2. Nội dung của Kaizen
2.3Gemba Kaizen
2.3.1 Khái niệm
Gemba là một từ của Nhật có nghĩa là nơi các hoạt động thực tế đang diễn ra. Trong hoạt động kinh doanh, Gemba được hiểu là nơi diễn ra các hoạt động mang lại giá trị gia tăng cho sản phẩm và dịch vụ nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. Trong lĩnh vực công nghiệp chế tạo, có ba hoạt động chính liên quan trực tiếp đến việc đem lại lợi nhuận: phát triển, sản xuất và bán hàng. Nếu thiếu những hoạt động này thì một công ty sẽ không thể tồn tại được. Chính vì vậy, theo nghĩa rộng thì Gemba là nơi diễn ra ba hoạt động này.
26
Tuy nhiên theo nghĩa hẹp thì Gemba là nơi mà sản phẩm được tạo ra. Ở Nhật, Gemba thường được sử dụng theo nghĩa hẹp, bởi vì người Nhật luôn tin rằng khu vực sản xuất là một vũđài kinh tế thường không được cấp quản lý quan tâm. Những nhà quản lý thường coi nhẹ sản xuất và chỉ xem sản xuất đứng thứ hai trong việc đem lại lợi nhuận. Những nhà quản lý thường quan tâm hơn đối với các lĩnh vực như quản lý tài chính, tiếp thị, bán hàng và phát triển sản phẩm. Thế nhưng, một khi Gemba hoặc khu vực sản xuất được các nhà quản lý quan tâm đến thì chúng chính là nơi đem lại những khả năng không tưởng về việc đem lại lợi nhuận và thành công cho công ty.
Trong lĩnh vực dịc vụ, Gemba là nơi khách hàng liên hệ với những dịch vụ được cung cấp. Ví dụ như trong lĩnh vực kinh doanh khách sạn, Gemba là những nơi như
hành lang, phòng ăn, phòng khách, quầy tiếp tân, quầy thu ngân…
Vấn đề thường gặp ở các nhà quản lý thích làm việc tại chỗ mình ngồi, tránh xa những sự kiện đang diễn ra ở Gemba. Hầu hết những nhà quản lý đi tham quan, giám sát thực tế theo những kế hoạch định sẵn như hàng ngày, hàng tuần, hàng tháng, hoặc thu thập dữ liệu thông qua các báo cáo… như vậy các dữ liệu mà họ có được không thực sự là những giữ liệu thực tế. Nếu sử dụng các dữ liệu này để giải quyết vấn đề thì vấn đềđó sẽ không được giải quyết một cách trọn vẹn.
Khi một vấn đề xảy ra, việc đầu tiên của một nhà quản lý là đi đên ngay Gemba và quan sát. Gemba chính là người thầy của bạn. Khi đến Gemba thì những gì bạn nhận
được là những dữ liệu thực tế.
Gemba kaizen có nghĩa là cải tiến liên tục tại nơi làm việc.
2.3.2. Mối quan hệ giữa Gemba và quản lý
27
Ở mô hình trên, Gemba nằm trên đỉnh của một tổ chức để nhấn mạnh tầm quan trọng của nó đối với công ty. Vai trò của hoạt động quản lý là phải cung cấp sự hỗ trợ
cho Gemba. Điều đó có nghĩa là quản lý tồn tại để giúp đỡ Gemba thực hiện công việc tốt hơn bằng cách đáp ứng những đòi hỏi phát sinh từ Gemba.
Ở mô hình này, hoạt động quản lý nằm trên đỉnh của một tổ chức. Vai trò của hoạt
động quản lý trong trường hợp này là phải quản lý Gemba bằng cách hoạch định chính sách, các mục tiêu, các vấn đềđược ưu tiên giải quyết và chịu trách nhiệm bố trí các nguồn nhân lực.
2.3.3. Ngôi nhà của Gemba
Hai hoạt động chính diễn ra hằng ngày tại Gemba có liên quan đến con người là duy trì và cải tiến. Các nhà quản lý của Gemba phải thực hiện các khía cạnh của hai chức năng này để kết quả đạt được là chất lượng, chi phí và giao hàng đúng thời hạn (QCD).
Mong đợi của
khách hàng Sự thỏa mãn của khách hàng
Gemba Quản lý sự
kiểm soát
Mong đợi của
khách hàng Sự thỏa mãn của khách hàng
Gemba Quản lý sự
28
Hình trình bày tổng quan về các hoạt động diễn ra ở Gemba nhằm đạt được QCD. Một khi sản phẩm của công ty có chất lượng tốt, giá thành rẻ, được cung cấp đúng thời hạn thì sẽ thỏa mãn được yêu cầu của khách hàng, và sẽ có được sự tín nhiệm của khách hàng đối với công ty.
