Kaizen Cải tiến liên tục docx

phải áp dụng nhiều công cụ giải quyết vấn đề, càng ngày thì cấp độ cải tiến càng được nâng cao cùng với những vấn đề đã được giải quyết, vì vậy Kaizen luôn cần được tiêu chuẩn hóa.. Nhưn

Mục lục

1 Mở đầu 12

2 Nội dung của Kaizen 13

2.1 Một số khái niệm quan trọng về Kaizen 13

2.1.1 Kaizen và quản lý 13

2.1.2 Sự liên quan giữa QC và Kaizen 15

2.1.3 Kaizen và TQM 16

2.1.4 Kaizen và hệ thống đề xuất 16

2.1.5 Kaizen tập trung vào quá trình chứ không phải là kết quả 17

2.1.6 Kaizen vận dụng chu trình PDCA và SDCA 18

2.1.7 Kaizen đặt vấn đề chất lượng lên hàng đầu 20

2.1.8 Làm việc với dữ liệu thực tế 20

2.1.9 Coi quá trình tiếp theo là khách hàng 21

2.2 Sự khác biệt giữa phương pháp quản lý ở phương Tây và phương Đông 22

2.2.1 Sự khác biệt giữa đổi mới (innovation) và Kaizen 22

2.2.2 Kaizen và đo lường 24

2.3 Gemba Kaizen 25

2.3.1 Khái niệm 25

2.3.2 Mối quan hệ giữa Gemba và quản lý 26

2.3.3 Ngôi nhà của Gemba 27

2.3.4 Tiêu chuẩn hóa 29

2.3.5 5S 30

2.3.6 Loại bỏ lãng phí 31

3 Nguyên tắc và phương pháp thực hiện Kaizen 39

3.1 Nguyên tắc thực hiện Kaizen 39

3.2 Phương thức thực hiện Kaizen 39

3.2.1.Tổ chức cần được cải tiến liên tục 40

3.2.2.Giải quyết vấn đề cải tiến liên tục 40

3.2.3 Công cụ để thực hiện cải tiến liên tục 41

3.2.4 Cách thức để xác định những cơ hội của Kaizen 41

3.2.5 Khen thưởng 41 3.2.6 Các bước thực hiện Kaizen 42

4 Một số ví dụ và gợi ý về Kaizen 46

DANH SÁCH 100 WEBSITE VỀ KAIZEN

1 Kaizen Institute http://www.kaizen-institute.com

2 Kaizen - The Japanese Strategy of

Continuous Improvement

http://www.1000ventures.com/business_guide/mgmt_kaizen_main.html

3 Kaizen Web Site Management http://www.acsco.com/webinarrecording

7 Kaizen wealth managerment/continuous

8 Gemba project kaizen http://www.reformingprojectmanagemen

t.com/2005/12/04/565/

9 Kaizen managerment & production ltd http://www.kaizenmanagement.co.uk/

10 Kaizen managerment consulting Co.,Ltd http://www.kaizen-mc.com/profile/

11

Kaizen: The Japanese Strategy of

Continuous Improvement http://www.1000ventures.com/business_

guide/mgmt_kaizen_main.html

12 Kaizen managerment systems Inc

http://www.kaizenmgtsys.com/index.php

?option=com_content&task=view&id=13&Itemid=27

13 Kaizen phylosophy and kaizen method http://www.valuebasedmanagement.net/

methods_kaizen.html

14 Kaizen manegement cosnulting http://www.kaizenniagara.com/

15 Kaizen School of Business Management http://www.ksbm.org.in/

16 Think differently

differently.org/2007/06/kaizen-and-idea-management-systems.html

exclusives/Kaizen.htm

18 Small Business Management Software

Solutions http://www.kaizenflo.co.uk/default.htm

19 Lean Manufacturing Blog, Kaizen Articles

and Advice | Gemba Panta Rei

http://www.gembapantarei.com/2008/07/is_it_kaizen_or_just_good_management.html

20 Mind tools http://www.mindtools.com/pages/article/

newSTR_97.htm

21 Kaizen business.com

http://www.business.com/directory/management/consulting_services/business_performance_improvement/kaizen/

