bài giảng đảm bảo chất lượng chương 4 - ts hồ thị thu nga

Chương CÁC PHƯƠNG PHÁP CẢI TIẾN CHẤT LƯỢNG 1.Kaizen 1.Kaizen 2.5S 2.5S TS Hồ Thu Nga 4.1 KAIZEN Kaizen gì? “Kai” có nghĩa thay đổi, “Zen” có nghĩa tốt thay đổi cho tốt (Change for Better), cải tiến liên tục Một cách bản, Kaizen là: thực cải thiện nhỏ liên tục để tốt bao gồm tất người doanh nghiệp tham gia Kaizen cách thức để làm việc hiệu Hiện trạng không giữ nguyên thời gian dài thực KZ, mà ln có cải tiến thay đổi hoạt động toàn doanh nghiệp Kaizen gì? Kaizen triết lý kinh tế Nhật tiếng ứng dụng đặc biệt thành công doanh nghiệp vừa nhỏ tất lĩnh vực phương Tây Kaizen triết lý tảng để khuyến khích thúc đ y nhân viên cơng ty liên tục đạt hiệu suất lao động cao hơn, quan trọng hơn, để đạt mục tiêu cao hài lòng, doanh thu lợi nhuận Các công cụ thực hiện: -Định hướng khách hàng - Kiểm sốt CL tồn diện/6 sigma -Kanban -Cải tiến chất lượng -Just-in-time (JIT) -Robotics -Zero defects -Vịng trịn Deming (PDCA) -Hoạt động nhóm nhỏ -Tự động hóa - quan hệ hợp tác quản lý – người lao động -Kỷ luật nơi làm việc -Cải thiện suất -Bảo trì suất tồn diện KZ đối lập với đổi to lớn KZ không cần đầu tư đầu tư ít, với phương châm: “một số lượng lớn cải tiến nhỏ thường hiệu vài cải tiến lớn” Don’t work hard, work smart! Lưu ý Kaizen công cụ, kỹ thuật mà triết lý quản lý Kaizen khơng địi hỏi vốn đầu tư lớn yêu cầu cam kết nỗ lực cấp doanh nghiệp (đặc biệt cấp lãnh đạo) Các yếu tố định thành công hoạt động Kaizen 5S bao gồm: Cam kết lãnh đạo cao nhất, vai trò cán quản lý phịng ban, tổ, nhóm, nỗ lực tham gia người, việc triển khai cải tiến thực liên tục, hàng ngày -Phát triển sản ph m 10 nguyên tắc Kaizen Tập trung vào khách hàng Luôn cải tiến Xây dựng “văn hố khơng đổ lỗi” Thúc đ y mơi trường văn hố mở Khuyến khích làm việc theo nhóm Quản lý dự án kết hợp phận chức Ni dưỡng quy trình quan hệ đắn Rèn luyện ý thức kỷ luật tự giác Thông tin đến nhân viên 10 Thúc đ y suất hiệu Các nguyên tắc kaizen Nội dung Kaizen: Kaizen quản lý Chức Kaizen Kaizen gồm có chức cải tiến trì: Duy trì: hoạt động hướng vào trì tiêu chu n có vận hành, quản lý kỹ thuật Hoạt động trì hỗ trợ thơng qua cơng tác huấn luyện biện pháp kỷ luật Cấp quản lý thực nhiệm vụ phân công cho người tn thủ trình tự vận hành tiêu chu n hóa Người lãnh đạo đóng vai trị quan trong thành cơng hoạt động Kaizen Cải tiến: hoạt động hướng vào việc nâng cao tiêu chu n hành hoạt động phối hợp nhịp nhàng có tác động qua lại Phân biệt Kaizen đổi Trong phương Tây trọng "đổi mới" có tính tức thời, đột phá cơng nghệ, kỹ thuật với kết rõ ràng, người Nhật thường quan tâm đến "Cải tiến liên tục", cải tiến hàng ngày với mục tiêu làm để ngày hôm tốt ngày hôm qua, dù chút Hiệu Kaizen tinh tế, nhỏ bé không nhận thấy ngay, lâu dài Kaizen giúp doanh nghiệp phát triển ổn định có sức cạnh tranh cao Sự khác biệt Kaizen "Đối mới" trình bày bảng đây: Sự khác biệt Kaizen đổi TIÊU CHÍ Tính hiệu Nhịp độ KAIZEN Dài hạn, không gây ấn tượng hàng ngày Các bước nhỏ ĐỔI MỚI Ngắn hạn, gây ấn tượng Bước lớn Khung thời gian Liên tục, tăng dần Cách quãng Mức độ thay đổi Dần dần Đột ngột Cách tiếp cận Phạm vi liên quan Nỗ lực tập thể Nỗ lực cá nhân Mọi người Một vài người Mục đích Duy trì, cải tiến Đột phá, xây dựng Phương pháp Truyền thống Ít, Lớn, tức thời Định hướng Con người Công nghệ, kỹ thuật Đánh giá Quá trình, nỗ lực Một hệ thống thiết lập kết đổi mới, chúng dễ bị suy giảm dần khơng có cố gắng thường xun, liên tục làm cho ngày tốt Do đó, đạt hoạt động đổi địi hỏi phải có hàng loạt Kaizen theo sau để trì Vì Kaizen bao hàm sẵn hai trình trì cải tiến nên hiệu Kaizen mang lại không ngừng Đột phá kỹ thuật Đầu tư Kết hợp Kaizen đổi từ gốc rễ Kết quả, lợi nhuận Kaizen tập trung vào q trình khơng phải kết KZ ni dưỡng cách định hướng vào q trình, trình cải tiến kết thực cải thiện Cấp quản lý cần phải xác định sửa chữa lỗi dựa sở sửa chữa trình KZ tập trung vào nỗ lực người không định hướng vào kết nước phương Tây Việc định hướng theo trình người Nhật áp dụng theo nhiều hướng khác nhau: chu trình PDCA (Plan-Do-Check-Act), SDCA (Standalize-Do-CheckAct), quản lý chất lượng toàn diện (TQM), hệ thống SX lúc (Just-in-time, JIT), bảo trì suất tồn diện (TPM – Total Productive Maintenance), etc KZ vận dụng chu trình PDCA SDCA Bước KZ áp dụng chu trình bánh xe Deming PDCA để đảm bảo tính liên tục hoạt động KZ việc trì cải tiến tiêu chu n Giai đoạn hoạch định (P): đề mục tiêu cải tiến kê hoạch hành động để đạt chúng Giai đoạn thưc (D): triển khai kế hoạch Giai đoạn kiểm tra (C): xem xét việc triển khai có kế hoạch khơng đưa biện pháp hiệu chỉnh Giai đoạn hiệu chỉnh (A): thực hiệu chỉnh tiêu chu n hóa thủ tục Vận dụng chu trình PDCA KZ ACT PLAN CẢI TIẾN VÀ DUY TRÌ CHECK DO Chu trình SDCA: Tiêu chuẩn hóa (S) – Thực (D) – Kiểm tra (C) – Hành động (A) Chu trình PDCA vận hành cách liên tục với mục tiêu ngày cao hơn, không lòng với nhà quản lý phải người khởi xướng chu trình PDCA cách liên tục đưa mục tiêu có tính thách thức Q trình SDCA tiêu chuẩn hóa làm ổn định q trình tại, PDCA đóng vai trị cải tiến chúng Hai chu trình nối tiếp liên tục chu trình SDCA tương tự PDCA vận hành cách liên tục từ chu trình sang chu trình khác KZ đặt vấn đề chất lượng lên hàng đầu Đó mục tiêu: chất lượng, chi phí giao hàng thời hạn ưu tiên hàng đầu Công ty cần thực phương châm chất lượng hết, nhằm đòi hỏi cam kết lãnh đạo, nhà quản lý thường phải đối phó với địi hỏi giao hàng thời hạn cắt giảm chi phí Chi phí cắt giảm mà khơng nghĩ đến vấn đề chất lượng dẫn đến nguy thất bại doanh nghiệp KZ làm việc với liệu thực tế KZ trình giải vấn đề Để hiểu vấn đề cách xác giải vấn đề phải nhận dạng vấn đề cách thấu đáo xác Do liệu thu thập phân tích phải rõ ràng, có độ tin cậy cao KZ coi trình khách hàng KZ coi trình khách hàng: Mỗi trình bao gồm nhiều công đoạn khác nhau, công đoạn