Tài liệu hạn chế xem trước, để xem đầy đủ mời bạn chọn Tải xuống
1
/ 32 trang
THÔNG TIN TÀI LIỆU
Thông tin cơ bản
Định dạng
Số trang
32
Dung lượng
561,45 KB
Nội dung
Tiểu luận Quảntrị học Nhóm 6 – Lớp Cao học Đêm 2 Khóa 2
Trang1
Tiểu luận
Quản trịsựthayđổitrongdoanhnghiệpvàNghệ
thuật quảntrịsựthayđổicủaLeeKunHee.
Tiểu luận Quảntrị học Nhóm 6 – Lớp Cao học Đêm 2 Khóa 2
Trang2
LỜI MỞ ĐẦU
Mỗi một doanhnghiệp đều hoạt động trong một môi trường kinh doanh biến
đổi không ngừng, việc bùng nổ công nghệ thông tin, khoa học kỹ thuật phát triển
như vũ bão cùng môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt đòi hỏi mỗi doanh
nghiệp đều phải tự thayđổi để tồn tại và phát triển. Vàthayđổi thành công hay thất
bại phụ thuộc phần lớn vào nhà quảntrị - người đứng đầu, lãnh đạo doanh nghiệp.
Trong bất kỳ sựthayđổi nào cũng ẩn chứa những cơ hội, một nhà quảntrị có tầm
nhìn chiến lược, có hiểu biết sâu sắc về bản chất và tầm quantrọngcủasựthayđổi
sẽ biết chớp lấy thời cơ, nhờ đó hoàn toàn có thể khiến doanhnghiệp “ lột xác” và
thu được những thành quả kỳ diệu. LeeKun Hee – Chủ tịch Tập đoàn Sam sung là
một nhà quảntrị như thế. Bằng nghệthuậtquảntrịsựthayđổi một cách tài tình,
Lee Kun Hee đã đưa Samsung từ một công ty nhỏ, không danh tiếng trở thành một
tập đoàn lớn mạnh hàng đầu thế giới. Vậy bản chất sựthayđổitrongdoanhnghiệp
là gì? VàLeeKun Hee đã quảntrịsựthayđổi như thế nào trong nội bộ Samsung?
Việc nghiên cứu để tìm ra bí quyết quảntrị dẫn đến thành công trên củaLee
Kun Hee rất có ý nghĩa đối với các nhà quảntrị nói chung, nhất là các nhà quảntrị
Việt Nam hiện nay, khi các doanhnghiệp đang phải đối mặt với sự cạnh tranh khốc
liệt của quá trình hội nhập toàn cầu hóa với nền kinh tế thế giới, trong bối cảnh nền
kinh tế nước nhà còn nhiều khó khăn và diễn biến phức tạp.
Do phạm vi nghiên cứu và thời gian hạn chế nên trong đề tài này chúng tôi chỉ
xin đề cập đến một số vấn đề chủ yếu xoay quanh hai vấn đề là: Quảntrịsựthay
đổi trongdoanhnghiệpvàNghệthuậtquảntrịsựthayđổicủaLeeKunHee.
Sau đây là một số vấn đề liên quan đến các nội dung trên.
Tiểu luận Quảntrị học Nhóm 6 – Lớp Cao học Đêm 2 Khóa 2
Trang3
PHẦN I: MỘT SỐ VẤN ĐỀ VỀ QUẢNTRỊ
SỰ THAYĐỔI
1.1. Hiểu biết về sựthayđổi
1.1.1. Bản chất củasựthayđổitrongdoanhnghiệpSựthayđổitrongdoanhnghiệp được hiểu là quá trình cải tổ một cách chủ
động nhằm mục đích tạo sức cạnh tranh lớn hơn cho doanhnghiệp từ những bước
dịch chuyển có tính chất chiến lược, việc áp dụng công nghệ mới, tổ chức lại dây
chuyền sản xuất, liên kết hoặc hợp nhất với doanhnghiệp khác, tái cơ cấu các bộ
phận kinh doanh, nỗ lực tối ưu hóa phongcách văn hóa tập đoàn…
1.1.2. Nguyên nhân củasựthayđổi
Các nguyên nhân xã hội:
Những xu hướng chung trong xã hội không những ảnh hưởng đến con người
mà còn ảnh hưởng đến hoạt động của các công ty. Nó gây ảnh hưởng đến nhu cầu
tiêu thụ và mức độ cung ứng nguyên liệu đầu vào và các yếu tố kinh tế khác.
