Phát triển nhân lực tại công ty tnhh dịch vụ và thương mại mesa

TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI

Mỗi quốc gia muốn phát triển kinh tế - xã hội cần phải có các nguồn lực gồm: tài nguyên thiên nhiên, vốn, khoa học công nghệ, con người, trong đó nguồn lực con người là yếu tố quan trọng nhất Khi chuyển sang nền kinh tế dựa trên tri thức là chủ yếu, cộng với xu hướng hội nhập và toàn cầu hóa quốc tế thì nguồn nhân lực trình độ cao có vai trò quyết định đến năng lực cạnh tranh quốc gia Đặc biệt khi Việt Nam tham gia vào Hiệp định đối tác toàn diện và tiến bộ xuyên Thái Bình Dương (CPTPP) giúp Việt Nam có nhiều điều kiện và cơ hội có những cam kết về các lĩnh vực quan trọng như dịch vụ (ngân hàng, tài chính, pháp lý và môi giới); đầu tư; viễn thông và thương mại điện tử; quyền sở hữu trí tuệ; hàng rào kỹ thuật trong thương mại Tuy nhiên, bên cạnh những triển vọng cũng như cơ hội mà CPTPP có thể mang lại, Việt Nam cũng sẽ gặp phải những thách thức không nhỏ, đặc biệt là sức ép mở cửa thị trường, cạnh tranh đối với các doanh nghiệp Việt Nam, vốn còn yếu, khả năng quản lý còn nhiều bất cập Để nâng cao năng lực cạnh tranh so với các doanh nghiệp nước ngoài đã có lợi thế về vốn và kinh nghiệm quản lý, các doanh nghiệp Việt Nam cần phải chú trọng đến công tác quản trị nhân lực bởi cạnh tranh trong thời đại 4.0 là cạnh tranh về nhân lực Doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển lên tầm cao mới trong bối cảnh hội nhập quốc tế và cách mạng công nghệ 4.0 thì việc phát triển nhân lực là một trong những ưu tiên hàng đầu của doanh nghiệp Việt Nam Để thành công, các doanh nghiệp cần vạch ra những chiến lược nhân lực phù hợp, trong đó phát triển và đào tạo nhân tài nội bộ cả về số lượng, chất lượng và cơ cấu đóng vai trò cực kỳ quan trọng để thu hút và giữ chân lực lượng lao động 4.0 trong thời đại số hiện nay.

Công ty TNHH Dịch vụ và Thương mại MESA, hoạt động đa lĩnh vực bao gồm kinh doanh thương mại, kinh doanh dịch vụ ăn uống giải khát, sản xuất bánh ngọt Bakery, chế biến đồ ăn nhanh, kinh doanh bất động sản Trong đó, lĩnh vực hoạt động chính là kinh doanh thương mại với hệ thống hơn 150 nghìn đại lý mua bán, phân phối các sản phẩm, hàng hoá như lương thực, thực phẩm, hoá mỹ phẩm trên toàn quốc Tất cả đều là những lĩnh vực có tính cạnh tranh cao đòi hỏi doanh nghiệp phải phát huy tối đa các nguồn lực của mình Trong đó, phát triển nhân lực là nhân tố quan trọng hàng đầu trong việc nâng cao hiệu quả, chất lượng hoạt động sản xuất kinh doanh Bên cạnh đó, với số lượng hơn 2.500 nhân lực, phân bổ khắp ba miền Bắc, Trung, Nam, thực hiện công việc đa dạng ở nhiều vị trí khác nhau đòi hỏi nhân lực cần có trình độ nhất định Do đó, việc phát triển nhân lực phù hợp với từng vùng miền, từng trình độ nhân lực cụ thể tại công ty gặp khá nhiều khó khăn. Trên thực tế, tại công ty đã thực hiện việc đánh giá hiệu quả các biện pháp phát triển nhân lực nhưng những đánh giá này còn chưa đồng bộ và cụ thể Chính vì vậy, việc nghiên cứu đề tài “Phát triển nhân lực tại Công ty TNHH Dịch vụ và Thương mại MESA” có ý nghĩa cấp thiết, nghiên cứu sẽ đóng góp một số giải pháp hữu ích để nâng cao công tác phát triển nhân lực tại Mesa nói riêng và bổ sung một vài giải pháp có giá trị cho hoạt động phát triển nhân lực tại các công ty cùng hoạt động trong lĩnh vực thương mại dịch vụ nói chung.

TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI

Thực tế hiện nay có rất nhiều tài liệu của các tác giả (nhóm tác giả) nghiên cứu liên quan đến các nội dung phát triển nhân lực trong doanh nghiệp, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Cụ thể:

Nguyễn Hữu Lam (2010), Bài báo Phát triển nhân lực trong các doanh nghiệp tại Việt Nam, Trung tâm nghiên cứu và Phát triển Quản trị (CEMD), Đại học

Kinh tế TP HCM Bài báo chỉ rõ nhân lực là tài sản quý báu nhất, quan trọng nhất trong quá trình phát triển của các doanh nghiệp Chất lượng nguồn nhân lực sẽ quyết định sự thành bại trong cạnh tranh Tác giả nêu lên thực trạng nhân lực Việt Nam và những vấn đề đặt ra cho doanh nghiệp Việt Nam hiện nay, doanh nghiệp không nên và cũng không thể trông chờ, ỷ lại vào hệ thống giáo dục đào tạo, đòi hỏi các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển phải chủ động phát triển nguồn nhân lực của chính mình Tác giả cũng nêu ra một số giải pháp có thể làm để khắc phục và nâng cao phát triển nhân lực mà doanh nghiệp có thể thực hiện.

Võ Xuân Tiến (2010), Bài báo khoa học Một số vấn đề về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, Trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng Bài báo này làm sáng tỏ nội dung: Nguồn nhân lực là nguồn lực quí giá nhất của các tổ chức, đơn vị là yếu tố quyết định sự thành bại của họ trong tương lai Bởi vậy, các tổ chức và đơn vị luôn tìm cách để duy trì và phát triển nguồn nhân lực của mình Một trong các biện pháp hữu hiệu nhất nhằm thực hiện mục tiêu trên là đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Qua đó, bài báo đã làm rõ các nội dung của phát triển nguồn nhân lực và được tham khảo để xây dựng hệ thống cơ sở lý luận cho đề tài.

Lê Thị Mỹ Linh (2009), Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế, Luận án Tiến sĩ, Đại học Kinh tế quốc dân Luận án khái quát hoá và phát triển những vấn đề lý luận về phát triển nguồn nhân lực nói chung và phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa nói riêng Vận dụng lý luận đó vào phân tích đánh giá thực tiễn để hiểu rõ những mặt được và chưa được về phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam, cụ thể luận án chỉ nghiên cứu các doanh nghiệp khu vực tư nhân của Việt Nam tại Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh Từ đó đề xuất những quan điểm, giải pháp để hoàn thiện phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa Đề xuất những kiến nghị đối với nhà nước, các tổ chức hỗ trợ doanh nghiệp nhỏ và vừa trong nước và quốc tế để có những hỗ trợ phù hợp nhằm phát triển nguồn nhân lực cho các doanh nghiệp nhỏ và vừa.

Nguyễn Tiến Dũng (2018), Phát triển nhân lực tại Công ty cổ phần Tập đoàn TMS, Luận văn Thạc sĩ, Đại học Thương mại Luận văn hệ thống hóa cơ sở lý luận về phát triển nhân lực trong doanh nghiệp Luận văn đã sử dụng các phương pháp nghiên cứu bảng hỏi và phỏng vấn nhằm đánh giá thực trạng nhân lực và phát triển nhân lực, phân tích những cơ hội và thách thức, những tồn tại và nguyên nhân trong hoạt động phát triển nhân lực của Công ty cổ phần Tập đoàn TMS, từ đó xây dựng đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác phát triển nhân lực tại công ty.

Nguyễn Thanh Sơn (2019), Nâng cao chất lượng nhân lực tại Công ty

TNHH Thương mại Kim Đức, Luận văn Thạc sĩ, Học viện Khoa học xã hội – Viện

Hàn lâm Khoa học xã hội Việt Nam Luận văn hệ thống hóa những lý luận về chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, góp phần làm sáng tỏ thêm quan điểm về nâng cao chất lượng nguồn nhân lực nói chung Tác giả làm rõ thực trạng nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Thương mại Kim Đức Đề xuất những giải pháp mang tính khả thi để nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên trong Công ty trong giai đoạn hiện nay.

