BỘ CÔNG CỤ TÁC NGHIỆP HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC, QUẢN TRỊ MỤC TIÊU THEO BSC&KPI. Dự án Nâng cao suất chất lượng sản phẩm hàng hóa ngành công nghiệp

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG VIỆN KINH TẾ VÀ THƯƠNG MẠI QUỐC TẾ -* - BỘ CÔNG CỤ TÁC NGHIỆP HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC, QUẢN TRỊ MỤC TIÊU THEO BSC&KPI Thực Dự án Nâng cao suất chất lượng sản phẩm hàng hóa ngành cơng nghiệp Tên nhiệm vụ: XÂY DỰNG VÀ HỖ TRỢ ÁP DỤNG BỘ CÔNG CỤ VÀ PHẦN MỀM CHUẨN ĐOÁN SỨC KHỎE DOANH NGHIỆP, HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC, QUẢN TRỊ MỤC TIÊU VÀ TRẢ LƯƠNG QUA HIỆU QUẢ/GIÁ TRỊ ĐÓNG GÓP THEO PHƯƠNG PHÁP BSC&KPI VÀ 3PS CHO CÁC DOANH NGHIỆP NGÀNH CÔNG THƯƠNG Cơ quan chủ trì: VIỆN KINH TẾ VÀ THƯƠNG MẠI QUỐC TẾ Cơ quan chủ quản: BỘ CÔNG THƯƠNG Hà Nội, 2019 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG VIỆN KINH TẾ VÀ THƯƠNG MẠI QUỐC TẾ -* - BỘ CÔNG CỤ TÁC NGHIỆP HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC, QUẢN TRỊ MỤC TIÊU THEO BSC&KPI Thực Dự án Nâng cao suất chất lượng sản phẩm hàng hóa ngành cơng nghiệp Tên nhiệm vụ: XÂY DỰNG VÀ HỖ TRỢ ÁP DỤNG BỘ CÔNG CỤ VÀ PHẦN MỀM CHUẨN ĐOÁN SỨC KHỎE DOANH NGHIỆP, HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC, QUẢN TRỊ MỤC TIÊU VÀ TRẢ LƯƠNG QUA HIỆU QUẢ/GIÁ TRỊ ĐÓNG GÓP THEO PHƯƠNG PHÁP BSC&KPI VÀ 3PS CHO CÁC DOANH NGHIỆP NGÀNH CƠNG THƯƠNG CƠ QUAN CHỦ TRÌ CHỦ NHIỆM NHIỆM VỤ VIỆN KINH TẾ VÀ TMQT PGS, TSKH Nguyễn Văn Minh Hà Nội, 2019 MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU Mơ hình triển khai xây dựng BSC&KPI Quy trình Hoạch định chiến lược, quản trị mục tiêu BSC&KPI 2.1 Rà soát Chiến lược doanh nghiệp BSC 2.1.1 Phân tích mơi trường bên 2.1.2 Phân tích yếu tố thành cơng ngành 11 2.1.3 Phân tích cạnh tranh 12 2.1.4 Phân tích áp lực cạnh tranh 13 2.1.5 Phân tích mơi trường bên 15 2.1.6 Triết lý kinh doanh doanh nghiệp 16 2.1.7 Phạm vi kinh doanh, trung tâm lợi nhuận doanh nghiệp 16 2.1.8 Mô hình kinh doanh doanh nghiệp 17 2.1.9 Dòng chảy kinh doanh doanh nghiệp 17 2.1.10 Phân tích SWOT 17 2.1.11 Xây dựng đồ chiến lược 18 2.2 Xây dựng hệ thống kiểm soát mục tiêu KPI 20 2.2.1 Hồn thiện thẻ KPI cơng ty từ Bản đồ chiến lược 20 2.2.2 Phân tích chức nhiệm vụ đơn vị 22 2.2.3 Phân tích thực trạng cơng việc đơn vị 23 2.2.4 Xây dựng thẻ KPI đánh giá kết đơn vị 24 2.2.5 Phân tích chức nhiệm vụ vị trí làm việc 26 2.2.6 Xây dựng thẻ KPI vị trí làm việc 27 Bộ biểu mẫu đi kèm công cụ 28 LỜI MỞ ĐẦU Được R Kaplan D Norton khời xướng từ thập niên 90, thẻ điểm cân (Balanced Scorecard – BSC) đánh giá 10 cơng cụ quản trị có tầm ảnh hưởng sâu rộng kỷ 20 Triết lý công cụ đơn giản: muốn phát triển bền vững phải cân – có cân bền vững Cân thứ muốn với thực đưa lại cho khách hàng; cân thứ cần làm với nguồn lực có Cân bên bên ngoài, cân 04 phương diện: Tài – Khách hàng – Q trình nội - Học hỏi phát triển nguồn lực Tư tưởng cân cần cấy rễ từ tư làm chiến lược, cụ thể hóa thành hành động lan truyền toàn hệ thống Do đó, xem