Tài liệu bồi dưỡng đối với lãnh đạo, quản lý cấp phòng và tương đương (2022) gồm các chuyên đề sau: Kỹ năng tham mưu của lãnh đạo, quản lý cấp phòng; Kỹ năng lập và tổ chức thực hiện kế hoạch của cấp phòng; Kỹ năng phân công, kiểm tra, giám sát công việc; Kỹ năng áp dụng pháp luật; Kỹ năng tổ chức, điều hành họp.
BỘ NỘI VỤ HỌC VIỆN HÀNH CHÍNH QUỐC GIA TÀI LIỆU BỒI DƢỠNG ĐỐI VỚI LÃNH ĐẠO, QUẢN LÝ CẤP PHÕNG VÀ TƢƠNG ĐƢƠNG (Ban hành kèm theo Quyết định số 3299 /QĐ-HCQG ngày12 tháng năm 2022 Giám đốc Học viện Hành Quốc gia) HÀ NỘI, THÁNG NĂM 2022 BAN BIÊN SOẠN I BAN CHỦ BIÊN PGS.TS Đặng Khắc Ánh, Trưởng Khoa Quản lý nhà nước Xã hội, Học viện Hành Quốc gia - Chủ biên; PGS.TS Trần Thị Diệu Oanh, Trưởng Khoa Nhà nước - Pháp luật Lý luận sở, Học viện Hành Quốc gia - Đồng chủ biên; TS Nguyễn Thị Thanh Thủy, Phó Trưởng Khoa khoa học hành Tổ chức nhân sự, Học viện Hành Quốc gia - Đồng chủ biên II NHÓM BIÊN SOẠN PHẦN KIẾN THỨC CHUNG Chuyên đề 1: Tổng quan lãnh đạo, quản lý cấp phòng PGS.TS Đặng Khắc Ánh, Khoa Quản lý nhà nước Xã hội, Học viện Hành Quốc gia - Trưởng nhóm; PGS.TS Đỗ Thị Kim Tiên, Khoa Quản lý nhà nước Kinh tế Tài cơng, Học viện Hành Quốc gia - Thành viên; TS Vũ Thế Duy, Khoa Quản lý nhà nước Xã hội, Học viện Hành Quốc gia - Thành viên; TS Thiều Huy Thuật, Phân viện Học viện Học viện Hành Quốc gia khu vực Tây Nguyên - Thành viên Chuyên đề 2: Văn hóa lãnh đạo, quản lý PGS.TS Nguyễn Thị Thu Vân, Khoa Văn Cơng nghệ hành chính, Học viện Hành Quốc gia - Trưởng nhóm; TS Trịnh Thanh Hà, Khoa Văn Cơng nghệ hành chính, Học viện Hành Quốc gia - Thành viên; ThS Hồng Xn Tuyền, Khoa Văn Cơng nghệ hành chính, Học viện Hành Quốc gia - Thành viên TS Lê Thị Thu Phượng, Khoa Quảng lý nhà nước Xã hội, Học viện Hành Quốc gia - Thành viên PHẦN KỸ NĂNG Chuyên đề 1: Kỹ tham mƣu lãnh đạo, quản lý cấp phòng PGS.TS Đặng Khắc Ánh, Khoa Quản lý nhà nước Xã hội, Học viện Hành Quốc gia - Trưởng nhóm; TS Trương Thị Ngọc Lan, Khoa Quản lý nhà nước Xã hội, Học viện Hành Quốc gia - Thành viên; TS Trịnh Đức Hưng, Khoa Quản lý nhà nước Xã hội, Học viện Hành Quốc gia - Thành viên TS Phạm Thị Thúy, Phân viện Học viện Hành Quốc gia TP Hồ Chí Minh - Thành viên Chuyên đề 2: Kỹ lập tổ chức thực kế hoạch cấp phòng PGS.TS Đỗ Thị Kim Tiên, Khoa Quản lý nhà nước Kinh tế Tài cơng, Học viện Hành Quốc gia - Trưởng nhóm; TS Dìu Đức Hà, Khoa Quản lý nhà nước Kinh tế Tài cơng, Học viện Hành Quốc gia - Thành viên; TS Nguyễn Thị Tình, Khoa Quản lý nhà nước Kinh tế Tài cơng, Học viện Hành Quốc gia - Thành viên; TS Nguyễn Thị Thu Hà, Khoa Quản lý nhà nước Kinh tế Tài cơng, Học viện Hành Quốc gia - Thành viên Chuyên đề 3: Kỹ phân công, kiểm tra, giám sát công việc PGS.TS Nguyễn Thị Hồng Hải, Khoa khoa học hành Tổ chức nhân sự, Học viện Hành Quốc gia - Trưởng nhóm; PGS.TS Ngơ Thành Can, Khoa khoa học hành Tổ chức nhân sự, Học viện Hành Quốc gia - Thành viên; TS Lê Trâm Oanh, Khoa khoa học hành chínhvà Tổ chức nhân sự, Học viện Hành Quốc gia - Thành viên; TS Nguyễn Thị Thu Cúc, Ban Hợp tác quốc tế, Học viện Hành Quốc gia - Thành viên Chuyên đề 4: Kỹ áp dụng pháp luật PGS.TS Nguyễn Thị Thu Hà, Khoa Nhà nước - Pháp luật Lý luận sở, Học viện Hành Quốc gia - Trưởng nhóm; TS Đàm Thị Bích Hiên, Khoa Nhà nước - Pháp luật Lý luận sở, Học viện Hành Quốc gia - Thành viên TS Nguyễn Thị Lê Thu, Khoa Nhà nước - Pháp luật Lý luận sở, Học viện Hành Quốc gia - Thành viên; ThS Hà Thành Đê, Khoa Nhà nước - Pháp luật Lý luận sở, Học viện Hành Quốc gia - Thành viên Chuyên đề 5: Kỹ tổ chức, điều hành họp TS Nguyễn Thị Hà, Khoa Văn Cơng nghệ hành chính, Học viện Hành Quốc gia - Trưởng nhóm; TS Phạm Thị Hồng Thắm, Khoa Văn Công nghệ hành chính, Học viện Hành Quốc gia - Thành viên; TS Lê Ngọc Hồng, Khoa Văn Cơng nghệ hành chính, Học viện Hành Quốc gia - Thành viên; ThS Hoàng Xuân Tuyền, Khoa Văn Cơng nghệ hành chính, Học viện Hành Quốc gia - Thành viên Chuyên đề 6: Kỹ đánh giá thực thi công vụ TS Nguyễn Thị Thanh Thủy, Khoa khoa học hành Tổ chức nhân sự, Học viện Hành Quốc gia - Trưởng nhóm; TS Vũ Thanh Xuân, Khoa khoa học hành Tổ chức nhân sự, Học viện Hành Quốc gia - Thành viên; PGS.TS Phạm Đức Chính, Khoa khoa học hành Tổ chức nhân sự, Học viện Hành Quốc gia - Thành viên; TS Lê Cẩm Hà, Khoa khoa học hành Tổ chức nhân sự, Học viện Hành Quốc gia - Thành viên DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT CNXH Chủ nghĩa xã hội UBND Ủy ban nhân dân MỤC LỤC PHẦN THỨ NHẤT KIẾN THỨC CHUNG Chuyên đề TỔNG QUAN VỀ LÃNH ĐẠO, QUẢN LÝ CẤP PHÕNG Chuyên đề VĂN HÓA LÃNH ĐẠO, QUẢN LÝ 32 PHẦN THỨ HAI KỸ NĂNG 70 Chuyên đề KỸ NĂNG THAM MƯU CỦA LÃNH ĐẠO, QUẢN LÝ CẤP PHÕNG 70 Chuyên đề KỸ NĂNG LẬP VÀ TỔ CHỨC THỰC HIỆN KẾ HOẠCH CỦA CẤP PHÕNG 93 Chuyên đề KỸ NĂNG PHÂN CÔNG, KIỂM TRA, GIÁM SÁT CÔNG VIỆC 118 Chuyên đề KỸ NĂNG ÁP DỤNG PHÁP LUẬT 150 Chuyên đề KỸ NĂNG TỔ CHỨC, ĐIỀU HÀNH HỌP 177 Chuyên đề KỸ NĂNG ĐÁNH GIÁ THỰC THI CÔNG VỤ 211 PHẦN THỨ NHẤT KIẾN THỨC CHUNG Chuyên đề TỔNG QUAN VỀ LÃNH ĐẠO, QUẢN LÝ CẤP PHÕNG I NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ LÃNH ĐẠO, QUẢN LÝ Quan niệm lãnh đạo, quản lý Quản lý hoạt động xuất sớm lịch sử loài người, từ buổi đầu văn minh nhân loại Trong xã hội có nhiều cơng việc mà cá nhân làm làm hiệu quả, đó, xuất nhu cầu liên kết, phối hợp hoạt động cá nhân lại để thực công việc chung mang lại hiệu cao quản lý xuất Trong tổ chức, quản lý xuất với nhu cầu phân công phối hợp công việc để phát huy nỗ lực chung người sử dụng tốt nguồn lực để đạt mục tiêu chung Xét chất, quản lý hiểu tác động có tổ chức, có định hướng chủ thể quản lý lên đối tượng quản lý phương thức định nhằm đạt mục tiêu định Như vậy, quản lý xuất tổ chức từ nhỏ đến lớn, từ đơn giản đến phức tạp, bất cá đâu lúc cần có phân cơng phối hợp cơng việc Xã hội phát triển u cầu quản lý cao vai trị tăng lên Trong khoa học quản lý, quản lý lãnh đạo hai khái niệm nhà nghiên cứu quan tâm Xét chất, lãnh đạo quản lý vừa giống nhau, vừa khác nhau, dùng thay cho nhau.1 Lãnh đạo quản lý nỗ lực mang tính hệ thống nhằm phát huy tham gia bên liên quan để thực hóa tầm nhìn mục tiêu tổ chức Cả lãnh đạo quản lý Học viện Chính trị quốc gia Hồ Chí Minh (2021): Giáo trình Khoa học lãnh đạo (dùng cho hệ đào tạo Cao cấp lý luận trị) NXB Lý luận trị, H., 2021, tr.17 có chung mục tiêu làm cho tổ chức hoạt động hiệu quả, thực hóa sứ mệnh tầm nhìn Tuy nhiên, lãnh đạo quản lý có khác biệt định, thể trước hết trình phương thức thực hiện: quản lý nói tới tác động có tổ chức, có hệ thống chủ thể quản lý lên đối tượng cách hướng đến ổn định, trì trật tự để đảm bảo thực kế hoạch tổ chức lãnh đạo lại hướng tới việc truyền cảm hứng kích thích sáng tạo, đổi Nói cách khác, “lãnh đạo hoạt động gây ảnh hưởng lên người khác nhằm khơi dậy cảm xúc cam kết hành động mục tiêu chung”.2 Trong thực tế, khó có tách biệt rõ ràng hoạt động lãnh đạo hoạt động quản lý, cấp độ thấp thang quản lý Hoạt động người điều hành tổ chức thường chứa đựng hai khía cạnh lãnh đạo quản lý Lãnh đạo, quản lý tổ chức hiểu hoạt động huy động nguồn lực tổ chức, trước hết nguồn nhân lực, khai thác tiềm cấp để đạt mục tiêu Lãnh đạo, quản lý gắn liền với việc sử dụng quyền lực nhà lãnh đạo, quản lý người bị lãnh đạo, quản lý, phân chia thành lãnh đạo, quản lý thức (với thẩm quyền tổ chức trao cho) khơng thức (được xác lập qua uy tín) Lãnh đạo, quản lý vừa khoa học, vừa nghệ thuật Tính khoa học lãnh đạo, quản lý thể chỗ hoạt động lãnh đạo, quản lý tuân thủ theo quy luật khách quan, nguyên tắc định Muốn cho hoạt động lãnh đạo, quản lý đạt hiệu lực hiệu nhà lãnh đạo, quản lý phải tôn trọng quy luật vận động khách quan đối tượng môi trường lãnh đạo, quản lý, nắm quy luật để vận dụng cách thích hợp vào q trình lãnh đạo, quản lý, gắn liền lý luận với thực tiễn Chỉ nắm vững khoa học nhà lãnh đạo, quản lý vững vàng việc xác định mục tiêu, bước đi, nguyên tắc phương pháp hành động tình hình phức tạp, đầy Học viện Chính trị quốc gia Hồ Chí Minh (2021): Giáo trình Khoa học lãnh đạo (dùng