Hoàng Thu Trang (2015), Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần

COMA18, Luận văn Thạc sĩ, Đại học Lao động – Xã hội Đề tài đã tập trung trình bày những lý luận cơ bản về nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại Công ty giai đoạn 2010 –

2014 và giải pháp, kiến nghị nhằm phát triển nguồn nhân lực tại Công ty CPComa18 các năm tiếp theo.

Nguyễn Thị Hòa (2016), Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Hùng

Dũng, Luận văn Thạc sĩ, Đại học Lao động – Xã hội Luận văn đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về phát triển nguồn nhân lực để xác định khung lý thuyết nghiên cứu phát triển nguồn nhân lực trong một doanh nghiệp Khảo sát, thu thập dữ liệu thực tiễn, cần thiết, toàn diện, hệ thống, chính xác và có ích về thực trạng Phân tích chỉ ra kết quả tích cực và nguyên nhân, hạn chế về nhân tố, hoạt động tác động đến phát triển nguồn nhân lực tại công ty trách nhiệm hữu hạn Hùng Dũng Đề xuất các giải pháp cải tiến phát triển nguồn nhân lực tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Hùng Dũng

Qua tìm hiểu về những công trình nghiên cứu trở về trước cũng như các công trình nghiên cứu trên tôi nhận thấy các công trình nghiên cứu đã trình bày rõ các vấn đề lý luận cũng như thực tiễn về nhân lực, nguồn nhân lực, phát triển nhân lực. Đến thời điểm này, theo tìm hiểu của tôi thì chưa có một đề tài, luận án nào nghiên cứu liên quan đến phát triển nhân lực tại Công ty TNHH Dịch vụ và Thương mại MESA Công trình nghiên cứu sẽ kế thừa những lý luận về phát triển nhân lực của các công trình nghiên cứu trước và đưa ra các giải pháp phát triển nhân lực tại Công ty TNHH Dịch vụ và Thương mại MESA.

MỤC TIÊU, NHIỆM VỤ NGHIÊN CỨU

3.1 Mục tiêu nghiên cứu Đề xuất giải pháp chủ yếu phát triển nhân lực tại Công ty TNHH Dịch vụ và Thương mại MESA giai đoạn 2020 - 2025.

- Hệ thống hóa lý thuyết về phát triển nhân lực trong doanh nghiệp.

- Thu thập các tư liệu, số liệu có liên quan và sử dụng các phương pháp khoa học để đánh giá thực trạng phát triển nhân lực tại Công ty TNHH Dịch vụ và Thương mại MESA, chỉ ra những ưu điểm, tồn tại hạn chế và nguyên nhân.

- Đề xuất một số giải pháp chủ yếu về phát triển nhân lực tại Công tyTNHH Dịch vụ và Thương mại MESA cho giai đoạn 2020 đến 2025.

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

5.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

5.1.1 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp

Các số liệu, thông tin được lấy từ tài liệu do Công ty TNHH Dịch vụ và Thương mại MESA cung cấp và các sách báo, tạp chí, chuyên đề có liên quan.

5.1.2 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp

5.1.2.1 Phương pháp điều tra bảng hỏi Đối tượng điều tra: Nhân lực bộ phận kinh doanh ngành hàng phân phối làm việc tại Khối kinh doanh của Công ty TNHH Dịch vụ và Thương mại MESA

Mục đích điều tra: Tìm hiểu thực trạng phát triển nhân lực tại Công ty TNHH Dịch vụ và Thương mại MESA.

Thiết kế phiếu điều tra: Phiếu điều tra được thiết kế bao gồm 36 câu hỏi giúp điều tra thông tin chính xác và khách quan (vui lòng xem phụ lục 01) Các câu hỏi được in trên khổ giấy A4 và gửi tới các nhân lực bộ phận kinh doanh ngành hàng phân phối đang làm việc tại Hà Nội Riêng miền Trung và miền Nam được gửi thông qua chuyển phát nhanh Phiếu điều tra gồm 2 phần chính: Phần thứ nhất là thông tin của người được điều tra Phần thứ hai là những câu hỏi mà tác giả đưa ra nhằm tìm hiểu và đánh giá hoạt động phát triển nhân lực của công ty TNHH Dịch vụ và Thương mại Mesa Tác giả sử dụng thang điểm Likert 5 mức độ với lựa chọn từ 1 đến 5 điểm, trong đó điểm 5 là điểm cao nhất thể hiện sự đánh giá tốt nhất và điểm 1 là điểm số thấp nhất Các số liệu thu thập được sẽ được xử lý sơ bộ và được phân tích thông qua công cụ Microsoft Excel Tác giả tiến hành điều tra, thu phiếu và tổng hợp kết quả từ tháng 2/2020 đến tháng 5/2020.

