một số vấn đề về cách tính khấu hao tài sản cố định và phương pháp kế toán khấu hao tài sản cố định theo chế độ hiện hành trong các doanh nghiệp

Luận văn : một số vấn đề về cách tính khấu hao tài sản cố định và phương pháp kế toán khấu hao tài sản cố định theo chế độ hiện hành trong các doanh nghiệp

Mở đầu

*Tính cấp thiết của đề tài:

Kể từ sau Đại hội Đảng toàn quốc lần thứ VI, nền kinh tế nớc ta đang dầnchuyển sang nền kinh tế thị trờng có sự điều tiết của nhà nớc theo định hớng xãhội chủ nghĩa Cũng từ đó hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệpkhông còn nằm trong khuôn khổ của những kế hoạch cứng nhắc mà chịu tác

động chi phối bởi các quy luật kinh tế thị trờng Trong quá trình chuyển đổi cơchế quản lý kinh tế đó, không ít các doanh nghiệp tỏ ra lúng túng, làm ăn thua lỗthậm chí đi tới phá sản nhng cũng có nhiều doanh nghiệp sau những bỡ ngỡ ban

đầu đã thích ứng đợc với cơ chế mới, kinh doanh năng động và ngày càng pháttriển lớn mạnh lên

Thực tế kinh doanh trong cơ chế thị trờng đã chứng tỏ thị trờng hay nóirộng hơn là môi trờng kinh doanh luôn vận động, biến đổi phá vỡ sự cứng nhắccủa các kế hoạch ngắn hạn cũng nh dài hạn của các doanh nghiệp Vì vậy cácdoanh nghiệp cần thiết phải hoạch định và triển khai một công cụ kế hoạch hoáhữu hiệu đủ linh hoạt ứng phó vớ những thay đổi của môi trờng kinh doanh.Chiến lợc kinh doanh không nhằm giải quyết các vấn đề cụ thể, chi tiết nh một

kế hoạch mà nó đợc xây dựng trên cơ sở phân tích và dự đoán các cơ hội, nguycơ, điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp giúp doanh nghiệp có một cái nhìntổng thể về bản thân mình cũng nh về môi trờng kinh doanh bên ngoài để hìnhthành nên các mục tiêu chiến lợc và các chính sách các giải pháp lớn thực hiệnthành công các mục tiêu đó

Mặt khác, hầu hết các doanh nghiệp ở nớc ta còn xa lạ với mô hình quản lýchiến lợc nên cha xây dựng đợc các chiến lợc hoàn chỉnh, hữu hiệu nhằm pháttriển các hoạt động sản xuất kinh doanh của mình

Trong mấy năm gần đây, dới sự cạnh tranh gay gắt giữa các công ty vận tải,việc tăng thị phần vận tải cũng nh dịch vụ vận tải là việc hết sức khó khăn Trớctình hình đó đòi hỏi công ty cần xây dựng và thực hiện chiến lợc kinh doanh toàndiện để vơn lên trong cạnh tranh, đa công ty ngày càng phát triển lớn mạnh.Với ý nghĩa khoa học và thực tiễn đó, trong quá trình thực tập tại côngtyTNHH vận tải & dịch vụ vận tải LIÊN SAN, em đã đi sâu nghiên cứu và lựa

chọn đề tài cho chuyên đề tốt nghiệp của mình là: "Hoàn thiện công tác hoạch

định chiến lợc kinh doanh ở Công ty tnhh vận tải & dịch vụ vận tải liên san

* Mục đích nghiên cứu:

- Khảo sát thực trạng công tác xây dựng và kết quả thực hiện chiến lợc kinhdoanh ở Công tyTNHH vận tải & dịch vụ vận tải LIÊN SAN

- Trên cơ sở phân tích thực trạng đó rút ra những tồn tại và nguyên nhân,kiến nghị một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lợc kinhdoanh ở Công ty TNHH vận tải & dịch vụ vận tải LIÊN SAN

* Đối tợng và phạm vi nghiên cứu:

Chuyên đề tốt nghiệp chủ yếu tập trung nghiên cứu công tác hoạch địnhchiến lợc kinh doanh ở Công tyTNHH vận tải & dịch vụ vận tải LIÊN SAN

Đứng trên góc độ của doanh nghiệp để phân tích và đề xuất các ý kiến nhằmhoàn thiện công tác này của công ty

* Những đóng góp chính của chuyên đề tốt nghiệp:

- Hệ thống hoá lý luận về chiến lợc kinh doanh và quy trình xây dựng chiếnlợc kinh doanh

- Phân tích, đánh giá thực trạng công tác hoạch định chiến lợc kinh doanh

ở công ty từ nay đến năm 2005

- Đề xuất một số kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác hoạch định và thựchiện chiến lợc kinh doanh ở Công ty TNHH vận tải & dịch vụ vận tải liên san

- * Kết cấu của luận văn tốt nghiệp:

Ngoài phần mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, luận văn tốt nghiệp gồm

3 chơng:

Chơng I: Những vấn đề cơ bản để hoạch định chiến lợc kinh doanh Chơng II: Thực trạng công tác hoạch định chiến lợc và tổ chức thực hiện chiến lợc kinh doanh ở Công ty tnhh vận tải & dịch vụ vận tải liên san.

Chơng III: Một số kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả công tác hoạch

định chiến lợc kinh doanh ở Công ty TNHH vận tải & dịch vụ vận tải LIÊN SAN.

Ch ơng I : Những vấn đề cơ bản để hoạch định chiến lợc kinh doanh

I Chiến lợc kinh doanh.

1 Khái niệm và vai trò của chiến lợc kinh doanh :

Xét về mặt lịch sử, chiến lợc kinh doanh đợc sử dụng đầu tiên trong lĩnhvực quân sự sau đó mới du nhập vào lĩnh vực khác của đời sống kinh tế xã hội

Từ những năm 50 của thế kỷ XX, chiến lợc kinh doanh đợc triển khai áp dụngrộng rãi trong lĩnh vực quản lý và quản lý chiến lợc đã khẳng định nh một hớng,một phơng pháp quản lý có hiệu quả Ngày nay, quản lý chiến lợc đã đợc ápdụng rộng rãi tại các công ty ở các nớc có nền kinh tế phát triển

Trong bất cứ phạm vi nào của quản lý, chiến lợc vẫn khẳng định u thế trêncác mặt:

- Định hớng hoạt động dài hạn và là cơ sở vững chắc cho triển khai hoạt

- Chiến lợc kinh doanh là cầu nối giữa chức năng, nhiệm vụ, mục tiêu củadoanh nghiệp về tơng lai và hiện tại Nó tạo ra sự gắn kết của tất cả các loại kế

hoạch trong doanh nghiệp và để thực hiện mục tiêu cuối cùng của doanh nghiệp

là ổn định và phát triển

Vậy thế nào là chiến lợc kinh doanh ?

Hiện nay còn khá nhiều khái niệm khác nhau về chiến lợc kinh doanh

Nh-ng cha có khái niệm nào lột tả đợc đầy đủ bản chất của hoạt độNh-ng này Cách tiếpcận phổ biến nhất hiện nay xác nhận là: Chiến lợc kinh doanh là tổng thể cácmục tiêu dài hạn, các chính sách và giải pháp lớn về sản xuất kinh doanh, về tàichính và về giải quyết nhân tố con ngời nhằm đa ra hoạt động kinh doanh củadoanh nghiệp phát triển lên một trạng thái cao hơn về chất

2 Các đặc trng cơ bản của chiến lợc kinh doanh:

* Chiến lợc xác định các mục tiêu và phơng hớng phát triển của doanh

nghiệp đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển liên tục

và vững chắc trong môi trờng kinh doanh đầy biến động của kinh tế thị trờng

*Hoạch định chiến lợc là phác thảo khuôn khổ cho các hoạt động kinh

doanh dài hạn của doanh nghiệp trong tơng lai dựa trên cơ sở các thông tin thuthập đợc qua quá trình phân tích và dự báo Do vậy, sự sai lệch giữa các mục tiêu

định hớng và khuôn khổ phác thảo chiến lợc bân đầu với hình ảnh kinh doanh

đang diễn ra trong thực tế là chắc chắn sẽ có soát xét tính hợp lý và điều chỉnhcác mục tiêu ban đầu cho phù hợp với các biến động của môi trờng và điều kiệnkinh doanh đã thay đổi phải là việc làm thờng xuyên của các doanh nghiệp trongquá trình tổ chức kinh doanh

* Chiến lợc kinh doanh luôn luôn tập trung về ban lãnh đạo công ty hoặc

thậm chí về những ngời đứng đầu công ty để đa ra quyết định những vấn đề lớn,quan trọng đối với công ty Chiến lợc chung toàn công ty đề cập tới những vấn

đề nh:

- Các mục tiêu cơ bản của công ty là gì?