Các nguyên nhân kinh tế:
Xu hướng thayđổi kinh tế tuy diễn ra khá chậm nhưng thị trường và dòng
tiền có thể biến động mạnh, hình thức cạnh tranh có thể thayđổi liên tục buộc các
công ty phải điều chỉnh vàthayđổi theo từng thời kỳ.
Các nguyên nhân về công nghệ:
Cách mạng công nghệ thông tin với tốc độ ngày càng gia tăng ảnh hưởng
mạnh mẽ đến phương pháp quản lý, sản xuất, dịch vụ, mua bán, thúc đẩy doanh
nghiệp phải thayđổi để tồn tại và tăng khả năng cạnh tranh.
1.1.3. Phân loại sựthayđổi
Theo mức độ thayđổi
- Thayđổi triệt để: Diễn ra khi một tổ chức thực hiện những điều chỉnh căn
bản, chính yếu trong cách thức kinh doanh. Tiến trình thayđổi được phân chia một
cách khái quátthành ba giai đoạn: Phá vỡ hiện trạng, chuyển đổivà xây dựng lại.
Trong giai đoạn I - phá vỡ hiện trạng, nhà quảntrị sẽ tiến hành lập kế hoạch và
Tiểu luận Quảntrị học Nhóm 6 – Lớp Cao học Đêm 2 Khóa 2
Trang4
chuẩn bị cho các thành viên của tổ chức thực thi sự chuyển đổi cơ bản của tổ chức.
Giai đoạn II - chuyển đổi - thường được mô tả như một tiến trình thực hiện. Hầu hết
những thayđổi thực sự diễn ra trong giai đoạn này. Cuối cùng, giai đoạn III - xây
dựng lại- là giai đoạn mà sựthayđổi được củng cố.
- Thayđổi dần dần:Thay đổi dần dần là một tiến trình liên tục diễn ra theo thời
gian mà trong đó nhiều sựthayđổi nhỏ xuất hiện đều đặn. Sau một thời gian đủ dài,
những hiệu quả tích lũy của các thayđổi này có thể sẽ làm thayđổi tổ chức một
cách tổng quát. Trong khi đang diễn ra, những thayđổi này dường như chỉ là sự
xem xét lại một số khía cạnh và cải thiện cách làm việc trước đây.
Theo cách thức thực hiện thayđổi
- Thayđổi phản ứng lại:Loại thayđổi này diễn ra khi một tổ chức bị buộc
phải thayđổi nhằm phản ứng lại với một vài sựkiện diễn ra trong môi trường bên
ngoài và bên trong. Những thayđổi chiến lược của các đối thủcạnh tranh hay những
khám phá công nghệvà khoa học mới là các ví dụ về các tác động của môitrường
khiến tổ chức thực hiện những thayđổi phản ứng lại.Thay đổi phản ứng lại có thể
được thực hiện dần dần hoặc là triệt để.
- Thayđổi đón đầu: Thayđổi này xuất hiện khi các nhà quảntrị thực hiện
những thayđổi cho tổ chức nhằmđón trước những sự kiện sắp xảy ra hoặc khi tổ
chức bước vào chu kỳ đầu của một xuhướng mới. Các tổ chức vận hành tốt luôn tìm
kiếm cách ưu việt hơn để thực hiện công việcnhằm luôn giữ vị trí dẫn đầu trong
cạnh tranh. Họ thường thực hiện những cải thiện vềcông nghệ, và thiết lập những
tiêu chuẩn mới để gia tăng sự hài lòng của khách hàng.