29
Tóm lại Gemba trở thành nguồn để đạt được cải tiến ít tốn kém, khi mà Gemba chưa được các nhà quản lý quan tâm thì nguồn tài nguyên này vẫn còn bị lãng phí.
2.3.4. Tiêu chuẩn hóa
Tiêu chuẩn có thể được định nghĩa là cách tốt nhất để thực hiện công việc nếu công việc đó được làm theo đúng tiêu chuẩn. Sản phẩm của một công ty là kết quả (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
của một chuỗi các quá trình, tiêu chuẩn phải được duy trì tại mỗi một quá trình để đảm bảo chất lượng sản phẩm. Tiêu chuẩn cũng có thể làm giảm bớt sự tái suất hiện của các vấn đề.
Để đạt được QCD trong công việc hàng ngày, công ty cần quản lý các nguồn lực khác nhau một cách đúng đắn. Các nguồn lực này bao gồm nguồn nhân lực, nguyên vật liệu, thiết bị, vốn và thông tin.
Để quản lý hàng ngày nguồn nhân lực một cách hiệu quả cần phải có các tiêu chuẩn. Mỗi khi xuất hiện các vấn đề không bình thường các cấp quản lý phải nghiên cứu, xác minh, tìm ra nguyên nhân, xem xét lại các tiêu chuẩn hiện hành hoặc triển
Làm việc theo nhóm
Quản lý bằng trực quan Nâng cao tinh thần làm việc Hệ thống đề xuất Kỷ luật tự giác Loại bỏ lãng phí
Quản lý bằng 5S Tiêu chuẩn hóa Hoạt động công nhân Thông tin liên lạc Máy móc thiết bị Sản phẩm vật liệu Quản lý
chất lượng Quản lý chi phí Quản lý hậu cần Quản lý lợi
30
khai một tiêu chuẩn mới để tránh việc vấn đề xuất hiện trở lại. Do vậy, các tiêu chuẩn trở thành một bộ phận không thể thiếu được của Gemba và Kaizen đóng vai trò tạo nền tảng để cải tiến hàng ngày.
2.3.5. 5S
5S là một phương pháp cải tiến đơn giản, dễ hiểu đối với mọi người, thực hiện dễ
dàng và ít tốn kém. “5S” là một trong những “Công cụ” cơ bản và vô cùng hữu dụng cho KAIZEN để cải tiến quản lý sản xuất, nếu được áp dụng một cách đúng đắn.
31 Tiếng Nhật Tiếng Anh Tiếng Việt Ý nghĩa Seiri Sort Sàng lọc Chọn và loại bỏ những thứ không cần thiết Seiton Systematize Sắp xếp Sắp xếp các đồ vật đúng chỗ Seiso Sweep Sạch sẽ
Khu vực làm việc luôn được vệ sinh
Seiketsu Sanitize Săn sóc
Duy trì nơi làm việc sạch sẽ và ngăn nắp.
Shitsuke discipline Self- sàng Sẵn Thực hiện 4S trên một cách tự giác và tập thể
2.3.6. Loại bỏ lãng phí
Ở Nhật Bản, từ Muda có nghĩa là lãng phí. Tất cả các hoạt động không mang lại giá trị gia tăng đều là các lãng phí. Con người trong Gemba vừa tạo ra giá trị gia tăng vừa không tạo ra giá trị gia tăng. Điều này cũng đúng đối với tất cả các nguồn lực khác, như máy móc, vật tư. Loại bỏ lãng phí chính là một cách thực hiện hiệu quả về
mặt kinh tế nhất để cải tiến năng suất và giảm chi phí vận hành. Kaizen luôn nhấn mạnh vào việc loại bỏ lãng phí ở Gemba hơn là việc tìm ra những phát minh.
32
Dưới đây là một số lãng phí thường gặp ở Gemba:
Thừa sản phẩm:
Có thể nói đây là một loại lãng phí thường gặp nhất ở tất cả các môi trường sản xuất. Sản xuất nhiều hơn những gì cần, nhanh hơn mức cần thiết, và trước khi cần,
đây là một hoạt động rất nguy hiểm. Nếu bạn thừa sản phẩm sản phẩm so với yêu cầu của khách hàng, bạn sẽ phải tốn chi phí để bảo quản những sản phẩm thừa đó.