22 Supperfactory http://www.superfactory.com/topics/kaiz

en.html

23 Systems32win

http://www.systems2win.com/solutions/kaizen.htm

24 INNOVA Quality Management Consulting

hvu_fai&id=1

27 Gemba Research http://www.gemba.com/

28 Shingijutsu global conlsulting

http://www.lasvegasseminars.com/team-34 Professional Workshop http://cpe.wpi.edu/Individual/Workshops

38 Lean Bussiness System http://www.leanbusiness.ie/about_lean/le

41 Kaizen life coach http://www.kaizenlifecoach.com/KAIZE

45 Gemba panta rei

http://www.gembapantarei.com/2007/06/the_top_10_suggestion_system_stumbles_and_how_to_a.html

46 Kaizen analytics

analytics.com/2008/09/good-practices-integrating-content.html

http://www.kaizen-47 Shingijutsu Global

system.html

80 Bevalengineering http://www.bevalengineering.com/Kaize

n.html

81 Informaworld

http://prod.informaworld.com/smpp/content~content=a727341702~db=all~order=page

1 Mở đầu

Kaizen là gì?

Kaizen là một từ của Nhật được kết hợp bởi hai từ “Kai”, có nghĩa là “liên tục” và

“Zen” có nghĩa là “cải tiến” Vì vậy Kaizen có nghĩa là cải tiến liên tục

Triết lý của Kaizen cho rằng cách sống của chúng ta bao gồm cuộc sống trong công việc, cuộc sống xã hội, cuộc sống gia đình luôn là những nỗ lực cải tiến không ngừng Mặc dầu những cải tiến khi thực hiện Kaizen là nhỏ và mang tính từ từ, nhưng những kết quả mà Kaizen lại đem lại rất lớn nếu áp dụng Kaizen một cách hợp lý Khái niệm này hết sức hiển nhiên đối với người Nhật đến nỗi họ thậm chí thường là không nhận ra mình đang sở hữu nó Kaizen đã, đang và sẽ mãi còn đóng góp vô cùng lớn đối với những thành công của Nhật Bản

LIÊN TỤC

KAIZEN CẢI TIẾN LIÊN TỤC CẢI TIẾN

Cải tiến ở đây được thực hiện với tất cả mọi người bao gồm từ giám đốc đến công

nhân Kaizen gắn với nỗ lực của con người, dựa trên tinh thần cải tiến liên tục để

“ngày hôm nay phải tốt hơn hôm qua và ngày mai phải tốt hơn ngày hôm nay”

2 Nội dung của Kaizen

2.1 Một số khái niệm quan trọng về Kaizen

2.1.1 Kaizen và quản lý

Kaizen có hai chức năng chính là duy trì và cải tiến

Mục tiêu của chức năng duy trì là duy trì kỹ thuật, quản lý và tiêu chuẩn vận hành Chức năng cải tiến nhằm vào công việc cải tiến các tiêu chuẩn hiện hành

DUY TRÌ

CẢI TIẾN

Với chức năng duy trì, trước hết nhà quản lý phải thiết lập được chính sách, nguyên tắc, hướng dẫn, thủ tục cho tất cả các hoạt động chính và sau đó thực hiện công việc theo hướng đảm bảo mọi người tuân theo chu trình SOP

Với chức năng cải tiến, công việc quản lý liên tục hướng vào việc cải tiến những tiêu chuẩn hiện hành, cho đến khi chúng tốt nhất và sau đó được thiết lập ở mức cao hơn

Ở cấp quản lý càng cao thì người quản lý sẽ liên quan càng nhiều tới công việc đổi mới Ở cấp dưới cùng, một người thợ chưa qua đào tạo sẽ làm việc với máy móc thông qua những sự chỉ dẫn Tuy nhiên, một khi đã thành thạo với công việc của mình thì anh ta sẽ bắt đầu nghĩ đến việc cải tiến nó, anh ta sẽ bắt đầu đóng góp ý tưởng để cải tiến công việc của mình theo những ý kiến của bản thân hoặc của nhóm

