O2294_19.20-Bsc&Kpi&3Ps-Hd Cong Cu Bsc.pdf

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG VIỆN KINH TẾ VÀ THƯƠNG MẠI QUỐC TẾ -* - HƯỚNG DẪN SỬ DỤNG BỘ CÔNG CỤ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC, QUẢN TRỊ MỤC TIÊU THEO BSC&KPI Thực Dự án Nâng cao suất chất lượng sản phẩm hàng hóa ngành cơng nghiệp Tên nhiệm vụ: XÂY DỰNG VÀ HỖ TRỢ ÁP DỤNG BỘ CÔNG CỤ VÀ PHẦN MỀM CHUẨN ĐOÁN SỨC KHỎE DOANH NGHIỆP, HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC, QUẢN TRỊ MỤC TIÊU VÀ TRẢ LƯƠNG QUA HIỆU QUẢ/GIÁ TRỊ ĐÓNG GÓP THEO PHƯƠNG PHÁP BSC&KPI VÀ 3PS CHO CÁC DOANH NGHIỆP NGÀNH CÔNG THƯƠNG Cơ quan chủ trì: VIỆN KINH TẾ VÀ THƯƠNG MẠI QUỐC TẾ Cơ quan chủ quản: BỘ CÔNG THƯƠNG Hà Nội, 2019 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG VIỆN KINH TẾ VÀ THƯƠNG MẠI QUỐC TẾ -* - HƯỚNG DẪN SỬ DỤNG BỘ CÔNG CỤ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC, QUẢN TRỊ MỤC TIÊU THEO BSC&KPI Thực Dự án Nâng cao suất chất lượng sản phẩm hàng hóa ngành cơng nghiệp Tên nhiệm vụ: XÂY DỰNG VÀ HỖ TRỢ ÁP DỤNG BỘ CÔNG CỤ VÀ PHẦN MỀM CHUẨN ĐOÁN SỨC KHỎE DOANH NGHIỆP, HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC, QUẢN TRỊ MỤC TIÊU VÀ TRẢ LƯƠNG QUA HIỆU QUẢ/GIÁ TRỊ ĐÓNG GÓP THEO PHƯƠNG PHÁP BSC&KPI VÀ 3PS CHO CÁC DOANH NGHIỆP NGÀNH CÔNG THƯƠNG CƠ QUAN CHỦ TRÌ CHỦ NHIỆM NHIỆM VỤ VIỆN KINH TẾ VÀ TMQT PGS, TSKH Nguyễn Văn Minh Hà Nội, 2019 MỤC LỤC Một số khái niệm 2 Yêu cầu tối thiểu cần có áp dụng BSC&KPI .6 Hướng dẫn sử dụng công cụ tác nghiệp Hoạch định chiến lược, quản trị mục tiêu BSC&KPI 3.1 Hướng dẫn chung 3.2 Hướng dẫn chi tiết công cụ 3.2.1 Phân tích mơi trường bên ngồi 3.2.2 Phân tích yếu tố thành cơng ngành 11 3.2.3 Phân tích cạnh tranh 12 3.2.4 Phân tích áp lực cạnh tranh 12 3.2.5 Phân tích mơi trường bên 13 3.2.6 Triết lý kinh doanh doanh nghiệp 14 3.2.7 Phạm vi kinh doanh, trung tâm lợi nhuận doanh nghiệp 15 3.2.8 Mơ hình kinh doanh doanh nghiệp 15 3.2.9 Dòng chảy kinh doanh doanh nghiệp 15 3.3 Phân tích SWOT 16 3.4 Thảo luận định hướng chiến lược 16 3.5 Xây dựng đồ chiến lược 17 3.6 Hồn thiện thẻ KPI cơng ty từ Bản đồ chiến lược 18 3.7 Xây dựng thẻ KPI đơn vị 20 3.7.1 Phân tích chức nhiệm vụ đơn vị 20 3.7.2 Xây dựng thẻ KPI đánh giá kết đơn vị 21 3.7.3 Xây dựng thẻ KPI vị trí 23 3.7.4 Xây dựng thẻ KPI vị trí làm việc 24 Tài liệu hướng dẫn BSC&KPI 25 Một số khái niệm BSC (Balanced Score Card - Thẻ điểm cân bằng): Là công cụ sử dụng để hoạch định quản trị mục tiêu chiến lược Công cụ hai nhà quản trị Giáo sư Kaplan Tiến sỹ Norton đề xuất từ thập niên 90 kỷ 20 Mục tiêu doanh nghiệp hệ thống xuyên suốt từ Sứ mệnh – tầm nhìn – mục tiêu dài, trung ngắn hạn Muốn phát triển bền