cho hệ đào tạo Cao cấp lý luận trị) NXB Lý luận trị, H., 2021, tr.15 biến động thực tiễn Sự tuân thủ quy luật khách quan quản lý khiến cho việc tích lũy chuyển giao kiến thức quản lý từ hệ sang hệ khác, từ người sang người khác trở nên cần thiết Tuy nhiên, hoạt động lãnh đạo, quản lý địi hỏi phải xử lý tình thực tiễn khơng hồn tồn giống với có lý luận, đòi hỏi cao tài năng, nghệ thuật người lãnh đạo, quản lý Đặc điểm thể tính nghệ thuật hoạt động lãnh đạo, quản lý Đó cách thức xử lý tình cụ thể, cách thức sử dụng phương pháp, công cụ cụ thể, nghệ thuật dùng người, nghệ thuật giao tiếp ứng xử, Như vậy, lãnh đạo, quản lý, khoa học nghệ thuật có mối quan hệ chặt chẽ với Hoạt động lãnh đạo, quản lý hoạt động người có tham gia nhiều yếu tố khác nhau, có yếu tố xuất phát từ mơi trường phát sinh quan hệ quản lý, có yếu tố có từ thân nội người lãnh đạo, quản lý Quá trình lãnh đạo, quản lý chịu tác động nhiều yếu tố, song nêu số yếu tố chủ yếu mà chủ thể lãnh đạo, quản lý cần phải tính đến - Yếu tố người Yếu tố người đóng vai trị đặc biệt quan trọng trình lãnh đạo, quản lý: người vừa chủ thể lãnh đạo, quản lý, lại vừa đối tượng hoạt động lãnh đạo, quản lý; người nguồn lực quan trọng tổ chức yếu tố định thành công hay thất bại tổ chức Mọi tổ chức người vận hành, nhằm đảm bảo thực nhiệm vụ, đạt mục tiêu chung tổ chức Sức mạnh tổ chức phụ thuộc vào người Lãnh đạo, quản lý tổ chức trước hết nói tới lãnh đạo, quản lý người tổ chức, khai thác hiệu khả tiềm tàng người kết hợp với nguồn lực vật chất để đạt tới mục tiêu tổ chức Do đó, nhà lãnh đạo, quản lý cấp cần phải có lực nhận thức, đánh giá xác biết cách khai thác khả tiềm ẩn người, huy động tinh thần đồng tâm hiệp lực khai thác tối đa khả họ, đồng thời nhà lãnh đạo, quản lý phải ln tự hồn thiện để có đủ trình độ, lực hồn thành nhiệm vụ lãnh đạo, quản lý - Yếu tố trị Bất kỳ tổ chức tồn phát triển môi trường cụ thể, có mơi trường trị Mơi trường trị quốc gia phản ánh trước hết định hướng trị, định hướng phát triển quốc gia đó, thể rõ nét đường lối, chủ trương, định hướng đảng cầm quyền Mơi trường trị chi phối mục tiêu đường hướng hành động tổ chức cho dù tổ chức hoạt động lĩnh vực (kinh doanh, nghệ thuật, từ thiện hay quản lý nhà nước ) Chế độ trị quy định mục tiêu quốc gia tổ chức tồn tại, chi phối đường lối, sách, pháp luật Nhà nước với tư cách chủ thể quản lý toàn dân, toàn diện mà hoạt động tổ chức khn khổ mơi trường trị pháp lý Nói tóm lại, yếu tố trị yếu tố lãnh đạo, định hướng toàn xã hội Nhiệm vụ nhà lãnh đạo, quản lý tổ chức hoạt động tổ chức vận hành phù hợp với mục tiêu trị, vừa hợp pháp, hợp lý, vừa hiệu - Yếu tố tổ chức Lãnh đạo, quản lý xuất từ nhu cầu phân công phối hợp hoạt động chung nhiều thành viên đơn lẻ tổ chức tổ chức tảng hoạt động lãnh đạo, quản lý Để thực chức năng, nhiệm vụ mình, chủ thể lãnh đạo, quản lý cần thiết lập nên hệ thống tổ chức với đội ngũ người tương ứng Tổ chức, góc độ này, thiết lập cấu tổ chức với nhiệm vụ xác định quy định mối quan hệ phận cấu để hoạt động toàn thể cấu đem lại hiệu đạt mục tiêu định Cụ thể, việc thiết lập phận, đơn vị quy định chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn cho đơn vị, phận cá nhân; quy định mối quan hệ dọc, ngang đơn vị, trách nhiệm lớn nhà lãnh đạo, quản lý cấp phòng, cấp quản lý trực tiếp công chức, viên chức Khi kết thực thi công việc công chức, viên chức chưa đạt mong đợi, nhà lãnh đạo, quản lý phải ghi chép lại hoạt động chưa đáp ứng yêu cầu, phải có kế hoạch cụ thể để giúp khắc phục khiếm khuyết Kế hoạch phải bao gồm nội dung sau: - Vấn đề thực thi công việc; - Hậu xảy không cải thiện kết công việc; - Thời gian cụ thể hoạt động cụ thể III MỘT SỐ KỸ NĂNG CẦN THIẾT TRONG ĐÁNH GIÁ THỰC THI CÔNG VỤ CỦA LÃNH ĐẠO, QUẢN LÝ CẤP PHÕNG Công vụ hoạt động thực thi đội ngũ cơng chức, mang tính quyền lực nhà nước, hoạt động không nhằm mục tiêu lợi nhuận mà nhằm phục vụ xã hội, phục vụ nhân dân, đánh giá thực thi công vụ thường đánh giá qua hai cấp