Đổi mới

Kaizen

Duy trì

Quản lý cấp cao Quản lý cấp giữa Giám sát viên Công nhân

Quản lý cấp cao Quản lý cấp giữa Giám sát viên Công nhân

Thiết lập, duy trì và nâng cấp các tiêu chuẩn

Làm cho các nhân viên của mình luôn duy trì tinh thần Kaizen

Giúp đỡ nhân viên nâng cao tay nghề và phương pháp giải quyết các vấn đề

Trình bày các kế hoạch cho Kaizen và cung cấp các hướng dẫn cho công nhân

Tăng cường sự liên lạc với công nhân và duy trì tinh thần làm việc của

họ

Hỗ trợ những hoạt động nhóm nhỏ hệ thống đề xuất cá nhân

Tham gia vào các nhóm cải tiến nhỏ

Liên quan đến Kaizen thông qua

hệ thống đề xuất

và các hoạt động nhóm

Liên tục hoàn thiện bản thân để trở thành người giải quyết vấn đề tốt hơn

Nâng cao kỹ năng trong công việc Vai trò của từng cấp đối khi thực hiện Kaizen

Cả hai chức năng duy trì và cải tiến này cần được phối hợp nhịp nhàng, qua lại, hỗ trợ lẫn nhau

2.1.2 Sự liên quan giữa QC và Kaizen

Điểm bắt đầu để cải tiến là khi nhận thấy được những gì cần phải cải tiến Điều này đến được khi phát hiện ra các lỗi trong sản xuất Nếu không phát hiện được lỗi thì

sẽ không có gì cần phải cải tiến Thỏa mãn với những gì mình đang làm được chính là

kẻ thù của Kaizen.Vì vậy mà Kaizen luôn nhấn mạnh vào việc nhận thức các vấn đề phát sinh và tìm ra nguyên nhân của vấn đề

Một khi vấn đề đã được phát hiện thì nó cần phải được giải quyết Chính vì vậy

mà Kaizen cũng là một quá trình giải quyết các vấn đề Trong thực tế, Kaizen cần

phải áp dụng nhiều công cụ giải quyết vấn đề, càng ngày thì cấp độ cải tiến càng được nâng cao cùng với những vấn đề đã được giải quyết, vì vậy Kaizen luôn cần được tiêu chuẩn hóa

Chất lượng không chỉ liên quan đến sản phẩm, dịch vụ mà còn liên quan đến cách làm việc của con người, cách máy móc được vận hành và sự liên quan giữa quá trình

và hệ thống

Quản lý chất lượng thoạt đầu chỉ nhằm áp dụng cho quá trình sản xuất, chủ yếu

là nhằm xác định các lỗi của sản phẩm Nhưng không lâu sau đó người ta đã nhận thức được rằng như vậy thì công việc kiểm tra chất lượng không đem lại gì cho việc cải tiến chất lượng của sản phẩm và như thế cần phải đưa chất lượng sản phẩm vào trong quá trình sản xuất

QC đã trở thành một công cụ của Kaizen và liên quan đến tất cả mọi người trong công ty

2.1.3 Kaizen và TQM

Nhiều người vẫn hiểu cụm từ “kiểm soát chất lượng” là kiểm soát chất lượng của sản phẩm Ở phương Tây, QC chỉ liên quan đến sản phẩm đã hoàn chỉnh và khi QC được đem ra bàn luận thì các nhà quản lý thường không hứng thú và cho rằng minh chẳng có gì phải làm với nó

Hệ thống quản lý chất lượng toàn diện (Total quality management – TQM), là một phương pháp quản lý của một tổ chức định hướng vào chất lượng, dựa trên sự tham gia của mọi thành viên, nhằm đạt tới sự thành công lâu dài nhờ việc thỏa mãn khách hàng và đem lại lợi ích cho các thành viên của tổ chức đó và cho xã hội TQM không ngừng trải qua những thay đổi và cải tiến đó cũng là con đường chính dẫn đến Kaizen 2.1.4 Kaizen và hệ thống đề xuất