sau khách hàng cơng đoạn trước VD: nhà cung cấp – nhà sản xuất – khách hàng Quá trình phải đối xử khách hàng (KH nội KH bên ngoài) Thực cam kết: Không đưa sản ph m khuyết tật hay thơng tin sai lệch sang q trình Gemba Kaizen Gemba từ Nhật có nghĩa nơi hoạt động thực tế diễn Trong hoạt động kinh doanh, Gemba hiểu nơi diễn hoạt động mang lại giá trị gia tăng cho sản phẩm dịch vụ nhằm thỏa mãn nhu cầu khách hàng Trong lĩnh vực công nghiệp chế tạo, có ba hoạt động liên quan trực tiếp đến việc đem lại lợi nhuận: phát triển, sản xuất bán hàng Nếu thiếu hoạt động cơng ty khơng thể tồn Chính vậy, theo nghĩa rộng Gemba nơi diễn ba hoạt động Theo nghĩa hẹp Gemba nơi mà sản phẩm tạo Gemba kaizen có nghĩa cải tiến liên tục nơi làm việc qui luật để thực hành Kaizen Gemba: Housekeeping (5S) Loại bỏ lãng phí Tiêu chu n hóa Mối quan hệ Gemba quản lý Ở mơ hình trên, Gemba nằm đỉnh tổ chức để nhấn mạnh tầm quan trọng cơng ty Vai trò hoạt động quản lý phải cung cấp hỗ trợ cho Gemba Điều có nghĩa quản lý tồn để giúp đỡ Gemba thực công việc tốt cách đáp ứng địi hỏi phát sinh từ Gemba Ở mơ hình trên, hoạt động quản lý nằm đỉnh tổ chức Vai trò hoạt động quản lý trường hợp phải quản lý Gemba cách hoạch định sách, mục tiêu, vấn đề ưu tiên giải chịu trách nhiệm bố trí nguồn nhân lực Ngôi nhà Gemba kaizen Ngôi nhà Gemba Hai hoạt động diễn ngày Gemba có liên quan đến người trì cải tiến Các nhà quản lý Gemba phải thực khía cạnh hai chức để kết đạt chất lượng, chi phí giao hàng thời hạn (QCD) Một sản ph m cơng ty có chất lượng tốt, giá thành rẻ, cung cấp thời hạn thỏa mãn yêu cầu khách hàng, có tín nhiệm khách hàng công ty Tổng quan hoạt động diễn Gemba nhằm đạt QCD: nguyên tắc hoạt động quản lý Gemba Nguyên tắc 1: vấn đề hay điều bất thường xảy ra, trước tiên đến Gemba Đây nguyên tắc thứ quan trọng Nhiều nhà quản lý biết vấn đề Gemba thông qua báo cáo đến tay họ vấn đề xảy sau nhiều tuần lễ Giải pháp tốt đến Gemba vấn đề vừa xảy Nguyên tắc 3: thực biện pháp đối phó tạm thời Ví dụ trường hợp máy hỏng, bạn phải khởi động lại máy để trình sản xuất tiếp tục Trong trường hợp bị khách hàng than phiền, phải có biện pháp xoa dịu xin lỗi khách hàng chí tặng quà biện pháp đối phó tạm thời Nguyên tắc 2: kiểm tra tất Gembutsu (máy móc, cơng cụ, phế ph m, than phiền từ khách hàng) Gembutsu từ Nhật, có nghĩa hữu mà bạn tiếp xúc Nếu máy bị hỏng Gembutsu Nếu khách hàng than phiền họ Gembutsu Ngun tắc 4: tìm ngun nhân Bằng cách đưa câu hỏi “tại sao…?” để tìm ngun nhân Ngun tắc 5: thiết lập tiêu chu n để tránh sai lầm lặp lại Một tìm nguyên nhân dẫn đến sai xót đưa giải pháp bạn nên thiết lập tiêu chu n dựa giải pháp để tránh vấn đề tái diễn Ví dụ tiêu chuẩn hóa qui trình thao tác Tiêu chuẩn hóa Tiêu chu n định nghĩa cách tốt để thực cơng việc cơng việc làm theo tiêu chu n Sản ph m công ty kết chuỗi trình, tiêu chu n phải trì trình để đảm bảo chất lượng sản ph m Tiêu chu n làm giảm bớt