- Công ty hiện đang tham gia những lĩnh vực kinh doanh nào?

- Liệu có rút lui hoặc tham gia một ngành kinh doanh nào đó không ?

Chiến lợc chung phải đợc ban lãnh đạo cao nhất của công ty thông qua

* Chiến lợc kinh doanh luôn luôn xây dựng trên cơ sở các lợi thế so sánh

với các đối thủ cạnh tranh trên thị trờng Bởi vì kế hoạch hoá chiến lợc mang bảnchất động và tấn công, chủ động tận dụng thời cơ, điểm mạnh của mình để hạnchế rủi ro và điểm yếu cho nên tất yếu là phải xác định chính xác điểm mạnh của

trạng của công ty mình trong mối liên hệ với các đối thủ cạnh tranh trên thị ờng, nghĩa là phải giải đáp xác đáng câu hỏi: Chúng ta đang ở đâu?

tr-* Chiến lợc kinh doanh luôn xây dựng cho những ngành nghề kinh doanh

trong những lĩnh vực kinh doanh chuyên môn hoá truyền thống và thế mạnh củacông ty Phơng án kinh doanh của công ty đợc xây dựng trên cơ sở kết hợpchuyên môn hoá với đa dạng hoá sản xuất kinh doanh và kinh doanh tổng hợp

3 Hệ thống chiến lợc của doanh nghiệp.

3.1 Các cấp của chiến lợc trong doanh nghiệp.

Sơ đồ: Các cấp chiến lợc trong doanh nghiệp.

Chú thích: SBU(Strategic Business Unit: Đơn vị kinh doanh chiến lợc)

a Chiến lợc cấp doanh nghiệp: Là các chiến lợc nhằm trả lời các câu hỏi:doanh nghiệp sẽ nằm ở trong những ngành kinh doanh nào? Vị trí của doanhnghiệp với môi trờng? Vai trò của từng ngành kinh doanh trong doanh nghiệp?Chiến lợc cấp doanh nghiệp thì mọi doanh nghiệp đều phải xây dựng

b Chiến lợc cấp kinh doanh: Là chiến lợc xác định doanh nghiệp nên cạnh

tranh trong mỗi ngành hàng của nó nh thế nào

Nh vậy, đối với những doanh nghiệp nhỏ, chuyên hoạt động trong mộtngành kinh doanh và đối với những doanh nghiệp lớn chuyên môn hoá thì chiếnlợc cấp kinh doanh của nó tơng tự nh chiến lợc cấp doanh nghiệp

Tuy nhiên, khi doanh nghiệp hoạt động trong nhiều ngành kinh doanh khácnhau, thông thờng, doanh nghiệp đó sẽ đợc phân thành các đơn vị kinh doanh

CL cấp chức năng

CL cấp kinh doanh

Chiến l ợc cấp doanh nghiệp

chiến lợc ( SBU) hay gọi là đơn vị thành viên tơng đối độc lập với nhau MỗiSBU đó đảm nhận một hay một số ngành kinh doanh, tự lập ra chiến lợc kinhdoanh cho đơn vị cuả mình, thống nhất với chiến lợc và lợi ích tổng thể của toàndoanh nghiệp.

c Chiến lợc cấp chức năng: Là chiến lợc cấp thấp hơn chiến lợc cấp kinh

doanh, đợc xây dựng cho từng bộ phận chức năng, nhằm để thực hiện chiến lợccấp kinh doanh

Tóm lại, phân chia hệ thống chiến lợc của doanh nghiệp theo các cấp củachiến lợc thì hệ thống chiến lợc của doanh nghiệp gồm 3 cấp:

- Chiến lợc cấp doanh nghiệp

- Chiến lợc cấp kinh doanh

- Chiến lợc cấp chức năng

3.2 Các loại chiến lợc trong doanh nghiệp.

a Các loại chiến lợc cấp doanh nghiệp

a.1 Chiến lợc ổn định: Là chiến lợc cấp doanh nghiệp mà đặc trng của nó làkhông có sự thay đổi nào đáng kể Nghĩa là, trớc đây doanh nghiệp nh thế nàothì nay vẫn nh vậy: Vẫn phục vụ cho những nhóm khách hàng nh trớc đây bằngviệc cung cấp những sản phẩm và dịch vụ tơng tự, giữ nguyên mức thị phần vàduy trì mức thu hồi vốn nh trong quá khứ Chiến lợc này áp dụng phù hợp khi

điều kiện môi trờng cạnh tranh tơng đối ổn định và doanh nghiệp hài lòng vớikết quả hoạt động hiện tại của mình

a.2 Chiến lợc tăng trởng: Là chiến lợc cấp doanh nghiệp khi doanh nghiệpmuốn đi tìm kiếm sự tăng trởng trong hoạt động của mình Chiến lợc này thờngbao gồm các mục tiêu : tăng doanh thu, tăng số lao động, tăng thị phần màdoanh nghiệp chiếm lĩnh Đây là chiến lợc đợc nhiều nhà doanh nghiệp theo

đuổi vì họ cho rằng: " Càng to càng tốt và cái to nhất là cái tốt nhất." Việc tăngtrởng của doanh nghiệp có thể thực hiện bằng cách:

- Mở rộng trực tiếp: Tăng số công nhân, tăng máy móc thiết bị

- Sát nhập các doanh nghiệp hoặc liên doanh liên kết

- Đa dạng hoá các hoạt động kinh doanh

a.3 Chiến lợc thu hẹp: Là chiến lợc cấp doanh nghiệp khi doanh nghiệp tìmcách cắt giảm quy mô và độ đa dạng hoạt động của doanh nghiệp Sự thu hẹp ở

đây không hẳn đã mang ý nghĩa tiêu cực Lý do chủ yếu của sự thu hẹp tronghoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp là:

- Môi trờng cạnh tranh khắc nghiệt buộc doanh nghiệp phải giảm quy mô

và thị phần chiếm lĩnh của mình

- Sự phát triển của khoa học kỹ thuật cho phép cắt giảm số công nhân

- Cắt giảm quy mô của bộ máy quản lý để cho bộ máy gọn nhẹ nhng vẫn

đảm bảo hiệu quả hoạt động

- Chính sách của nhà nớc thu hẹp các DNNN hoạt động không hiệu quả.a.4 Chiến lợc hỗn hợp: Là chiến lợc cấp doanh nghiệp theo đuổi đồng thời

2 hoặc 3 chiến lợc: Chiến lợc ổn định, chiến lợc tăng trởng và chiến lợc thu hẹp

b Các loại chiến lợc cấp kinh doanh:

b.1 Chiến lợc thích ứng

- Chiến lợc " Ngời hậu vệ' là chiến lợc theo đuổi sự ổn định bằng cách chỉsản xuất giới hạn những sản phẩm hớng vào mảnh hẹp của toàn bộ thị trờng tiềmnăng Chiến lợc này thờng đạt đợc thông qua hoạt động tạo ra sản phẩm và dịch

vụ có chất lợng cao, uy tín lớn

- Chiến lợc "Ngời tìm kiếm" là chiến lợc theo đuổi sự đổi mới bằng cáchtìm kiếm và khai thác những sản phẩm mới và những cơ hội mới trên thị trờng

- Chiến lợc "Ngời phân tích": là chiến lợc tìm cách giảm độ mạo hiểm tớimức tối thiểu bằng cách theo sau những đổi mới của đối thủ cạnh tranh khinhững đổi mới này đã thành công

- Chiến lợc "Ngời phản ứng" là chiến lợc mà đặc trng của nó là những kiểu

ra quyết định không ổn định, thiếu nhất quán, tuỳ theo sự biến động của thị ờng

tr-b.2 Chiến lợc cạnh tranh: đòi hỏi phải phân tích đợc đồng thời lợi thế cạnhtranh của ngành kinh doanh và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

* Phân tích về ngành: Khi phân tích về ngành kinh doanh phải phân tích

đ-ợc 5 yếu tố:

- Hàng rào vào cửa: sự gia nhập vào ngành kinh doanh là dễ hay khó

- Mối đe doạ bị thay thế

- Uy thế của khách hàng

- Uy thế của ngời cung cấp

- Tính quyết liệt giữa các đối thủ cạnh tranh

* Lựa chọn lợi thế cạnh tranh:

- Chiến lợc dẫn đầu về giá cả: là chiến lợc một doanh nghiệp theo đuổi khi

nó muốn là ngời sản xuất với giá thấp nhất trong ngành

- Chiến lợc độc đáo: là chiến lợc đợc theo đuổi khi doanh nghiệp muốn trởthành độc đáo trong ngành về những thông số đợc khoa học đánh giá cao

- Chiến lợc tiêu điểm: là chiến lợc khi doanh nghiệp hớng vào lợi thế giá cả(tiêu điểm giá) hay lợi thế độc đáo (tiêu điểm độc đáo) trong một mảnh hẹp củathị trờng

- Chiến lợc bị kẹt ở giữa: doanh nghiệp không lựa chọn cả 3 chiến lợc trên

* Duy trì lợi thế cạnh tranh: doanh nghiệp phải biết duy trì lợi thế cạnhtranh của mình Điều này không đơn giản, bởi vì công nghệ luôn thay đổi, sởthích của khách hàng luôn thay đổi và các đối thủ cạnh tranh không bao giờ

đứng yên

c Các loại chiến lợc cấp chức năng:

c.1 Chiến lợc Marketing: sử dụng các chính sách về giá cả, phân phối,quảng cáo xúc tiến để mở rộng thị trờng, nâng cao thị phần, chiếm u thế cạnhtranh trên thị trờng

c.2 Chiến lợc tài chính: Xây dựng các quỹ và thiết lập một cơ cấu tài chínhthích hợp, giúp công ty đạt đợc các mục tiêu đề ra Nó xem xét các quyết địnhchiến lợc của công ty ở góc độ tài chính và chọn ra chiến lợc tối u

c.3 Chiến lợc phát triển nguồn lực: Quản lý là việc thực hiện các mục tiêuvạch ra bằng và thông qua con ngời Do đó, chiến lợc phát triển nguồn nhân lực

có ý nghĩa quyết định đến sự thành công hay thất bại của công ty Mục tiêu củachiến lợc phát triển nguồn nhân lực là phải có đợc nguồn nhân lực tốt và làm tấtcả để cho những ngời lao động đạt tới điều tốt nhất mà họ có thể đạt tới

II.Nghiên cứu môi trờng.

Các yếu tố môi trờng có tác động to lớn vì chúng ảnh hởng đến toàn bộcác bớc tiếp theo của quá trình quản trị chiến lợc Chiến lợc đợc lựa chọn phảihoạch định trên cơ sở các điều kiện môi trờng đã nghiên cứu

1.Môi trờng vĩ mô.

Việc phân tích môi trờng vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời câu hỏi: Doanh

nghiệp thờng chọn các yếu tố chủ yếu sau đây của môi trờng vĩ mô để nghiêncứu:

1.1 Các yếu tố kinh tế

Các yếu tố kinh tế có ảnh hởng vô cùng lớn đến các đơn vị kinh doanh.Các yếu tố kinh tế chủ yếu ảnh hởng đến các doanh nghiệp mà: lãi suất ngânhàng, giai đoạn của chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tài chính vàtín dụng

1.2 Các yếu tố chính phủ và chính trị.

Các yếu tố chính phủ và chính trị có ảnh hởng ngày càng lớn đến các hoạt

động của các doanh nghiệp Doanh nghiệp phải tuân theo các quy định về thuêmớn cho vay, an toàn vật giá, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trờng

Đồng thời hoạt động của chính phủ cũng có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ Thídụ: Một số chơng trình của chính phủ nh biểu thuế hàng ngoại nhập cạnh tranh,chính sách miễn giảm thuế tạo cho doanh nghiệp cơ hội tăng trởng hoặc cơ hộitồn tại Ngợc lại việc tăng thuế ròng các ngành công nghiệp nhất định có thể đedoạ đến lợi nhuận của doanh nghiệp

1.3 Những yếu tố xã hội.

Tất cả những hãng phải phân tích những yếu tố xã hội để ấn định nhữngcơ hội, đe doạ tiềm tàng Thay đổi một trong nhiều yếu tố có thể ảnh hởng đếnmột doanh nghiệp, những xu hớng doanh số, khuôn mẫu tiêu khiển, khuôn mẫuhành vi xã hội ảnh hởng phẩm chất đời sống cộng đồng kinh doanh

1.5 Yếu tố công nghệ và kỹ thuật.

ít có ngành công nghiệp và doanh nghiệp nào lại không phụ thuộc vào cơ

sở công nghệ ngày càng hiện đại Các doanh nghiệp cũng phải cảnh giác đối với

các công nghệ mới có thể làm cho sản phẩm của họ bị lạc hậu trực tiếp hoặc giántiếp

Những câu hỏi cần đặt ra khi nghiên cứu các đôí thủ cạnh tranh.

*Các điểm mạnh của những nhà cạnh tranh chủ yếu là gì ?

*Các điểm yếu của các nhà cạnh tranh chủ yếu là gì ?

*Những mục tiêu và chiến lợc của những nhà cạnh tranh chủ yếu là gì ?

*Làm thế nào mà các đối thủ cạnh tranh chủ yếu có nhiều khả năng nhất

để ứng phó với xu hớng kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị,chính phủ, công nghệ và cạnh tranh trong hiện tại có ảnh hởng đến ngành kinhdoanh của chúng ta ?

*Các đối thủ cạnh tranh chủ yếu có thể gây ra những tổn thơng nh thế nào

đối với các chiến lợc có thể lựa chọn của công ty chúng ta ?

*Các chiến lợc có thể có của chúng ta có thể gây ra những tổn thơng nhthế nào đối với sự tấn công trả đũa thành công của các đối thủ cạnh tranh chủyếu?

*Vị trí của các sản phẩm và dịch vụ của chúng ta nh thế nào so với những

đối thủ cạnh tranh chủ yếu?

*Các công ty mới tham dự vào và các doanh nghiệp lâu năm rút ra khỏingành đến mức độ nào?

*Các nhân tố quan trọng nào đã tạo ra vị thế cạnh tranh của chúng ta trongngành kinh doanh này?

*Xếp hạng về doanh số và lợi nhuận của những đối thủ cạnh tranh chủ yếuthay đổi nh thế nào trong những năm gần đây? Tại sao lại có những thay đổinhững xếp hạng này?

*Tính chất của mối quan hệ giữa những nhà cung cấp và nhà phân phốitrong ngành kinh doanh của chúng ta là gì?

*Các sản phẩm và dịch vụ thay thế có thể là mối đe doạ đến mức nào đốivới những đối thủ cạnh tranh trong ngành kinh doanh này?