độ: kết thực thi công vụ tổ chức (kết mà mục tiêu hướng đến) kết thực thi công việc công chức (xác định mô tả công việc), thông qua hệ thống số đánh giá, như: số hiệu lực (mức độ thực thi yêu cầu đặt ra); số hiệu (kết đầu đáp ứng với chi phí nguồn lực); số chất lượng (sản phẩm hay dịch vụ đáp ứng yêu cầu đối tượng phục vụ); số số lượng (số lượng công việc đạt đươc); số thời gian (hoàn thành tiến độ) Chủ thể đánh giá đa dạng, tuỳ theo mục đích đánh giá, với trách nhiệm người đứng đầu tổ chức, đánh giá lãnh đạo quản lý có ý nghĩa quan trọng q trình thực thi cơng vụ Để có sở đánh giá, lãnh đạo, quản lý cấp phòng cần trang bị số kỹ sau: Kỹ quan sát Về chất, quan sát không đơn giản là nhìn, ngắm thứ cách ngẫu nhiên hay cảm nhận thông thường, mà hoạt động định trước 226 nhận diện, khơng có chiều sâu, mà phải xâu chuỗi điều liên quan hay phải thấu hiểu theo bối cảnh thực tiễn để đánh giá hợp lý đắn Quan sát việc sử dụng tổng hợp tất giác quan nhằm thu thông tin cụ thể, chi tiết xác, đồng thời phân tích, xử lý hình thành nên tư mục tiêu hướng tới, tư cịn phụ thuộc vào q trình rèn luyện để đạt kỹ quan sát người Như vậy, kỹ quan sát hoạt động thể thơng qua cách nhìn nhận tượng, vật cách chi tiết, cụ thể, có chủ đích, nhằm thu thập thơng tin xác để phân tích, phục vụ cho mục đích rõ ràng Trong đánh giá thực thi công vụ lãnh đạo, quản lý cấp phòng, kỹ quan sát hoạt động có tầm quan trọng đặc biệt, vì: Thứ nhất, lãnh đạo, quản lý cấp phòng hoạt động huy người đứng đầu tổ chức nhỏ nhất, trực tiếp gần gũi tất thành viên Cơng việc trước tiên vào vị trí cơng việc để lắp ráp nhân theo trình độ chuyên môn, hoạt động quan sát từ ban đầu mà người lãnh đạo, quản lý cần ý tới thái độ (mức độ ủng hộ hay phản ứng), hành vi thể sau nhận nhiệm vụ, động làm việc thành viên, phương pháp nhân viên sử dụng thực thi công vụ, tiến độ thực hay kết biểu ban đầu, để kịp thời trao đổi, điều chỉnh có giải pháp hiệu Thứ hai, tổ chức thực thi công vụ, với chức kiểm tra, giám sát người huy lãnh đạo, quản lý cấp phòng cần phải ưu, nhược điểm công đoạn thực thi nhiệm vụ thành viên phòng Sở trường, sở đoản họ bộc lộ ra sao, lắng nghe tâm tư, nguyện vọng, hoàn cảnh, khát vọng hay phát lực tiềm ẩn vị trí, để tạo động lực, uốn nắn, bảo phù hợp kịp thời Điều này, đòi hỏi người lãnh đạo, quản lý phải có kỹ quan sát hiệu vị trí nhân viên đội ngũ nhân mà quản lý bên cạnh tiến độ, mức độ khối lượng chất lượng công việc mà họ đảm nhận 227 Có thể thấy, kỹ quan sát đánh giá thực thi công vụ lãnh đạo, quản lý cấp phòng hoạt động nhận diện trực tiếp, thường xuyên toàn diện đánh giá thực thi công vụ, kỹ tự nhiên mà có, hình thành từ kết rèn luyện người lãnh đạo, quản lý Để có kỹ quan sát hiệu đánh giá thực thi công vụ, lãnh đạo, quản lý cấp phịng cần ý rèn luyện để có số khả như: khả tập trung phân tích, khả kiểm sốt cảm xúc, chi phối ánh mắt kết hợp với tập trung tâm trí, chắt lọc thơng tin, suy nghĩ tập trung; khả phát triển kỹ tư phản biện, khả suy đoán, lập luận, đặt câu hỏi phân tích thơng tin thu nạp; khả thấu hiểu nhân viên qua thể hành vi từ cử chỉ, nét mặt, ánh mắt Cần xác định trước kiện cần quan sát cần ý đến kiện bất thường trình quan sát Quan sát hiệu trở nên ý nghĩa ghi chép đầy đủ phục vụ cho mục tiêu đánh giá Kỹ ghi chép Hàng ngày lãnh đạo, quản lý cấp phịng làm việc với nhân viên môi trường định, quan sát trao đổi với họ công việc giao, có nhiều thơng tin thu nhận Những kiện phát sinh hàng ngày có ý nghĩa quan trọng đánh giá, giúp cho lãnh đạo, quản lý cấp phịng dự đốn khả cách xử lý cơng việc cơng chức, viên chức tình khác giải thích cho kết thu từ lực vị trí thực thi cơng vụ Do có nhiều kiện diễn thường xun, lãnh đạo, quản lý cấp phịng nhớ thông tin tổng quan chi tiết quan trọng dễ bị quên hay bỏ qua Vì ghi chép kỹ cần thiết lãnh đạo, quản lý cấp phòng để thực hoạt động đánh giá thực thi công vụ Ghi chép nhằm thu thập thơng tin q trình kết thực thi công vụ để đối chiếu với tiêu chí đặt cho vị trí việc