BSC cơng cụ kiểm soát mục tiêu chiến lược, biến chiến lược thành hành động tạo phát triển bền vững BSC&KPI cơng cụ dùng để kiểm sốt mục tiêu, đảm bảo cho trình thực thi chiến lược doanh nghiệp đạt hiệu tốt hiệu suất cao Do đó, sử dụng hệ thống BSC&KPI doanh nghiệp đảm bảo lợi ích sau: Thứ nhất, cân kiểm soát mục tiêu chiến lược xuyên suốt từ cấp cao tới vị trí làm việc theo khung thời gian tác nghiệp: ngày/tuần/tháng/quý/năm Thứ hai, đánh giá mức độ hoàn thành mục tiêu giao đơn vị/bộ phận/cá nhân theo khung thời gian tác nghiệp, từ có hành động điều chỉnh kịp thời, phù hợp Thứ ba, đảm bảo vị trí làm việc/người lao động thực chức năng, nhiệm vụ phân công, nâng cao trách nhiệm tính chun nghiệp cơng việc Thứ tư, xây dựng hệ thống đánh giá đơn vị/nhân viên gắn liền với mức độ hoàn thành mục tiêu doanh nghiệp, từ thiết kế chế trả lương/thưởng cho phù hợp, tạo động lực lao động cho cán bộ, nhân viên Thứ năm, phát triển hệ thống quản trị mục tiêu xuyên suốt, thông qua hệ thống kế hoạch, báo cáo, công cụ đo lường mang tính định lượng cao, nâng cấp hệ thống quản trị doanh nghiệp tiên tiến đại Thứ sáu, hệ thống BSC&KPI vận hành hiệu xem đảm bảo cho phát triển bền vững doanh nghiệp môi trường cạnh tranh khu vực tồn cầu Mơ hình triển khai xây dựng BSC&KPI Có nhiều phương án mơ hình triển khai BSC&KPI doanh nghiệp Việc lựa chọn mơ hình phụ thuộc vào mục tiêu, đối tượng, tâm điều kiện thực tế doanh nghiệp Về đối tượng, hệ thống BSC sử dụng dạng: đơn cấp, đa cấp toàn diện Đơn cấp áp dụng BSC&KPI cho cấp quản lý, đơn vị cụ thể Đa cấp sử dụng BSC với nhiều cấp liên thơng từ xuống Tồn diện – đích cuối mà hệ thống BSC muốn hướng tới, quản trị toàn diện xuyên suốt mục tiêu doanh nghiệp Về trình tự áp dụng, thơng thường hệ thống BSC sử dụng qua ba giai đoạn: 1) Sử dụng BSC&KPI công cụ để quản trị mục tiêu; 2) Sử dụng BSC&KPI công cụ để đánh giá, khen thưởng, tạo động lực; 3) Sử dụng BSC&KPI cơng cụ để trả lương Hiện có nhiều phương án triển khai BSC khác Tính đến thời điểm tại, tổng kết thành 03 phương án triển khai chính: Phương án 01: Triển khai từ xuống theo hệ thống BSC để kiểm soát mục tiêu chiến lược, sử dụng kết KPIs để thưởng mục tiêu Phương án 02: Triển khai từ lên tập trung xây dựng KPIf cho vị trí làm việc đơn vị Phương án 03: Triển khai đồng - phối hợp hai chiều vừa kiểm sốt mục tiêu vừa trả lương, thưởng Mơ hình giới thiệu mơ hình tổng quát, nhóm nghiên cứu đúc kết từ kinh nghiệm triển khai tư vấn BSC cho doanh nghiệp Việt Nam từ năm 2009 đến (Phương án 03) Hình Sơ đồ tổng thể mơ hình triển khai xây dựng BSC&KPI Mơ hình gồm bước: (1) Rà sốt chiến lược có Cơng ty: Sứ mệnh, tầm nhìn, mục tiêu, chiến lược, lực cốt lõi Hình thành mục tiêu kinh doanh Cơng ty dạng Thẻ điểm cân (2) Phân bổ giao mục tiêu kinh doanh công ty hệ thống BSC xuống đơn vị/cá nhân trực thuộc Hình thành KPI mục tiêu (3) Rà soát chức năng, nhiệm vụ Công ty đơn vị trực thuộc, tổng hợp hoạt động thường xuyên theo ngày/tuần/tháng/năm Hình thành KPI (4) Hình thành KPI tổng hợp phối hợp KPI mục