Những nhà quản lý Nhật Bản luôn luôn tập trung vào việc lôi kéo nhân viên của mình vào Kaizen thông qua những đề xuất

Một đặc trưng trong sự quản lý của người Nhật Bản là nó tạo ra một số lượng khổng lồ các đề xuất từ phía nhân viên và những nhà quản lý luôn tận tâm theo dõi, đánh giá những đề xuất này Vì vậy, không có gì thấy lạ khi thấy các nhà quản lý của cấp cao của Nhật Bản thường dành cả ngày để theo dõi các báo cáo từ các chu trình quản lý chất lượng và khen thưởng nhân viên theo những tiêu chuẩn đã được định trước Nếu bạn đi tham quan ở các công ty Nhật bạn sẽ thấy các bản ghi nhận đề xuất của nhân viên được treo trên tường nơi họ làm việc, chính yếu tố này là nguồn động lực khuyến khích họ làm việc tốt hơn Mỗi một đề xuất một khi được thực hiện sẽ đem lại việc chỉnh sửa lại tiêu chuẩn

Ông Eiji Toyoda, chủ tịch công ty Toyota Motor nói: “Một trong những đặc trưng

của người công nhân Nhật Bản là họ sử dụng trí óc không thua kém gì đôi bàn tay của mình Những người công nhân của của chúng tôi cung cấp 1.5 triệu đề xuất mỗi năm và 95% trong số đó đã được ứng dụng”

2.1.5 Kaizen tập trung vào quá trình chứ không phải là kết quả

Kaizen nuôi dưỡng cách suy nghĩ định hướng vào quá trình bởi vì chỉ khi quá trình được cải tiến thì kết quả mới thực sự được cải thiện Do đó, việc không đạt được kết

Chán quá, đừng nghe theo, mình có được gì đâu

Các anh chị hãy đề

xuất ý tưởng để sau

này tôi sẽ thực hiện

quả đề ra đồng nghĩa với sự thất bại, sai sót trong việc thiết kế quá trình Cho nên, cấp quản lý cần phải xác định và sửa chữa các lỗi dựa trên cơ sở sửa chữa quá trình

2.1.6 Kaizen vận dụng chu trình PDCA và SDCA

Chu trình PDCA

Chu trình PDCA là một chuỗi các hoạt động theo đuổi mục tiêu cải tiến Nó được bắt đầu bằng việc nghiên cứu tình trạng hiện tại, cùng với tất cả các dữ liệu đã được thu thập nhằm vạch ra kế hoạch cải tiến, một khi kế hoạch đã được hoàn thành thì chu trình PDCA sẽ được tiến hành Sau đó sự tiến hành này sẽ được kiểm tra để xem nó

có thực sự đem lại cải tiến như đã dự định hay không Sau khi cuộc thử nghiệm đã được thành công thì một hoạt động cuối cùng giống như một phương pháp tiêu chuẩn hóa được thực hiện nhằm đảm bảo phương pháp cải tiến mới được đưa ra sẽ được thực hiện một cách liên tục để duy trì được sự cải tiến

Bước đầu tiên của Kaizen là áp dụng chu trình bánh xe PDCA để đảm bảo tính liên tục các hoạt động Kaizen trong việc theo đuổi chính sách “duy trì và cải tiến tiêu chuẩn” Đây là một trong những khái niệm quan trọng nhất của quản lý theo quá trình Các giai đoạn của chu trình PDCA

Giai đoạn hoạch định (Plan): đề ra các mục tiêu cải tiến và các kế hoạch hành động để đạt được mục tiêu bằng các công cụ như: 7 công cụ QC, giản đồ Pareto… Giai đoạn thực hiện (Do): triển khai kế hoạch

Giai đoạn kiểm tra (Check): kiểm tra xem việc triển khai có được thực hiện như kế hoạch đề ra hay không và đưa ra các giải pháp hiệu chỉnh