Phương pháp xác định kích cỡ mẫu và chọn mẫu:

- Kích cỡ mẫu: Dựa theo nghiên cứu của Hair, Anderson, Tatham và Black

(1998), kích thước mẫu tối thiểu là gấp 5 lần tổng số biến quan sát, được xác định theo công thức sau:

+ N: Kích cỡ mẫu điều tra

+ m: Tổng số biến quan sát (tức là số câu hỏi trong phiếu điều tra)

Trong nghiên cứu này, m = 36, do đó, kích cỡ mẫu cần có để đảm bảo tính đại diện là 180 người, quy mô điều tra nghiên cứu lựa chọn là 200 người.

- Chọn mẫu: Được xác định theo phương pháp chọn ngẫu nhiên phân tầng tỉ lệ Nhân lực bộ phận kinh doanh ngành hàng phân phối được chia thành nhân lực phụ trách các nhãn hãng phân phối Chọn ngẫu nhiên đơn giản các đơn vị của mẫu theo tỉ lệ số đơn vị đó chiếm trong tổng thể Căn cứ vào tổng số lượng nhân lực bộ phận kinh doanh ngành hàng phân phối hiện tại là 1047 người và số lượng nhân lực mỗi ngành hàng để tính số người cần điều tra:

+ P&G: 674 người (chiếm 64.4%), số người được chọn ngẫu nhiên 64.4*200/100 = 129 người.

+ Vietnamobile: 150 người (chiếm 14.3%), số người được chọn ngẫu nhiên 14.3*200/100 = 29 người.

+ Miliket: 79 người (chiếm 7.5%), số người được chọn ngẫu nhiên 7.5*200/100 = 15 người.

+ Nestle: 40 người (chiếm 3.8%), số người được chọn ngẫu nhiên 3.8*200/100 = 8 người.

+ Shell: 44 người (chiếm 4.2%), số người được chọn ngẫu nhiên 4.2*200/100 = 8 người.

+ Lock&Lock: 38 người (chiếm 3.6%), số người được chọn ngẫu nhiên 3.6*200/100 = 7 người.

+ Khác: 22 người (chiếm 2.2%), số người được chọn ngẫu nhiên 2.2*200/100 = 4 người.

Khi đã xác định được quy mô mẫu ở mỗi ngành hàng, tiến hành chọn đối tượng để điều tra bằng phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên đơn giản dựa trên danh sách nhân viên.

Số phiếu thu về hợp lệ: 190 phiếu (>180) đảm bảo phân tích có ý nghĩa thống kê, kết quả khảo sát là có tính đại diện, được phân bổ theo các tiêu chí phân tầng của tác giả như đã trình bày ở trên.

5.1.2.2 Phương pháp phỏng vấn Đối tượng tiếp cận và lựa chọn phỏng vấn: Trưởng bộ phận Công ty TNHH Dịch vụ và Thương mại MESA bao gồm: Trưởng phòng Hành chính – Nhân sự, Trưởng phòng Kinh doanh, Giám sát kinh doanh.

Mục đích: Nhằm tìm hiểu và nắm bắt thực tế, định hướng của Công ty về công tác phát triển nhân lực.

Mô tả: Thiết kế bộ câu hỏi phỏng vấn vui lòng xem chi tiết Phụ lục 02. Phỏng vấn trực tiếp cán bộ quản lý tại Hà Nội Một số quản lý ở miền Trung và miền Nam tiến hành phỏng vấn qua điện thoại Ghi chép lại nội dung đã phỏng vấn và tổng hợp để làm dữ liệu nghiên cứu.