tái xuất vấn đề Do vậy, tiêu chu n trở thành phận thiếu Gemba Kaizen đóng vai trị tạo tảng để cải tiến hàng ngày loại lãng phí cần loại bỏ Lợi ích Kaizen Over -Processing Motion Taiichi Ohno’s Wastes Loại trừ lãng phí: chất lãng phí gia tăng chi phí, khơng tạo giá trị gia tăng cần phải loại trừ thơng qua cải tiến liên tục Có loại lãng phí cần loại bỏ - SX dư thừa Over - Production How you spell that? TEN PLEASE! CALL IT TWENTY? …22 TO BE ON THE SAFE SIDE! KODAK OPERATING SYS TEM KODAK OPERATING SYSTEM KODAK OPERATING SYSTEM SX dư thừa Quá trình dư thừa Defects / Rejects / Re-work - Di chuyển bất hợp lý Transportation - Thao tác dư thừa Waiting - Chờ đợi KODAK OPERAT ING SYSTEM - Khuyết tật, phế ph m sửa sai Inventory $ - Vận chuyển - Tồn kho KODAK OPERAT ING SYSTEM Chờ đợi $ $ $ $ $ $ $ $ KODAK OPERAT ING SYSTEM $ $ Vận chuyển $ Tồn kho KODAK O PERATING SYSTEM 10 Thùng rỗng: tín hiệu kéo (pull) Xác định số lượng Kanbans? k= Thùng rỗng gửi vị trí A Tín hiệu kéo thùng đầy khác đến vị trí B Ví dụ: DT(1 + x) C k = số lượng thẻ kanban D = số lượng yêu cầu đơn vị thời gian T = khoảng t/g từ nhận hàng đến xuất hàng (lead time) tính cho container C = dung tích container X = hệ số dự trữ an tồn Ví dụ Kanban phận gia công lắp ráp Lắp ráp sản phẩm A đưa tới từ phận lắp trước thùng chứa sản phẩm Sau sản phẩm A cho vào thùng đưa tới phận kiểm tra Bộ phận kiểm tra hoàn thành sản phẩm Bộ phận lắp ráp lắp xong thùng chứa sản phẩm A Số SP dự trữ an toàn 10% Một số lượng nhỏ chi tiết trì vị trí gia công Bằng quan sát số lượng, người công nhân biết cần phải gia công 24 Các dạng tín hiệu Kanban Cards (thẻ) Tín hiệu ánh sáng Trao đổi chỗ chứa Không gian trống Hệ thống tin học « Hai thùng » (two bins) Etc Ví dụ thẻ Kanban 866380-1 95000466 Attache de siège U-FRAME (7431.00) UNITÉ DE MESURE Bte de 36 POINT DE RELANCE bins QUANTITÉ À COMMANDER ADRESSE DE REQUÊTE 631 ADRESSE DE LIVRAISON Loại ĐƠN VỊ ĐO 714 émission ĐIỂM ĐẶT HÀNG SỐ LƯỢNG ĐẶT HÀNG ĐỊA CHỈ YÊU CẦU ĐỊA CHỈ GIAO HÀNG THỜI HẠN GIAO 27-mars-01 numéro carte 1724 (ngày) A HỘP 4 Achats 3400 10 Ngày làm 2/juil/01 Số thẻ 139 Các qui luật Kanban Thẻ Kanban quản lý việc nhận hàng KANBAN JUSTINTIME Ngày nhận phận • Đây giai đoạn bắt đầu trình trải dài đến giai đoạn cuối • Cơng đoạn trước (nhà cung cấp) sản xuất giao số lượng cần thiết tùy theo đặt hàng cơng đoạn (khách hàng) • Nếu khơng có tín hiệu khách hàng, nhà cung cấp khơng sản xuất khơng giao hàng • Mỗi sản phẩm có dạng tín hiệu khác • Giảm tối thiểu mức độ tồn kho tăng tối đa tỉ số quay vòng 25 Ứng dụng Kanban Mục đích Kanban Tránh tồn dừng đột ngột trình thiếu nguyên vật liệu, phận hay dụng cụ Chỉ nhận theo yêu cầu (just-in-time) nguyên vật liệu, chi tiết, cụm lắp sản ph m cuối cùng, làm dễ dàng cho việc thiết lập ưu tiên Kiểm tra mức độ tồn kho bán thành ph m cách trì chúng mức độ thấp 4.2 5S 5S chữ tiếng Nhật: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke, tạm