8 người năm 2012 Tuy cắt giảm nhân viên nhưng các thành viên còn lại của phòng Hành chính – Nhân sự vẫn gắn bó với công ty và phấn đấu hoàn thành tốt công việc được giao

2.1.5 Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty trong giai đoạn 2010-2012

Bảng 2.4: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty năm 2010-2012

Nguồn: Phòng Tài chính – Kế toán

Nhận xét: Trong điều kiện kinh tế suy giảm về nhiều mặt, dưới áp lực của sự

cạnh tranh của các doanh nghiệp khác, công ty Việt Tín đã lựa chọn phương pháp cắt giảm chi phí và nhân sự trong năm 2012 để vượt qua khó khăn hiện tại nhằm để giúp doanh nghiệp lấy lại doanh thu và lợi nhuận như năm 2011 Doanh thu và lợi nhuận năm 2011 là 24 tỷ đồng là một con số rất cao nhưng bên cạnh

đó còn các khoản chi phí phát sinh khác cũng lớn không kém nên việc nộp vào ngân sách là không có Việc kinh doanh trong năm 2012 thật sự là một trong những bước ngoặt lớn cho mọi doanh nghiệp bằng chứng là trong giai đoạn khó khăn này, công ty đã gặp nhiều khó khăn về vốn đầu tư cho những dự án dở dang đang có nhiều nhưng chưa được triển khai khiến nguồn thu của công ty gần như là bằng không Tuy nhiên, nguồn duy trì của công ty chính là các khoản trích từ lợi nhuận của cổ phần mà công ty đang nắm giữ tại các đơn vị khác Chính nguồn thu này đã và đang nuôi sống công ty và những cán bộ nhân viên

đã và đang gắn bó chung tay cùng công ty vượt qua giai đoạn khó khăn trên

2.2 Thực trạng công tác quản trị nhân sự tại công ty giai đoạn 2010-2012

2.2.1 Phân tích công việc

Đánh giá về chất lượng lao động:

- Đặc điểm lao động: do công ty nghiêng về hướng đầu tư và thương mại nên

hầu hết các công việc của các phòng ban luôn ổn định vì vậy bố trí lao động trong công ty luôn hợp lý Trong tương lai, nếu công ty ngày càng có xu

hướng đầu tư và phát triển nhiều hơn những thị phần đang có thì để đáp ứng nhu cầu của công việc, công ty phải tuyển thêm lao động để đảm bảo cho doanh nghiệp có điều kiện ngày càng phát triển bền vững hơn Yêu cầu lao động làm trong công ty phải là những người có trình độ, có năng lực, có bằng cấp và sức khỏe tốt.

Bảng 2.5 Cơ cấu lao động trong công ty năm 2010-2012

Chỉ tiêu

Sốlượng

Tỷ trọng (%)

Sốlượng

Tỷ trọng (%)

Sốlượng

Tỷ trọng (%)

Phân theo tính chất công việc

Nhận xét: Số lao động tăng dần từ 25 người năm 2010 lên 32 người trong

năm 2011, tuy nhiên đến năm 2012 thì số lao động không có chiều hướng tăng thêm mà giảm ½ lần, điều này chứng tỏ công ty đang trên đà phát triểnthì chuyển hướng sang thu hẹp kinh doanh Nguyên nhân chủ yếu có thể là

do nền kinh tế thị trường trong giai đoạn cuối năm 2012 trong đang rơi vào trạng thái bất ổn Căn cứ vào bảng 2.5 về cơ cấu lao động trên, ta thấy lượng lao động nữ chiếm tỷ lệ cao hơn, có thể nguyên nhân là do tính chất của công việc có liên quan đến sự tỷ mỉ và khéo léo Theo các số liệu bảng cơ cấu lao động trong công ty trên, ta thấy phần lớn lao động có trình độ đại học và sau đại học chiếm tỷ lệ cao Năm 2010 là 19 người chiếm 76%; năm 2010 là 24 người chiếm 65,6% và năm 2012 là 8 người chiếm 50% và lao động có trình

độ trung cấp và cao đẳng chiếm 25% so với tổng nhân viên hiện có trong công ty.