Thời gian chờ:
Đã bao lần bạn thấy cảnh người công nhân phải đứng chờ vật liệu tới để vận hành máy hay làm việc? Sẽ không có giá trị được tạo ra trong khoảng thời gian đó. Sự lãng phí này xảy ra khi tất cả các quá trình sản xuất trong công ty hoạt động không đồng bộ. Thiếu vật liệu, nội dung công việc không cân bằng, tiêu chuẩn và phương pháp không chính xác, trang thiết bị không tốt, sự chậm trễ trong liên lạc và trao đổi thông tin, sản phẩm khuyết tật là những yếu tố tạo ra thời gian chờ.
33
Vận chuyển: ở đây ta có thể thấy rõ hiệu ứng Domino: một lãng phí sinh ra sẽ
phát sinh thêm một lãng phí mới. Thừa sản phẩm sẽ dẫn đến lãng phí vận chuyển. Nếu sản xuất vượt quá những gì yêu cầu sẽ dẫn đến những sai lầm trong việc kiểm soát tồn kho, dẫn đến việc nguyên vật liệu được xuất kho một cách không cần thiết. Quá trình chuyên chở vật liệu đòi hỏi phải có nhân lực, máy móc, công việc giấy tờ, và dĩ nhiên là tiền bạc. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Lãng phí trong vận chuyển cũng có thể do việc quản lý và kế hoạch công việc không tốt. Sự yếu kém trong việc sắp xếp các nơi cung cấp nguyên vật liệu là nguyên nhân dẫn đến quãng đường vận chuyển gia tăng, đó cũng là nguyên nhân dẫn đến lãng phí vận chuyển.
Thừa quá trình:
Thừa quá trình cũng tương tự như thừa sản phẩm, vì nó cũng là những hoạt
động dư thừa không tạo ra giá trị cho sản phẩm. Quá trình bảo quản những sản phẩm thường là một hoạt động dẫn đến việc dư thừa quá trình.
34
Bảo quản sản phẩm lặp đi lặp lại có thể xem như một cách để tránh giảm giá trị
sản phẩm. Tuy nhiên, hãy xem một ví dụ sau đây để thấy rõ sự cần thiết phải cân nhắc các quá trình bảo quản sản phẩm: một tấm bảng chưa đóng khung sẽ được gỡ bỏ bao bì khi được lấy từ phía nhà cung cấp. Nó lại được đóng gói lại để bảo quản trong kho, sau đó tấm bảng này lại được đưa lên chuyền lắp ráp chính, nó lại được bóc bao bì, và bao bọc lại bằng một túi bảo vệ sau khi lắp ráp xong. Cuối cùng, tấm bảng hoàn chỉnh lại được đem vào phòng kiểm tra, ở đây nó lại được tháo khỏi bao bì để kiểm tra và sau đó lại được đóng gói lại. Hãy xem tấm bảng này đã được mở và gói bao nhiêu lần, liệu có cách nào giảm bớt được những quá trình thừa đó không. Quá trình đóng gói có thể được giảm bớt bằng nhiều cách, như có thể đặt phòng kiểm tra sát ngay với khâu lắp ráp cuối cùng.
Không có một quá trình nào là hoàn hảo, trong đó luôn có những quá trình thừa. Hãy quan sát, tìm ra và tìm cách loại bỏ những quá trình không cần thiết đó.
Tồn kho:
Đây là hệ quả của thừa sản phẩm. Nếu quá trình của bạn chỉ sản xuất những gì mà quá trình kế tiếp cần thì bạn sẽ có thể loại bỏđược lãng phí tồn kho.
35
Di chuyển:
Lãng phí di chuyển là bất cứ di chuyển không mang lại giá trị cho sản phẩm. Lãng phí do di chuyển xuất hiện khi di chyển trang thiết bị, tìm kiếm sản phẩm và thiết bị, khi thứ tự công việc không hợp lý… Rất hiếm khi những chuyển động phụ là cần thiết, và những chuyển động này vẫn bị xem là lãng phí mặc dù chúng có thể
là cần thiết.
Nếu bạn là nhà quản lý, bạn sẽ làm gì khi chứng kiến cảnh công nhân của mình phải chạy quanh quẩn để tìm kiếm dụng cụ hay vật liệu để tiếp tục sản xuất.
Khuyết tật sản phẩm và phế phẩm:
Sản phẩm bị khuyết tật thường ẩn náu trong quá trình sản xuất do thừa sản phẩm. Sản phẩm bị khuyết tật thường là do thiếu vắng của 5S, chuyền sản xuất không
được bố trí và xếp đặt hợp lý, thừa sản phẩm, huấn luyện không đầy đủ, tiêu chuẩn và hướng dẫn không chính xác, bất lực trong việc làm cho nhân viên tự nhận trách nhiệm của mình dẫn đến việc tiếp tục mắc lỗi. Những sản phẩm khuyết tật sẽ mang lại hậu quả rất lớn vì nó có thểảnh hưởng tới quan hệ với khách hàng.