Để có thể trả lời tốt các câu hỏi trên, nhiều doanh nghiệp đã dùng các biện phápsau:

1)Mua các dữ kiện điện toán đợc lu trữ nhng không còn giá trị

2)Mua sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh rồi sau đó đem phân tích thật

kỹ lỡng

3)Đi thăm các nhà máy với một tên khác

4)Đếm các xe tải rời các toà nhà bốc dỡ hàng của những đối thủ cạnhtranh

5)Nghiên cứu các bức ảnh chụp từ trên không

11)Dùng các khách hàng để đa ra các yêu cầu trả giá qua điện thoại

12)Khuyến khích các khách hàng quan trọng phơi bày những thông tincạnh tranh

13)Phỏng vấn các nhân viên cũ của đối thủ cạnh tranh

14)Phỏng vấn các chuyên gia đã làm việc trực tiếp hoặc gián tiếp với đốithủ cạnh tranh

15)Lôi kéo những nhà quản lý chủ chốt của các đối thủ cạnh tranh khỏicác công ty mà họ đang làm việc

16)Thực hiện các cuộc phỏng vấn việc làm bằng điện thoại để khiến cácnhân viên của các đối thủ cạnh tranh để lộ các thông tin

17)Gửi các kỹ s đến những cuộc họp mậu dịch để phỏng vấn các nhânviên kỹ thuật của đối thủ cạnh tranh

18)Phỏng vấn các nhân viên tiềm năng, họ có thể đã làm việc với những

đối thủ cạnh tranh trong quá khứ

2.2 Ngời mua.

Khách hàng là một phần của công ty, khách hàng trung thành là một lợithế lớn của công ty Sự trung thành của khách hàng đợc tạo dựng bởi sự thoảmãn những nhu cầu của khách hàng và mong muốn làm tốt hơn

Các doanh nghiệp cũng cần lập bảng phân loại các khách hàng hiện tại vàtơng lai Các thông tin thu đợc từ bảng phân loại này là cơ sở định hớng quantrọng cho việc hoạch định kế hoạch, nhất là các kế hoạch liên quan trực tiếp đếnmarketing Các biến số chính cần xem xét đợc nêu trong bảng 2.2:

Thái bình dơng, miền núi, trung tây bắc, trung tây nam, trung

đông bắc, trung đông nam, nam đại tây dơng, trung đại tây

Tốt nghiệp phổ thông hoặc không; đang học cao học; tốtnghiệp cao học; đang học đại học; tốt nghiệp đại học

Thiên chúa giáo, tín lành; do thái; các đạo khác

Trắng, đen; ngời phơng đông

Gò bó; thích đàn đúm; độc đoán; có nhiều tham vọng.

Cơ hội thờng xuyên; cơ hội đặc biệt

Chất lợng; dịch vụ; tiết kiệm

Ngời tiêu dùng ít; ngời tiêu dùng trung bình; ngời tiêu dùngnhiều

Không tín nhiệm, trung bình, cao, tuyệt đối

Không biết đến, có biết , dợc thông tin, có quan tâm, mongmuốn, dự định mua

Nhiệt tình; tích cực; thờ ơ; tiêu cực; chống đối

2.3 Những nhà cung cấp.

Những công ty bao giờ cũng phải liên kết với những doanh nghiệp cungcấp những tài nguyên khác nhau nh: Nguyên vật liệu, thiết bị, nhân công,vốn Các nhà cung cấp có thể gây một áp lực mạnh trong hoạt động của mộtdoanh nghiệp Các đối tợng chủ yếu sau đây cần lu tâm:

3 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trờng (EFE).

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lợc tóm tắt

đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hoá, nhân khẩu, địa lý, chính trị,chính phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh Có 5 bớc trong việc phát triểnmột ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

1)Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công nh

đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài, bao gồm cả nhữngcơ hội và mối đe doạ ảnh hởng đến công ty và ngành kinh doanh của công tynày

2)Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng ) đến 1,0 (rất quantrọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tơng ứng củacác yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của công ty Các cơhội thờng có mức phân loại cao hơn mối đe doạ, tuy vậy, mối đe doạ cũng có thểnhận đợc mức phân loại cao nếu nó đặc biệt nghiêm trọng hay mang tính đe doạ.Mức phân loại thích hợp có thể đợc xác định bằng cách so sánh những nhà cạnhtranh thành công với những nhà cạnh tranh không thành công hoặc bằng cáchthảo luận về yếu tố này và đạt đợc sự nhất trí của nó Tổng số các mức phân loại

đợc ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1,0

3)Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để chothấy cách thức mà các chiến lợc hiện tại của công ty phản ứng với các yếu tốnày, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứngtrung bình và 1 là phản ứng ít Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lợc ởcông ty Nh vậy, sự phân loại này dựa trên công ty

4)Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số

điểm về tầm quan trọng

5)Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng

số điểm quan trọng cho tổ chức

III.Phân tích nội bộ

Trong một doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên trongcủa doanh nghiệp, phải phân tích một cách kỹ lỡng các yếu tố nội bộ đó để nhằmxác định rõ các u điểm và nhợc điểm của mình Các yếu tố nội bộ chủ yếu baogồm các lĩnh vực chức năng sau

- Sự tập trung bán một số loại sản phẩm hoặc bán cho một số khách hàng.

- Khả năng thu thập thông tin cần thiết về thị trờng

- Thị phần hoặc tiểu thị phần

- Cơ cấu mặt hàng/dịch vụ và khả năng mở rộng; chu kỳ sống của các sảnphẩm chính; tỷ lệ lợị nhuận so với các doanh số sản phẩm (dịch vụ )

- Kênh phân phối; số lợng, phạm vi và mức độ kiểm soát

- Cách tổ chức bán hàng hữu hiệu; mức độ am hiểu về nhu cầu của kháchhàng

- Mức độ nổi tiếng; chất lợng và ấn tợng về sản phẩm (dịch vụ )

- Việc quảng cáo và khuyến mãi có hiệu quả, hiệu năng và sáng tạo

- Chiến lợc giá và tính linh hoạt trong việc định giá

- Phơng pháp phân loại ý kiến của khách hàng về phát triển sảnphẩm(dịch vụ ) hoặc thị trờng mới

- Dịch vụ sau bán hàng và hớng dẫn sử dụng cho khách hàng

- Thiện chí (sự tín nhiệm của khách hàng)

2 Sản xuất.

Sản xuất là một hoạt động của doanh nghiệp gắn liền với việc tạo ra sảnphẩm Đây là một trong các lĩnh vực hoạt động chính yếu của doanh nghiệp và vìvậy có ảnh hởng mạnh mẽ đến khả năng đạt tới thành công của doanh nghiệp nóichung và các lĩnh vực hoạt động khác Các yếu tố sản xuất chính cần đề cập là:

- Giá cả và mức độ cung ứng nguyên vật liệu, quan hệ với ngời cung cấphàng;

- Hệ thống kiểm tra hàng tồn kho; mức độ quay vòng (chu kỳ lu chuyểnhàng tồn kho);

- Sự bố trí các phơng tiện sản xuất; quy hoạch và tận dụng các phơng tiện;

- Lợi thế do sản xuất trên quy mô lớn;

- Việc sử dụng các đơn vị vệ tinh (gia công) một cách có hiệu quả;

- Mức độ hội nhập dọc; tỷ lệ lợi nhuận và trị giá gia tăng;

- Hiệu năng và phí tổn/ lợi ích của thiết bị

- Các phơng pháp kiểm tra tác nghiệp hữu hiệu, kiểm tra thiết kế, lập kếhoạch tiến độ, mua hàng, kiểm tra chất lợng và hiệu năng

- Chi phí và khả năng công nghệ so với toàn ngành và các đối thủ cạnhtranh

- Nghiên cứu và phát triển/ công nghệ/ sáng kiến cải tiến

- Bằng phát minh, mã hiệu hàng hoá và các biện pháp bảo hộ bằng luậtpháp khác

Tóm lại khi phân tích hoạt động sản xuất chú ý đến quy trình sản xuất,công suất máy móc , thiết bị tồn kho, sử dụng lực lợng lao động và chất lợng sảnphẩm đợc sản xuất của doanh nghiệp

3.Tài chính kế toán.

Các yếu tố cơ bản về phân tích tài chính của doanh nghiệp:

- Khả năng huy động vốn ngắn hạn, dài hạn, tỷ lệ giữa vốn vay và vốn cổphần

- Chi phí vốn so với toàn ngành và các đối thủ cạnh tranh

- Các vấn đề thuế

- Tỷ lệ lãi

- Vốn lu động, tính linh hoạt của cơ cấu vốn đầu t

- Sự kiểm soát giá thành, khả năng giảm giá thành

4.Nguồn nhân công.