vững doanh nghiệp nên thiết kế Bộ mục tiêu cân (Balance) với viễn cảnh (nhóm) là: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội Học hỏi phát triển Logic q trình liên kết này: muốn có hiệu tài phải đem lại giá trị cho khách hàng; để đem lại giá trị cho khách hàng cần tổ chức hoạt động kinh doanh tương ứng; để thực hoạt động kinh doanh tương ứng cần chuẩn bị phát triển nguồn lực Toàn tiêu để đo lường mục tiêu trình bày Thẻ ghi điểm (Score Card) Như vậy, hiểu Thẻ điểm cân hệ thống ghi điểm để đo lường kiểm soát mục tiêu cân với với góc độ: tài chính, khách hàng, quy trình học học - phát triển Hệ thống giúp doanh nghiệp vừa kiểm soát mục tiêu chiến lược, đồng thời trì phát triển bền vững, tránh tình trạng hao kiệt nguồn lực KPI* (Key Performance Indicator- Chỉ số hoạt động/hiệu suất chính): Khi đặt mục tiêu cần lên hành động để thực hiện; hành động cần đạt kết hiệu quả; có kết quả/hiệu phải đo lường Do đó, mục tiêu phải cụ thể, đo lường được, khả thi, đạt (nguyên tắc SMART) Đây số để đo mục tiêu Key Performance Indicator – gọi tắt KPI Thông thường KPI chia làm 03 nhóm theo nguyên tắc 10/80/10 10% số dùng để đo kết hoạt động, gọi Key Result Indicator (KRI); 80% số đo hiệu suất, gọi Performance Indicator; 10% số đo lường hiệu suất chính, thức gọi Key Performance Indicator (KPI).1 Vì thuật ngữ này, thân Khoa học quản trị, xuất phát từ Mỹ, chuyển ngữ sang tiếng Việt có nhiều phiên khác Do tiếp cận lý thuyết công cụ quản trị cần hiểu chất không nên thảo luận sâu mặt thuật ngữ KRI (Key Result Indicator- Chỉ số kết cốt yếu): Là nhóm số dùng để đo lường kết hoạt động doanh nghiệp Nhóm số thường quản trị cấp cao sử dụng để kiểm soát mục tiêu PI (Performance Indicator – Chỉ số hiệu suất cốt yếu): Là nhóm số thường dùng để đo hiệu suất thực công việc doanh nghiệp/tổ chức Khác với KRI quan tâm đến kết quả, PI quan tâm đến hiệu suất, tức mối quan hệ kết với mức hao tổn nguồn lực Nhóm số thường giới quản trị cấp trung sử dụng để kiểm sốt hiệu suất cơng việc phận phụ trách KPI** (Key Performance Indicator – số hiệu suất cốt yếu): Dùng để nhóm KPI đo yếu tố tạo hiệu suất cốt yếu Các yếu tố động lực cốt lõi tạo nên hiệu suất (PI) doanh nghiệp/tổ chức Đây mối quan tâm tồn hệ thống quản trị Hiệu suất cốt lõi có gắn kết chặt chẽ với lực cốt lõi doanh nghiệp/tổ chức KPI mục tiêu (KPIt): Là nhóm KPI* triển khai từ mục tiêu chiến lược hệ thống BSC từ xuống KPI mục tiêu hiểu đơn giản mục tiêu cấp giao cho cấp KPI (KPIf): Là KPI* xác định từ công việc hàng ngày/tuần/tháng/năm tổ chức/cá nhân theo chức năng, nhiệm vụ, mô tả công việc cơng việc khác giao KPI trùng không trùng với KPI mục tiêu KPI tổng hợp (KPIs): Là KPI* tổng