Bảng 2.6 Trình độ cán bộ lãnh đạo trong công ty

kết với Đại học HELP Malaysia

-Trợ lý TGĐ kiêmTrưởng phòng HCNS

Cao học Đại học Southern New

Hampshire (USA)

Trưởng ban Quản lý Dự án Cao học Đại học Kiến Trúc

Nguồn: phòng Hành chính – Nhân sự Nhận xét: Căn cứ vào thông tin ở bảng 2.6 ta thấy bộ máy quản lý của công

ty đạt 100% là tốt nghiệp cao học tại các trường đại học danh tiếng trong và ngoài nước; đây chính là nhân tố ảnh hưởng tích cực đến việc quản lý cũng như điều hành hoạt động kinh doanh của công ty Đây là tín hiệu đáng mừng cho hoạt động điều hành và công ty nên duy trì phát huy

- Năng suất lao động: là một chỉ tiêu quan trọng nhằm phản ánh khả năng sử

dụng lao động của công ty có hiệu quả hay không Căn cứ vào năng suất lao động bình quân trong năm, ta có thể thấy được một cán bộ công nhân viên trong công ty có thể tạo ra bao nhiêu giá trị Để phản ánh được hiệu quả làm việc của lao động trong công ty, ta có bảng sau:

Bảng 2.7 Năng suất lao động bình quân năm 2010-2012

Số lao động bình quân trong năm

Nhận xét: Năng suất lao động năm 2010 cao nhất So với năm 2010 thì năm

2011 giảm 25% và năm 2012 giảm gần 99% Vì vậy, công ty cần xem xét hiệu quả sử dụng nhân lực của mình

Đánh giá lao động theo độ tuổi

Độ tuổi lao động cũng là một vấn đề đáng quan tâm, nó phản ánh việc sử dụng lao động trong công ty có hiệu quả hay không

Bảng 2.8: Độ tuổi cán bộ nhân viên công ty năm 2010-2012

Đơn vị: người

Chỉ tiêu

Sốlượng

Tỷ trọng (%)

Sốlượng

Tỷ trọng (%)

Sốlượng

Tỷ trọng (%)

Nhận xét: Qua bảng số liệu trên ta thấy phần lớn là lao động trẻ, chủ yếu là độ

tuổi dưới 30 Đây là độ tuổi mà sức khỏe lao động tương đối dồi dào và sung sức, là điều kiện thuận lợi góp phần tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh của công

ty Bên cạnh đó, số cán bộ nhân viên ở độ tuổi 30-40 chiếm gần 20% là những người có trình độ, dày dạn kinh nghiệm, là đội ngũ lao động có năng lực, chuyên môn cao và là lực lượng chủ chốt Tóm lại, sự đan xen bổ sung, hỗ trợ lẫn nhau giữa người có kinh nghiệm và người có nhiệt huyết trong công ty là điều vô cùng cần thiết

2.2.2 Hoạch định nhân sự

Do nhu cầu phát triển của dự án nhà máy gạch ở Myanmar, nhà máy dầu tại bãi rác Đông Thạnh - Hóc Môn sắp đi vào hoạt động nên Ban Giám đốc công ty Việt Tín có yêu cầu về nhân lực cho 6 tháng đầu năm 2013 như sau:

Bảng 2.9: Số lượng cán bộ nhân viên nhà máy dự kiến tuyển mới

Đơn vị tính: người

Chức danh Độ tuổi Trình độ Kinh

nghiệm (năm)

Số lượng tuyển

Yêu cầu chung

Dự án nhà máy dầu tại Đông Thạnh - Hóc Môn

lịch rõ ràng, không có tiền

sự - tiền án Ưu tiên người lao động ở địa phương hoặc

có thể ở lại nhà máy

25-30 Trung học

phổ thông

Công nhân bốc xếp

20-30 Trung học

cơ sở

Dự án nhà máy gạch tại Yangon, Myanmar

học

10-15 1 Sức khỏe tốt, lý

lịch rõ ràng, không có tiền

sự - tiền án

Ưu tiên người lao động muốn gắn bó lâu dài

và có thể ở lại nhà máy tại Myanmar

Nguồn: phòng Hành chính – Nhân sự

Nhận xét: Theo số liệu của bảng 2.9 về dự kiến tuyển mới cán bộ nhân viên trên,

em thấy rằng nhu cầu về nhân lực cho các dự án là tương đối và không quá