Nguồn nhân công có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công củadoanh nghiệp Con ngời cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định mục tiêu; phântích bối cảnh môi trờng, lựa chọn, thực hiện và kiểm tra các chiến lợc của doanhnghiệp Cho dù các quan điểm của hệ thống kế hoạch hoá tổng quát có đúng đắn

đến mức độ nào đi chăng nữa, nó cũng khong thể mang lại hiệu quả nếu không

có những con ngời làm việc có hiệu quả

Cũng tơng tự nh các nguồn lực khác, nguồn nhân lực cần phải đợc thu nhận

và bố trí sao cho doanh nghiệp có thể đạt đợc mục tiêu đề ra Các thí dụ về yếu

tố nhân lực nh sau:

+Bộ máy lãnh đạo.

+Trình độ tay nghề và t cách đạo đức của cán bộ công nhân viên

+Giá trị các mối quan hệ lao động so với toàn ngành và các đối thủ cạnhtranh khác

+Các chính sách cán bộ có hiệu quả và hiệu năng

+Sử dụng hiệu quả các biện pháp khuyến khích để động viên hoàn thànhnhiệm vụ

+Khả năng cân đối giữa mức độ sử dụng nhân công ở mức độ tối đa và tốithiểu

+ Mức độ thuyên chuyển cán bộ và bỏ việc

+ Trình độ chuyên môn

+Kinh nghiệm

5.Nghiên cứu và phát triển.

Khi phân tích lĩnh vực hoạt động này cần chú ý các vấn đề chính sau:1)Tổ chức có nghiên cứu các hoạt động nghiên cứu và phát triển củangành hay không?

2)Tổ chức có đủ điều kiện và máy móc thiết bị để thực hiện thành cônghoạt động nghiên cứu và phát triển hay không?

3)Tổ chức có hệ thống và nguồn cung cấp thông tin để thực hiện thànhcông hoạt động nghiên cứu và phát triển hay không?

4)Tổ chức đã kiểm tra lợi ích các hoạt động nghiên cứu và phát triển đốivới các sản phẩm hiện tại và sản phẩm mới hay cha?

5)Tổ chức đã nghiên cứu sự cân đối giữa việc phát triển, cải tiến sản phẩmmới và sự phát triển cùng cải tiến quy trình sản xuất hay cha?

6)Tổ chức đã thiết lập phòng nghiên cứu và phát triển cha?

7)Tổ chức có phân phối đầy đủ nguồn lực để thực hiện thành công hoạt

động nghiên cứu và phát triển không?

8)Tổ chức có tận dụng nguồn sáng kiến sẵn có về nguồn sản phẩm mớihay không?

9)Tổ chức có sẵn sàng để liều lĩnh thực hiện nghiên cứu trong khoảng thờigian dài mà không cần khám phá ra các sáng kiến có giá trị thơng mại?

10)Tổ chức có sẵn sàng mạo hiểm đầu t lâu dài vào việc phát triển và thửnghiệm sản phẩm mà không cần phải tiếp thị sản phẩm thành công?

11)Tổ chức có thể có đợc các nguồn lực cần thiết để khai thác các phátminh nếu khi chúng đợc khám phá ra hay không?

12)Tổ chức đã nghiên cứu lợi ích tiềm năng của việc sử dụng các cá nhânhay tổ chức bên ngoài để thực hiện những nghiên cứu cơ bản và ứng dụng chocông ty hay cha?

13)Tổ chức đã thiết lập các mục tiêu và chính sách nghiên cứu và pháttriển rõ ràng hay cha?

14)Tổ chức có biết đợc các chính sách nghiên cứu và phát triển của các

đối thủ cạnh tranh chủ yếu của nó hay cha?

15)Tổ chức có ý định liên doanh về hoạt động nghiên cứu và phát triểnhay không?

16)Tổ chức có chiến lợc nghiên cứu và phát triển tổng quát hay không?17)Doanh nghiệp có hiểu biết về giấy phép, tiền bản quyền tác giả bằngsáng chế, nhãn hiệu thơng mại và các quy định khác trong và ngoài nớc liênquan đến các hoạt động nghiên cứu và phát triển trong ngành hay không

5.Hệ thống thông tin.

Thông tin liên kết tất cả các chức năng trong kinh doanh với nhau và cungcấp cơ sở cho tất cả các quyết định quản trị Do đó phải phân tích hệ thống thôngtin của doanh nghiệp bao gồm:

1)Tất cả các nhà quản trị trong công ty có sử dụng hệ thống thông tin để

7)Tất cả những ngời sử dụng hệ thống thông tin có hiểu đợc lợi thế cạnhtranh mà thông tin có thể mang lại cho các công ty hay không?

8)Những ngời sử dụng hệ thống thông tin có đợc tham gia những chơngtrình huấn luyện về máy điện toán hay không?

9) Hệ thống thông tin của công ty có đợc cải tiến liên tục về nội dung vàtính dễ sử dụng hay không?

7 Ma trận nội bộ.

Bớc cuối cùng trong việc thực hiện phân tích nội bộ đó là xây dựng matrận các yếu tố nội bộ (IFE) Công cụ hình thành chiến lợc là tóm tắt và đánh giánhững mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng, và

nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phậnnày Tơng tự nh ma trận EFE, ma trận IFE có thể đợc phát triển theo 5 bớc

1)Liệt kê các yếu tố nh đã đợc xác định trong quy trình phân tích nội bộ

Sử dụng các yếu tố bên trong chủ yếu bao gồm cả những điểm mạnh và những

điểm yếu

2)ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng)tới 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố Tầm quan trọng đợc ấn định cho mỗiyếu tố nhất định cho thấy tầm quan trọng tơng đối của yếu tố đó đối với sự thànhcông của công ty trong ngành Không kể yếu tố chủ yếu đó là điểm mạnh hay

điểm yếu bên trong, các yếu tố đợc xem là có ảnh hởng lớn nhất đối với thànhquả hoạt động của tổ chức phải đợc cho là có tầm quan trọng nhất Tổng cộng tấtcả các mức độ quan trọng này phải 1,0

3)Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện cho điểm yếu lớn nhất(phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏ nhất(phân loại bằng 3), hay điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4) Nh vậy sự phânloại này dựa trên cơ sở công ty trong khi mức độ quan trọng ở bớc 2 dựa trên cơ

sở ngành

4)Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác định

số điểm quan trọng cho mỗi biến số

5)Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số điểmquan trọng tổng cộng tổ chức

IV Xác định sứ mạng và mục tiêu.

1.Xác định sứ mạng của tổ chức.

Mọi tổ chức đều có mục đích duy nhất và lý do để tồn tại Sự duy nhất nàynên đợc phản ánh trong bản sứ mệnh (nhiệm vụ) Tính chất của sứ mạng (nhiệmvụ) kinh doanh có thể đợc biểu hiện qua u thế cạnh tranh hay những bất lợi củadoanh nghiệp Một tổ chức sẽ đạt đợc ý nghĩa cao hơn của mục đích khi các nhàchiến lợc, nhà quản trị nhân viên phát triển và truyền đạt nhiệm vụ kinh doanh rõràng Drucker cho rằng việc phát triển đợc sứ mạng (nhiệm vụ) kinh doanh rõràng là "trách nhiệm số một của nhà chiến lợc" Một bản sứ mệnh (nhiệm vụ) tốtnhất phải cho thấy khách hàng (của tổ chức), sản phẩm, hay dịch vụ, sự quantâm đối với hình ảnh công cộng, sự quan tâm đối với nhân viên Chính tiêuchuẩn cơ bản này phục vụ nh là cái sờn thích hợp cho việc đánh giá và viết bảnbáo cáo nhiệm vụ

Bản sứ mạng đợc thiết kế tốt là điều cần thiết để soạn thảo, thực hiện và

đánh giá chiến lợc, phát triển và truyền đạt sứ mạng (nhiệm vụ) kinh doanh rõràng là một trong những nhiệm vụ thờng bị bỏ qua nhất trong việc quant trị chiếnlợc Không có sứ mạng (nhiệm vụ) rõ ràng, hoạt động ngắn hạn của một công ty

có thể bị phản tác dụng đối với các lợi ích dài hạn Bản sứ mạng (nhiệm vụ) nên

đợc sửa thờng xuyên, tuy vậy nếu đợc chuẩn bị kỹ lỡng hiếm khi nó cần đến sựthay đổi quan trọng

2.Xác định mục tiêu.