hợp từ KPI mục tiêu KPI với nguyên tắc không trùng lắp Tức là: KPI tổng hợp tất KPIt + KPIf không trùng lặp với KPIt Phương pháp BSC&KPI: Là phương pháp kết hợp phương pháp BSC công cụ KPI để thiết lập, cân bằng, kiểm soát mục tiêu chiến lược, giúp doanh nghiệp phát triển bền vững, thực tầm nhìn, thực hóa Sứ mệnh Bản đồ chiến lược (Strategy Map): Là loại đồ quản trị thiết kế riêng BSC dùng để thể cân nhóm mục tiêu tài chính, khách hàng, quy trình nội hoạt động học hỏi phát triển Thẻ điểm cân (Balanced Score Card): Là loại thẻ sử dụng quản trị, thiết kế dạng bảng, có ghi giá trị/đại lượng/thông số cần thiết để đo lường kiểm sốt mục tiêu Các thơng số thường có Thẻ là: Tên gọi mục tiêu, ký hiệu, trọng số, thước đo/đơn vị tính, số/chỉ tiêu, tần suất kiểm sốt, cơng cụ đo lường/cách tính, kế hoạch/biện pháp thực hiện, phân công phụ trách Các cấp xây dựng triển khai BSC&KPI: Được hiểu chủ thể có trách nhiệm xây dựng triển khai BSC & KPI doanh nghiệp/tổ chức Các cấp phân chia theo hệ thống tổ chức doanh nghiệp, thông thường gồm: Cấp khởi nguyên (C0) – Cấp cao hệ thống, chịu trách nhiệm xây dựng mục tiêu chiến lược chung, thể Bản đồ chiến lược Ví dụ, với Tổng công ty công nghiệp xi măng Việt nam (Vicem), C0 Tổng công ty mẹ; với Công ty TNHH Indochina Junk, C0 Công ty Cấp triển khai (từ C1 trở đến Cn): Là cấp tổ chức/quản lý cấp C0., n số cấp quản lý tổ chức C0 Ví dụ, TCT Vicem có cấp: C1 – Cơng ty thành viên (CT CP Xi măng Hà Tiên 1); C2 – Phòng/đơn vị trực thuộc C1 (Phịng Tổ chức hành chính, nhà máy xi măng Kiên Lương thuộc Xi măng Hà Tiên 1); C3 – tổ/đội/nhóm trực thuộc C2 (như tổ văn thư thuộc phịng Tổ chức hành chính; phân xưởng sản xuất thuộc nhà máy); C4 – vị trí làm việc/ cá nhân trực thuộc C3 Trọng số (%): Thể mức độ quan trọng mục tiêu tổng mục tiêu cấp chủ thể khoảng thời gian xác định thực chiến lược, trọng số có đơn vị %, tổng trọng số chủ thể 100% Trọng số chia làm loại chính: Trọng số trung gian, ký hiệu Tg: Được sử dụng để xác định tầm quan trọng mục tiêu nhỏ mục tiêu lớn Trọng số cuối, ký hiệu Tc: Được sử dụng để xác định tầm quan trọng mục tiêu tổng mục tiêu chủ thể Mục tiêu: Là đích hướng đến hoạt động Mục tiêu xa doanh nghiệp Sứ mệnh Các mục tiêu phân chia theo thời gian: dài – trung – ngắn hạn; phân cấp quản trị từ C0 đến Cn Mục tiêu doanh nghiệp phải xuyên suốt thể Cây mục tiêu Thước đo: Là cách thức đơn vị để đo lường mục tiêu Chỉ tiêu: Là số định lượng mục tiêu Thước đo dùng để đo số Tần suất kiểm soát: Là quãng thời gian chủ thể kiểm soát, đánh giá tiêu Thời gian tần suất kiểm soát lúc nhỏ thời gian đo lường tiêu Cơng cụ đo lường, cách tính: Là hướng dẫn chi tiết cách tính tốn tiêu