1.2. Nhận thức về quảntrịsựthayđổi
1.2.1. Chủ thể quảntrịsựthayđổiTrong tổ chức, nhà quảntrị là người đứng đầu, điều hành mọi hoạt động. Vì
thế, chủ thể quảntrịsựthayđổi là các nhà quản trị. Do vậy, vai trò của nhà quảntrị
là người đề xuất, cổ vũ, xúc tác, kích thích sựthay đổi; là người liên kết các nguồn
lực cho sựthay đổi; đồng thời, là người duy trìsự ổn định trong tổ chức. Nhà quản
trị giỏi luôndự đoán trước những thay đổi, nhận biết sựthayđổi sớm hơn các nhân
Tiểu luận Quảntrị học Nhóm 6 – Lớp Cao học Đêm 2 Khóa 2
Trang5
viên của họ. Họ phải tính toán chi phí cho việc thực hiện sựthay đổi; xác định mức
độ khả thi; tìm cách tốt nhất cập nhật thông tin đầy đủ, kịp thời cho nhân viên;
chuẩn bị tinh thần cho nhân viên của mình, giúp họ phối hợp thực hiện tốt sựthay
đổi; tổ chức hậu cần và đảm bảo các công việc khác vẫn diễn ra bình thường. Chủ
thể quảntrịsựthayđổi còn có một vaitrò rất quantrọng là kiểm soát, điềuchỉnh quá
trình thực hiện sựthayđổivà tiếnhành rút kinh nghiệm, đưa ra bài học cho lầnthực
hiện tiếp theo.
Để thực hiện tốt nhiệm vụ của chủ thể quảntrị sựthay đổi, cần phân loại chủ
thể quản trịtheo các cấp:
- Các nhà quảntrị cấp cao: Là nhữngngười bao quát, điều hành, lãnh đạo mọi
hoạtđộng của tất cả các bộ phận, các lĩnh vực của tổchức. Họ cũng là những người
có vai trò chínhvà quantrọng nhất trong việc quảntrịsự thayđổi của tổ chức.
- Các nhà quảntrị cấp trung: Họ là nhữngngười có vai trò trung gian. Vai trò
của họ lànắm bắt những thayđổicủa các bộ phận phíadưới, từ đó có những biện
pháp để điều chỉnhkịp thời đối với những thayđổi thuộc phạm viquản lý của mình
và hỗ trợ cấp trên trong quảnlý sựthayđổicủa cả tổ chức.
- Các nhà quảntrị cấp cơ sở: Tuy họ lànhững người quản lý cấp thấp nhưng
không thểphủ nhận vai trò rất quantrọngcủa họ. Đây lànhững người trực tiếp nắm
bắt những thay đổixuất hiện trong lòng tổ chức, để có được sựđiều chỉnh hay thông
báo cho cấp trên và kịpthời đưa ra những biện pháp điều chỉnh phùhợp, đồng thời
vừa là cấp trực tiếp tổ chức thựchiện mọi nhu cầu của tổ chức.
Như vậy, chủ thể quản lý sựthay đổi, có vaitrò hết sức quan trọng, nó có thể làm
thay đổidiện mạo của một tổ chức.
1.2.2. Chức năng, nhiệm vụ của chủ thể quảntrịsựthay đổi:
Chức năng của chủ thể quảntrịsựthay đổi:
- Chức năng dự báo: Việc dự báo trước sựthayđổi sẽ giúp cho các chủ thể
quản trị chủ động trước mọi tình huống, có thời gian chuẩn bị vàđối phó kịp thời
với mọi sựthay đổi. Đây là một chức năng rất quantrọngđối với chủ thểquản trịsự
thay đổi nói chung và các nhà quảntrị cấp cao nói riêng.
Tiểu luận Quảntrị học Nhóm 6 – Lớp Cao học Đêm 2 Khóa 2
Trang6
- Chức năng lập kế hoạch: Lập kế hoạch là quá trình mà chủ thể quảntrị xem
xét sựthayđổicủa môi trường bên trong, môi trường bên ngoài; đánh giá các nguồn
lực vốn có để xây dựng những kế hoạch mới phù hợp với điều kiện hiện tại, ứng
phó kịp thời với sựthayđổi nhằm đạt được những mục tiêu mà tổ chức cũng như cá
nhân chủ thể quảntrị đã đề ra.