2.1 Khái niệm và phân loại mục tiêu.

Những từ ngữ mục tiêu chỉ định những đối tợng riêng biệt hay những kếtquả kinh doanh mà doanh nghiệp muốn đạt tới

Có hai loại mục tiêu nghiên cứu: Dài hạn và ngắn hạn

*Những mục tiêu dài hạn

Là những mục tiêu cho thấy những kết quả mong muốn trong một thời gian dài.Những mục tiêu dài hạn thờng riêng biệt hơn phát biểu về sứ mạng nhng có phầnkém riêng biệt hơn mục tiêu ngắn hạn Mục tiêu dài hạn thờng thiết lập chonhững vấn đề :(1) khả năng kiếm lợi nhuận, (2) năng suất, (3) vị trí cạnh tranh,(4) phát triển việc làm, (5) Quan hệ công nhân viên (6) vị trí dẫn đầu về côngnghệ, (7) trách nhiệm với xã hội Một mục tiêu dài hạn tơng ứng nêu ra có thểliên quan tới việc nỗ lực gia tăng sự phân phối theo địa lý bằng cách bán trong

các miền thị trờng của mình chiếm lĩnh trong vòng 10 năm Mục tiêu dài hạnnày đa ra nhiều nội dung cụ thể hơn là một tôn chỉ sứ mạng nhng nó không riêngbiệt để có thể tách biệt những quyết định thực hiện ngay.

 Những mục tiêu ngắn hạn:

Phải hết sức cụ thể và đa ra những kết quả nhằm tới một cách chi tiết.Chúng là những kết quả riêng biệt mà công ty kinh doanh có ý định phát sinhtrong vòng chu kỳ quyết định kế tiếp

2.2 Tiêu chuẩn của mục tiêu :

Tất cả những mục tiêu tốt thờng đạt đợc các tiêu chuẩn sau:

2.3 Những thành phần ảnh hởng khi xác định mục tiêu:

Tiến trình đặt mục tiêu chịu ảnh hởng những biến số, một trong nhữngbiến số ảnh hởng then chốt của tổ chức là những thành phần ảnh hởng Sự nghiêncứu kỹ lỡng thành phần này có thể dẫn tới một sự tốt đẹp hơn về những tráchnhiệm kinh doanh cũng nh xã hội Bốn thành phần ảnh hởng quan trong hơn cảlà:

- Chủ nhân

- Nhân viên

- Khách hàng

- Xã hội

V Quy trình hoạch định một chiến lợc tổng quát:

Các kỹ thuật quan trọng để hoạch định một chiến lợc có thể đợc nêu thànhmột quy trình ra quyết định gồm ba giai đoạn:

1 Giai đoạn nhập vào:

Các quy trình để hình thành ma trận đánh giá các yếu tố mới; ma trận nội

bộ Những công cụ này đòi hỏi các nhà quản trị chiến lợc phải xác định tính chấtchủ quan trong suốt giai đoạn trớc của quá trình hình thành chiến lợc

2 Giai đoạn kết hợp:

Mỗi tổ chức đều có một số những cơ hội và mối đe doạ bên ngoài và các

điểm yếu và điểm mạnh bên trong có thể đợc sắp xếp để hình thành các chiến

l-ợc khả thi có thể lựa chọn Việc kết hợp ở giai đoạn này sẽ cho ta những kết quảkhả quan khi sử dụng một số ma trận sau:

2.1 Ma trận SWOT:

Để lập một ma trận SWOT phải trải qua các bớc

- Liệt kê các điểm mạnh (Strengths) chủ yếu bên trong công ty;

- Liệt kê các điểm yếu (Weaknesses) bên trong công ty ;

- Liệt kê các cơ hội (Opportunities) lớn bên ngoài công ty ;

- Liệt kê các mối đe doạ (Threats) quan trọng bên ngoài công ty ;

+ Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến

Ma trận SWOT

Ma trận swot

O: Những cơ hội 1.

2.

1 Liệt kê những cơ hội 4.

2.

3.

4.vợt qua những bất trắc bằng tận dụng các điểm mạnh

2 Hạn chế các mặt yếu để lợi dụng các cơ hội

3.

4.

5.

Chiến lợc WT 1.

2 Tối thiểu hoá những điểm yếu và tránh khỏi các mối đe doạ

3

4.

- Các chiến lợc SO sử dụng những điểm mạnh bên trong của công ty đểtận dụng những cơ hội bên ngoài Tất cả các nhà quản trị đều mong muốn tổchức của họ ở vào vị trí mà những điểm mạnh bên trong có thể đợc sử dụng đểlợi dụng những xu hớng và biến cố của môi trờng bên ngoài Thông thờng các tổchức sẽ theo đuổi chiến lợc WO, ST hay WT để tổ chức có thể ở vào vị trí mà họ

có thể áp dụng các chiến lợc SO Khi một công ty có những điểm yếu lớn thì nó

sẽ cô gắng vợt qua , làm cho chúng trở thành điểm mạnh Khi một tổ chức phải

đối đầu với những mối đe doạ quan trọng thì nó sẽ tìm cách tránh chúng để cóthể tập trung vào những cơ hội

- Các chiến lợc WO nhằm cải thiện những đểm yếu bên trong bằng cách

tại, nhng công ty có những điểm yếu bên trong ngăn cản nó khai thác những cơhội này.

- Các chiến lợc ST sử dụng các điểm mạnh của một công ty để tránh khỏihay giảm đi ảnh hởng những mối đe doạ bên ngoài Điều này không có nghĩa làmột tổ chức hùng mạnh luôn luôn gặp phải những mối đe doạ từ môi trờng bênngoài

- Các chiến lợc WT là những chiến lợc phòng thủ nhằm làm giảm đinhững điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe doạ từ môi trờng bênngoài Một tổ chức đối đầu với vô số những mối đe doạ bên ngoài và những điểmyếu bên trong có thể lâm vào tình trạng không an toàn chút nào Trong thực tế,một công ty nh vậy thờng phải đấu tranh để tồn tại, liên kết, hạn chế chi tiêu,tuyên bố phá sản hay phải chịu vỡ nợ

2.2 Ma trận vị trí chiến lợc và đánh giá hoạt động(SPACE)

Ma trận vị trí chiến lợc và đánh giá hoạt động (SPACE), công cụ kết hợpquan trọng khác ở giai đoạn 2 Khung góc IV của hình này cho thấy chiến lợctấn công, thận trọng, phòng thủ hay cạnh tranh là thích hợp nhất đối với một tổchức nào đó Các trục của ma trận SPACE đại diện cho 2 khía cạnh bên trongcủa tổ chức (sức mạnh tài chính [FS] và lợi thế cạnh tranh [CA] ) và 2 khía cạnhbên ngoài (sự ổn định của môi trờng [ES] và sức mạnh của ngành [IS] ) Bốn yếu

tố này là những yếu tố quyết định quan trọng nhất cho vị trí chiến lợc chung củamột tổ chức

2.3 Ma trận BCG

Ma trận BCG

Ma trận danh mục vốn đầu t của doanh nghiệp.

(Theo: Boston Cousulting Group)

* Thị phần mạnh- tăng trởng yếu:

Vị trí chiến lợc thuận lợi này phải đợc duy trì càng lâu càng hay Theodanh từ quân sự, ta chiến đấu tại địa thế nơi mà xác suất thành công trong việctránh đỡ những cuộc tấn công của đối phơng thì rất cao Điều này cũng có thể ápdụng vào các điều kiện tơng tự của phơng pháp thị trờng chiến đấu Ta không có

lý do gì để phế bỏ các thị phần của ta cho đối phơng cạnh tranh Tất cả nhữngphạm trù chiến lợc phòng thủ (ngoài trừ việc rút lui chiến lợc) đều có thể dùng đ-

ợc, cùng với tất cả các chiến lợc trực tiếp và gián tiếp; ngay cả trong trờng hợpgián tiếp cũng đợc khuyến cáo sử dụng vì lý do mối tơng quan giữa hiệu năng vàphí tổn bỏ ra rất tốt đẹp

33323

phơng pháp phòng thủ lu động, tấn công dự phòng, phản công hoặc phòng thủhai bên sờn.