tiêu KPI cho đơn vị trực thuộc công ty vị trí làm việc Cơng bố Thẻ điểm cân đơn vị (5) Hồn thiện mơ tả cơng việc cho vị trí làm việc sở KPI tổng hợp Công bố Thẻ điểm cân cá nhân (6) Thiết kế hệ thống đánh giá tiêu KPI cho đơn vị trực thuộc vị trí làm việc/cá nhân thơng qua kế hoạch báo cáo Thiết lập công cụ đo lường, cách tình triển khai tính điểm KPI Thẻ điểm cân (7) Xây dựng hệ thống thưởng, lương theo KPI (Thẻ điểm cân bằng) theo lộ trình giai đoạn (8) Phát triển hệ thống đào tạo nội Hệ thống bao gồm: Chương trình, giáo trình, giảng viên nội bộ, phòng/xưởng thực hành Hệ thống xây dựng dựa yêu cầu lực vị trí làm việc cụ thể hóa Khung lực từ điển lực doanh nghiệp Phương án triển khai tối ưu thực đầy đủ bước Tuy nhiên, tùy thuộc vào điều kiện tình hình thực tiễn doanh nghiệp lựa chọn phương án triển khai phù hợp Điều quan trọng không bỏ qua bước, hệ thống có tính kế thừa Sai lầm phương pháp triển khai BSC thường khó sửa để lại hậu nghiêm trọng, gây lãng phí khơng nhỏ Quy trình Hoạch định chiến lược, quản trị mục tiêu BSC&KPI Quy trình xây dựng dựa bước triển khai: LOGO CÔNG TY CÔNG TY ……… QUY TRÌNH XÂY DỰNG VÀ TRIỂN KHAI BSC&KPI TT Trách nhiệm C0, Ban BSC C0, Ban BSC C0, Ban BSC C0, Ban BSC C0, Ban BSC C1, Ban BSC C1, Ban BSC C1, Ban BSC C1, Ban BSC 10 C1, Ban BSC 11 C1, Ban BSC Cơng việc Rà sốt chiến lược Công ty Xây dựng Bản đồ chiến lược Thiết lập Thẻ điểm cân Rà soát chức năng, nhiệm vụ Giao mục tiêu xuống C1 Nhận phản hồi Hình thành KPI mục tiêu C1 Rà soát chức năng, nhiệm vụ Mã số: QT.02.01 Ngày sửa đổi: 01/01 Lần sửa đổi: 02 Trang: / Tài liệu/ biểu mẫu Công cụ (SWOT), Công cụ Công cụ (SM) Công cụ (BSC), Công cụ 6.1 (Ma trận tổ chức), Công cụ 5, Công cụ 6.2 (MT mục tiêu), Công cụ 5.1 (Phiếu phản hồi), Công cụ 6.1 C1 Thiết lập KPI C1 Thiết lập KPI tổng hợp C1 Phân bổ KPIth cho đơn vị C2 Công cụ Công cụ 6.2 12 C1, Ban BSC 13 C2, Ban BSC Giao KPIth cho đơn vị C2 Nhận phản hồi 14 C2, Ban BSC 15 … 16 Cn, Ban BSC 17 Cn, Ban BSC Thực lặp lại Công cụ 5.1 (Phiếu phản hồi), Công cụ bước 7-12 … 18 Cn, Ban BSC 19 Cn, Ban BSC … Ghi chép nhật ký công việc Cn Công cụ Công cụ Xây dựng KPIth cho Cn Hồn thiện mơ tả CV cho Cơng cụ 10 Cn 20 Cn, Ban BSC Thiết kế hệ thống đánh giá Công cụ 11 Cn Bảng Bảng tổng hợp tên gọi biểu mẫu TT Tên gọi Ký hiệu Phân tích SWOT Phân tích dòng chảy Bản đồ chiến lược Thẻ điểm cân C0 Ma trận chức tổ chức Ma trận chức theo mục tiêu Giao tiêu xuống đơn vị cấp Xây dựng KPI tổng hợp cho đơn vị C1,2,… 8 Tính đa dạng chiến lược kinh doanh ngành không cao Rào cản rút lui khỏi ngành cao Áp lực từ phía khách hàng Khách hàng Số lượng người mua lớn tập trung thành nhóm, cộng đồng mang tính ảnh hưởng Sự đe dọa sản phẩm thay Ngành có lợi nhuận cao Ngành có nhiều sản phẩm thay thế, đặc biệt sản phẩm thay rẻ Áp lực nhà cung cấp Số nhà cung cấp ít, sản phẩm thay lại khơng có nhiều Sản phẩm nhà cung cấp có đặc tính khác biệt khách hàng đánh giá cao Số lượng mua doanh nghiệp chiếm tỷ trọng nhỏ Doanh nghiệp chịu chi phí cao Nhà cung cấp có tham vọng hội