Cải tiến liên tục dịch vụ chăm sóc sức khỏe

Nội dung của bài viết trình bày về cải tiến hiệu quả hoạt động trong quản trị chất lượng, cải tiến quản trị chất lượng, chất lượng giao tiếp và hợp tác của bệnh viện trong việc cải tiến liên tục dịch vụ chăm sóc sức khỏe.

Y Học TP Hồ Chí Minh * Phụ Bản Tập 19 * Số * 2015 Tổng Quan CẢI TIẾN LIÊN TỤC DỊCH VỤ CHĂM SÓC SỨC KHỎE Lưu Thị Bích Ngọc*, Lê Nguyễn Thùy Khanh**, Võ Thanh Thảo***, Lưu Hoàng Mai**** LỜI MỞ ĐẦU Cải tiến hiệu hoạt động giai đoạn cuối quản trị chất lượng Một xác định hội cải tiến phải làm để tìm điều chỉnh nguyên nhân hoạt động không hiệu Một số vấn đề hiệu hoạt động giải nhanh, song vấn đề khác đòi hỏi đánh giá sâu yếu tố phức tạp tác động đến hiệu hoạt động Trong trường hợp này, thành lập đội để thực dự án cải tiến Đội cải tiến bao gồm người quen thuộc với qui trình đánh giá Để cải tiến hiệu hoạt động, đội phải hiểu rõ vấn đề thay đổi cần thiết Trong suốt dự án cải tiến, tất yếu tố ảnh hưởng đến hiệu hoạt động phải xem xét kĩ lưỡng Trước thay đổi qui trình, đội cải tiến cần phải khám phá đâu, nào, vấn đề lại xảy để thực giải pháp hiệu Để làm việc đó, đội sử dụng cơng cụ phân tích để xem xém kĩ lưỡng lựa chọn biện pháp can thiệp mang lại kết thành cơng Bài viết trình bày bước cải tiến hoạt động giới thiệu phương pháp cải tiến chu trình Hoạch định-Thực hiện–Nghiên cứu-Hành động (Plan-Do-Study-Act (PDSA)), cải tiến chu trình nhanh, quản trị tinh gọn, six sigma.Ngoài ra, viết trình bày tranh cải tiến liên tục bệnh viện Việt Nam CẢI TIẾN QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG Giai đoạn cải tiến theo sau giai đoạn đánh giá hiệu hoạt động Một cải tiến thực hiện, chu trình quản trị chất lượng lại bắt đầu Kết thay đổi qui trình đo lường phân tích để định xem vấn đề hiệu hoạt động điều chỉnh hay chưa Các tổ chức có quỹ định thời gian, tiền bạc nguồn lực để phân bổ cho dự án cải tiến, họ khơng thể thực cải tiến tất qui trình lúc Hai yếu tố ảnh hưởng đến định bắt đầu dự dự án cải tiến là: kết đánh giá hiệu hoạt động ưu tiên cải tiến Những dự án cải tiến bắt đầu mà liệu đo lường cho thấy khoảng cách giữ hiệu hoạt động kì vọng hiệu hoạt động thực tế Dự án cải tiến bắt đầu lý khác Điển cứu sau mô tả dự án cải tiến bắt đầu để đáp ứng với phàn nàn nhân viên họp giao ban chuyện tốn thời gian Các bước cải tiến hoạt động Các dự án cải tiến hoạt động nên có tính hệ thống Khi khơng có qui trình định rõ, tình trạng lộn xộn xảy đội cải tiến khơng đạt kết kỳ vọng Một qui trình cải tiến có phương pháp có nhiều lợi ích sau: - Các vấn đề hiệu hoạt động giải thường xuyên Mục tiêu cải tiến hoạt động không để giải cố khơng mong muốn là để ngăn không cho cố tái diễn - Chất lượng sống nơi công sở cải thiện Các vấn đề hiệu hoạt động nỗi bối cho người chúng tạo thêm cơng việc cho họ Khi qui trình diễn sn sẻ, người hoạt động hiệu - Giao tiếp nhân viên quản lý * ĐH Mở Malaysia (OUM) ** Bệnh viện ĐH Y Dược, TP HCM; NCS Tiến sĩ quản trị y tế *** Trường Cao đẳng Du lịch SaigonTourist **** ĐH Thủ Dầu Một, Bình Dương Tác giả liên lạc: ThS Lê Nguyễn Thùy Khanh ĐT: 0903620565 Email: Hội Nghị Khoa Học Công Nghệ BV Trưng Vương năm 2015 Tổng Quan Y Học TP Hồ Chí Minh * Phụ Bản Tập 19 * Số * 2015 cải thiện Để giải vấn đề, nhân viên cấp khác thuộc nhóm làm việc khác tổ chức phải phối hợp Một quy trình cải tiến hoạt động có hệ thống khơng giải vấn đề.Nhân viên hình thành thói quen nhằm giúp tổ chức hoạt