* Thị phần mạnh- tăng trởng mạnh:

Dĩ nhiên đây là trờng hợp ngôi sao: theo danh từ quân sự, đờng song hành

ở đây là một địa thế trống trải trên đó ta sử dụng một lực lợng tấn công mạnhhơn có tính lu động cao trớc một địch thủ kém hơn Trong trờng hợp này phảinghĩ đến việc sử dụng chiến lợc cổ điển, kiểu Napoleon, gồm có tấn công địchtrực diện và tìm kiếm một giải pháp có tính quyết định

Cuộc tấn công trực diện tỏ ra cần thiết nếu có u thế khá cao và phải thựchiện mau lẹ, dồn dập

* Thị phần yếu- tăng trởng mạnh:

Hầu nh các chiến lợc tấn công trực diện không thể áp dụng ở đây Cuộctấn công chỉ có thể thực hiện sau khi phân tích chi tiết địa thế và tính toán nhữngrủi ro có thể gặp phải Những toán xung kích u tú sẽ đợc phái tới để làm mũinhọn chuẩn bị chiến trờng (ở đây là thị trờng) cho những cuộc hành quân nặng

nề hơn Những sản phẩm kỹ thuật cao và nhằm bán cho các phân đoạn nhỏ củathị trờng có mã lực mạnh sẽ xâm nhập thị trờng đầu tiên, do đó tạo ra một đầucầu để tấn công trong tơng lai Yếu tố bất ngờ, sự tích luỹ lực lợng và tự do hành

động phải phối hợp tại mức này

* Thị phần yếu- tăng trởng yếu :

Trong tình hình này, các mục tiêu phải giới hạn bớt Chiến thuật du kích

sẽ đắc dụng Chiến lợc gián tiếp phải áp dụng thành công Nếu lựa chọn ở lại thịtrờng ta phải đa dạng hoá sản phẩm va tìm ra một điểm trụ nơi mà ta sẽ an toànkhi đơng đầu với các đối thủ cạnh tranh chính Sau hết, điều quan trọng là đừngloại trừ trớc về một giải pháp rút lui chiến lợc gồm cả việc bán các hoạt độngliên hệ

tố tự do hành động để có thể chuyển sang thế tấn công khi cần

Mời hai: sự lựa chọn chiến thuật có thể đặt vào trong ô vuông của khuôngmẫu BCG nh thấy trong hình sau:

Suất tăng trởng của thị trờng

Phòng thủ tích cực.

Phản công.

Phòng thủ vị trí cạnh sờn.

IV Tấn công bằng du kích.

Phòng thủ vị trí cạnh sờn.

Rút lui chiến lợc.

V Rút lui chiến lợc.

"sát nhập hàng ngang" Những doanh nghiệp chọn lựa chiến lợc này phải cẩnthận không đợc vi phạm các luật lệ quy định về chống độc quyền

Bảng1.1: Mạng lới ô vuông thay đổi chiến lợc

cho việc xâm nhập thị trờng.

Sản phẩm Thị trờng Ngành sản

xuất

Trình độ sảnxuất

Quy trình côngnghệHiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại

Phát triển thị trờng là tìm sự tăng trởng bằng cách gia nhập những thị ờng mới với những sản phẩm hiện có.

tr-Bảng 1.2: Mạng lới ô vuông thay đổi chiến lợc

cho việc xâm nhập thị trờng.

Sản phẩm Thị trờng Ngành sản

xuất

Trình độ sảnxuất

Quy trình côngnghệ

1.1.3 Phát triển sản phẩm :

Đây là tìm sự tăng trởng bằng cách phát triển thị trờng hiện tại cho nhữngsản phẩm mới Nhng sản phẩm này có thể đa tới sự phát triển nội bộ, đạt đợcnhờ những hợp đồng nhờng quyền hay thông qua một sự sát nhập với một doanhnghiệp khác

Bảng 1.3: Lới thay đổi chiến lợc cho sự phát triển sản phẩm :

Sản phẩm Thị trờng Ngành sản

xuất

Trình độ sảnxuất

Quy trình côngnghệ

1.2 Những chiến lợc phát triển hội nhập:

1.2.1.Sự hội nhập về phía sau:

Liên quan tới việc tìm sự tăng trởng bằng cách đạt đợc sở hữu hay quyềnkiểm soát gia tăng những nguồn cung cấp

Hội nhập về phía sau hấp dẫn khi những nhà cung cấp đang trong thời kỳ pháttriển nhanh hay có tiềm năng lợi nhuận lớn, nó cũng hấp dẫn nếu có bất trắc vềtính chất sẵn có, chi phí hay tín nhiệm của những cấp phát những tiếp liệu tơnglai Nó có một lợi ích phụ thêm của việc chuyển đổi trung tâm chi phí hiện cóthành trung tâm lợi nhuận tiềm tàng

Sự hội nhập về phía sau cũng có thể là một cách tốt nhất bảo đảm mức độcao nhất có thể thi hành đợc của nhà cung cấp Mặc dù hội nhập trở lại có thểmang đến những lợi ích nhất định song không phải vì thế không khó khăn.Những khó khăn này bao gồm những yêu cầu quan trong lớn lao, sự phức tạptrong tiến trình quản lý, sự cứng nhắc của tổ chức, sự không cân bằng trong mỗigiai đoạn

1.2.2.Sự hội nhập về phía trớc

Hôị nhập phía trớc là tìm kiếm sự tăng trởng bằng cách đạt quyền sở hữuhay kiểm soát gia tăng những chức năng mạnh hay gần gũi hơn thị trờng cuốicùng Nh là doanh số và hệ thống phân phối.

Một doanh nghiệp có thể hoàn thành hội nhập tới trớc trong nội bộ bằngcách thiết lập phơng tiện sản xuất của riêng mình nếu tổ chức đó là một tổ chứcnguyên kiệu, hệ thống bán buôn, những điểm bán lẻ

Những nhà sản xuất nguyên liệu thờng hội nhập tới trớc hấp dẫn ở chỗ cóthể tăng cơ hội cho sự phân biệt sản phẩm, nhờ vậy tránh đợc cờng độ cạnh tranhgiá cả gắn liền với hàng hoá Hội nhập tới trớc cũng đặt ra những khó khăn tiềmtàng tơng tự nh hội nhập về sau

1.3 Những chiến lợc tăng trởng đa dạng.

1.3.1 Đa dạng hoá đồng tâm

Là tìm sự tăng trởng bằng cách thị trờng mới sản phẩm mới có sự thích

hợp về tiếp thị, phù hợp với sản phẩm hiện có Sự đa dạng hoá đồng tâm có thể

thực hiện đợc nếu biết rằng then chốt của nó là tìm tới lợi ích của ít nhất sứcmạnh nội bộ chính của một doanh nghiệp Ví dụ một nhà máy sản xuất băngcassette đa dạng hoá vào sản xuất đĩa mềm cho máy tính cá nhân là một minhhoạ cho sự đa dạng hoá đồng tâm nội bộ Sự đa dạng hoá đồng tâm bên ngoài là

sự thu nạp một công ty đã sản xuất những đĩa mềm của máy tính Lới ô vuôngcủa sự thay đổi cho một chiến lợc đa dạng hoá đồng tâm trình bày trong hình1.4:

Bảng 1.4: Mạng lới ô vuông thay đổi chiến lợc

cho sự thay đổi đa dạng hoá đồng tâm

Sản phẩm Thị trờng Ngành sản

xuất

Trình độ sảnxuất

Quy trình côngnghệ

mới

Hiện tại Hiện tại hoặc

mới

1.3.2 Sự đa dạng hoá hàng ngang

Tìm kiếm tăng trởng bằng cách lôi cuốn thị trờng hiện nay với sản phẩmmới không có liên quan gì tới sản phẩm hiện nay về mặt kỹ thuật Lới ô vuôngthay đổi chiến lợc đa dạng hoá hàng ngang đợc trình bày trong hình 1.5