sở sử dụng công cụ đo lường khách quan Định hướng, kế hoạch hành động: Là định hưởng đạo cấp để thực mục tiêu, chương trình hành động cốt lõi công ty, kế hoạch hành động cụ thể đơn vị cá nhân (Action Plan) Phân công quản lý thực KPI: Mỗi tiêu KPIs cần phân công cụ thể cho đơn vị/cá nhân phụ trách, chịu trách nhiệm Phụ thuộc vào quan điểm tổ chức đơn vị mà có cách phân công trách nhiệm khác Thông thường, với KPIs có trách nhiệm sau: 1) phụ trách/quản lý; 2) chủ trì thực – trách nhiệm chính; 3) tham gia thực – trách nhiệm phần; 4) hỗ trợ thực – trách nhiệm gián tiếp Ban xây dựng BSC&KPI: Là nhóm chịu trách nhiệm triển khai BSC&KPI doanh nghiệp Nhóm thơng thường có từ 3-10 cán bộ, với trưởng nhóm Tổng Giám đốc người có trách nhiệm tương đương Các thành viên khác đại diện cho mảng hoạt động đơn vị: Marketing, R&D, Sản xuất, Kinh doanh, Chăm sóc khách hàng, Tài chính, Nhân Số lượng thành phần Ban Xây dựng BSC&KPI Tổng Giám đốc định Nhóm BSC&KPI: Là nhóm triển khai đơn vị cụ thể Nhóm trưởng đơn vị tiến cử chịu trách nhiệm điều phối Ban BSC Công ty Yêu cầu tối thiểu cần có áp dụng BSC&KPI Triển khai BSC&KPI công việc cần thiết phức tạp, địi hỏi tâm tham gia tồn diện hệ thống quản trị Có số điều kiện tối thiểu mà doanh nghiệp cần chuẩn bị trước triển khai: Có hệ thống mục tiêu chiến lược, dù cấp phác thảo Hệ thống bao gồm: tuyên bố sứ mệnh, tầm nhìn, mục tiều dài trung hạn, xác định lực cốt lõi, phương châm hành động Có hệ thống tổ chức, quản trị rõ ràng, theo chức phân cấp (có thể dạng tuyến tính chức dạng khác) Có hệ thống điều hành hoạt động thơng qua sách, qui chế, quy định, quy trình, nguyên tắc, tiêu chuẩn, triển khai hình thức: đại hội, họp giao ban, phiếu giao việc, hội thảo, nhóm… Có hệ thống phân cơng chức năng, nhiệm vụ, trách nhiệm quyền hạn rõ ràng, có mơ tả công việc cụ thể hệ thống đánh giá hàng tuần/tháng (có thể dạng sơ khai) Có hệ thống trao đổi thông tin mạch lạc, thông suốt kịp thời Và quan trọng có hiểu biết, tâm cam kết áp dụng từ cấp lãnh đạo cao tới toàn thể cán bộ, nhân viên Hướng dẫn sử dụng công cụ tác nghiệp Hoạch định chiến lược, quản trị mục tiêu BSC&KPI 3.1 Hướng dẫn chung Bước 1: Cấp quản lý cao (Ban Giám đốc) – C0 – Chủ thể xây dựng BSC rà soát, thẩm định chiến lược công ty, bao gồm: tuyên bố sứ mệnh, tầm nhìn, yếu tốt thành cơng cốt lõi ngành, lực cốt lõi doanh nghiệp, mơ hình kinh doanh, trung tâm lợi nhuận, mơ hình tạo giá trị mục tiêu kinh doanh dài, trung ngắn hạn C0 cịn rà sốt chuẩn hóa chức nhiệm vụ phận trực thuộc Cơng cụ thực hiện: Cơng cụ 1: Phân tích thơng tin SWOT – PEST, sử dụng để xác định điểm mạnh, yếu doanh nghiệp (C0), hội, thách thức từ mơi trường bên