- Chức năng tổ chức: Giúp cho chủ thể quảntrị tạo ra được chuỗi các hoạt
động có tính tối ưu nhất, thích ứng với sựthayđổi một cách nhanh chóng, tổ chức
hoạt động hiệu quả sẽ tạo ra được êkíp làm việc có năng suất, chất lượngcao. Việc
sắp xếp lại cấu trúc tổ chức thường chỉ diễn ra trong giai đoạn quá độ, nhưng lại
chiếm một vị tríquantrọngtrong cả quá trình và thường được xem như là một cách
thức tạo bầu không khí tiếp nhận sựthay đổi. Chức năngnày được thể hiện thông
quacác hoạt động như: phân công, điều hành, giao quyền, thiết kế bộ máy làm việc.
- Chức năng đánh giá: Khi có sựthay đổi, chủ thể quảntrị phải đánh giá xu
hướng và môi trường diễn ra sựthay đổi. Việc đánh giá lựa chọn phương án hợp lý
nhất cho từng sựthayđổi dựa vào tình hình, đặc điểm của tổ chức là rất cần thiết.
- Chức năng điều chỉnh: Sựthayđổi luôn diễn ra một cách liên tục, nên các kế
hoạch cũng như phương án đưa ra không bao giờ là tối ưu, hay luôn đúng với mọi
hoàn cảnh vì không ai có thể dự báo được chính xác hoàn toàn sựthayđổi diễn ra
trong tương lai. Chủ thể quảntrị cần phải cập nhật các thông tin liên quan tới sự
thay đổi để có những điều chỉnh hợp lý, phù hợp với từng hoàn cảnh, thời điểm diễn
ra sựthay đổi.
Nhiệm vụ của chủ thể quảntrịsựthayđổi
- Chủ thể quảntrị phải kiểm soát liên tục sựthay đổi từ bên ngoài. Đây là công
việc nhằmgiúp cho nhà quảntrị “đón đầu sựthay đổi”, thực hiện chức năng phân
tích thông tin và dự báo kịp thời.
- Chủ thể quảntrị phải đốiphó được với mọi tình huống củasựthay đổi, xây
dựng các kế hoạch, mục tiêu,phương án cho quá trình thay đổi. Huy độngcác
nguồn lực, tổ chức, bố trí, sắp xếp lại nhânsự cho phù hợp với hoàn cảnh cụ thể.
Tiểu luận Quảntrị học Nhóm 6 – Lớp Cao học Đêm 2 Khóa 2
Trang7
- Chủ thể quảntrị phải kiểm soát liên tục sựthayđổi từ bên trong nhằm xem
hoạt động thayđổi có hiệu quả không.
1.2.3. Phẩm chất và kỹ năng của chủ thể quản lýsự thayđổi
Phẩm chất của chủ thể quản lý sựthayđổi
- Hiểu rõ tổ chức:Nhà quản trịphải hiểu rõ tổ chức của mình. Đây làcơ sở cho
nhà quảntrị lãnh đạo tổ chức đi đúng hướng, đúng mục tiêu đề ra vàkịp thời điều
chỉnh để thích ứng với những thayđổi trong tố chức.
- Năng lực dùng người và quảnngười: Thể hiện ở phong cách quản lý, sự khéo
léo tài tình trong việc dùng người, quản người. Để thànhcông, nhà quảntrị cần phải
hiểu nhân viên, quantâm đến họ, giao quyền, nhiệmvụ và giám sát họ.
Kỹ năng của chủ thể quảntrịsựthayđổi
- Kỹ năng truyền đạt thông tin: Thông tin trongquảntrịsựthayđổi phải luôn
đảm bảo sự thông suốt thống nhất từ cấp cao đến các cấp cơ sở. Nhà quảntrị phải
truyền đạt những ý tưởng củamình một cách rõ ràng dễ hiểu, có sức thuyết phục cao
và nhanh chóng nhất cho người khác hiểu, để cùng nhau thựchiện tốt những ý tưởng
đó. Do đó, sự thành thạo trong khảnăng giao tiếp bằng lời nói luôn là phẩm chất
cầncó của một người lãnh đạo giỏi.