Sản phẩm Thị trờng Ngành sản

xuất

Trình độ sảnxuất

Quy trình côngnghệMới Hiện tại Hiện tại hay

mới

Nên ghi nhận rằng mặc dù một sự phù hợp về kỹ thuật đã không đ ợc chú ý

đến nhng một sự phù hợp chiến lợc đáng kể phải có đợc do một phơng diện nào

đó của sản phẩm mới Ví dụ, những sản phẩm mới nhng không có liên quan gìvới nhau về quy trình công nghệ có thể phù hợp mục tiêu của doanh nghiệp liênquan tới mạch phân phối hiện nay của khách hàng có nhu cầu

Những nhà sản xuất có thể cố gắng lôi kéo những khách hàng trung gianhoặc cuối cùng Ví dụ, một doanh nghiệp chú trọng tới đĩa hát và băng từ cho thịtrờng cả những giới trẻ có phát hành một tạp chí hớng về giới trẻ hay sản xuấtmột máy ghi âm để những địa điểm âm nhạc cũng có thể thực hiện Trớc khitheo đuổi việc đa dạng hoá hàng ngang, ban giám đốc phải biết chắc rằng doanhnghiệp có đủ hoặc có thể có đủ sự cần thiết cho sự thành công nh tài năng kỹthuật sản xuất, tiếp thị

1.3.3 Đa dạng hoá kết hợp

Tìm kiếm sự tăng trởng bằng cách lôi cuốn thị trờng mới với sản phẩm

mới không có liên hệ gì về quy trình công nghệ với sản phẩm sẵn có hình 1.6

Bảng 1.6: Lới ô vuông thay đổi chiến lợc cho sự đa dạng hoá.

Sản phẩm Thị trờng Ngành sản

xuất

Trình độ sảnxuất

Quy trình côngnghệ

và họ tin rằng dự trữ của một doanh nghiệp bị đánh giá thấp

Mặc dù sự đa dạng hoá này có thể là một chiến lợc nội bộ nhng nó cũngthờng tập trung ở cả bên ngoài Phơng pháp ở bên ngoài này; mà tiêu chuẩn cănbản của họ là cơ hội có thích ứng với những tiêu chuẩn tối thiểu cho tiềm nănglợi nhuận dài hạn hay không Đối với những doanh nghiệp khác sự đa dạng hoá

đôi khi có bản chất kết hợp bởi vì những thị trờng kinh doanh hiện nay quá hẹp

để họ lựa chon một đa dạng hoá nào khác Sự đa dạng hoá kết hợp không phảikhông có những vấp váp Việc cần thận trọng đầu tiên liên quan tới những vấn

đề thiếu thẩm quyền của doanh nghiệp bao gồm thiếu thẩm quyền về quản lý

Thứ nhất, liệu ban quản lý có thể trợ giúp cho kinh doanh mới thoát khỏi

sự khó khăn tiềm tàng nào đó hay không

Thứ hai, nếu một trợ cấp qúa cao cần cho một ngành sản xuất phát triển ,

sẽ làm cho tiền lời của cổ đông bị ảnh hởng

đã ra lệnh cho mỗi đơn vị kinh doanh giảm bớt chi phí 10% và cho phép họ đợcchọn chiến lợc chỉnh đốn cho đợn vị riêng của mình Sự chỉnh đốn này liên hệchặt chẽ với chiến lợc củng cố khác, nhất là sự rút vốn Thật vậy, sự khác biệt cơbản giữa chỉnh đốn và rút bớt đầu t thờng chỉ là khác nhau ở mức độ hoặc quymô của sự suy giảm Mục tiêu suy giảm càng có tính cách cố định bao nhiêu thìchiến lợc của nó lại càng có khả năng là một chiến lợc rút bớt vốn nhất là khinhững tài sản hay những ngành kinh doanh chủ yếu đợc bán

1.4.2 Sự rút bớt vốn

Xảy ra khi một doanh nghiệp bán hoặc đóng cửa một trong những đơn vịkinh doanh của mình để đạt đợc sự thay đổi lâu dài trong khuôn khổ hoạt động.Việc này có thể xảy ra khi ban quản lý của một doanh nghiệp đã đa dạng hoá và

thích hợp trông đợi so với những đơn vị khác Sự rút bớt vốn đa đến cấp phát lạitài nguyên cho những đơn vị còn lại, hay những cơ hội kinh doanh mới.

Nên ghi nhận rằng một chiến lợc chỉnh đốn có thể trở thành chiến lợc rútvốn vĩnh viễn nếu cơ hội không sẵn có Cũng nên ghi nhận rằng chiến lợc rút vốn

đôi khi đợc sử dụng do những biến đổi kỹ thuật và những yêu cầu chống Tơ-rớt

1.4.3 Thu hoạch

Là tìm cách tối đa hoá lu lợng tiền mặt trong một thời hạn ngắn bất kể hậuquả lâu dài Những đơn vị kinh doanh sử dụng chiến lợc này thờng có một tơnglai mờ mịt và ít hy vọng bán đợc đơn vị có lời nhng có thể mang lại tiền mặttrong khi thu hoạch Những chi tiêu thờng đợc cắt giảm để gia tăng thu hoạchtiền mặt mà bình thờng nó tăng nhanh Thí dụ một đơn vị kinh doanh trongnhiều ngành có thể sử dụng chiến lợc này cho công việc kinh doanh đồng hồbằng cách sa thải nhân viên, ngừng mua nguyên vật liệu mới, cắt giảm giá cả và

có hành động cần thiết khác để thu lại từ từ những lợi nhuận cuối cùng của đơn

vị kinh doanh, cả ba chiến lợc này: thu hoạch,chỉnh đốn, rút vốn đều có thể trởthành một chiến lợc có tính cách lâu dài hơn là thanh toán

1.4.4 Thanh toán

Là dạng cực đoan nhất của dạng chiến lợc suy giảm khi doanh nghiệpkhông còn tồn tại bởi vì thanh toán xảy ra những thủ tục phá sản theo lệnh củatoà án Sự thanh toán đợc đặt kế hoạch xảy ra có trật tự Ví dụ một doanh nghiệpquyết định rằng nó không thể cạnh tranh thắng lợi trong nền sản xuất hiện nay

và nhìn nhận rằng nó không có đủ các nguồn lực cần thiết để theo đuổi nhữngchiến lợc khác có triển vọng hơn Để giảm thiểu những mất mát, thua lỗ, doanhnghiệp có thể cố gắng thanh toán ngay bằng cách bán đi hoặc sử dụng biện phápkhác nh giữ lại tiền mặt cho tài sản có vẻ hấp dẫn đối với ngời mua

2 Cấp kinh doanh và bộ phận chức năng.

2.1 Chiến lợc tăng trởng tập trung

2.1.1 Xâm nhập thị trờng

Chiến lợc thâm nhập thị trờng có thể thực hiện theo hai cách:

Cách 1: Hãng có thể tăng thị trờng nếu có thể thực hiện một trong những điềukiện sau:

- Tăng sức mua sản phẩm

- Lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh.

- Mua lại đối thủ cạnh tranh

Cách 2: Việc thâm nhập thị trờng cũng có thể bao hàm việc tăng quy mô tổngthể của thị trờng bằng cách làm cho những ngời từ trớc đến nay không sử dụngsản phẩm của hãng tại thị trờng

*Các kế hoạch các bộ phận chức năng:

ở cấp chức năng trọng trách hàng đầu trong việc hậu thuẫn cho chiến lợcthâm nhập thị trờng của cấp đơn vị cơ sở kinh doanh thờng đợc đặt lên bộ phậnMarketing Các bộ phận về nhân sự và nghiên cứu phát triển thờng ít có hoặckhông có vai trò gì trong chiến lợc thâm nhập thị trờng Bộ phận sản xuất phảichuẩn bị sẵn sàng để tăng sản lợng khi chiến lợc thu đợc thắng lợi Cũng tơng tự

nh vậy, bộ phận tài chính phải chuẩn bị đảm bảo cung cấp vốn cần thiết khi nhucầu về nguyên vật liệu dự trữ

đối tợng khách hàng ở các địa bàn khác Bộ phận nghiên cứu phát triển có thể sẽ

đợc giao trọng trách lớn hơn nếu nh chiến lợc nói trên bao gồm việc nghiên cứucác công dụng mới của sản phẩm mà đòi hỏi phải chuyển đổi sản phẩm thànhmột dạng khác