ngồi, từ đề xuất nhóm giải pháp phù hợp với thực tiễn để triển khai hoạt động đạt mục tiêu Công cụ 2: Phân tích dịng chảy kinh doanh – cơng cụ sử dụng để phân tích cách thức tổ chức hoạt động doanh nghiệp (đơn vị), đối chiếu so sánh cách tổ chức hoạt động theo chức theo dịng chảy kinh doanh Cơng cụ 3: Vẽ Bản đồ chiến lược Bản đồ chiến lược (Strategy Map) dùng để cân mục tiêu chiến lược công ty Công cụ 4: Phát triển mục tiêu chiến lược từ Bản đồ chiến lược – thành Thẻ điểm cân (hoàn thiện Hệ thống Balanced Score Card) Bước 2: Phân bổ tiêu xuống đơn vị trực thuộc/vị trí làm việc, hình thành KPI mục tiêu đơn vị vị trí làm việc Công cụ thực hiện: Công cụ 5: Phân bổ tiêu, công cụ dùng để giao tiêu xuống đơn vị cấp đến tận vị trí làm việc Cơng cụ 6: Ma trận chức Công cụ dùng để rà sốt chuẩn hóa chức năng, nhiệm vụ đơn vị cá nhân Việc rà sốt thơng thường triển khai trước giao mục tiêu Bước 3: Rà soát chức năng, nhiệm vụ phận/đơn vị trực thuộc, hình thành KPI (là KPI khái quát lên từ công việc hàng ngày theo chức năng, nhiệm vụ không trùng với KPI mục tiêu) Công cụ thực hiện: Công cụ 6: Ma trận chức Công cụ dùng để sốt chuẩn hóa lại chức nhiệm vụ đơn vị Công cụ 7: Thiết lập KPI Cơng cụ sử dụng để hình thành KPI theo đơn vị/ phận Bước 4: Hình thành KPI tổng hợp gồm có: 1) KPI mục tiêu - xác định bước 2; 2) KPI không trùng với KPI mục tiêu – xác định bước 3; 3) KPI đánh giá việc nổ lực thực kế hoạch, báo cáo đơn vị; 4) KPI đánh giá việc phối hợp với phận khác Công cụ thực hiện: Công cụ 8: Ghi chép nhật ký cơng việc theo vị trí làm việc Các cá nhân, thực việc ghi chép nhật ký công việc theo khoảng thời gian vòng 30 ngày (chọn mẫu), với mục tiêu khái qt cơng việc mà vị trí thực thực tế tháng, tuần, ngày Công cụ 9: Hình thành KPI tổng hợp KPI tổng hợp bao gồm tồn KPI mục tiêu cơng ty (được phát triển từ Bản đồ chiến lược) cộng với KPI không trùng với KPI mục tiêu Hoàn thiện KPI tổng hợp cho đơn vị/bộ phận bổ sung cho đủ các nhóm KPI cịn thiếu (nhóm nhóm 4) 3.2 Hướng dẫn chi tiết cơng cụ 3.2.1 Phân tích mơi trường bên ngồi Mơi trường kinh doanh hiểu tất yếu tố bên ngồi doanh nghiệp, có tác động trực tiếp gián tiếp tới hoạt động sản xuất kinh doanh doanh nghiệp Việc phân tích môi trường kinh doanh nhằm xác định yếu tố tác động, hướng tác động cường độ tác động tới doanh nghiệp Nói cách chung nhất, việc rà sốt tất yếu tố từ mơi trường vĩ mơ (bao gồm mơi trường trị, môi trường pháp lý, môi trường kinh tế, môi trường xã hội, 11/16/18 BM 10.3 Bảng mô tả công việc thực tế — Mơ tả vị trí: • Chức danh cơng việc – Bộ phận làm việc • Tên nhân viên – Mã số • Cấp trực tiếp — Mơ tả cơng việc: • Mục đích cơng việc (Job Purpose) • Trách