- Kỹ năng giao tiếp: Giao tiếp là một nghệ thuật, nó thể hiện sự chinh phục
khối óc và trái tim. Lời nói mà nhà quảntrị lựa chọn có thể quyết định sự chấp nhận
hay từ chối thayđổicủa nhân viên. Do vậy, lời nói khi giao tiếp phải khẳng định,
quyết đoán và có trách nhiệm để bày tỏ sự hợp tác, đem lại lòng tin cho người nghe.
- Kỹ năng lập kế hoạch:làmột nhiệm vụ và cũng là một kỹ năng đặc biệttrong
nghệ thuật lãnh đạo của nhà quản trị. Lậpkế hoạch là một quá trình đòi hỏi sự
chuyên tâmvà trình độ chuyên môn cao, nhà quảntrị tầmcỡ thường đưa ra những
chiến lược thayđổi mang tínhtầm cỡ, giúp tổ chức ngày càng phát triển.
- Kỹ năng làm việc theo nhóm: Nhà quảntrị là người điều hành một tổ chức
nên khả nănglàm việc theo nhóm là một kỹ năng bắt buộcđối với họ. Một nhà quản
trị sựthayđổi thành công khôngchỉ nhờ năng lực của bản thân mà phần lớn lànhờ
sự hợp tác của nhân viên.
Tiểu luận Quảntrị học Nhóm 6 – Lớp Cao học Đêm 2 Khóa 2
Trang8
- Kỹ năng giải quyết tình huống: Có thểnói kỹ năng này là biệt tài của nhà
quản trịtrong công tác quản lý. Sự nhanh nhẹn, linhhoạt khi xử lý tình huống quản
lý sẽ giúp chosự thayđổi được diễn ra suôn sẻ và đạt kết quả như mong muốn.
1.3. Các giai đoạn quảntrịsựthayđổi
1.3.1. Thiết lập các mục tiêu cụ thể
Quy trình thayđổi nên được bắt đầu với những tuyên bố rõ ràng và chi tiết
về các mục tiêu mà tổ chức muốn đạt được. Các mục tiêu này nên được trình bày
trong bối cảnh tình hình thực tế và liên quan với mục đích chung của công ty. Điều
này yêu cầu hoạt động thông tin và giao tiếp nội bộ phải được đảm bảo thông suốt
để toàn bộ nhân viên đều chắc chắn rằng tập thể đang đi đúng hướng, đồng thời các
mục tiêu lớn của công tykhông mâu thuẫn với nhu cầu của nhân viên.
1.3.2 Tổ chức và lên kế hoạch
Để quá trình thayđổi tiến hành thuận lợi, nhà quản trịphải lên kế hoạch thiết
kế, tái thiết kế và lịch trình cụ thể củasựthayđổi sẽ diễn ra trong thực tế, đảm bảo
duy trìsự cân bằng giữa tầm nhìn bao quát và các hoạt động thường nhật của tổ
chức.Trong trường hợp tái thiết kế, cấu trúc phòng ban hiện tại là yếu tố có ảnh
hưởng quyết định đến thành công của kế hoạch thayđổi nói chung, vì nó phản ánh
phần lớn năng lực lãnh đạo của nhà quản trị, giúp họ có thể uỷ thác trách nhiệm
trong khi vẫn tiếp tục giám sát và kiểm soát các kết quả.
1.3.3. Giao tiếp
Việc cung cấp được lượng thông tin đầy đủ và kịp thời về các nội dung khác
nhau rất cần thiết trong giai đoạn thay đổi. Các nhà quảntrị cần đảm bảo rằng toàn
bộ nhân viên trong công ty đã nắm bắt và hiểu rõ những gì mà họ muốn truyền tải.
Các kênh thông tin càng đa dạng thì nguồn thông tin càng được tiếp cận nhanh hơn,
có độ tin cậy cao hơn và nhanh chóng dẫn đến hành động hơn.