động suôn sẻ hiệu đảm bảo cải tiến liên tục, bước thực ln xoay vòng lặp lại PDSA nhắc đến theo tên gọi nguyên nó, PDCA; mơ hình Deming hay Shewhart; cải tiến chu trình nhanh (rapid cycle improvement) Những phần sau mô tả bước giai đoạn chu trình PDSA Trong năm qua, nhiều mơ hình cải tiến hoạt động có hệ thống xây dựng cho lĩnh vực chăm sóc sức khỏe lĩnh vực khác Tất mơ hình bao gồm bước sau: - Xác định mục tiêu cải tiến - Phân tích hoạt động - Thiết kế triển khai cải tiến - Đo lường mức độ thành cơng Chu trình Hoạch định-Thực hiện–Nghiên cứu-Hành động (Plan-Do-Study-Act (PDSA)) Walter Shewhart, người phát triển khái niệm kĩ thuật kiểm soát quy trình thống kê, chuyên gia chất lượng bàn luận mơ hình cải tiến liên tục có tính hệ thống Trong sách có nhan đề Phương pháp Thống kê nhìn từ Quan điểm Kiểm sốt Chất lượng xuất năm 1939, ông đề cập đến mô hình tên gọi Chu trình Hoạch địnhThực hiện–Kiểm tra-Hành động (Plan-DoCheck-Act (PDCA)) (Best Neuhauser, 2006) Một nhà thống kê tiếng khác, W Edwards Deming, đến Nhật Bản sau Thế chiến thứ hai, để đào tạo phương pháp cải tiến chất lượng ngành công nghiệp kiểm sốt qui trình thống kê cải tiến qui trình có hệ thống (Best Neuhauser, 2005) Deming sửa đổi mơ hình ngun mẫu Shewhart đổi tên thành Chu trình Hoạch định-Thực hiện– Nghiên cứu-Hành động (Plan-Do-Study-Act (PDSA)) PDSA quy trình cải tiến công nhận rộng rãi ngày (xem Hình 1) Để Hình Chu trình cải tiến liên tục PDSA Hoạch định - Nêu mục tiêu dự án cải tiến - Xác định cải tiến cần thiết - Thiết kế thay đổi qui trình nhằm đạt đến mục tiêu cải tiến - Phát triển kế hoạch để thực thay đổi (xác định ai, gì, nào, đâu) - Xác định liệu cần thu thập để xác định xem thay đổi có mang lại kết mong đợi hay không Thực - Thực thay đổi diện nhỏ - Ghi lại vấn đề biến cố không mong đợi - Thu thập liệu để đánh giá hiệu thay đổi qui trình Hội Nghị Khoa Học Công Nghệ BV Trưng Vương năm 2015 Y Học TP Hồ Chí Minh * Phụ Bản Tập 19 * Số * 2015 Nghiên cứu - Phân tích liệu để xác định xem thay đổi có hiệu khơng - So sánh kết với kỳ vọng - Tổng kết học học sau trình thực thay đổi Hành động - Nếu thay đổi không thành cơng, lặp lại chu trình PDSA - Nếu thay đổi thành công, thành công phần, điều chỉnh thực thay đổi diện rộng - Dự đoán kết Tổng Quan Mỗi vòng lặp lại chu trình PDSA giúp hiểu sâu vấn đề Những thông tin tảng cho cải tiến liên tục.Đội cải tiến học hỏi từ thành công thất bại sử dụng vốn hiểu biết để hoạch định cho thay đổi qui trình Bảng tóm tắt dự án cải tiến theo mơ hình PDSA Mục đích dự án đảm bảo cho bệnh nhân xuất viện nắm loại thuốc họ tiếp tục dùng nhà, tần suất dùng tác dụng phụ bệnh nhân gặp phải dùng loại thuốc Phía bệnh viện đề xướng dự án nhằm đáp lại lời than phiền bệnh nhân thân nhân trước việc hướng dẫn khơng đầy đủ cách sử dụng thuốc Bảng Dự án cải tiến PDSA Hoạch định Mục tiêu: Cải thiện hiểu biết bệnh nhân loại thuốc sử dụng sau xuất viện Kế hoạch: Dược sĩ gặp bệnh nhân vòng 24 trước thời điểm xuất viện để xem lại loại thuốc; bao gồm mục đích sử dụng loại thuốc, cách thức tần suất sử dụng thuốc, tác dụng phụ thuốc Phần hướng dẫn ghi lại hồ sơ bệnh án bệnh nhân Kết dự đoán: Bệnh nhân nắm loại thuốc sử dụng nhà Các phương pháp: Giám sát qui trình hướng dẫn sử dụng thuốc thông qua theo dõi hồ sơ bệnh án; giám sát mức độ tiếp thu bệnh nhân cách sử dụng thuốc thông qua gọi cho bệnh nhân sau xuất viện Thực Trong vòng hai tuần, dược sĩ hướng dẫn cho tất bệnh nhân xuất viện phòng 3Phía Tây Các dược sĩ hướng dẫn cho 42 tổng số 49 bệnh nhân xuất viện nhà bệnh nhân không hướng dẫn xuất viện vào Chủ nhật Trong số 42 bệnh nhận hướng dẫn, 39 bệnh nhân cho biết họ nhận thông tin đầy đủ phù hợp loại thuốc họ dùng Hai bệnh nhân không nhớ hướng dẫn Một bệnh nhân liên lạc để ghi nhận thông tin phản hồi Nghiên cứu Hành động Điều chỉnh kế hoạch cho việc xuất viện vào Chủ nhật Yêu cầu điều dưỡng phụ trách khâu xuất viện hướng dẫn bệnh nhân viện vào Chủ nhật Thực kế hoạch điều chỉnh tất đơn vị chăm sóc bệnh nhân xem xét nội dung sau cho mục đích cải tiến tương lai: Đánh giá trải nghiệm bệnh nhân qua khảo sát qua mail sau thay đổi diễn 30 ngày Điều chỉnh kế hoạch cần thiết sở kết khảo sát Đánh giá hiệu hướng dẫn điều dưỡng hướng dẫn dược sĩ thông qua khảo sát qua mail Thực chu trình PDSA riêng để đánh giá cải tiến việc thực y lệnh thông qua gọi cho bệnh nhân vòng hai tuần kể từ xuất viện để kiểm tra hiểu biết họ loại thuốc, liều lượng dùng, tác dụng phụ thuốc Cải tiến chu trình nhanh Chu trình PDSA sử dụng dự án cải tiến chu trình nhanh (RCI) Khơng giống phân tích qui trình tồn diện (và thường tốn nhiều thời gian), dự án RCI bao gồm nhiều thay đổi nhỏ qui trình với đo lường cẩn thận thay đổi nhằm đạt đến mục tiêu cải tiến (Langley cộng sự, 1996) Đây phương pháp nhanh (thường sáu tuần cho chu trình cải tiến) để thu thập phân tích liệu thực thay đổi Hội Nghị Khoa Học Công Nghệ BV Trưng Vương năm 2015 Tổng Quan Y Học TP Hồ Chí Minh * Phụ Bản Tập 19 * Số * 2015 dựa phân tích Chu trình thứ nối tiếp chu trình cải tiến thứ hai để đánh giá hiệu thay đổi qui trình Giả sử phòng khám lưu động muốn cải thiện độ hài lòng bệnh nhân lên khoảng 20% năm tới Một đội cải tiến bao gồm nhân viên lâm sàng thầy thuốc hoàn thành chu trình PDSA cho sáng kiến cải tiến Một số sáng kiến thành cơng thức đưa vào qui trình Những sáng kiến thất bại bị loại Sau thời gian ngắn, đội hồn thành nhiều chu trình PDSA, tất chu trình gắn với mục tiêu cải thiện độ hài lòng bệnh nhân Quy trình RCI minh họa Hình 2.Lưu ý bốn thay đổi quy trình thực nối tiếp Chu trình PDSA hồn tất cho thay đổi trước chuyển sang chu trình Mỗi thay đổi đưa phòng khám lại gần với mục tiêu đề Mơ hình RCI sử dụng nhiều sáng kiến cải tiến chăm sóc sức khỏe, bao gồm dự án mang tính đột phá Viện Nghiên cứu Cải thiện Chất lượng Chăm sóc Sức khỏe tài trợ, sáng kiến cải tiến chất lượng chăm sóc bệnh nhân bảo hiểm y tế Các trung tâm Dịch vụ Bảo hiểm Y tế tài trợ tổ chức cải tiến chất lượng giám sát cấp tiểu bang RCI áp dụng thành công phương diện kinh doanh dịch vụ chăm sóc sức khỏe qui trình chăm sóc lâm sàng Hình Cải thiện độ hài lòng bệnh nhân qua chu trình lặp PDSA yếu ảnh hưởng xấu đến hiệu Lean (tinh gọn) hoạt động.Một qui trình tinh gọn bao gồm Những mơ hình cải tiến bàn luận bước tạo thêm giá trị gây lãng phí sử dụng để đạt đến mục Mơ hình cải tiến tinh gọn, gọi Sản tiêu cải tiến hoạt động nào.Tuy nhiên, số mô xuất tinh gọn (Lean manufacturing) hay Tư tinh hình hướng đến mục đích cụ thể.Một gọn (Lean thinking), có nguồn gốc từ ngành cơng mơ mơ hình Lean nghiệp ô tô Nhật Bản, cụ thể Hệ thống (cải tiến tinh gọn), sử dụng để loại bỏ Sản xuất Toyota (Womack, Jones, Roos, 1990) Hội Nghị Khoa Học Công Nghệ BV Trưng Vương năm 2015 Y Học TP Hồ Chí Minh * Phụ Bản Tập 19 * Số * 2015 Các khái niệm sản xuất tinh gọn sử dụng lĩnh vực chăm sóc sức khoẻ để cải tiến hiệu Các nguyên