làm công chức, viên chức cấp thực thi công vụ Việc ghi chép hàng ngày giúp lãnh đạo, 228 quản lý cấp phịng xếp cơng việc mang tính kế hoạch chi tiết, trình tự, dễ dàng sử dụng Ghi chép lại thường xuyên cách rèn luyện trí nhớ (nhanh nhớ nhớ lâu hơn) đồng thời kiểm chứng lại lỗi sửa chữa kịp thời Trong trình ghi chép, lãnh đạo, quản lý cấp phòng đánh giá mức độ quan trọng thơng tin, điều cần phải ý cho công tác đánh giá Đồng thời, lãnh đạo, quản lý cấp phịng bổ sung thêm thơng tin theo suy luận mình, cấu trúc lại thơng tin mang tính hệ thống để xem lại nội dung ghi chép dễ dàng Để công tác đánh giá hiệu lãnh đạo, quản lý cấp phòng cần xác lập trước định hướng ghi chép, thông tin quan trọng tiêu chí xem xét đánh giá, ý buổi họp, ý tưởng hay đóng góp nhân viên thực thi công vụ Đặc biệt, kiện xảy cần phải ghi chép lại ngay, ghi chép hành vi tích cực hành vi tiêu cực, cần thu thập đầy đủ thông tin trước ghi chép, ghi nên tập trung vào kiện, phần mô tả kiện gắn với tiêu chí đánh giá để dễ dàng so sánh đánh giá Các biểu hay kiện ghi chép gắn với tiêu chí hình thành nội dung đánh giá phù hợp với nhóm vị trí thực thi cơng vụ chun mơn hay lĩnh vực (Xem Bảng 1) Bảng Mô tả biểu vào tiêu chí đánh giá Tiêu chí đánh giá Biểu ghi chép Kết làm việc …………………………………………… Tiến độ làm việc …………………………………………… Tính chu đáo …………………………………………… Kiến thức chun mơn …………………………………………… Diễn đạt lời nói …………………………………………… Diễn đạt văn …………………………………………… Ý tưởng/Ý kiến …………………………………………… Khả nhận xét, phản biện …………………………………………… 229 Sự sẵn sàng làm việc …………………………………………… Sức chịu đựng …………………………………………… Khả ý tập trung công việc …………………………… Cách cư xử bên ngồi xã hội ……………………………………………… Ví dụ: Sẵn sàng làm việc, cần mô tả kiện theo hướng: Say mê với cơng việc, tham gia, đóng góp nhiệt tình, đảm nhận cơng việc cách tự nguyện, làm việc khơng có khuyến khích, động viên Cũng vào khung tổng hợp tiêu chí để người quản lý có cách nhìn bao quát, ghi chép lựa chọn lọc thông tin cần thiết (Bảng 2) Bảng Mô tả biểu vào tiêu chí đánh giá Khả thích nghi Số lượng cơng việc Tính kiên trì Sự sáng tạo Chất lượng công việc Ý thức việc thu chi Động lực làm việc Khả tổ chức Tiến độ làm việc Khả đưa quan điểm Tính tự chủ Sức chịu đựng Tính chu đáo, thận trọng Mức độ vui vẻ công việc Khả xét đoán/phán xét Khả định Ý thức trách nhiệm Khả chuyên môn thực tế Trong thực tế có nhiều cách ghi chép mang tính khoa học, hệ thống khác nhau, ghi chép theo cách ghi sử dụng theo số dạng sau: Dạng xương (Skeleton Prose) Đây kiểu ghi phổ biến Các thông tin xếp theo đoạn với tiêu đề rõ ràng, đưa có xếp theo thứ tự Kiểu ghi cách ghi chép quen thuộc dễ thực Nhưng nhược điểm cách ghi chép không mối quan hệ nội dung Dạng Cornell (Cornell Note Taking System) 230 Kỹ ghi chép theo kiểu Cornell buộc người viết phải có chuẩn bị trước, chia nội dung làm hai phần, có phần nội dung cho ý quan trọng Đây cách ghi tổ chức bản, rõ ràng, dễ xem lại linh động thêm bớt nội dung Dạng Sơ đồ tư (Spidergrams, Mind Maps and Concept Maps) Sơ đồ tư cách lưu trữ thông tin theo dạng bảng biểu giấy khơng dịng kẻ Để tạo sơ đồ tư duy, bạn trang giấy với tiêu đề lớn phát triển nhánh nội dung từ tiêu đề Kỹ ghi chép cho phép bạn thấy lượng lớn thông tin trang giấy, dễ dàng thấy kết nối ý Có nhiều cách phương pháp ghi chép lưu trữ thơng tin để hình thành kỹ năng, người quản lý lựa chọn để luyện tập cách lưu trữ thông tin riêng phù hợp với sở thích khả tiếp nhận, tổng hợp thơng tin mình, miễn việc ghi chép phải chủ động phản ánh đầy đủ, rõ ràng thông tin cần thiết để phục vụ công tác đánh giá hiệu thực thi công vụ Kỹ phản hồi Kỹ phản hồi phần quan trọng giao tiếp hàng ngày nói chung mơi trường làm việc nói riêng, cơng cụ hiệu quản lý Mục đích phản hồi hỗ trợ, bao gồm việc phản hồi nhận phản hồi, để phản hồi hiệu nội dung phản hồi cần phải đầy đủ thơng tin, xác rõ ràng Trong đánh giá thực thi cơng vụ lãnh đạo, quản lý cấp phịng, nhà quản lý cần phải trao đổi thông tin đến nhân