nhập sâu vào ngành Nguy thâm nhập đối thủ tiềm Quy mô sản xuất ngành nhỏ Sản phẩm ngành có mức độ khác biệt hóa thấp Địi hỏi vốn thấp gia nhập Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp khách hàng thấp Khả tiếp cận kênh phân phối dễ dàng Bất lợi chi phí ảnh hưởng trực tiếp tới quy mơ Các bước phân tích áp lực cạnh tranh: B1 Xác định điểm áp lực áp lực cạnh tranh tới doanh nghiệp với: 14 – Không áp lực – Áp lực – Áp lực mạnh B2 Phân tích sâu yếu tố tạo áp lực đến doanh nghiệp B3 Đề xuất biện pháp, giải pháp ứng phó: - Áp lực ít: giải pháp dài hạn - Áp lực mạnh: giải pháp tức thời 2.1.5 Phân tích mơi trường bên STT NGUỒN LỰC MÔ TẢ Nguồn nhân lực (Human Resources) Kiến thức Lòng tin Năng lực quản lý Thói quen Nguồn lực đổi (Innovation Resources) Ý tưởng Khả khoa học Khả đổi Danh tiếng/Uy tín (Reputational Resources) Uy tín với khách hàng Thương hiệu Nhận thức chất lượng, độ bền độ tin cậy Uy tín nhà cung cấp Nguồn lực tài (Financial Resources) Khả huy động vốn công ty Khả tạo ngân quỹ nội công ty Nguồn lực tổ chức (Organizational Resources) Cơ cấu báo cáo thức cơng ty Hệ thống hoạch định, kiểm soát điều phối Nguồn lực vật chất (Physical Resources) Địa điểm sản xuất Trình độ/mức độ phức tạp nhà máy thiết bị Khả tiếp cận nguyên vật liệu Nguồn lực công nghệ (Technological Resources) Bằng phát minh, sáng chế, quyền, bí mật thương mại 15 ĐÁNH GIÁ NGUỒN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP 2.1.6 Triết lý kinh doanh doanh nghiệp STT NỘI DUNG Sứ mệnh (Mission) Tầm nhìn (Vision) Giá trị cốt lõi (Core Value) MÔ TẢ Là mục tiêu lâu dài, thể triết lý kinh doanh (lẽ sống), ý nghĩa tồn DN Sứ mệnh trả lời câu hỏi: - Chúng ta tồn lẽ gì? - Chúng ta muốn tạo giá trị cho khách hàng? - Chúng ta muốn đóng góp cho phát triển cộng đồng? Là vị trí tương lai mà DN mong đạt mục tiêu hoàn thành Các nguyên tắc, niềm tin triết lý giá trị mà toàn nhân viên doanh nghiệp hướng đến (Trách nhiệm, cân bằng, cam kết, cộng đồng, đa dạng, trao quyền, đổi mới, thống nhất, thực tiễn tiêu chuẩn để kiểm nghiệm chân lý, trưởng thành qua thách thức thất bại, sáng tạo sức sống, tư hệ thống Phạm vi kinh doanh (Competitive scope) Giới hạn lĩnh vực kinh doanh DN Năng lực cốt lõi (Core Cái mà DN có làm tốt nhất, Competencies) DN khác khó bắt chước TRIẾT LÝ CỤ THỂ CỦA DOANH NGHIỆP 2.1.7 Phạm vi kinh doanh, trung tâm lợi nhuận doanh nghiệp STT 1.1 1.2 1.3 2.1 2.2 2.3 NỘI DUNG Phạm vi kinh doanh Lĩnh vực kinh doanh Dòng sản phẩm Vùng thị trường - Nội địa - Xuất Trung tâm lợi nhuận Cơ cấu lợi nhuận theo doanh thu Cơ cấu lợi nhuận theo khách hàng Tỷ suất lợi nhuận theo dịng sản phẩm CƠNG TY 16 2.1.8 Mơ hình kinh doanh doanh nghiệp 2.1.9 Dòng chảy kinh doanh doanh nghiệp CHUỖI HOẠT ĐỘNG CỦA ĐƠN VỊ STT NỘI DUNG Tiếp nhận xử lý đơn hàng Kiểm tra vật tư Lệnh sản xuất Bố trí giao hàng Tiến độ - Kiểm tra vật tư sử dụng - Báo đặt vật tư - Trừ tồn kho - Xuất vật tư theo PA KT - In lệnh, lấy mẫu, trình ký chuyển lệnh xuống xưởng - Bố trí sản xuất - Xác nhận lịch trả hàng với xưởng sản