tắc tinh gọn áp dụng cho chuỗi qui trình chăm sóc sức khỏe bối cảnh cơng việc, từ chăm sóc bệnh nhân thơng tin y học bảo trì sở vật chất.Các tổ chức chăm sóc sức khỏe loại bỏ lãng phí cải thiện hiệu suất (efficiency) chất lượng thông qua việc áp dụng năm nguyên tắc tinh gọn cải tiến qui trình: - Giá trị: Xác định xem yếu tố quan trọng với bệnh nhân khách hàng, tập trung vào yếu tố Tổng Quan - Dòng giá trị (value stream): Bảo đảm hoạt động cần thiết tăng thêm giá trị - Dòng chảy: Cố gắng bảo đảm cho qui trình diễn liên tục qua dòng giá trị - Kéo: Dùng nhu cầu tạo động lực cho qui trình chăm sóc sức khỏe - Hồn hảo: Ngăn chặn lỗi phải làm lại Muda, thuật ngữ tiếng Nhật lãng phí, ơng Taiichi Ohno (1988) – kĩ sư sản xuất cố hãng Toyota – đặt để mô tả hoạt động làm tăng thêm chi phí khơng làm tăng thêm giá trị cho qui trình Bảng liệt kê tám loại muda khác Bảng 2.Tám loại lãng phí (muda) ví dụ Loại lãng phí Chuyển động Chờ đợi Xử lý thừa (overprocessing) Lỗi/Sai sót (defects) Tồn kho Vận chuyển Thiết kế Y lệnh thừa (Overproduction) Ví dụ Chuyển động khơng cần thiết nhân viên (ví dụ nhân viên phải đến chỗ chỗ quanh nơi làm việc để nhận nguồn cung ứng) Chờ đợi thứ cần để thực cơng việc (ví dụ bác sĩ X quang chờ bệnh nhân đến chụp hình) Làm mức cần thiết (ví dụ tiếp tục giữ bệnh nhân lại bệnh viện xuất viện rồi) Cơng việc chất lượng phải làm lại để sửa lỗi (ví dụ phát hành lại hóa đơn bảo hiểm hóa đơn ban đầu chứa lỗi) Nguồn đầu vào qui trình chờ sử dụng (ví dụ tồn kho thuốc aspirin) Vận chuyển không cần thiết người, nguồn cung ứng, trang thiết bị, v.v (ví dụ chuyển bệnh nhân cách không cần thiết từ đơn vị bệnh viện sang đơn vị khác Các sản phẩm dịch vụ khách hàng xem khơng cần thiết (ví dụ photo thẻ bảo hiểm bệnh nhân lần đến khám) Làm điều mà khơng tăng thêm giá trị (ví dụ thực xét nghiệm không cần thiết để tránh bị kiện sơ suất) Mục tiêu dự án tinh gọn tạo nên qui trình hiệu Ngoại trừ việc áp dụng nguyên tắc tinh gọn, dự án tinh gọn thực theo bước tương tự dự án cải tiến khác Những bước thông thường bao gồm: (1) Vấn đề hiệu hoạt động nêu từ quan điểm khách hàng qui trình Ví dụ, kĩ thuật viên X-quang khách hàng bác sĩ Nếu dự án tinh gọn khởi xướng cho qui trình xét nghiệm Xquang, vấn đề hiệu hoạt động từ quan điểm kĩ thuật viên “Xét nghiệm Xquang trì hỗn định viết tay không hợp lệ bác sĩ làm rõ.” (2) Những thủ tục công việc hành kiểm tra, sơ đồ mơ tả qui trình hành xây dựng Nội dung minh họa quy trình hành phải dựa việc xảy ra, thay dựa việc khứ hay việc xảy Quan sát trực tiếp cách phổ biến để thu thập thơng tin Sơ đồ quy trình cho thấy nguyên nhân vấn đề hiệu hoạt động (3) Các hội cải tiến xác định định lượng Dữ liệu thu thập để xác định tần suất xuất vấn đề ảnh hưởng vấn đề đến khách hàng tham gia qui trình (4) Những nguyên nhân gốc rễ vấn đề kiểm tra Một phương pháp chung để tiếp Hội Nghị Khoa Học Công Nghệ BV Trưng Vương năm 2015 Tổng Quan Y Học TP Hồ Chí Minh * Phụ Bản Tập 19 * Số * 2015 cận gốc rễ vấn đề hỏi năm lần liên tiếp vấn đề lại phát sinh (Công cụ cải tiến hoạt động “Năm câu hỏi Tại sao”) (5) Một phương thức tốt đề xuất minh họa sơ đồ quy trình Phương thức tốt thiết kế để giảm nguyên xác định bước (6) Một kế hoạch thực phát triển Kế hoạch xác định hành động cần thiết để thực thay đổi qui trình phân cơng trách nhiệm thực Thời hạn hoàn thành kế hoạch đặt (7) Một kế hoạch theo dõi lập nên Kế hoạch dự đoán cải tiến hoạt động kỳ vọng