5.2 Phương pháp xử lý dữ liệu

- Phương pháp tổng hợp: Tổng hợp số liệu từ các báo cáo, các hồ sơ và các kết quả phỏng vấn, khảo sát liên quan để có cái nhìn chi tiết, tổng quát nhất về tình trạng nhân lực của Công ty TNHH Dịch vụ và Thương mại MESA

- Phương pháp phân tích số liệu: các số liệu được cung cấp bởi nguồn thông tin sơ cấp sẽ được thống kê lại và phân tích Công cụ dùng để xử lý số liệu là Excel.

- Phương pháp so sánh: so sánh các số liệu được cung cấp bởi nguồn thông tin thứ cấp, các số liệu qua các năm để thấy được số lượng, chất lượng nhân viên sau khi đã triển khai kế hoạch phát triển nhân viên.

Ý NGHĨA CỦA NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI

Nghiên cứu đề tài “Phát triển nhân lực tại Công ty TNHH Dịch vụ và Thương mại MESA” có những đóng góp ý nghĩa trên cả lý luận và thực tiễn.

- Về mặt lý luận: Hệ thống hóa lý luận về phát triển nhân lực trong điều kiện hiện nay ở doanh nghiệp.

- Về mặt thực tiễn: Đánh giá đúng đắn thực trạng phát triển nhân lực tạiCông ty TNHH Dịch vụ và Thương mại MESA, từ đó đề xuất các giải pháp hiệu quả phát triển nhân lực tại Công ty giai đoạn 2020 – 2025.

KẾT CẤU CỦA ĐỀ TÀI

Ngoài phần tóm lược, danh mục từ viết tắt, phần mở đầu và kết luận, tài liệu tham khảo, phụ lục, đề tài luận văn được kết cấu gồm có 3 chương

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC TRONG

Một số khái niệm cơ bản

Hiện nay các công trình nghiên cứu của các tác giả trong nước đề cập đến khái niệm nhân lực dưới những góc độ khác nhau nên có các quan điểm khác nhau về nhân lực.

Một số quan điểm cho rằng nhân lực là sức lực của mỗi cá nhân, hướng đến nội lực bên trong con người Trần Xuân Cầu và Mai Quốc Chánh (2009), Giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực, Trường Đại học Kinh tế quốc dân cho rằng: “Nhân lực là sức lực con người, nằm trong mỗi con người và làm cho con người hoạt động Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của cơ thể con người và đến một mức độ nào đó, con người đủ điều kiện tham gia vào quá trình lao động - con người có sức lao động” Theo đó, khả năng lao động của con người hay sức lao động được thể hiện qua các tiêu chí:

Khả năng về thể chất (thể lực): chỉ rõ khả năng làm việc chân tay, được biểu hiện thông qua các chỉ tiêu như chiều cao, cân nặng, sức mạnh cơ bắp, thị lực, thính lực…

Khả năng về tinh thần (trí lực): chỉ rõ khả năng làm việc trí tuệ, được biểu hiện thông qua các chỉ tiêu như trình độ văn hóa, trình độ chuyên môn kỹ thuật, kinh nghiệm công tác…

Phẩm chất của người lao động (tâm lực): chỉ rõ khả năng sáng tạo, năng động, thái độ làm việc, lòng tự tin, khả năng thích ứng, dễ chuyển đổi, làm việc có tinh thần trách nhiệm với cá nhân, nhóm và tổ chức…

Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Vân Điềm (2012), Giáo trình Quản trị nhân lực, Trường Đại học Kinh tế quốc dân cũng cho rằng: “Nhân lực là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực” Trong đó, thể lực chỉ sức khỏe của thân thể nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức khỏe của từng người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉ ngơi, chế độ y tế Thể lực của con người còn tùy thuộc vào tuổi tác, thời gian công tác, giới tính… Trí lực chỉ sự suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách của mỗi con người.