1.3.4. Động viên
Động cơ làm việc là sự thúc đẩy hướng đến hành động. Các chuyên gia nhân
sự cho rằng mức độ tình cảm của mỗi cá nhân hay tập thể hướng tới lãnh đạo –
người “tiếp nhiên liệu” cho động cơ làm việc của họ - sẽ xác định công suất làm
Tiểu luận Quảntrị học Nhóm 6 – Lớp Cao học Đêm 2 Khóa 2
Trang9
việc của cá nhân hay tập thể đó. Mọi thứ sẽ càng trở nên lý tưởng hơn, nếu có sự
hợp tác trọn vẹn của tất cả những cá nhân, tập thể có ảnh hưởng trực tiếp tới quy
trình thay đổi. Việc để các nhân viên chủ chốt tham gia vào quy trình thiết kế và
thực thi sựthayđổi - đặc biệt khi nó liên quan đến sựthayđổi lớn trong cấu trúc –
sẽ giúp nhà quảntrị giảm bớt khó khăn trong hoạt động quản lý sựthay đổi.
1.3.5. Phát triển nhân viên
Phát triển con người nên được coi là mục tiêu hàng đầu của các công ty vì nó
sẽ ảnh hưởng lâu dài đến tương lai và lợi ích của công ty. Các nhà lãnh đạo của
chương trình thayđổi cần có đủ năng lực và quyền hành để tạo ra môi trường và cơ
hội cho nhân viên thể hiện chính mình, khuyến khích mọi người tự thân phát triển.
Đặt nhân viên vào những ví trí thích hợp với khả năng của họ là một khâu
quan trọngtrong quá trình thay đổi, nhằm đảm bảo rằng chính đội ngũ nhân viên sẽ
là những người góp phần vào thành công chung của công ty. Một nhà lãnh đạo có
kinh nghiệm luôn hiểu rằng nhận thức rõ về sự phù hợp của mỗi cá nhân cho từng
vị trí công tác là cơ sở của tất cả những nỗ lực trong hiện tại vàtrong tương lai. Sự
thiếu quan tâm hay thiếu hiểu biết về việc này có thể khiến bạn tốn kém cả về thời
gian và tiền bạc trong suốt thời gian diễn ra sựthay đổi.
1.3.6. Đánh giá và phân tích
Các nhà quảntrị không chỉ có trách nhiệm theo dõi, đánh giá và phân tích cả
các quy trình diễn ra sựthay đổi, mà còn phải kiểm tra từng cá nhân trong công ty.
Mỗi nhân viên đều phải biết rõ về những thayđổitrong công việc hiện tại của họ,
đồng thời họ cũng cần được hướng dẫn để có thể thực thi các công việc, nhiệm vụ
mới. Các tiêu chí đánh giá và phân tích nên được thiết kế phù hợp mục tiêucủa
công ty, trong khi vẫn động viên và khơi mở tính tự giác trong công việc của mỗi
nhân viên.
1.4. Nguyên nhân những hành động chống đốisựthay đổi, giải pháp hạn chế
Rất ít các nỗ lực thayđổi tổ chức được hoạch định vận hành suôn sẻ như các
nhàquản trị mong muốn. Hầu hết đều được thực hiện với một số sự chống đối. Vì
vậy, để vượt qua và giải quyết thành công vấn đề này, các nhà quảntrị phải dự
Tiểu luận Quảntrị học Nhóm 6 – Lớp Cao học Đêm 2 Khóa 2
Trang10
phòng chặn tránh các phán ứng tiêu cực, nếu có thể. Các nhà quảntrị thành công
đều nhận thức được tại sao người ta phản đốisựthayđổivà cần phải làm gì để chế
ngự những sự phản đối đó.Nhìn chung, các cá nhân, vàđôi khi thậm chí cả tổ chức,
đều có khuynh hướngchống đối lại sựthayđổi vì bốn nguyên nhân sau:
1.4.1. Sự sợ hãi
Nhà quảntrị phải giúp các nhân viên không sợ sựthayđổi hoặc các hậu quả
của nó. Cản trở thường gặp trongthayđổi tổ chức là sự miễn cưỡng của các nhân
viên khi tổ chức yêu cầu họ thayđổi thái độ học hỏi những hành vi mới. Thậm chí
ngay khi các nhân viên đã hiểu và chấp nhận là họ cần phải thay đổi, thì việc thực
hiện nó cũng rất khó khăn do họ sợ những hậu quả.