đạt từ việc thực thay đổi Những cải tiến kỳ vọng phải đo lường công cụ để thu thập liệu đo lường phải xác định (8) Sau thay đổi qui trình hồn tất, kết so sánh với kỳ vọng thiết lập bước Hạn chế biến cố chất Six Sigma Mục tiêu dự án Six Sigma tạo nên qui trình hoạt động chất lượng Six Sigma; có nghĩa tỉ lệ sai sót phải 3.4 triệu hội Tỉ lệ dịch thành quy trình có 99.99997 phần trăm khơng sai sót Hầu hết qui trình chăm sóc sức khỏe hoạt động cấp độ sigma thấp (Elgert, 2005) Mặc dù dự án Six Sigma bao gồm nhiều bước cấu trúc, song dự án thường theo bước phương pháp DMAIC (Mukherjee, 2008): - Xác định vấn đề Six sigma Six Sigma phương pháp cải tiến có hệ thống dựa liệu nhằm loại bỏ tương đối khiếm khuyết sản phẩm, qui trình giao dịch.Six Sigma có nguồn gốc từ phận sản xuất cơng ty Motorola sau cơng ty General Electric tinh chỉnh; cơng ty có phận tư vấn chăm sóc sức khỏe.Six Sigma ngày trở nên phổ biến nhiều ngành nghề, bao gồm chăm sóc sức khỏe Trong Khảo sát Chất lượng Chăm sóc sức khỏe Hiệp hội nhà quản lý y tế Mỹ thực vào năm 2007, có khoảng 1/5 số 1100 bác sĩ lãnh đạo khảo sát cho biết sử dụng Six Sigma để cải thiện hoạt động chăm sóc sức khỏe (Martin, 2007) Six Sigma phát triển dựa triết lý kiểm sốt qui trình thống kê Shewhart chuyên ngành thống kê gọi nghiên cứu lực qui trình (process capability studies) (Winton, 1999) Sigma (σ) kí tự trong bảng chữ Hy Lạp dung để 10 tính biến thiên Ví dụ, thử áp dụng Six Sigma vào qui trình lập hóa đơn bệnh viện Nếu qui trình diễn cấp độ sigma, gần 100 hóa đơn bị mắc lỗi Cách tính tốn tỉ lệ nằm ngồi khn khổ luận bàn này, song cách ngắn gọn là, cấp độ sigma qui trình cao, sai sót - Đo lường phương diện chủ yếu qui trình - Phân tích liệu - Cải tiến hệ thống - Kiểm sốt trì cải tiến Bảng tóm tắt dự án Six Sigma nhằm cải thiện mức độ hài lòng khách hàng với hệ thống đăng ký lịch hẹn trung tâm chẩn đốn hình ảnh bệnh viện Sau đặc tính cốt lõi phương pháp cải tiến Six Sigma (Barry, Murcko, Brubaker, 2002): - Kiểm soát biến cố qui trình Để đạt chất lượng gần hồn hảo, Six Sigma hướng giảm thiểu biến cố xảy qui trình Một hội cải tiến xuất tồn khoảng cách mà qui trình có khả tạo (năng lực quy trình) mà qui trình tạo thực tế Hội Nghị Khoa Học Công Nghệ BV Trưng Vương năm 2015 Y Học TP Hồ Chí Minh * Phụ Bản Tập 19 * Số * 2015 Tổng Quan Bảng Dự án Six Sigma nhằm cải tiến qui trình đăng ký lịch hẹn trung tâm chẩn đốn hình ảnh Xác định vấn đề Đo lường phương diện chủ yếu qui trình Phân tích liệu Cải tiến hệ thống Kiểm sốt trì cải tiến Qui trình đăng ký lịch hẹn qua điện thoại trung tâm chẩn đốn hình ảnh bệnh viện nhận điểm số thấp độ hài lòng khách hàng thời gian trả lời điện thoại lâu Trong tháng qua, nhân viên trung bình phút 18 giây để trả lời điện thoại từ khách hàng xin lịch hẹn chẩn đốn hình ảnh Trung tâm nhận nhiều lời than phiền từ khách hàng thời gian trả lời điện thoại lâu, kết điểm số hài lòng thấp cho hệ thống đăng ký lịch hẹn qua điện thoại Bàn đăng ký lịch hẹn chẩn đoán hình ảnh nhận 2.000 điện thoại tuần Độ hài lòng trung bình khách hàng: 58% Thời gian trả lời điện thoại trung bình: phút 18 giây Các gọi trả lời 90 giây: 55% Tỉ lệ khơng trả lời gọi trung bình: 26%; cao điểm: 49% Thay đổi nhân để xử lý vào cao điểm Giờ bắt đầu kết thúc ca trực điện thoại điều chỉnh để tạo nên 45 phút gối đầu ca ngày va ca đêm Mẫu đăng ký cho trường hợp chẩn đoán hình ảnh đặc biệt điều chỉnh để nhân viên dễ điền vào Cải