viên nhằm tạo phối hợp, gắn kết nhân viên phịng Thơng qua phản hồi, nhà quản lý góp ý với nhân viên chưa đảm bảo phối hợp, gắn kết với thành viên khác để mang lại hiệu cao Bởi phản hồi phải khách quan, không dựa vào quan điểm chủ quan, phản hồi tích cực biểu qua việc lắng nghe tích cực, tóm tắt điểm trao đổi, kết hợp hình thức phản hồi ngơn ngữ phi ngơn ngữ Nếu thực 231 cách, kỹ phản hồi có khả giúp thành viên phịng đoàn kết, phát triển, cải thiện mức độ tin tưởng tăng cường quan hệ nhân viên người lãnh đạo, quản lý Thơng qua đó, đánh giá đầy đủ hiệu Phản hồi thực theo hai cách: Phản hồi xây dựng (hay cịn gọi phản hồi tích cực) phản hồi theo kiểu “khen chê” Phản hồi xây dựng đưa thông tin cụ thể, trọng tâm vào vấn đề dựa quan sát, nêu lên điểm tích cực điểm cần cải thiện Phản hồi theo kiểu “khen chê” đánh giá mang tính cá nhân, chung chung, khơng rõ ràng, trọng vào người dựa quan điểm, cảm nhận người đưa ý kiến phản hồi Phản hồi không diễn chiều, tổ chức thực thi cơng vụ cịn có phản hồi thành viên với nhau, đó, để tiến hành phản hồi hiệu quả, cần xây dựng văn hóa cơng vụ nhằm tạo tin tưởng, hướng tới mục tiêu chung công việc thành viên Phản hồi đánh giá thực thi cơng vụ lãnh đạo, quản lý cấp phịng cần thường sử dụng cơng cụ hữu ích q trình làm việc, thơng tin phản hồi hiệu mang nội dung cụ thể, tập trung vào hành vi cụ thể, phải mang tính xây dựng chân thành, phải mô tả hành động hay hành vi mà cá nhân thực hiện, thông tin phản hồi phải đưa lúc gắn với kiện Cần lưu ý phản hồi khơng có nghĩa phê bình, trích, phải mang tính mơ tả hướng hành động, mục đích phản hồi giúp nhân viên phịng nhận vị trí thân mối quan hệ với hành vi công việc Khi đưa phản hồi cho nhân viên không nói với họ họ cần cải thiện mà cịn cần lắng nghe để hiểu nhân viên cảm thấy tình mà bạn khơng biết, phản hồi nên trị chuyện, trao đổi hai chiều Có nhiều cơng cụ hỗ trợ cho phản hồi đánh giá thực thi công vụ hiệu quả, tùy theo bối cảnh để cân nhắc sử dụng công cụ hỗ trợ phù hợp hiệu 232 Để có kỹ phản hồi hiệu cho nhân viên, nhà quản lý cần quan tâm, rèn luyện số kỹ thuật như: Đặt sẵn thang câu hỏi phản hồi, để phản hồi gắn với mục tiêu, tiến hành buổi phản hồi, người quản lý nên tra cứu lại nắm rõ mục tiêu công việc nhân viên cần thực gì? Nhân viên tập trung biết cần cải thiện thêm điều để đạt mục tiêu cơng việc? Phản hồi đưa tác động đến người nhận phản hồi? Cách dẫn dắt nội dung phản hồi, yêu cầu nhân viên cung cấp thông tin tiến độ triển khai công việc,sau đưa phản hồi mình, phản hồi nliên quan đến cơng việc chun mơn lời khuyên đưa hình mẫu thuyết phục, trao đổi hành vi cần giải thích rõ tác động hành vi Nhân viên người trực tiếp, thực tế triển khai cơng việc nên họ có góc nhìn riêng người Lắng nghe ý kiến nhân viên gợi mở cho người quản lý thêm thông tin để hiểu rõ vấn đề công việc cần giải quyết, tránh bị ảnh hưởng chi phối từ hiệu ứng bất lợi hay gắn phản hồi với cảm xúc cá nhân Để phản hồi có hiệu quả, lãnh đạo, quản lý cấp phòng cần lưu ý số điểm trình bày Bảng Bảng Một số lƣu ý sử dụng phản hồi đánh giá Lên kế hoạch thời gian, địa điểm Chuẩn bị liệu cần thiết Lựa chọn hình thức, phương pháp phản hồi Chuẩn bị thơng tin tích cực nhân viên cách dẫn dắt Ghi nhớ phải tạo bầu không khí vui vẻ Ghi nhớ rẳng phải có đủ phương án xử lý Ghi nhớ phải tập trung vào mục tiêu Đảm bảo nhân viên nhận phản hồi theo hướng xây dựng 233 Kỹ tổ chức, điều hành kết luận họp đánh giá Họp hình thức hoạt động quản lý nhà nước, cách thức giải cơng việc, thơng qua thủ trưởng quan trực tiếp thực lãnh đạo, đạo, điều hành hoạt động việc giải công việc thuộc chức năng, thẩm quyền quan theo quy định pháp luật Một họp đánh giá lãnh đạo quản lý cấp phòng thường diễn tiến theo bước sau: - Chuẩn bị cho họp Chuẩn bị cho họp bước quan trọng quy trình tổ chức họp + Mục đích họp: Là họp đánh giá thực thi công vụ, bao hàm đánh giá tổ chức cá nhân, phải nđảm bảo có mặt đầy đủ tất nhân viên phòng, tất nhân viên tham gia họp nắm nội dung họp trước thời gian tiến hành để họ có chuẩn bị (Bản tự đánh giá, Kế hoạch cá nhân) Tùy theo mục đích họp, người quản lý có chủ động định hướng mục tiêu + Thời gian, địa điểm: Lãnh đạo phịng thơng báo mang tính kế hoạch (tháng/tuần) địa điểm thời gian họp công khai cho tất người tham dự Thời gian bắt đầu kết thúc cụ thể Chú ý đến công tác phục vụ (bàn ghế, thiết bị truyền thông, hậu cần, ), phòng họp cần chuẩn bị trước để phù hợp với số lượng người tham gia + Các thành phần tham dự: Các thành phần tham dự họp cần nắm rõ thông tin họp Cần thông báo kế hoạch liên quan đến người tham dự (kể đại biểu) để họ chuẩn bị tài liệu vấn đề cần thảo luận hay phát biểu Bản thân người quản lý cần chuẩn bị tài liệu liên quan cho họp, văn đạo từ quan nhà nước cấp - Trong họp: Sau thư ký kiểm tra đảm bảo số lượng thành viên tham dự chuẩn bị kỹ công tác phục vụ, nội dung 234 họp diễn Đây cho phần quan trọng quy trình tổ chức họp đánh giá + Tổ chức họp: Mở đầu họp, người điều hành (chủ trì) giới thiệu thành phần tham dự, thơng qua thư ký ghi biên bản, nêu nêu lại phần họp, mục tiêu buổi họp, kết mong đợi sau họp để tất người định hình hoạt động buổi họp Sau dẫn dắt người vào vấn đề theo trình tự nội dung họp + Điều khiển họp: Người điều khiển họp cần phải ln ghi nhớ vấn đề cần thảo luận, điều kiện cần đủ tổ chức thành viên đánh giá, trình họp, nhiều vấn đề nhỏ nảy sinh, việc chệch khỏi vấn đề cần giải tiêu tốn thời gian mà không mang lại kết tích cực Người điều hành họp cần khuyến khích người tham dự đóng góp ý kiến cách sơi nổi, tích cực, tận dụng góp ý lẫn nhau, tránh trường hợp xung đột tạo hành vi gây nên mâu thuẫn Nên tìm kiếm thơng báo tốt tương lai mang lại niềm vui hay lợi ích thành viên, nhằm giảm căng thẳng tạo không khí vui tươi họp + Ghi lại nội dung họp: Mục tiêu kết đánh giá, đưa kết luận đầy đủ theo yêu cầu nội dung họp Các thông tin, ý kiến đóng góp ghi lại cách cụ thể, đầy đủ Các ý kiến đóng góp cần có kết luận từ phía người chủ trì, hình thức khích lệ người tham gia ý kiến xây dựng Nội dung kết luận cần có đồng tình đa số người tham dự thông qua nguyên tắc tập trung dân chủ - Kết thúc họp Nên kết thúc họp kết luận vấn đề đánh giá tóm tắt mục tiêu họp đạt Người điều hành nên có cảm ơn thành viên trực tiếp tham dự họp Để họp đánh giá thành cơng, lãnh đạo, quản lý cấp phịng cần lưu ý số điểm trình bày Bảng 235 Bảng 4: Những điểm cần lưu ý cho họp đánh giá Nắm vững nội dung bước tổ chức họp Chuẩn bị đầy đủ liệu, văn phục vụ đánh giá Chuẩn bị sẵn kịch cho nội dung họp Chuẩn bị sẵn phương án xử lý phát sinh họp Khái lược kết luận nội dung họp hướng tới Tạo bầu khơng khí cởi mở, thân thiện trân trọng ý kiến Kết luận phải hướng tới kết quả, mục đích buổi họp Cần chủ động để giải số tình phát sinh họp: - Sự buồn tẻ họp, thái độ tiêu cực thành viên Khơng nhân viên thờ hợp, biểu vấn đề thường là: khơng quan tâm đến phần trình bày người điều hành ý kiến thành viên khác, khơng tham gia đóng góp ý kiến, làm việc riêng, chí có trình bày từ phía chủ tọa - Có cá nhân chống đối Xuất hành vi ngắt lời chủ tọa, phát biểu tự có xin phép lời nói khơng lành mạnh như: chế nhạo cơng kích cá nhân, có cử q khích, - Thiếu đồng thuận Do nội dung thảo luận có nhiều quan điểm khơng trí thành viên dự họp - Vấn đề từ phía người chủ trì Trong số trường hợp, người chủ trì họp lại nguyên vấn đề mắc hai sai lầm từ chủ quan khách quan (mênh lệnh hóa hay dân chủ quá) Tất lỗi trên, người lãnh đạo quản lý cần phải rà soát đưa phương án giả định để xử lý cho trường hợp mang tính kịp thời hiệu 236 IV MỘT SỐ LƢU Ý CẦN TRÁNH KHI THỰC HIỆN ĐÁNH GIÁ THỰC THI CƠNG VỤ Trong đánh giá thực thi cơng vụ, lãnh đạo, quản lý cấp phòng cần tránh trường hợp sau: Thiên kiến Đây trường hợp lãnh đạo, quản lý cấp phòng thấy ưu điểm nhân viên mà họ có cảm tình, nhược điểm cho qua coi không đáng kể ngược lại, thấy nhược điểm nhân viên mà họ không ưa Một biểu khác lỗi lãnh đạo, quản lý cấp phòng có xu hướng cho điểm cao đánh