Phế phẩm có thể dẫn đến tình trạng ngừng chuyền sản xuất, điều này đòi hỏi công nhân phải làm lại sản phẩm theo đúng những gì đã được làm. Một hoạt động Kaizen có thể loại bỏ hoặc giảm bớt chi phí tái thực hiện công việc. Tuy nhiên, luyện tập tinh thần “làm đúng ngay lần đầu” nên được thấm nhuần trong mọi thời điểm.
Phế phẩm và sản phẩm bị khuyết tật cần được phát hiện càng sớm càng tốt để
36
trên chuyền lắp ráp thì có thể dẫn đến trường hợp sản phẩm hoàn chỉnh sau cùng sẽ
không đạt chất lượng và trở thành phế phẩm.
Nguồn nhân lực:
Sự hiểu rõ về lãng phí này là một phần nguyên nhân khiến cho các công ty của Nhật Bản được đánh giá cao hơn so với các công ty của Mỹ vì họ luôn biết cách tận dụng nguồn tài nguyên này.
Một thiếu sót chính của các nhà quản lý ngày nay là không có khả năng nhận biết được kỹ năng của nhân viên của mình, từ đó tận dụng những kỹ năng của nhân viên để tăng sự cân bằng hiệu quả khối lượng công việc của họ. Một khi công ty đã thiết lập được một chuyền lắp ráp thành công, họ sẽ cần những nhân viên có trình độ
cao, có khả năng thay đổi để vận hành dây chuyền đó. Những người vận hành dây chuyền cần được huấn luyện Kaizen để giúp cho kỹ năng của họ lộ rõ hơn. Việc sắp xếp công việc trên chuyền nên tùy thuộc vào kỹ năng của nhân viên. Một dây chuyền sẽ hoạt động một cách trôi chảy nếu mọi công nhân được bố trí tại những vị trí thích hợp với năng lực của họ. Tuy nhiên một dây chuyền sản xuất hiệu quả cũng sẽ kết hợp những người công nhân có yếu kém để cho họ cơ hội làm cho người công nhân linh hoạt và nắm được tất cả các hoạt động trong khu vực sản xuất. Việc không sử
dụng công nhân vào đúng vị trí, đúng năng lực hoặc bố trí họ vào những vị trí mà họ
cảm thấy không thoải mái cũng giống như việc tạo ra sai lầm là sự lãng phí. Cả hai việc này đều tác động đến năng suất và chất lượng.
37 (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Hãy luôn nhớ rằng những gì không mang lại giá trị cho sản phẩm đều là lãng phí. Lãng phí này sinh ra thì sẽ sinh ra thêm một lãng phí khác, vì vậy các hoạt động Kaizen nên tập trung vào việc chống lãng phí. Một khi mọi nhân viên đã hiểu được khái niệm về sự lãng phí thì họ sẽ dễ dàng phát hiện ra nó và đề xuất các biện pháp để
loại bỏ nó ra khỏi công ty.
2.3.7. 5 nguyên tắc của hoạt động quản lý tại Gemba
Nguyên tắc 1: khi một vấn đề hay một điều gì đó bất thường xảy ra, trước tiên hãy
đi đến Gemba. Đây là nguyên tắc thứ nhất và quan trọng nhất. Nhiều nhà quản lý biết
được vấn đề ở Gemba thông qua những bản báo cáo đến tay họ khi vấn đề đã xảy ra sau nhiều tuần lễ. Giải pháp tốt nhất là ngay lập tức đến Gemba khi vấn đề vừa xảy ra.
38
Nguyên tắc 2: kiểm tra tất cả các Gembutsu (máy móc, công cụ, những phế phẩm, những than phiền từ khách hàng). Gembutsu là một từ của Nhật, có nghĩa là những gì hiện hữu mà bạn có thể tiếp xúc được. Nếu một chiếc máy bị hỏng thì nó chính là một Gembutsu. Nếu khách hàng đang than phiền thì họ chính là một Gembutsu.
Lấy một ví dụ, khi một chiếc máy bị hỏng, thì đầu tiên bạn nên đến ngay Gemba
để quan sát chiếc máy đó. Trong khi quan sát máy và liên tục đặt ra những câu hỏi “tại sao…?” bạn sẽ tìm ra được nguyên nhân hỏng hóc của máy.
Nguyên tắc 3: thực hiện ngay các biện pháp đối phó tạm thời. Ví dụ như
trong trường hợp máy hỏng, bạn phải khởi động lại máy để quá trình sản xuất được tiếp tục. Trong trường hợp bị khách hàng than phiền, bạn phải có