thiện cách xử lý gọi Định rõ qui cách kỹ thuật cho hệ thống lên lịch hẹn điện tử (electronic scheduling system) Thời gian trả lời điện thoại trung bình giảm xuống 39 giây Tỉ lệ khơng trả lời điện thoại trung bình giảm xuống 11% Tỉ lệ khơng trả lời điện thoại vào cao điểm giảm xuống 27% Số gọi giảm khoảng 19% gọi lại Kỳ vọng cải thiện sau lắp hệ thống lên lịch hẹn điện tử Trung tâm tiếp tục theo dõi hiệu hoạt động sau chuyển sang hệ thống Khi tổ chức chăm sóc sức khỏe cần cải tiến? Nhà lãnh đạo cần định tổ chức chăm sóc sức khỏe cần thay đổi thay đổi mức độ Vermeulen, Puranam, Gulati (2010) đề nghị xét nghiệm cholesterol (cholesterol test) cho tổ chức dạng câu hỏi Theo tác giả, nhà lãnh đạo nên gửi câu hỏi đến tất quản lý khoa phòng, để nhận câu trả lời trung thực, yêu cầu đừng để tên người trả lời CHẤT LƯỢNG GIAO TIẾP VÀ HỢP TÁC - Có phải nhân viên tương tác với đồng nghiệp nhóm làm việc khơng? Có/Khơng - Các nhóm hay phận có văn hố mạnh khơng? Có/Khơng - Giao tiếp có bị gián đoạn hình thành ốc đảo? Có/Khơng - Hợp tác nhóm có giảm sút năm qua khơng? Có/Khơng Khả thích ứng - Có nhiều người khơng cảm thấy thoải mái với thay đổi khơng? Có/Khơng - Nhân viên nhóm có hoạt động theo nếp lâu đời khơng? Có/Khơng - Có phải tổ chức bạn phát triển dòng doanh thu lâu rồi? Có/Khơng - Có phải tỉ lệ doanh thu từ dòng giảm năm qua? Có/Khơng Cân quyền lực nhóm - Có phải nhóm cá nhân có quyền lực sử dụng hầu hết nguồn lực tổ chức khơng? Có/Khơng - Có phải khó cho người ngồi nhóm trung tâm nhận nguồn lực? Có/Khơng - Có phải nhóm cá nhân có quyền lực cản trở qui trình định? Có/Khơng - Có phải nhóm cá nhân có quyền lực cách năm tăng thêm quyền lực? Có/Khơng Hội Nghị Khoa Học Công Nghệ BV Trưng Vương năm 2015 11 Tổng Quan Y Học TP Hồ Chí Minh * Phụ Bản Tập 19 * Số * 2015 Điểm cuối 0-2 câu trả lời “Có”: Chưa cần thay đổi 3-7 câu trả lời “Có”: Đã đến lúc phải thay đổi 8-12 câu trả lời “Có”: Bạn muộn đấy; tổ chức bạn cần thay đổi nhiều Khi chẩn đoán tổ chức cần thay đổi qua kết xét nghiệm cholesterol, nhà lãnh đạo đề nghị phương pháp thay đổi (hay phối hợp phương pháp) để thay đổi tổ chức Cải tiến liên tục bệnh viện Việt Nam Trong hai ngày 12 13 tháng 12 năm 2013tại TP Hồ Chí Minh, Bộ Y tế phối hợp với Dự án Hỗ trợ nâng cao lực ngành y tế tổ chức Diễn đàn Quốc gia chất lượng Bệnh viện Trong chương trình khoa học diễn đàn, phó giám đốc Sở y tế TSBS Tăng Chí Thượng trình bày báo cáo “Làm để giảm tai biến điều trị bệnh viện”, nêu tai biến điều trị, từ đưa giải pháp phòng ngừa, hạn chế tai biến như: - Tiếp cận hệ thống: thành lập hội đồng quản lý chất lượng bệnh viện, phòng/ban quản lý chất lượng an tồn người bệnh, cải tiến quy trình, v.v - Xây dựng “hệ thống khó mắc lỗi”: tự động hóa chuẩn hóa cơng việc, giảm dựa vào trí nhớ, thay vào tăng cường hệ thống nhắc nhở, sử dụng bảng kiểm, giảm bước quy trình, giao quyền kiểm sốt, kiểm tra hai lần quy trình quan trọng - Khảo sát xây dựng văn hóa an tồn người bệnh: lãnh đạo phải xem an toàn người bệnh ưu tiên hàng đầu, lấy người bệnh làm trung tâm,dân chủ (mọi người quyền nguy cơ, sai sót, tham gia sáng kiến cải tiến), học hỏi, cải tiến sai sót, cơng (xem xét lỗi hệ thống trước kết luận lỗi cá nhân), làm việc nhóm, thực hành dựa vào chứng 12 - Bệnh viện Việt Pháp Hà Nội (HFH) bệnh viện quốc tế Việt Nam áp dụng phương pháp tinh gọn Lean phương pháp Sigma (Lean and Six Sigma - LSS) để cải tiến chất lượng dịch vụ khám chữa