nhiệm (Duties) • Nhiệm vụ (Tasks) • Tiêu chuẩn công việc (Performance Standard) • Quyền hạn, phạm vi định (Authority) — Mô tả quan hệ — Chữ ký người phụ trách chữ ký người nhận việc (C) NVM, 2009-2018 BM 10.3: Bản Mô tả công việc … Công việc cụ thể Tỷ trọng, % A Công việc theo KPI X I KPI giao x1 II KPI theo chức x2 III Kế hoạch, báo cáo x3 IV Phối hợp x4 B Năng lực cống hiến Y I Kiến thức Y1 II Kỹ Y2 III Hành vi Y3 Tổng cộng: 100 Chỉ tiêu (C) NVM, 2009-2018 53 11/16/18 Phần 4: Kế hoạch, báo cáo, đánh giá Tạo động lực cho nhân viên (C) NVM, 2009-2018 Kế hoạch Action Plan Hoshin Plan Kế hoạch 01 trang PDCA (C) NVM, 2009-2018 54 11/16/18 — BM 13: Bản Kế hoạch 01 trang Thông tin chung -Mục tiêu: -Nhiệm vụ: -Thời hạn Đơn vị thực Cơ sở kế hoạch (Hình vẽ) Sự cần thiết kế hoạch 10 Trọng tâm 50 kế hoạch 0 Lịch tiến độ (5W2H) – Biểu đồ GANNT Kiểm soát tiến độ, đánh giá, đề xuất (C) NVM, 2009-2018 Cấu trúc hệ thống đánh giá ĐÁNH GIÁ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CỐNG HIẾN ĐÁNH GIÁ KPI ĐÁNH GIÁ THEO NGÀY, TUẦN, THÁNG, NĂM TỰ ĐÁNH GIÁ HỆTHỐNG BÁO CÁO CÁN BỘ ĐÁNH GIÁ ĐỒNG NGHIỆP ĐÁNH GIÁ TỪ ĐIỂN NĂNG LỰC HỆTHỐNG LƯƠNG, THƯỞNG (C) NVM, 2009-2018 55 11/16/18 Để có hệ thống báo cáo hiệu Ngun tắc 1: Có cơng việc có báo cáo Nguyên tắc 2: 1/1/1 Nguyên tắc 3: Báo cáo để kiểm soát tự giác Nguyên tắc 4: Sử dụng sở liệu chung Nguyên tắc 5: Làm báo cáo truyền liệu (C) NVM, 2009-2018 Xây dựng hệ thống đánh giá hiệu công việc Chiến lược hoạt động Mục tiêu hoạt động doanh nghiệp Cơ cấu tổ chức Mục tiêu hoạt động phịng ban Phân cơng phân nhiệm Bản mơ tả công việc Mục tiêu hoạt động nhân viên Trách nhiệm Đánh giá hiệu công việc KPIs Tổng hợp (C) NVM, 2009-2018 56 11/16/18 11 Hệ thống Báo cáo dựa BSC & KPI Ghi chép công việc thực tế KPI CƠ BẢN KPI MỤC TIÊU Mục tiêu chiến lược kinh doanh So sánh công việc hàng ngày mục tiêu KPI TỔNG HỢP MÔ TẢ CÔNG VIỆC Đào tạo HÀNH ĐỘNG Đá nh giá Lựa chọn KPI để đưa vào Báo cáo Phân cấp quản lý kiểm soát KIẾN THỨC BÁO CÁO NGÀY KPI NGÀY Quản lý nhóm KỸ NĂNG BÁO CÁO TUẦN KPI TUẦN Quản lý phòng HÀNH VI BÁO CÁO THÁNG KPI THÁNG Ban GĐ BÁO CÁO NĂM KPI NĂM Hội đồng quản trị (C) NVM, 2009-2018 BM 15 BÁO CÁO TRÊN 01 TRANG TÊN BÁO CÁO Thơng tin chung: Báo cáo tình hình thực KPI KPI Chỉ tiêu Thực Ghi Bất thường, cố: ………………………………………………………………………………… Đánh giá, nhận xét: Đề xuất: (C) NVM, 2009-2018 57 11/16/18 12.Từ KPI đến lương thưởng Phân chia theo nhóm G1…G7 (G5) Tổng lương = Cứng + Mềm Tiêu chuẩn cứng Tiêu chí đánh giá X% KPIs Năng lực đóng góp X% (70) Y% (30) 60% + KPI X1 Y1 30% + Kế hoạch hành động X2 Y2 10% Phối hợp X3 Y3 Đánh giá NL = 100% Tiêu chí đánh giá Thước đo Từ điển