1.4.2. Lợi ích đang được hưởng
Sự sợ hãi thường đi liền với lo ngại về lợi ích đang được hưởng. Những ai
đang được hưởng lợi lớn với những thứ đang tồn tại thường phản đốisựthay đổi.
1.4.3. Sự hiểu lầm
Người ta chống đối lại sựthayđổi khi họ không hiểu rõ tác dụng của nó.
Nếukhông được quan tâm kịp thời, việc hiểu lầm và thiếu tin tưởng sẽ hình thành sự
chống đối. Các nhà quảntrị cấp cao phải giải thích rõ ràng định hướng mới của tổ
chức và nó có ý nghĩa như thế nào đối với những người có liên quan.
1.4.4. Sự nghi ngờ
Đó là khi các nhân viên nhìn thấy các nỗ lực thayđổi cũng đơn giảnnhư việc
một nhà quảntrị mới nỗ lực thể hiện danh tiếng của họ. Sự nghi ngờ xuất hiện và
các nhân viên từ chối hỗ trợ những chương trình thayđổi khác. Không có sự hỗ trợ
của nhân viên thì những nỗ lực thayđổi sẽ thất bại, và nó lại góp phần cho sự nghi
ngờ.Tập hợp tất cả nhân viên để thảo luận một cách cởi mở về mục tiêu mới của
doanh nghiệpvà lợi ích của nhân viên có được sau quá trình thay đổi, là nền tảng để
chế ngự sự sợ hãi, hiểu lầm, nghi ngờ của họ.
[...]... Trang29 Tiểu luận Quảntrị học Nhóm 6 – Lớp Cao học Đêm 2 Khóa 2 MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU 1 PHẦN I: MỘT SỐ VẤN ĐỀ VỀ QUẢNTRỊSỰTHAYĐỔI 3 1.1 Hiểu biết về sựthayđổi 3 1.1.1 Bản chất của sự thayđổitrongdoanhnghiệp 3 1.1.2 Nguyên nhân củasựthayđổi 3 1.1.3 Phân loại sựthayđổi 3 1.2 Nhận thức về quảntrịsựthayđổi 4 1.2.1 Chủ thể quản trịsựthayđổi ... kinh doanh luôn vận động và biến đổi liên tục không ngừng Các yếu tố tác động đến doanhnghiệp thường thayđổi rất nhanh, phức tạp và khó kiểm soát Vì vậy, trong quá trình hoạt động, doanhnghiệp cần phải nắm bắt sựthayđổicủa môi trường bên ngoài và chính bản thân doanh nghiệp, nếu muốn tồn tại thì sựthayđổi bên trong nội bộ phải nhanh hơn mức độ thayđổi ngoài thị trường Tuy nhiên sựthay đổi. . .Tiểu luận Quảntrị học Nhóm 6 – Lớp Cao học Đêm 2 Khóa 2 PHẦN II: NGHỆTHUẬTQUẢNTRỊSỰTHAYĐỔICỦALEEKUN HEE 2.1 Giới thiệu khái quát về Sam Sung vàLeeKun Hee 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển Samsung Khi mới được gây dựng vào năm 1938 dưới bàn tay của ông Lee Byungchun – bố đẻ của ông Lee Kun- hee, Samsung (trong tiếng Hàn có nghĩa là “3 ngôi sao” và văn hóa nước này... đốisựthayđổivà giải pháp hạn chế 9 1.4.1 Sự sợ hãi 10 1.4.2 Lợi ích đang được hưởng .10 1.4.3 Sự hiểu lầm 10 1.4.4 Sự nghi ngờ 10 PHẦN II: NGHỆTHUẬTQUẢNTRỊSỰTHAYĐỔICỦALEEKUN HEE 2.1 11 Giới thiệu khái quát về Sam Sung vàLeeKun Hee .11 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển Samsung 11 2.1.2 Đôi nét về LeeKun Hee 12 Trang30 Tiểu. .. chính bất ổn,sản xuất kinh doanh còn gặp khó khăn về vốn và giá nguyên liệu đầu vào tăng, nhu cầu thị trường sụt giảm…thì việc thay đổitrongdoanhnghiệp là một yêu cầu cấp thiết để tồn tại và phát triển Qua những thành công trong công tác quảntrịcủaLeeKun Hee, từ triết lý Thayđổi tất cả trừ vợ và con bạn”, chúng ta có thể rút ra một số giải pháp thayđổi cho các doanhnghiệp Việt Nam như sau:... theo qui trình và phải được cân nhắc kĩ lưỡng để phù hợp với thực trạng củadoanhnghiệp Có thể nói, sự sáng suốt, tầm nhìn xa trông rộng củaLeeKun Hee đã để lại những bài học quý giá về chiến lược quản trịsựthayđổi cho các nhà quảntrị nói chung Hy vọng qua đó, các nhà quảntrị Việt Nam có thể học hỏi được một số kinh nghiệm để vận dụng vào thực tiễn quản lý góp phần đưa doanhnghiệpcủa mình đi... Trang22 Tiểu luận Quảntrị học 2.3 Nhóm 6 – Lớp Cao học Đêm 2 Khóa 2 Thành công và thách thức trong công tác quảntrịcủaLeeKun Hee 2.3.1 Thành công Thực tế đã chứng minh, trong 20 năm dưới sự lãnh đạo củaLee Kun- Hee, tập đoàn Samsung đã phát triển như vũ bão, trở thành một Tập đoàn hàng đầu trong lĩnh vực công nghệ bán dẫn, viễn thông, công nghệ truyền thông và hội tụ kỹ thuật số với tổng doanh thu... 1.2.2 Chức năng, nhiệm vụ của chủ thể quản trịsựthay đổi: 5 1.2.3 Phẩm chất và kỹ năng của chủ thể quản lý sựthayđổi 7 1.3 Các giai đoạn quảntrịsựthayđổi 8 1.3.1 Thiết lập các mục tiêu cụ thể 8 1.3.2 Tổ chức và lên kế hoạch 8 1.3.3 Giao tiếp 8 1.3.4 Động viên 8 1.3.5 Phát triển nhân viên 9 1.3.6 Đánh giá và phân tích ... thành và phát triển Samsung 11 2.1.2 Đôi nét về LeeKun Hee 12 Trang30 Tiểu luận Quảntrị học 2.2 Nhóm 6 – Lớp Cao học Đêm 2 Khóa 2 Nghệthuậtquảntrị bằng thayđổicủaLeeKun Hee: “Hãy thayđổi tất cả trừ vợ và con bạn” .12 2.2.1 Thayđổi nhận thức và tư duy .13 2.2.2 Thayđổi lĩnh vực đầu tư, không ngừng đầu tư sản phẩm mới 15 2.2.3 Chuyển hướng tập trung đầu tư... giới phải chú ý Và từ chỗ thất bại ông đã trở thành một giám đốc điều hành thành công rực rỡ Bí quyết củaLeeKun Hee là: “Hãy thayđổi tất cả trừ vợ và con bạn.” 2.2.1 Thayđổi nhận thức và tư duy Theo LeeKun Hee, dù là con người hay tổ chức, nếu muốn tạo sưthayđổi thì trước hết phải thayđổi cách suy nghĩ Ông từng nói: “Nguyên nhân khiến tôi tuyên bố chiến lược kinh doanh mới và tổ chức buổi tọa . Tiểu luận Quản trị học Nhóm 6 – Lớp Cao học Đêm 2 Khóa 2 Trang1 Tiểu luận Quản trị sự thay đổi trong doanh nghiệp và Nghệ thuật quản trị sự thay đổi của Lee Kun Hee. . đề là: Quản trị sự thay đổi trong doanh nghiệp và Nghệ thuật quản trị sự thay đổi của Lee Kun Hee. Sau đây là một số vấn đề liên quan đến các nội dung trên. Tiểu luận Quản trị học. sự thay đổi trong doanh nghiệp là gì? Và Lee Kun Hee đã quản trị sự thay đổi như thế nào trong nội bộ Samsung? Việc nghiên cứu để tìm ra bí quyết quản trị dẫn đến thành công trên của Lee Kun