bệnh giảm thiểu lãng phí Ơng Luicien Blanchard - Giám đốc điều hành Bệnh viện Việt Pháp Hà Nội cho biết, bệnh viện ý thức rõ việc cần xây dựng hệ thống quản lý tốt để kiểm sốt q trình cung cấp dịch vụ tạo môi trường phát huy tối đa nguồn lực sẵn có tạo khác biệt dịch vụ bệnh viện Chất lượng khơng thể có hệ thống quản lý tồi Để trì cải tiến hệ thống xây dựng,bệnh viện triển khai đồng thời hoạt động cải tiến liên tục thông qua hoạt động nhóm cải tiến nơi làm việc với chế đánh giá ghi nhận cá nhân nhóm cải tiến điển hình hàng tháng Theo ông Luicien Blanchard, để tạo ưu cạnh tranh trở thành bệnh viện quốc tế hàng đầu Việt Nam với mơ hình bệnh viện khách sạn chất lượng dịch vụ Lãnh đạo bệnh viện tìm hiểu, nghiên cứu cam kết triển khai mơ hình quản lý theo phương pháp LSS lựa chọn doanh nghiệp áp dụng thí điểm mơ hình Việt Nam khuôn khổ hỗ trợ dự án hợp tác quốc tế khoa học công nghệ theo Nghị định thư Việt Nam Australia Bộ Khoa học Cơng nghệ bảo trợ Băn khoăn nhóm tư vấn lãnh đạo bệnh viện triển khai dự án LSS bệnh viện liệu phương pháp quản lý sản xuất khởi xướng áp dụng thành công từ hãng sản xuất xe tiếng –Toyota (Nhật Bản) kết hợp với phương pháp quản lý nhằm giảm thiểu sai lỗi bắt đầu hãng sản xuất điện thoại Molorola (Mỹ) có phù hợp phát huy hiệu bệnh viện? Dự án LSS triển khai bệnh viện 12 tháng, bắt đầu việc đào tạo nhóm Hội Nghị Khoa Học Cơng Nghệ BV Trưng Vương năm 2015 Y Học TP Hồ Chí Minh * Phụ Bản Tập 19 * Số * 2015 cán chủ chốt bệnh viện phương pháp triển khai kỹ cần thiết, phân tích chiến lược kinh doanh, thị trường khách hàng trọng điểm để xác định dự án ưu tiên tập trung triển khai năm 2011-2012 Bệnh viện lựa chọn áp dụng thí điểm mơ hình LSS dự án ưu tiên áp dụng: Dự án cải tiến trình thực xét nghiệm Mục tiêu dự án đảm bảo 100% trả kết xét nghiệm bệnh nhân khám sức khỏe vòng 360 phút; bệnh nhân khám ngoại trú thơng thường vòng 240 phút Dự án giảm thiểu thời gian nhập viện bệnh nhân cấp cứu Mục tiêu dự án đảm bảo 100% bệnh nhân cấp cứu chờ nhập viện khoảng thời gian không 160 phút Mức chất lượng trình tăng sigma so với trước Dự án cải tiến trình kiểm tra sức khỏe tổng quát cá nhân Mục tiêu dự án giảm thời gian trả kết khám sức khỏe từ 50 xuống 16 Sau tháng thực dự án cải tiến theo phương pháp LSS, kết đạt mang lại nhiều bất ngờ cho nhóm tư vấn lãnh đạo Bệnh viện Việt Pháp Hà Nội Cụ thể, dự án cải tiến trình thực xét nghiệm, đạt mục tiêu đạt 95.9 % trả kết xét nghiệm bệnh nhân khám sức khỏe vòng 360 phút; 95.3% bệnh nhân khám ngoại trú thơng thường vòng 240 phút Giảm số lượng bước trình xét nghiệm từ 58 xuống 48 bước giúp rút ngắn thời gian xét nghiệm, giảm lãng phí sai sót Đưa lực q trình từ 1.02 Sigma lên 2.25 Sigma (tương đương với việc giảm hội gây sai lỗi/ triệu (DPMO) trình xét nghiệm từ 655.422 xuống 211.855) Đem lại hài lòng cho bệnh nhân (khách hàng bên ngoài) đội ngũ y bác sỹ (khách hàng nội bộ) Cũng từ kết dự án, bệnh nhân tự tra kết xét nghiệm qua mạng mà không cần tới bệnh viện đồng thời hỗ trợ tư vấn bác sỹ online qua điện thoại, điều đặc biệt có ý nghĩa Tổng Quan bệnh nhân người nước ngồi tỉnh xa khơng có điều kiện lại Đối với giảm thiểu thời gian nhập viện bệnh nhân cấp cứu, đạt mục tiêu đạt 93% bệnh nhân hoàn thành thủ tục nhập viện vòng 160 phút; giảm bước thực từ 98 xuống 89 bước; nâng lực trình từ mức 0.35 lên 2.5 (tương đương với việc giảm hội gây sai lỗi/triệu (DPMO) trình từ 884.930 xuống 158.655) Đối