xuất - phòng thị trường - Theo dõi xử lý phát sinh Làm lịch giao hàng: - Thông báo lịch giao hàng cho khách - Chuẩn bị chứng từ giao hàng Hoạt động Kiểm tra tên, mã, sô số lượng, tồn kho Đơn vị/Cá nhân thực Nhân viên xử lý đơn hàng Nhân viên kiểm tra vật tư Nhân viên điều hành sản xuất Nhân viên điều hành sản xuất Nhân viên quản lý giao hàng Sản phẩm trung gian Đơn hàng phát lên hệ thống Vật tư cho lệnh sản xuất Lệnh sản xuất - Kế hoạch sản xuất - Đảm bảo thời gian giao hàng xác nhận - Lịch giao hàng - Chứng từ Chi phí (Lương) Quy trình, biểu mẫu, hồ sơ, thủ tục Quy trình điều hành sản xuất Quy trình điều hành sản xuất Quy trình điều hành sản xuất Vị trí làm việc Nhân viên xử lý đơn hàng 2.Nhân viên kiểm tra vật tư Nhân viên điều hành sản Nhân viên điều hành sản Nhân viên quản lý giao xuất xuất hàng 15% 15% 30% 30% Quy trình điều hành sản xuất 10% Quy trình điều hành sản xuất 2.1.10 Phân tích SWOT Phân tích SWOT sử dụng để xác định điểm mạnh, yếu doanh nghiệp từ phân tích mơi trường bên trong; hội, thách thức mà doanh nghiệp g� p phải từ phân tích mơi trường bên ngồi Từ đó, đề xuất nhóm giải pháp phù hợp với thực tiễn để triển khai hoạt động đạt mục tiêu  Thư viện giải pháp hóa giải áp lực dựa lực cạnh tranh, lực lõi doanh nghiệp 17 2.1.11 Xây dựng đồ chiến lược Bản đồ chiến lược (Strategy Map) dùng để cân mục tiêu chiến lược công ty Bản đồ chiến lược gồm phần/khía cạnh/viễn cảnh có mối quan hệ biện chứng với giúp doanh nghiệp đồng bộ, cân thực mục tiêu tổng quát (tài - khách hàng - học hỏi - quy trình - thoả mãn nhân viên - môi trường) Thông thường, để đạt mục tiêu tổng quát, doanh nghiệp thường có định hướng chiến lược bản: (1) Chiến lược tăng trưởng (số lượng); (2) Chiến lược hiệu suất (chất lượng) Thảo luận định hướng chiến lược Các định hướng chiến lược lựa chọn dựa trên: Áp lực cạnh tranh dựa vào phân tích tình hình bên ngoài; Năng lực cốt lõi, lợi cạnh tranh DN; Các phân tích SWOT thư viện giải pháp; Các định hướng chiến lược đựa lựa chọn nhằm mục đích hố giải áp lực cạnh tranh cách hiệu 18 Các bước xây dựng đồ chiến lược: Lựa chọn mục tiêu tổng quát (tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận, giá trị); Xác định mục tiêu tài mà cơng ty cần kiểm sốt để thực mục tiêu tổng quát: mục tiêu tài chia thành nhóm: tăng trưởng (số lượng) hiệu suất (chất lượng); Xác định mục tiêu giá trị mà công ty mang lại cho khách hàng: thông thường theo công thức QCD (quality, cost, delivery); Xác định mục tiêu hoạt động nội để vừa tạo giá trị cho khách hàng, vừa đạt mục tiêu tài Các nhóm hoạt động thường liên quan đến chuỗi giá trị hoạt động doanh nghiệp (cung ứng, sản xuất, bán hàng, R&D); liên quan đến khối (trực tiếp, gián tiếp); Xác định mục tiêu đào tạo phát triển nguồn lực (nguồn nhân lực, thơng tin liệu, văn hố); Xác định mục tiêu liên quan đến thoả mãn nhân viên (chính sách tạo động lực, chế lương, môi trường làm việc); 19 Xác định mục tiêu liên quan đến thoả mãn cộng đồng (trách nhiệm xã hội cộng đồng, bảo vệ môi trường) Xây dựng đồ chiến lược