đánh giá (C) NVM, 2009-2018 BM 16 Mơ hình Hệ thống lương 01 Bộ phận Nhóm A (B) Tiêu chuẩn cứng 30 KPIs KPIs mục tiêu 50 20 20 50 Nhóm I (F) 30 Giải thích Các tiêu chuẩn tối thiểu để hưởng lương cứng Thưởng cho Thưởng cho việc việc hoàn hoàn thành mục thành chức tiêu năng, nhiệm vụ Ví dụ KPIs - Tuân thủ kỷ luật, nội quy, thời hạn báo cáo, kế hoạch - Năng lực - KPIs chon từ CN, NV thường xuyên - Phối hợp; - Cống hiến - KPIs giao - Thưởng theo kết kinh , doanh 5 Số lượng KPIs 10 Lương Tổng lương: (C) NVM, 2009-2018 30% Thưởng Thưởng mục tiêu 70% 58 11/16/18 BM 16.2 Hệ thống đãi ngộ 3Ps Vị trí (Pay for Position) Năng lực (Pay for Person) Thành tích (Pay for Performance) Thưởng theo mức độ hoàn thành mục tiêu kinh doanh Phụ cấp Lương, thưởng theo mức độ hoàn thành chức nhiệm vụ Lương chức danh Điều chỉnh theo lực Lương cố định Dựa giá trị công việc mặt lương thị trường Dựa lực nhân viên độ thị trường Dựa thành tích hiệu kinh doanh (C) NVM, 2009-2018 Phần Triển khai xây dựng BSC & KPI doanh nghiệp (C) NVM, 2009-2018 59 11/16/18 Khó khăn dùng BSC VN — Kỳ vọng chủ doanh nghiệp — Ảo tưởng nhà tư vấn — Sự ngộ nhận công công cụ — Trình độ đội ngũ cán triển khai — Tính phức tạp vấn đề cần giải — Ảnh hưởng to lớn đến tồn DN áp dụng — Giải nào? (C) NVM, 2009-2018 Những nhầm lẫn nguy hiểm BSC&KPI (C) NVM, 2009-2018 60 11/16/18 Nhầm lẫn thứ Thúc đẩy, kiểm soát mục tiêu? Qui trách nhiệm? (C) NVM, 2009-2018 Nhầm lẫn thứ Chào nhé, KPI ư? Đó khơng phải việc chúng tơi! (C) NVM, 2009-2018 61 11/16/18 Trình tự áp dụng KPI – giai đoạn • KPI cơng cụ quản trị mục tiêu • KPI công cụ đánh giá – thưởng động viên • KPI cơng cụ để trả lương (C) NVM, 2009-2018 Bí thành cơng? Tồn diện Trọng tâm Việt Nam hóa Áp dụng (C) NVM, 2009-2018 62 11/16/18 Thảo luận • Nhận thức BSC KPI • Điều kiện để triển khai KPI thành công Doanh nghiệp • Nhận diện vấn đề Doanh nghiệp liên quan đến mục tiêu đánh giá thành tích (C) NVM, 2009-2018 bước triển khai BSC & KPI • Rà sốt chiến lược cơng ty • Rà sốt, chuẩn hóa chức nhiệm vụ • Xây dựng KPI cho Cơng ty-Bộ phận- Cá nhân • Xây dựng hệ thống đánh giá • Xây dựng hệ thống trả lương • Xây dựng hệ thống đào tạo (C) NVM, 2009-2018 63 11/16/18 Chi tiết công việc triển khai xây dựng BSC&KPI 10 11 12 13 14 15 16 17 18 Khảo sát trạng doanh nghiệp Rà soát chức nhiệm vụ tồn Cơng ty (ma trận chức Cơng ty) Xây dựng Bản đồ chiến lược (SM) Công ty Tuyên bố Mục tiêu năm công ty (KPI mục tiêu) Phân bổ Mục tiêu tới đơn vị trực thuộc (Giao tiêu) Hoàn thiện Mục tiêu đơn vị (bộ phận/phịng ban) Rà sốt chức nhiệm vụ vị trí làm việc (ma trận chức năng) Ghi chép nhật ký cơng việc cá nhân Hình thành KPI (theo chức nhiệm vụ NKCV) Hồn