với dự án cải tiến trình kiểm tra sức khỏe tổng quát cá nhân, đạt mục tiêu đạt 90% khách hàng nhận kết khám bệnh 16h, 50% khách hàng nhận kết khám bệnh 8h Giảm 26 bước thực từ 89 xuống 63 bước; nâng lực trình từ mức 0.5 lên 1.7 (tương đương với việc giảm hội gây sai lỗi/triệu (DPMO) trình từ 841.345 xuống 420.740) Như vậy, thật vấn đề quản lý chất lượng dịch vụ y tế bệnh viện Việt nam quan tâm sâu sắc ứng dụng nhiều công cụ quản lý vào quản lý chất lượng bệnh viện, vấn đề làm để nhà lãnh đạo bệnh viện nhận biết hiểu thấu đáo công cụ quản lý để chọn lựa cơng cụ phù hợp vào trường hợp bệnh viện cụ thể KẾT LUẬN Nhiều mơ hình sử dụng để cải tiến qui trình chăm sóc sức khỏe Việc lựa chọn mơ hình cho dự án phụ thuộc vào nhiều yếu tố Thứ nhất, mục tiêu dự án cải tiến phải xem xét Một số mơ hình cải tiến phù hợp cần loại bỏ yếu qui trình, mơ hình khác lại phù hợp đưa cải tiến từ từ.Quan điểm lãnh đạo cấp cao tổ chức nên xét đến lựa chọn mơ hình cải tiến Cải tiến khơng có nghĩa thực theo mơ hình cải tiến Bất phương pháp công cụ để đạt mục tiêu cải tiến liên tục.Nên sử dụng nhiều mơ hình cải tiến để khai thác lực cá nhân Hội Nghị Khoa Học Công Nghệ BV Trưng Vương năm 2015 13 Tổng Quan Y Học TP Hồ Chí Minh * Phụ Bản Tập 19 * Số * 2015 tập thể y bác sĩ nhân viên nhằm hướng đến cung cấp dịch vụ chăm sóc sức khỏe chất lượng Lời cảm ơn: Các tác giả xin gửi lời cảm ơn chân thành đến GS BS Nguyễn Đình Hối – nguyên Hiệu trưởng ĐH Y Dược TP HCM – TS BS Lưu Trọng Tuấn – Khoa Quản lý Nhà nước, ĐH Kinh tế TP HCM – góp ý quý báu cho nội dung viết TÀI LIỆU THAM KHẢO 14 Barry, R., Murcko, A., & Brubaker, C (2002).The Six Sigma book for healthcare: improving outcomes by reducing errors Chicago: Health Administration Press Best, M., & Neuhauser, D (2006) Walter A Shewhart, 1924, and the Hawthorne factory.Quality and Safety in Health Care, 15(2), 142-143 Elgert, S (2005) Reliability science: reducing the error rate in your practice Family Practice Management, 12(9), 59-63 10 Langley, G.J., Nolan, K.M., Nolan, T.W., Norman, C.L., & Provost, L.P (1996).The improvement guide: a practical approach to enhancing organizational performance San Francisco: JosseyBass Martin, W.M (2007) Quality models: selecting the best model to deliver results The Physician Executive, 33(3), 24-31 Mukherjee, S (2008).A dose of DMAIC.Quality Progress, 41(8), 44-51 Ohno, T (1988).Toyota production system: beyond large-scale production New York: Productivity Press Vermeulen, F., Puranam, P and Gulati, R (2010).Harvard Business Review, 88(6), 71-76 Winton, D (1999) Process Capability Studies.Accessed 11 April 2008 from http://elsmar.com/pdf_files/CPK.pdf Womack, J.P., Jones, D.T., & Roos, D (1990).The machine that changed the world.New York: Harper Perennial Hội Nghị Khoa Học Công Nghệ BV Trưng Vương năm 2015 ... nhiều sáng kiến cải tiến chăm sóc sức khỏe, bao gồm dự án mang tính đột phá Viện Nghiên cứu Cải thiện Chất lượng Chăm sóc Sức khỏe tài trợ, sáng kiến cải tiến chất lượng chăm sóc bệnh nhân bảo... tâm Dịch vụ Bảo hiểm Y tế tài trợ tổ chức cải tiến chất lượng giám sát cấp tiểu bang RCI áp dụng thành công phương diện kinh doanh dịch vụ chăm sóc sức khỏe qui trình chăm sóc lâm sàng Hình Cải. .. chỉnh; công ty có phận tư vấn chăm sóc sức khỏe. Six Sigma ngày trở nên phổ biến nhiều ngành nghề, bao gồm chăm sóc sức khỏe Trong Khảo sát Chất lượng Chăm sóc sức khỏe Hiệp hội nhà quản lý y tế