Giai đoạn hiệu chỉnh (Act): thực hiện các hiệu chỉnh và tiêu chuẩn hóa các thủ tục mới để đề phòng vấn đề xuất hiện trở lại hoặc đề ra các muc tiêu cho các cải tiến mới

Chu trình PDCA được vận hành liên tục, chu trình này tiếp nối chu trình khác với mục tiêu ngày càng cao hơn, không bao giờ bằng lòng với hiện tại Mục đích cuối cùng của việc áp dụng chu trình PDCA là để cải tiến quá trình hiện tại vì thông thường nhân viên thường thích duy trì hiện trạng và không có quyền đưa ra các cải tiến Cho nên, cấp quản lý phải là người khởi xướng chu trình PDCA bằng cách liên tục đưa ra các mục tiêu có tính thách thức

Chu trình SDCA

Khi áp dụng chu trình PDCA vào một quá trình thì đòi hỏi quá trình đó đã nằm trong trạng thái hoạt động ổn định Vì nếu quá trình đó chưa ổn định thì mọi hoạt động cải tiến chỉ mang tính chất “chữa cháy”

Để tạo sự ổn định cho một quá trình nào đó thì công cụ chính là chu trình SDCA

Mỗi khi có vấn đề xuất hiện trong quá trình hiện tại thì các câu hỏi sau đây cần được giải đáp:

Có phải điều đó xảy ra vì không đúng tiêu chuẩn?

Có phải điều đó xảy ra vì tiêu chuẩn không được tuân thủ?

Có phải điều đó xảy ra vì tiêu chuẩn không phù hợp?

Vì vậy, chỉ sau khi SDCA đã được thực hiện và quá trình đã đi vào hoạt động ổn định thì chu trình PDCA mới được áp dụng để cải tiến quá trình hiện tại Như vậy hai chu trình SDCA và PDCA là hai quá trình nối tiếp nhau không ngừng nghỉ

2.1.7 Kaizen đặt vấn đề chất lượng lên hàng đầu

Các mục tiêu như chất lượng, chi phi và giao hàng đúng thời hạn luôn được ưu tiên hàng đầu Tuy nhiên, cho dù giá cả và giao hàng có tốt thế nào đi chăng nữa thì công ty cũng vẫn sẽ không cạnh tranh được nếu hàng kém chất lượng Do đó, vấn đề chất lượng luôn được đặt lên hàng đầu

2.1.8 Làm việc với dữ liệu thực tế

Kaizen là quá trình giải quyết vấn đề Do đó, để có thể hiểu vấn đề một cách chính xác và giải quyết được thì điều quan trọng là cần phải nhận dạng vấn đề một cách thấu đáo Muốn vậy thì các dữ liệu phải được thu thập và phân tích một cách rõ ràng

2.1.9 Coi quá trình tiếp theo là khách hàng

Tất cả các công việc là tập hợp của một quá trình, mỗi nhà sản xuất có một nhà cung cấp và một khách hàng riêng Nguyên liệu được cung cấp bởi quá trình A (nhà cung cấp) sẽ tiếp tục được thực hiện và cải tiến trong quá trình B (người sản xuất) và sau đó chuyển sang cho quá trình C (khách hàng) Quá trình tiếp theo phải được xem như một khách hàng bao gồm có khách hàng nội bộ (trong công ty) và khách hàng bên ngoài (thị trường)

Nếu thực hiện tốt việc coi quá trình tiếp theo là khách hàng thì ta thấy rất rõ là quá trình sản xuất trong công ty diễn ra rất trôi chảy và chắc chắn là khách hàng bên ngoài sẽ nhận được sản phẩm tốt

Good!

Good!