thiện KPI tổng hợp (5 nhóm mục tiêu) Bổ sung Mơ tả cơng việc theo vị trí làm việc Hồn thiện kế hoạch hành động phận, nhóm cá nhân Thiết lập hệ thống tiêu đánh giá hiệu cơng việc (KPI) Hình thành hệ thống báo cáo, đánh giá kết thực KPI Xây dựng hệ thống đánh giá lực nhân viên (Khung lực) Xây dựng hệ thống lương dựa thành tích KPI lực Xác định nhu cầu lực cần đào tạo để thực công việc Vận hành hệ thống đào tạo nội (C) NVM, 2009-2018 bước Tổ chức Quyết định triển khai xây dựng BSC&KPI (Xác định mục tiêu, nhiệm vụ, thời gian, kinh phí) — Thành lập nhóm triển khai — Lập kế hoạch triển khai — — Lên kế hoạch chi tiết — Tổ chức xây dựng KPI theo quy trình bước — Triển khai áp dụng thử: — Công cụ quản trị mục tiêu — Thưởng theo KPI — Trả lương — Áp dụng thức — Kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh (C) NVM, 2009-2018 64 11/16/18 Ứng dụng phần mềm cho BSC&KPI Giởi thiệu phần mềm iHCM (C) NVM, 2009-2018 Hệ thống đào tạo nội Chương trình Giáo trình Giảng viên Từ điển lực Hệ thống tích lũy kinh nghiệm (C) NVM, 2009-2018 65 11/16/18 Những điều cần nhớ — Đừng để bất thường trở thành thông thường, trở thành chân lý — Nguyên tắc 1/29/300 — Sức mạnh đào tạo Sức kéo — Thay đổi chế, thường trực nghĩ cách làm — — — — bền bỉ bám sát mục tiêu Liên tục cải tiến với nguyên tắc nhìn thấy kết theo phương châm: 100/1 Tín đồ chủ nghĩa TAM HIỆN: Hiện trạng - trường - vật Công thức thành công: Kỷ luật – Gương mẫu –Nhân văn Mục tiêu quản trị: Quản trị tự giác (C) NVM, 2009-2018 Thay cho lời tạm biệt • Hãy dùng trí tuệ để tạo giá trị • Nếu khơng có trí tuệ đổ mồ • Nếu khơng muốn đổ mồ lặng lẽ đi… PGS, TSKH NGUYỄN VĂN MINH, VIỆN KINH TẾ VÀ THƯƠNG MẠI QUỐC TẾ (iEIT) TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG 098 311 89 69|| minhnv@ftu.edu.vn || ieit.edu.vn (C) NVM, 2009-2018 66 11/16/18 Chân thành cám ơn Quý vị lắng nghe! PGS, TSKH NGUYỄN VĂN MINH, VIỆN KINH TẾ VÀ THƯƠNG MẠI QUỐC TẾ (iEIT) TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG 098 311 89 69|| minhnv@ftu.edu.vn || ieit.edu.vn (C) NVM, 2009-2018 67 ... nhiều sản phẩm thay thế, đặc biệt sản phẩm thay rẻ Áp lực nhà cung cấp Số nhà cung cấp ít, sản phẩm thay lại khơng có nhiều Sản phẩm nhà cung cấp có đặc tính khác biệt khách hàng đánh giá cao Số... tiễn để triển khai hoạt động đạt mục tiêu PHÂN TÍCH SWOT Sứ mệnh: Cung cấp vật tư lên kế hoạch sản xuất Tầm nhìn: Mục tiêu: Cung cấp đủ vật tư với giá cạnh tranh bố trí sản xuất hợp lý đáp ứng... trì, T - tham gia thực hiện, H - hỗ trợ Hoàn thiện Mẫu + Điểm trọng số cu? ??i phần A nhìn chung nên cao phần B + Điểm trọng số cu? ??i mục tiêu chủ trì cao mục tiêu tham gia 22 + Với mục tiêu giao chủ