Trong khi đó các tác giả khác lại cho rằng nhân lực được hiểu là tổng thể những người làm việc trong tổ chức/doanh nghiệp Cụ thể, theo Mai Thanh Lan,Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016), Giáo trình Quản trị nhân lực, Trường Đại họcThương mại: “Nhân lực trong tổ chức/doanh nghiệp được hiểu là toàn bộ những người làm việc trong tổ chức/doanh nghiệp được trả công, khai thác và sử dụng có hiệu quả nhằm thực hiện mục tiêu của tổ chức/doanh nghiệp”

Qua việc phân tích các quan điểm trên, tác giả cho rằng nhân lực có thể hiểu theo nghĩa rộng là toàn bộ những người làm việc trong tổ chức/doanh nghiệp được trả công, khai thác và sử dụng có hiệu quả nhằm thực hiện mục tiêu của tổ chức/doanh nghiệp Theo nghĩa hẹp, nhân lực chính là thể lực, trí lực và phẩm chất nghề nghiệp của mỗi cá nhân trong tổ chức/doanh nghiệp đó.

1.1.2 Khái niệm quản trị nhân lực

Quản trị nhân lực là hoạt động quản trị con người trong doanh nghiệp. Nhiệm vụ chính của quản trị nhân lực là giúp doanh nghiệp có được, duy trì, phát triển và sử dụng có hiệu quả yếu tố con người Quản trị nhân lực đóng vai trò giúp tận dụng và phát huy năng lực làm việc của con người một cách hiệu quả, chính vì vậy làm rõ bản chất của quản trị nhân lực là việc cần thiết trước khi nghiên cứu xung quanh vấn đề nhân lực của một tổ chức.

Theo Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Vân Điềm (2012), Giáo trình Quản trị nhân lực NXB Đại học Kinh tế quốc dân: “Quản trị nhân lực là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng”.

Hoàng Văn Hải và Vũ Thùy Dương (2010), Giáo trình Quản trị nhân lực, Trường Đại học Thương mại cho rằng: “Quản trị nhân lực là tổng hợp những hoạt động liên quan đến việc tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng có hiệu quả yếu tố con người trong tổ chức nhằm đạt mục tiêu chung của doanh nghiệp”

Mai Thanh Lan, Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016), Giáo trình Quản trị nhân lực, Trường Đại học Thương mại định nghĩa rằng: “Quản trị nhân lực được hiểu là tổng hợp các hoạt động quản trị liên quan đến việc hoạch định nhân lực, tổ chức quản trị nhân lực, tạo động lực cho người lao động và kiểm soát hoạt động quản trị nhân lực trong tổ chức/doanh nghiệp nhằm thực hiện mục tiêu và chiến lược đã xác định”.

Từ cách tiếp cận nêu trên có thể thấy có nhiều quan điểm, cách tiếp cận khác nhau về Quản trị nhân lực, trong phạm vi nghiên cứu đề tài và để phù hợp với thực trạng nghiên cứu tại doanh nghiệp thương mại dịch vụ, tác giả sử dụng khái niệm Quản trị nhân lực của Mai Thanh Lan, Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016), Giáo trình Quản trị nhân lực, Trường Đại học Thương mại.

1.1.3 Khái niệm phát triển nhân lực

Xã hội luôn luôn phát triển và thay đổi nên yêu cầu đối với chất lượng nhân lực cũng thay đổi theo, đặc biệt trong bối cảnh toàn cầu hóa và hội nhập quốc tế như hiện nay Bên cạnh đó, sự xuất hiện của nền kinh tế tri thức yêu cầu nhân lực không chỉ dừng lại ở khả năng đáp ứng đầy đủ về bằng cấp, trình độ, kỹ năng mà còn phải có khả năng học tập suốt đời, kịp thời nắm bắt những đổi thay và yêu cầu luôn đổi mới nhanh chóng của thế giới nghề nghiệp, từ đó, kịp thời thích ứng với nghề mới, ngành mới và có đủ sức cạnh tranh trong thị trường lao động Vì xã hội phát triển dẫn đến nhu cầu phải phát triển nhân lực.