bước khó phức tạp, địi hỏi phải chu� n bị tốt thơng tin liệu, thảo luận nhóm chiến lược nhiều lần, ý bám sát bối cảnh tình hình, thư viện giải pháp định hướng chiến lược để lựa chọn mục tiêu cho phù hợp 2.2 Xây dựng hệ thống kiểm sốt mục tiêu KPI 2.2.1 Hồn thiện thẻ KPI công ty từ Bản đồ chiến lược Sau có BĐCL, cụ thể hố mục tiêu BĐCL đưa vào thẻ KPI công ty Thẻ KPI cơng ty ghi chép gồm có nơi dung bản: + Cấu trúc hàng dọc: trùng cấu trúc đồ chiến lược - viễn cảnh + Cấu trúc hàng ngang: Mục tiêu: Ghi nhận mục tiêu từ đồ chiến lược sang Trọng số: tầm quan trọng mục tiêu cơng ty Thước đo/đơn vị tính: mục tiêu có ho� c nhiều thước đo Chỉ tiêu: số định lượng cụ thể gắn liền với thước đo (chỉ tiêu tham chiếu kỳ trước, tiêu cho kỳ tới) Tần suất kiểm soát mục tiêu: thời gian (ngày/tuần/tháng/quý), tần suất kiểm soát phải nhỏ kỳ đo lường Cơng cụ/Cơng thức/Cách tính: cơng cụ phương tiện sử dụng để theo dõi đo lường tiêu, cơng thức tính mục tiêu cần phải có cơng cụ - bảng theo dõi, phần mềm theo dõi, báo cáo, kế hoạch Quy ước đánh giá: tiêu có quy ước để chấm điểm, thơng thường cần làm rõ theo mức: khơng tính điểm, 100% số điểm, điểm giao động giưã 100 Đánh giá kết quả: ghi nhận kết thực tế thực kỳ đánh giá, tính tốn mức độ hoàn thành dựa quy đước đánh giá Kế hoạch biện pháp Phân công thực hiện: phân công đơn vị/cán chịu trách nhiệm với vai trị: quản lý, chủ trì, tham gia, hỗ trợ 20 + Ma trận chức phân bổ mục tiêu cho đơn vị: Đưa toàn cấu trúc tổ chức doanh nghiệp vào ma trận: ban lãnh đạo khối: sản xuất, thị trường, hỗ trợ đơn vị trực thuộc khối Với mục tiêu, phân công đơn vị trực thuộc chịu trách nhiệm Xác định vai trò trách nhiệm thành viên ban lãnh đạo đơn vị thực mục tiêu theo cấp độ: Q, C, T, H Lưu ý: Nguyên tắc chung: Mỗi mục tiêu nên có đầu mối quản lý chủ trì thực Trong trường hợp mục tiêu có nhiều đơn vị đồng chủ trì, đối tượng quản lý ho� c nội dung chủ trì phải khác (VD: Phịng KD1 KD2 đồng chủ trì mục tiêu doanh thu cơng ty: KD1 chủ trì doanh thu cơng ty Dịng SP1 vùng thị trường 1, KD2 chủ trì doanh thu cơng ty Dịng SP2 vùng thị trường Đơn vị chủ trì đơn vị trực tiếp thực mục tiêu Đơn vị tham gia đơn vị trực tiếp thực mục tiêu với vai trò phụ Đơn vị hỗ trợ đơn vị hỗ trợ thực mục tiêu theo chức nhiệm vụ cách gián tiếp 21 Lãnh đạo quản lý người trực giao trách nhiệm tiếp quản lý mục tiêu, chịu trách nhiệm trước tổng giám đốc Ghi thông tin chi tiết, cụ thể nhiệm vụ tham gia/hỗ trợ (nếu được) 2.2.2 Phân tích chức nhiệm vụ đơn vị Chuẩn bị + Chu� n bị sơ đồ tổ chức đơn vị C2 + Giao, phân công CNNV đơn vị C2 công ty ban hành + Phân tích dịng chảy hoạt động đơn vị (nếu có) + Các mục tiêu, tiêu giao kỳ + Kế hoạch thực mục tiêu - công việc đơn vị kỳ Thực + Theo chiều dọc: A - Chức nhiệm vụ theo mục tiêu công ty giao cho đơn vị B - Các chức nhiệm vụ thường xuyên khác đơn vị (bảng phân công chức nhiệm vụ) C - Các chức nhiệm vụ khác phát sinh kỳ + Theo chiều ngang STT Ký hiệu Chức năng/Mục tiêu Nhiệm vụ/Chỉ tiêu Phân loại tầm quan trọng mức độ ưu tiên xếp