giá cao nhân viên có điểm giống cho điểm đánh giá thấp nhân viên có điểm trái ngược với Ví dụ: cho điểm cao người quê, trường, yêu thích thể thao Các lỗi bắt nguồn từ việc người lãnh đạo, quản lý cấp phòng xa dần tiêu chí đánh giá xây dựng Định kiến Trường hợp này xảy nhà lãnh đạo, quản lý cấp phòng chịu ảnh hưởng thành kiến không nên cố gắn thành kiến cho người mà họ có đặc điểm tương tự Ví dụ nhà lãnh đạo, quản lý cấp phịng định kiến với nhân viên khác biệt có tính cá nhân tuổi tác, q qn, giới tính … Đơi ác cảm cá nhân làm cho lãnh đạo quy kết tượng vào chất Ví dụ: cơng chức, viên chức nói lại cho họ kiêu ngạo, thiếu hòa đồng; ăn mặc diện luời biếng … Thiên vị Là trường hợp lãnh đạo, quản lý cấp phịng có ưu nhân viên đánh giá Sự ưu dẫn tới điểm đánh giá người ưu cao nhân viên khác cho dù họ không thật xuất sắc, chí chưa làm việc tốt Điều dẫn tới bất bình nhân viên lại, làm giảm động lực làm việc toàn phận gây ảnh 237 hưởng xấu tới bầu khơng khí làm việc Hậu làm cho phận khơng hồn thành nhiệm vụ Bị ảnh hƣởng kiện gần Là trường hợp gây tính khách quan đánh giá ý kiến người lãnh đạo, quản lý cấp phòng bị chi phối thành tích hay lỗi lầm cơng chức, viên chức xảy gần Những thành công hay thiếu sót trước họ thường bị bỏ qua, khơng xem xét Vì thế, người có đóng góp trước cảm thấy bất cơng đến với họ chắn họ có phản ứng với người lãnh đạo Thái Đây trường hợp lãnh đạo, quản lý cấp phòng đánh giá lại q khắt khe, khơng lịng với Họ cho nhân viên mức trung bình Người lãnh đạo trường hợp thiên việc sử dụng thái cực thấp thang điểm đánh giá Quá nghiêm khắc hay khoan dung coi sai lầm theo khuynh hướng cực đoan Trung bình chủ nghĩa Xu hướng xảy lãnh đạo, quản lý cấp phòng cho nhân viên thuộc loại trung bình, khơng tốt không Cách đánh giá đại diện cho người không muốn chấp nhận rủi ro đánh giá Họ ngại sử dụng thái cực thang điểm đánh giá Đây cách đánh giá đơn giản nhàn hạ Điều dẫn đến khơng tạo phân biệt nhân viên khơng tạo khuyến khích động viên nhân viên nỗ lực làm việc 238 CÂU HỎI THẢO LUẬN Mục đích đánh giá thực thi cơng vụ gì? Xác định vai trị lãnh đạo, quản lý cấp phịng đánh giá thực thi cơng vụ công chức, viên chức Lãnh đạo, quản lý cấp phòng cần trau dồi, rèn luyện kỹ để đảm bảo tốt vai trị này? Liên hệ thực tiễn quan, đơn vị học viên công tác Q trình lãnh đạo, quản lý cấp phịng tổ chức đánh giá thực thi công vụ diễn nào? Liên hệ thực tiễn quan, đơn vị học viên công tác, hạn chế đề xuất giải pháp để khắc phục Các tiêu chí đánh giá cơng chức/viên chức theo quy định hành gì? Xác định khó khăn đánh giá thực thi công vụ công chức/viên chức theo tiêu chí Việc tổ chức họp đánh giá thực thi công vụ khác với họp thông thường điểm nào? Lãnh đạo, quản lý cấp phịng cần làm để đảm bảo họp đánh giá thực thi công vụ đạt mục đích? Xác định lỗi mà lãnh đạo, quản lý cấp phòng cần tránh đánh giá thực thi công vụ, hệ đề xuất giải pháp để tránh lỗi 239 TÀI LIỆU THAM KHẢO DÀNH CHO HỌC VIÊN Luật Cán bộ, công chức năm 2008 Luật Viên chức năm 2010 Luật sửa đổi, bổ sung số điều Luật Cán bộ, công chức Luật viên chức năm 2019 Nghị định số 90/2020/NĐ-CP ngày 13 tháng năm 2020 Chính phủ quy định đánh giá, xếp loại chất lượng cán bộ, công chức, viên chức Nguyễn Thị Hồng Hải, Nguyễn Thị Thanh Thủy (Đồng chủ biên, 2015), Quản lý nguồn nhân lực khu vực công - Lý luận kinh nghiệm số nước, NXB Chính trị Quốc gia, H 240 ... chủ thể lãnh đạo, quản lý đối tượng bị lãnh đạo, quản lý Quyền lực lãnh đạo, quản lý thể qua khả chủ thể lãnh đạo, quản lý ảnh hưởng tới hành vi suy nghĩ đối tượng quản lý Quyền lực quản lý bao... động lãnh đạo, quản lý kết hình thành chức lãnh đạo, quản lý Chức lãnh đạo, quản lý mảng hoạt động chủ yếu chủ thể lãnh đạo, quản lý nảy sinh từ phân cơng, chun mơn hóa hoạt động lãnh đạo, quản lý. .. hóa lãnh đạo, quản lý Nếu tiếp cận văn hóa lãnh đạo, quản lý mức độ tồn diện cần xem xét mối liên hệ quan hệ lãnh đạo quản lý, nhà lãnh đạo nhà quản lý, chủ thể lãnh đạo quản lý với đối tượng lãnh