Một số quan điểm cho rằng phát triển nhân lực là sự phát triển của mỗi cá nhân về phẩm chất, kiến thức và kỹ năng ở trình độ cao hơn Tổ chức lao động quốc tế ILO cho rằng: “Phát triển nhân lực bao hàm không chỉ sự chiếm lĩnh trình độ lành nghề, mà bên cạnh phát triển năng lực, là làm cho con người có nhu cầu sử dụng năng lực đó để tiến đến có được việc làm hiệu quả cũng như thỏa mãn nghề nghiệp và cuộc sống cá nhân”

Cũng có quan điểm tương tự, theo Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Vân Điềm

Các tiêu chí đánh giá phát triển nhân lực

1.2.1 Về số lượng nhân lực

Sự tăng trưởng số lượng nhân lực trong tổ chức, doanh nghiệp có thể thông qua sự phát triển từ nội bộ tổ chức, doanh nghiệp như đào tạo, bồi dưỡng nhân lực… hoặc từ thị trường lao động thông qua hoạt động tuyển dụng nhân lực

- Số lượng người tăng thêm/giảm đi so với cùng kỳ năm trước, được tính như sau: λ = nĐK - nCK

Trong đó: λ: Là số lượng nhân lực biến động trong kỳ nĐK: Là số lượng nhân lực của tổ chức, doanh nghiệp đầu kỳ nCK: Là số lượng nhân lực của tổ chức, doanh nghiệp cuối kỳ

- Số lượng người lao động được tuyển dụng mới trong năm

- Số lượng người lao động nghỉ việc trong năm

1.2.2 Về chất lượng nhân lực

Chất lượng nhân lực được biểu hiện thông qua ba mặt: thể lực, trí lực và phẩm chất lao động Ba mặt này có quan hệ chặt chẽ với nhau và cấu thành nên chất lượng nhân lực Nâng cao chất lượng nhân lực trong doanh nghiệp chính là nâng cao mức độ đáp ứng về khả năng làm việc của người lao động so với yêu cầu công việc cụ thể nhằm đạt được mục tiêu của doanh nghiệp Trong phạm vi một doanh nghiệp, chất lượng nhân lực thể hiện sự phát triển của doanh nghiệp và là lợi thế cạnh tranh vững chắc cho doanh nghiệp đó Chính vì vậy công tác đánh giá chất lượng nhân lực rất quan trọng và được xem xét thông qua các khía cạnh:

Sự phát triển thể lực của nhân lực trong tổ chức/doanh nghiệp

Thể lực được hiểu là khả năng con người sinh ra lực cơ học bằng sức mạnh cơ bắp, nói cách khác sức mạnh của con người là khả năng khắc phục lực đối kháng bên ngoài hoặc đề kháng lại nó bằng nỗ lực của cơ bắp Như vậy, cơ thể có mạnh khỏe thì tinh thần mới sảng khoái, tiếp thu kiến thức văn hóa, chuyên môn nghiệp vụ tốt và cuối cùng là làm việc, lao động an toàn, có hiệu quả Bên cạnh đó, một người có thể lực tốt thì cơ hội nghề nghiệp đến với họ cũng dễ dàng hơn, có nhiều cơ hội lựa chọn nghề nghiệp cho mình Họ có thể ứng tuyển vào những công việc có nhiều áp lực, hay phải di chuyển, những công việc đòi hỏi có sức khỏe tốt Khi thể lực tốt cũng sẽ giúp việc hoàn thành công việc đơn giản và nhanh hơn, chất lượng công việc được đánh giá cao.

Theo quyết định số 1613/BYT-QĐ của Bộ Y Tế về việc ban hành “Tiêu chuẩn phân loại sức khỏe để khám tuyển, khám định kỳ” cho người lao động, tiêu chuẩn quy định có 5 loại sức khỏe: Loại I (Rất khỏe), Loại II (Khỏe), Loại III (Trung bình), Loại IV (Yếu), Loại V (Rất yếu) Tiêu chuẩn để phân loại sức khỏe về thể lực cho đối tượng là lao động ở các nghề, công việc vui lòng tham khảo Phụ lục 03.

Một số tiêu chí xác định sự phát triển thể lực của nhân lực như sau:

+ Số ngày nghỉ ốm bình quân của nhân lực trong kỳ: Nếu chỉ tiêu này càng giảm là một trong những căn cứ để đánh giá thể lực của nhân lực được cải thiện.

+ Số ngày công làm thêm giờ bình quân của nhân lực trong kỳ: Khi chỉ tiêu này càng tăng cũng là một trong những căn cứ cho rằng thể lực nhân lực được cải thiện, bởi người lao động có đủ sức khỏe mới có thể duy trì được công việc dưới áp lực cao Tuy nhiên, ở một số vị trí công việc thì tiêu chí này không được áp dụng do không yêu cầu làm thêm giờ.