2.2 Sự khác biệt giữa phương pháp quản lý ở phương Tây và phương Đông

2.2.1 Sự khác biệt giữa đổi mới (innovation) và Kaizen

Sự khác biệt giữa đổi mới và Kaizen được thể hiện qua sự tiến triển của công ty Trong khi các công ty Nhật thường thiên về phương cách tiến hành Kaizen thì ở các công ty của Mỹ, đổi mới luôn được ưa chuộng

Đổi mới được đặc trưng bởi những thay đổi lớn được mang lại thông qua những đột phá trong công nghệ, những khái niệm mới nhất về quản lý hay kỹ thuật sản xuất Trong khi đó, Kaizen được tiến hành từ từ và kết quả mang lại của Kaizen thường không thể hiện ngay tức thì

Đổi mới đòi hỏi phải có sự đầu tư lớn, công nghệ cao cấp, chỉ được thực hiện bởi những người đứng đầu và thường chỉ xảy ra một lần Kaizen lại không cần phải đầu tư lớn, để thực hiện Kaizen chỉ cần những kỹ thuật đơn giản, Kaizen được thực hiện bởi tất cả các thành viên trong công ty và được thực hiện không ngừng

Một hệ thống được thiết lập do kết quả của đổi mới, chúng dễ bị suy giảm dần đi nếu không có sự cố gắng thường xuyên, liên tục và làm cho nó ngày một tốt hơn Do

đó, khi đạt được một hoạt động đổi mới nào thì đòi hỏi phải có hàng loạt những Kaizen theo sau để duy trì nó Vì Kaizen đã bao hàm sẵn hai quá trình là duy trì và cải tiến nên những hiệu quả của Kaizen mang lại là không ngừng

Thời gian

Mô hình thực tế của đổi mới nếu không có Kaizen theo sau

Mô hình lý tưởng của Kaizen Mô hình lý tưởng của đổi mới

KAIZEN ĐỔI MỚI

dài và không có tác dụng đột ngột

Ngắn hạn, nhưng có tác dụng đột ngột

2 Tốc độ Những bước đi nhỏ Những bước đi lớn

lên

Gián đoạn và không tăng dần

và nỗ lực của cá nhân

hệ thống

Cá nhân

8 Tính chất Kỹ thuật thường và hiện

đại

Đột phá kỹ thuật, sáng kiến và lỹ thuyết mới

9 Các đòi hỏi thực tế Đầu tư ít nhưng cần nỗ

lực lớn để duy trì Cần đầu tư lớn nhưng ít nỗ lực để duy trì

11 Tiêu chuẩn đánh giá Quá trình và nỗ lực để có

kết quả tốt hơn Kết quả nhắm vào lợi nhuận

tế phát triển chậm Thích hợp với nền kinh tế phát triển nhanh

So sánh đặc trưng giữa Kaizen và đổi mới

2.2.2 Kaizen và đo lường

Một cách để cải tiến chất lượng là cải tiến quá trình sản xuất Đó chính là lý do tại sao kiểm tra chất lượng sản phẩm ở Nhật bắt đầu ngay từ việc xem xét sản phẩm từ giai đoạn xây dựng các tiêu chí chất lượng, trong quá trình sản xuất cho đến giai đoạn cuối cùng Điều này có nghĩa là phải xây dựng các tiêu chí chất lượng của sản phẩm trong suốt các giai đoạn của quá trình sản xuất

Đo lường năng suất và kiểm tra chất lượng sản phẩm là để kiểm tra kết quả, ngoài

ra cần có những nỗ lực vào việc nâng cao năng suất và kiểm tra chất lượng sản phẩm

Ở nhiều công ty phương Tây, nhiều nhà quản lý không biết rằng có những thứ như những chỉ số định hướng vào quá trình công việc vì những chỉ số đó chẳng bao giờ có

ở công ty Những câu hỏi do những nhà quản lý phương Tây đặt ra luôn luôn hướng vào các kết quả công việc, ví dụ như số hàng bán được hàng tháng, chi phí hàng tháng, số sản phẩm làm được, lợi nhuận…

Khi các nhà quản lý muốn tìm kết quả cụ thể trong công ty như lợi tức quý, chỉ tiêu năng suất, chất lượng thì chỉ cần xét xem mục tiêu công ty có đạt được hay không Trái lại, khi các nhà quản lý sử dụng thước đo hiệu quả của quá trình để xem xét những nỗ lực cải tiến thì sẽ ít quan tâm hơn tới kết quả bởi vì quá trình cải tiến bao giờ cũng từ từ và phát triển từng bước nhỏ