dịch sang tiếng Việt Sàng lọc, Sắp xếp, Sạch sẽ, Săn Sóc, Sẵn Sàng Là phương pháp cải tiến đơn giản, dễ hiểu người, thực dễ dàng tốn Xuất phát từ Nhật Bản, với triết lý “Quản lý tốt nơi làm việc mang lại hiệu suất làm việc cao hơn”, 5S triển khai áp dụng nhiều nước giới Việt Nam Yêu cầu mua hàng gửi đến nhà cung cấp (nguyên vật liệu, phận sản phẩm) Yêu cầu chế tạo gửi đến vị trí sản xuất đầu q trình (bán sản phẩm, sản phẩm hoàn thành, dịch vụ) Yêu cầu di chuyển tự động công nhân vị trí (Thẻ đặt phía đầu hay cuối trình) Đinh phương pháp tổ chức nơi làm việc, đặc biệt nghĩa 5S “5 S” vị trí làm việc chung (ví dụ: phân xưởng sản xuất hay văn phịng cơng ty…) “Seiri” (Sort): sàng lọc, giữ thứ cần thiết “Seiton” (Set In Order): xếp đồ vật chỗ loại bỏ chuyển động thừa “Seiso” (Shine): sẽ, giữ nơi làm việc “Seiketsu” (sanitize, Standardize): săn sóc tiêu chu n hóa nơi làm việc “Shitsuke” (Self Discipline): tự giác, trì kỷ luật nơi làm việc 26 Đinh nghĩa 5S • Tập hợp hoạt động nhằm hình thành trì vị trí làm việc rõ ràng thứ tự để làm tăng suất an toàn lao động động Nguyên vật liệu (Input) Bán sản phẩm Thành lập tài liệu Các thành phần Sản phẩm (Output) Máy móc Dụng cụ Mục đích 5S Hình thành mơi trường người : Phát nhanh chóng cố khơng bình thường; thường; Định vị nhanh chóng việc; việc; Làm việc mơi trường an tồn hơn, dễ chịu có lực hơn, hơn, hơn, Nhằm nâng cao suất an tồn quản lý tốt khơng gian bố trí đặt tốt vị trí làm việc 27 Lợi ích từ 5S Ngồi mục đích nhằm tạo mơi trường làm việc gọn gàng, sẽ, thoải mái an toàn cho người, 5S cịn cơng cụ cải tiến nhằm giảm lãng phí, tảng cho hoạt động cải tiến suất chất lượng khác thực tốt Các lý khiến 5S nhiều người tham gia Trong tầm với cơng ty nào: nhỏ, trung bình, lớn Có thể áp dụng cho loại hình kinh doanh nào: sản xuất, thương mại dịch vụ Triết lý dễ hiểu, không sử dụng từ ngữ chuyên môn Con người thích sẽ, thoải mái chỗ làm việc gọn gàng, ngăn nắp Năng suất cao, chất lượng cao An toàn cho nhân viên Tinh thần làm việc cao Tạo nhìn cảm tình từ khách hàng Tăng cường khả làm việc theo nhóm Tạo thêm nhiều không gian làm việc Làm tảng cho cải tiến suất Động lực thực 5S người, bước quan trọng để thực 5S thành công Shitsuke (kỷ luật, sẵn sàng) Sau có tinh thần kinh nghiệm 5S, cơng ty phát triển lên áp dụng chương trình siêu 5S để nâng cao mức sáng tạo tinh thần Kaizen lên bước cao Bốn mục tiêu chương trình 5S Phát triển ý thức 5S cho người nơi làm việc Tạo tinh thần đồng đội cho người tham gia Phát triển khả thực hành lãnh đạo cho trưởng đơn vị tổ trưởng Cải tiến hạ tầng sở để đưa kỹ thuật 5S vào áp dụng công ty 28 Bốn yếu tố để thực thành cơng 5S Lãnh đạo phải cam kết hỗ trợ liên tục 5S bắt đầu giáo dục đào tạo Mọi người tham gia 5S Lập lại chu kỳ 5S với mực sau cao mức trước Đối tượng áp dụng 5S 5S cơng cụ mang tính tảng với mục đích hướng đến tạo môi trường làm việc khoa học giảm/loại bỏ lãng phí hoạt động Đây mong muốn chung tổ chức/doanh nghiệp nên 5S áp dụng cho tổ chức/doanh nghiệp thuộc lĩnh vực công nghiệp, nông nghiệp hay dịch vụ Giai đoạn (SEIRI): Dọn dẹp Loại bỏ thứ không cần thiết Nhằm mục đích tập trung vào Nhằ mụ nhữ lại vùng 5S giai đoạn lạ củ đoạ khác Nhằm sử dụng tốt không gian sản xuất Nhằ sử tố hơ sả xuấ giảm việc thời gian giả việ mấ thờ Bởi làm việc dễ dàng lại việ hơ lạ thứ cần thiết nhữ thứ thiế Dọn dẹp hệ thống kho 29 Giai đoan 1: dọn dẹp Giai đoan 1: dọn dẹp Bộ phận : _ No Code mô tả dụng cụ Số lượng cần thiết Sử dụng thường xuyên Số lượng dùng Số lượng Số lượng phải sửa dự trữ chữa Số lượng cần mua Khơng sợ phải mua lại 5% vứt bỏ Liệt kê thực cần thiết Giai đoạn (SEITON): xếp Nhằm định vị lấy dụng cụ làm việc dễ dàng Nhằm nâng cao hiệu vị trí làm việc (giảm chuyển động di chuyển) Nhằm tăng tính an tồn chất lượng mơi trường vị trí làm việc Tạo khả quản lý hình ảnh 30 Giai đoạn 2: xếp Bố trí khơng gian làm việc Giai đoạn 2: xếp Giai đoạn 2: xếp Thiết kế khơng gian làm việc Mỗi vị trí thứ thứ vị trí 31 Giai đoạn 2: xếp Giai đoạn 2: xếp Bán thành phẩm phải xếp Các phận phải… Giai đoạn 2: xếp Dụng cụ thiếu tài liệu phải xếp …để xác định khơng bình thường 32 Giai đoạn (SEISO): Làm Kiểm tra làm vị trí làm việc: bảo quản môi trường làm việc an tồn, nơi người làm việc cách dế dàng - kiểm tra toàn thành phần vị trí làm việc cách lau chùi đặt chúng vào vị trí ban đầu phát khơng bình thường ngăn ngừa vấn đề cách làm vật dụng 33 Định nghĩa xác định vùng làm việc để phân công trách nhiệm lau chùi Thường xuyên lau chùi để đặt lại vât dụng trạng thái ban đầu Giai đoạn 4: Qui định Đặt thiết bị làm vị trí làm việc Định nghĩa tiêu chuẩn sẽ, trì 3S Chỉ trì chỗ làm việc ngăn nắp việc thành lập tiêu chuẩn, qui định vệ sinh nơi làm việc, kiểm tra & đánh giá thường kỳ theo tiêu chuẩn nêu Qui định tiêu chuẩn hóa bước tiến đến cải thiện không ngừng Nhằm đảm bảo đồng hóa phương pháp tổ chức 5S tồn thể xí nghiệp 34 Tiêu chuẩn hóa việc tổ chức chỗ làm việc Định nghĩa tiêu chuẩn (photos) gắn chúng chỗ làm việc Giai đoạn 5: Tự giác, kỷ luật Nhằm trì định dạng chương trình 5S Nhằm khơng quay trở lại trường hợp xuất phát Nhằ trở trường xuấ không tạo đào ngũ nhân viên viên Nhằm tôn trọng (tuân thủ) cải thiện tiêu Nhằ trọ thủ thiệ chu n Nhằm đảm bảo mối ràng buộc tất Nhằ buộ người trình cải thiện người thiệ Nhằm đảm bảo hình ảnh hợp tác tốt đẹp thể Nhằ thể tầm quan trọng liên quan đến qui định tính hiệ trọ Biện pháp: Đào tạo Xây dựng mối quan hệ giao tiếp Hoạt động nhóm Sử dụng hình ảnh (trước sau thực 4S) Sổ tay hướng 5S cho người Tham quan 5S Thành lập hội đồng 5S Kiểm tra đánh giá 5S (liệt kê danh mục cần kiểm tra) 35 Thực hành Kaisen – 5S Thiết bị chùi giày trước vào phòng sản xuất 36 Kế hoạch áp dụng chương trình 5S Bước 1: Chu n bị Bước 2: lãnh đạo cấp cao tuyên bố thức Bước 3: người làm tổng vệ sinh Bước 4: Seiri (sàng lọc) ban