loại Hoàn thành theo Mẫu: + Từ kết phân công công ty phần Mẫu 1, đơn vị lựa chọn đưa vào phần A mục tiêu phân cơng chủ trì tham gia (Chức = Mục tiêu; Nhiệm vụ = Chỉ tiêu) 22 + Dựa chức năng, nhiệm vụ phân công, điền chức vào cột chức nhiệm vụ tương ứng theo chức vào cột nhiệm vụ phần B So sánh loại bỏ hành động trùng với phần A + Đưa vào công việc phát sinh thường xuyên kỳ trước chưa ban hành văn phân công vào phần C + Cụ thể hoá nhiệm vụ làm kỳ cách mô tả chi tiết, điền vào nhiệm vụ + Đánh giá tính cấp thiết tầm quan trọng nhiệm vụ theo thang đo từ 1- theo mức độ tăng dần + Tính tốn xếp hạng ưu tiên cách tính tích yếu tố Lưu ý: + Cho phép lại nhiệm vụ mà phần A kết mục tiêu, phần B hành động + Chọn xếp 10 mục tiêu có điểm xếp hạng cao vào mục ghi 2.2.3 Phân tích thực trạng cơng việc đơn vị Để phân tích thực trạng cơng việc đơn vị: B1 Cho chức nhiệm vụ kỳ đơn vị rà soát vào cột chức – nhiệm vụ tương ứng Lưu ý, nhiệm vụ kèm với chức liên quan B2 Phân loại nhiệm vụ dựa tầm quan trọng mức độ ưu tiên - Xác định tầm quan trọng: 1-5 mức độ tăng dần - Xác định mức độ ưu tiên: 1-5 mức độ tăng dần 23 - Tính điểm xếp hạng = Tầm quan trọng * mức độ ưu tiên 2.2.4 Xây dựng thẻ KPI đánh giá kết đơn vị Thẻ KPI đánh giá kết công việc đơn vị gồm phần: Theo chiều dọc: tương tự Mẫu Theo chiều ngang: + Bộ mục tiêu, tiêu đơn vị + Quy ước đánh giá cách chấm điểm kết thực KPI + Ma trận phân bổ mục tiêu đến đơn vị cấp ho� c vị trí làm việc Các bước xây dựng thẻ: + Mục tiêu = Chức Mẫu + Chỉ tiêu = Nhiệm vụ Mẫu + Trọng số: hướng dẫn riêng trường + Thước đo: Căn vào tiêu, lựa chọn thước đo phổ biến để sử dụng: giá trị, số lượng, thời hạn, số lượng công việc (đếm việc), hiệu - hiệu suất + Chỉ số: lựa chọn xây dựng số (KPI) Mô tả hoạt động để đạt mục tiêu dạng trình IPO (input process - output) Đánh giá thực trạng công việc kỳ xây dựng KPI, tham khảo kết kỳ trước kỳ vọng với kỳ tới Xác định mục tiêu cần phấn đấu 24 Sử dụng tiêu thức lượng hoá để lựa chọn số đánh giá cho phù hợp + Tần suất kiểm soát: xác định tần suất kiểm soát theo tuần/tháng/quý Mục đích kiểm sốt điều chỉnh hoạt động cho đạt mục tiêu nên tần suất kiểm soát phải nhỏ thời hạn đánh giá Tần suất kiểm soát gắn ch� t với hệ thống báo cáo + Công cụ/Cách tính/Cơng thức tính + Kế hoạch biện pháp thực hiện: mục tiêu hình thành kế hoạch ho� c1 kế hoạch hình thành để thực nhiều mục tiêu + Quy ước đánh giá: Mẫu + Điểm tham chiếu = Điểm xếp hạng Mẫu + Trọng số tiêu điểm tiêu + Ghi nhận kết quả: Sử dụng công cụ ghi nhận kết khách quan công việc đạt Sử dụng quy ước quy đổi mức độ hồn thành Tính điểm tương tứng Phân cơng trách nhiệm + Theo chiều ngang: đưa vào toàn cấu tổ chức, thêm tổ chức trung gian, phân thành khối, chức danh + Trách nhiệm phân công theo loại: Q - quản lý, C - chủ trì, T - tham gia thực hiện, H - hỗ trợ 25 Hoàn thiện Mẫu + Điểm trọng số cuối phần A nhìn chung nên cao phần B + Điểm trọng số cuối mục tiêu chủ trì cao mục tiêu tham gia + Với mục tiêu giao chủ trì, kế thừa nội dung Mẫu điểm trọng số không nhỏ điểm trọng số Mẫu + Với mục tiêu giao tham gia, xây dựng thước đo, tiêu, quy ước đánh giá phù hợp với trách nhiệm giao 2.2.5 Phân tích chức nhiệm vụ vị trí làm việc Chuẩn bị: Ngoài tài liệu liên quan đến hồ sơ quản lý đơn vị (Mẫu 2), cần bổ sung thêm: + Phân công công việc đơn vị vị trí làm việc/cá nhân + Mơ tả cơng việc vị trí làm việc cơng ty ban hành + Kế hoạch công việc hệ thống báo cáo vị trí làm việc + Các mục tiêu cấp giao cho vị trí theo tháng/quý (nếu có) Giới thiệu Mẫu 4: Cấu trúc Mẫu tương tự Mẫu + Theo chiều ngang: nội dung liên quan chức năng, nhiệm vụ vị trí làm việc, xác định tầm quan trọng, thứ tự ưu tiên + Theo chiều dọc: chia thành phần: A: CNNV cấp giao B: CNNV thường xuyên theo mô tả công việc C: CNNV phát sinh kỳ Hướng dẫn thực hiện: Tương tự Mẫu + Dựa phân công trách nhiệm đơn vị (Phần Mẫu 3), đưa tồn mục tiêu phân cơng cho vị trí làm việc chủ trì thực vào phần A + Dựa mơ tả cơng việc có, rà sốt lại, kết hợp phân cơng cơng việc đưa chức vào mục chức năng, nhiệm vụ phù hợp với nhóm chức vào phần B 26 + Các chức phát sinh kỳ (chỉ đưa chức phát sinh kỳ trước, kỳ trở lên mà chưa bổ sung mô tả công việc hay phân cơng nhiệm vụ) vào phần C + Tính tốn điểm xếp hạng thơng qua tầm quan trọng tính cấp thiết Hướng dẫn hoàn thiện Mẫu + So sánh chức nhiệm vụ phần A B, loại bỏ trùng lắp (cho phép giữ lại đối tượng, phần A nêu mục tiêu, phần B nêu hành động) + Trong trường hợp kết tính tốn khơng xếp thứ tự ưu tiên được, người lập biểu thiết lập thứ tự ưu tiên bên đưa vào mục ghi Chọn ~ 10 nhiệm vụ ưu tiên 2.2.6 Xây dựng thẻ KPI vị trí làm việc Giới thiệu Mẫu + Theo chiều dọc: tương tự Mẫu + Theo chiều ngang: Bộ mục tiêu, tiêu đơn vị Quy ước đánh giá cách chấm điểm kết thực KPI Hướng dẫn thực Phần A + Ghi nhận thông tin từ Mẫu sang Mẫu 5: Chức —> Mục tiêu, Nhiệm vụ —> Chỉ tiêu + Lựa chọn thước đo, thiết lập tiêu tương tự Mẫu + Hoàn thiện số, công cụ, tần suất… xây dựng quy ước đánh giá tương tự Mẫu Phần B + Ghi nhận thông tin từ Mẫu Phần C Về bản, phần C chưa có cơng việc phát sinh, có làm tương tự A B 27 Hoàn thiện Mẫu Tương tự Mẫu 3, hoàn thiện Mẫu cần lưu ý điểm sau: + Điểm trọng số cuối mục A lớn B + Với mục tiêu cấp giao, trọng số Mẫu không nhỏ Mẫu + Điểm mục tiêu không nhỏ Các mục tiêu nhỏ điểm nên xem xét gộp ho� c lược bỏ (thẻ KPI đo lường mục tiêu quan trọng, khơng đo lường tất mục tiêu) + Tính trọng số: hướng dẫn trực tiếp Bộ biểu mẫu đi kèm công cụ 28 ... DỰNG VÀ TRIỂN KHAI BSC& KPI TT Trách nhiệm C0, Ban BSC C0, Ban BSC C0, Ban BSC C0, Ban BSC C0, Ban BSC C1, Ban BSC C1, Ban BSC C1, Ban BSC C1, Ban BSC 10 C1, Ban BSC 11 C1, Ban BSC Cơng việc Rà... Ban BSC 13 C2, Ban BSC Giao KPIth cho đơn vị C2 Nhận phản hồi 14 C2, Ban BSC 15 … 16 Cn, Ban BSC 17 Cn, Ban BSC Thực lặp lại Công cụ 5.1 (Phiếu phản hồi), Công cụ bước 7-12 … 18 Cn, Ban BSC 19... thống BSC sử dụng dạng: đơn cấp, đa cấp toàn diện Đơn cấp áp dụng BSC& KPI cho cấp quản lý, đơn vị cụ thể Đa cấp sử dụng BSC với nhiều cấp liên thơng từ xuống Tồn diện – đích cu? ??i mà hệ thống BSC