Để tranh thủ được sự cộng tác, nhà quản lý phải có mối quan hệ chặt chẽ với công nhân Tuy nhiên, mối quan hệ giữa công nhân và các cấp quản lý lại là một vấn đề đối với các nước ở phương Tây, các nhà quản lý ở phương Tây thường sợ phải nói chuyện với công nhân và giữa họ và công nhân không có một ngôn ngữ chung

Đối với Kaizen, cùng nhau chia sẻ, cùng nhau quan tâm và cùng nhau cam kết là những điều rất quan trọng Kaizen đòi hỏi nhiều nghi thức, vì cần có những phương cách để chia sẻ kinh nghiệm, ủng hộ và cam kết với nhau Đó chính là lý do tại sao những buổi họp báo cáo kinh nghiệm là rất quan trọng đối với các nhóm chất lượng (QC)

2.3 Gemba Kaizen

2.3.1 Khái niệm

Gemba là một từ của Nhật có nghĩa là nơi các hoạt động thực tế đang diễn ra Trong hoạt động kinh doanh, Gemba được hiểu là nơi diễn ra các hoạt động mang lại giá trị gia tăng cho sản phẩm và dịch vụ nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng Trong lĩnh vực công nghiệp chế tạo, có ba hoạt động chính liên quan trực tiếp đến việc đem lại lợi nhuận: phát triển, sản xuất và bán hàng Nếu thiếu những hoạt động này thì một công ty sẽ không thể tồn tại được Chính vì vậy, theo nghĩa rộng thì Gemba là nơi diễn ra ba hoạt động này

Tuy nhiên theo nghĩa hẹp thì Gemba là nơi mà sản phẩm được tạo ra Ở Nhật, Gemba thường được sử dụng theo nghĩa hẹp, bởi vì người Nhật luôn tin rằng khu vực sản xuất là một vũ đài kinh tế thường không được cấp quản lý quan tâm Những nhà quản lý thường coi nhẹ sản xuất và chỉ xem sản xuất đứng thứ hai trong việc đem lại lợi nhuận Những nhà quản lý thường quan tâm hơn đối với các lĩnh vực như quản lý tài chính, tiếp thị, bán hàng và phát triển sản phẩm Thế nhưng, một khi Gemba hoặc khu vực sản xuất được các nhà quản lý quan tâm đến thì chúng chính là nơi đem lại những khả năng không tưởng về việc đem lại lợi nhuận và thành công cho công ty Trong lĩnh vực dịc vụ, Gemba là nơi khách hàng liên hệ với những dịch vụ được cung cấp Ví dụ như trong lĩnh vực kinh doanh khách sạn, Gemba là những nơi như hành lang, phòng ăn, phòng khách, quầy tiếp tân, quầy thu ngân…

Vấn đề thường gặp ở các nhà quản lý thích làm việc tại chỗ mình ngồi, tránh xa những sự kiện đang diễn ra ở Gemba Hầu hết những nhà quản lý đi tham quan, giám sát thực tế theo những kế hoạch định sẵn như hàng ngày, hàng tuần, hàng tháng, hoặc thu thập dữ liệu thông qua các báo cáo… như vậy các dữ liệu mà họ có được không thực sự là những giữ liệu thực tế Nếu sử dụng các dữ liệu này để giải quyết vấn đề thì vấn đề đó sẽ không được giải quyết một cách trọn vẹn

Khi một vấn đề xảy ra, việc đầu tiên của một nhà quản lý là đi đên ngay Gemba và quan sát Gemba chính là người thầy của bạn Khi đến Gemba thì những gì bạn nhận được là những dữ liệu thực tế