đầu Bước 5: hàng ngày thực Seiri, Seiton (sắp xếp), Seiso (làm sạch) Bước 6: đánh giá 5S theo chu kỳ BƯỚC – PHÁT ĐỘNG CHƯƠNG TRÌNH 5S Đại diện Lãnh đạo phát biểu trước tồn thể cán cơng nhân viên ý nghĩa, tầm quan trọng mong muốn nhằm thể cam kết thành cơng chương trình 5S BƯỚC – CHUẨN BN Sau đánh giá thực trạng 5S, Công ty lập kế hoạch triển khai 5S để đạt mục tiêu đề khoảng thời gian cho trước Thành lập Ban đạo 5S với chức hỗ trợ, giám sát, đánh giá cải tiến việc triển khai 5S Xây dựng sơ đồ phân công trách nhiệm vệ sinh khu vực Cơng ty hồn thiện để chu n bị cho bước Các cán công nhân viên cần đào tạo khái niệm lợi ích 5S BƯỚC – TIẾN HÀNH TỔNG VỆ SINH Tồn thể cán cơng nhân viên sử dụng ngày nửa ngày làm việc để tiến hành vệ sinh nơi làm việc (theo sơ đồ phân cơng trách nhiệm có bước 1) 37 BƯỚC – TIẾN HÀNH SÀNG LỌC BAN ĐẦU Ngay ngày Tổng vệ sinh, CBCNV khơng vệ sinh mà cịn tiến hành sàng lọc sơ để loại bỏ thứ không cần thiết nơi làm việc Trước đó, Ban 5S cần chu n bị khu vực để tạm thứ sàng lọc trước tiến hành xử lý (loại bỏ/lưu trữ) Các đồ vật xác định lưu trữ cần phải có dấu hiệu nhận biết rõ ràng sau sàng lọc BƯỚC – TIẾN HÀNH ĐÁNH GIÁ NỘI BỘ 5S Ban đạo 5S đánh giá hoạt động 5S khu vực để xem xét hiệu trì triển khai 5S Hoạt động đánh giá nội dựa quy định/quy trình đánh giá nội tiêu chí đánh giá 5S khu vực Kết đánh giá thơng thường thể qua hình ảnh điểm số đánh giá Kết đánh giá đầu vào để cán công nhân viên tiếp tục hoạt động Sàng lọc, Sắp xếp Sạch tốt BƯỚC – DUY TRÌ SÀNG LỌC, SẮP XẾP VÀ SẠCH SẼ Việc tiến hành, triển khai trì 5S dựa quy định/hướng dẫn Sàng lọc, Sắp xếp, Sạch khu vực Nội dung quy định/hướng dẫn thường hướng vấn đề liên quan đến việc đảm bảo tính an tồn sản xuất, giảm lãng phí hoạt động hướng dẫn/quy định công việc mang tính trực quan (sử dụng hình ảnh, màu sắc, âm thanh) Các thông tin 5S thường cập nhật tun truyền thơng qua góc 5S đơn vị Chương trình chứng nhận Thực hành tốt 5S Chương trình chứng nhận Thực hành tốt 5S Trung tâm Năng suất Việt Nam – Tổng cục Tiêu chu n Đo lường Chất lượng tổ chức thực khuôn khổ triển khai Thập niên Chất lượng Việt Nam lần thứ hai 2006-2015 với chủ đề “Năng suất, Chất lượng – Chìa khóa Phát triển Hội nhập” với hỗ trợ kỹ thuật Tổ chức Năng suất Châu Á (APO) Cơ quan Năng suất Malaysia (MPC) 38 ... doanh thu lợi nhuận Các công cụ thực hiện: -? ?ịnh hướng khách hàng - Kiểm sốt CL tồn diện/6 sigma -Kanban -Cải tiến chất lượng -Just-in-time (JIT) -Robotics -Zero defects -Vòng tròn Deming (PDCA) -Hoạt... hướng khác nhau: chu trình PDCA (Plan-Do-Check-Act), SDCA (Standalize-Do-CheckAct), quản lý chất lượng toàn diện (TQM), hệ thống SX lúc (Just-in-time, JIT), bảo trì suất tồn diện (TPM – Total Productive... thừa Defects / Rejects / Re-work - Di chuyển bất hợp lý Transportation - Thao tác dư thừa Waiting - Chờ đợi KODAK OPERAT ING SYSTEM - Khuyết tật, phế ph m sửa sai Inventory $ - Vận chuyển - Tồn kho