Gemba kaizen có nghĩa là cải tiến liên tục tại nơi làm việc

2.3.2 Mối quan hệ giữa Gemba và quản lý

Giữa Gemba và quản lý có mối tác động qua lại lẫn nhau

Ở mô hình trên, Gemba nằm trên đỉnh của một tổ chức để nhấn mạnh tầm quan trọng của nó đối với công ty Vai trò của hoạt động quản lý là phải cung cấp sự hỗ trợ cho Gemba Điều đó có nghĩa là quản lý tồn tại để giúp đỡ Gemba thực hiện công việc tốt hơn bằng cách đáp ứng những đòi hỏi phát sinh từ Gemba

Ở mô hình này, hoạt động quản lý nằm trên đỉnh của một tổ chức Vai trò của hoạt động quản lý trong trường hợp này là phải quản lý Gemba bằng cách hoạch định chính sách, các mục tiêu, các vấn đề được ưu tiên giải quyết và chịu trách nhiệm bố trí các nguồn nhân lực

2.3.3 Ngôi nhà của Gemba

Hai hoạt động chính diễn ra hằng ngày tại Gemba có liên quan đến con người là duy trì và cải tiến Các nhà quản lý của Gemba phải thực hiện các khía cạnh của hai chức năng này để kết quả đạt được là chất lượng, chi phí và giao hàng đúng thời hạn (QCD)

Mong đợi của

Gemba

Quản lý sự kiểm soát

Mong đợi của

Gemba Quản lý sự

hỗ trợ

Hình trình bày tổng quan về các hoạt động diễn ra ở Gemba nhằm đạt được QCD Một khi sản phẩm của công ty có chất lượng tốt, giá thành rẻ, được cung cấp đúng thời hạn thì sẽ thỏa mãn được yêu cầu của khách hàng, và sẽ có được sự tín nhiệm của khách hàng đối với công ty

Tóm lại Gemba trở thành nguồn để đạt được cải tiến ít tốn kém, khi mà Gemba chưa được các nhà quản lý quan tâm thì nguồn tài nguyên này vẫn còn bị lãng phí

2.3.4 Tiêu chuẩn hóa

Tiêu chuẩn có thể được định nghĩa là cách tốt nhất để thực hiện công việc nếu công việc đó được làm theo đúng tiêu chuẩn Sản phẩm của một công ty là kết quả của một chuỗi các quá trình, tiêu chuẩn phải được duy trì tại mỗi một quá trình để đảm bảo chất lượng sản phẩm Tiêu chuẩn cũng có thể làm giảm bớt sự tái suất hiện của các vấn đề

Để đạt được QCD trong công việc hàng ngày, công ty cần quản lý các nguồn lực khác nhau một cách đúng đắn Các nguồn lực này bao gồm nguồn nhân lực, nguyên vật liệu, thiết bị, vốn và thông tin

Để quản lý hàng ngày nguồn nhân lực một cách hiệu quả cần phải có các tiêu chuẩn Mỗi khi xuất hiện các vấn đề không bình thường các cấp quản lý phải nghiên cứu, xác minh, tìm ra nguyên nhân, xem xét lại các tiêu chuẩn hiện hành hoặc triển

Làm việc theo nhóm Quản lý bằng trực quan Nâng cao tinh thần làm việc Hệ thống đề xuất Kỷ luật tự giác

Loại bỏ lãng phí Quản lý bằng 5S Tiêu chuẩn hóa

Hoạt động công nhân

Thông tin liên lạc

Máy móc thiết bị

Sản phẩm vật liệu

Quản lý chất lượng Quản lý chi phí Quản lý hậu cần

Quản lý lợi nhuận

khai một tiêu chuẩn mới để tránh việc vấn đề xuất hiện trở lại Do vậy, các tiêu chuẩn trở thành một bộ phận không thể thiếu được của Gemba và Kaizen đóng vai trò tạo nền tảng để cải tiến hàng ngày

2.3.5 5S

5S là một phương pháp cải tiến đơn giản, dễ hiểu đối với mọi người, thực hiện dễ dàng và ít tốn kém “5S” là một trong những “Công cụ” cơ bản và vô cùng hữu dụng cho KAIZEN để cải tiến quản lý sản xuất, nếu được áp dụng một cách đúng đắn 5S bắt nguồn từ 5 từ tiếng Nhật bắt đầu bằng chữ S