+ Số lượng nhân viên có sức khỏe đạt loại II trở lên trong đợt kiểm tra sức khỏe định kỳ hằng năm: Nếu chỉ tiêu này ngày càng tăng chứng tỏ thể lực của nhân viên trong tổ chức/doanh nghiệp ngày càng khỏe mạnh và được cải thiện.

+ Số giờ tham gia các hoạt động ngoại khóa hoặc tham gia các lớp tập luyện thể dục thể thao: Chỉ tiêu này càng tăng chứng tỏ người lao động tập trung nâng cao, rèn luyện sức khỏe nghiêm túc.

Sự phát triển trí lực của nhân lực trong tổ chức/doanh nghiệp

Trí lực là sức mạnh của tri thức và sức mạnh của trí tuệ người lao động Trí lực thể hiện ở trình độ học vấn, kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm nghề nghiệp của người lao động so với yêu cầu của công việc người đó đảm nhận Trí lực là yếu tố trí tuệ phản ánh sức sản xuất và năng lực sáng tạo của người lao động, đóng vai trò quyết định trong phát triển nhân lực.

Trí lực của người lao động thường được phân tích theo các góc độ:

- Trình độ văn hóa: Trình độ văn hóa là khả năng về tri thức và kỹ năng để có thể tiếp thu những kiến thức cơ bản, thực hiện những việc đơn giản để duy trì sự sống Trình độ văn hóa được cung cấp thông qua hệ thống giáo dục chính quy, không chính quy; qua quá trình học tập suốt đời của mỗi cá nhân.

- Trình độ chuyên môn nghiệp vụ/kỹ thuật: dùng để chỉ trình độ của bộ phận lao động được đào tạo từ các trường kỹ thuật, các kiến thức được trang bị riêng về các lĩnh vực kỹ thuật nhất định, là kiến thức và kỹ năng cần thiết để thực hiện yêu cầu công việc của vị trí đang đảm nhận Trình độ chuyên môn nghiệp vụ thể hiện qua các chỉ tiêu như: Số lượng và tỉ lệ lao động được đào tạo và chưa qua đào tạo; Số lượng và tỉ lệ lao động bậc Trung học chuyên nghiệp, Cao đẳng, Đại học; Số lượng và tỉ lệ lao động trên Đại học.

- Kỹ năng mềm: là thuật ngữ dùng để chỉ các kỹ năng như: Kỹ năng lập kế hoạch; Kỹ năng thuyết trình; Kỹ năng giao tiếp; Kỹ năng giải quyết vấn đề; Kỹ năng làm việc nhóm; Kỹ năng thương thuyết, đàm phán là những kỹ năng không liên quan đến kiến thức chuyên môn nhưng nó bổ trợ và làm hoàn thiện hơn năng lực làm việc của người lao động

- Năng lực ngoại ngữ, tin học: Hiện nay ngoại ngữ đang dần trở thành một kỹ năng không thể thiếu, là tiêu chuẩn để các công ty lớn tuyển dụng nhân viên Cũng như ngoại ngữ, người lao động phải có kiến thức về tin học để sử dụng máy tính,các phần mềm văn phòng thành thạo Khi đã nắm vững ngoại ngữ và tin học cùng với năng lực chuyên môn tốt người lao động có thể hội nhập một cách dễ dàng vào thị trường lao động hơn, dễ dàng hội nhập thế giới và trở thành công dân toàn cầu.

Trí lực của nhân lực trong doanh nghiệp có thể được phán ánh thông qua một số chỉ tiêu về sự phát triển trình độ văn hóa, trình độ chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng mềm, cụ thể:

Nội dung phát triển nhân lực trong doanh nghiệp

Thông qua các hoạt động quản trị nhân lực, doanh nghiệp có thể phát triển nhân lực về mặt số lượng, chất lượng và cơ cấu nhân lực Cụ thể, thông qua hoạch định nhân lực, doanh nghiệp có cơ sở xác định nhu cầu nhân lực, phát triển nhân lực về mặt số lượng và chất lượng để doanh nghiệp thực hiện những mục tiêu sản xuất kinh doanh Bố trí và sử dụng nhân lực không trực tiếp giúp doanh nghiệp phát triển số lượng hay chất lượng nhân lực tuy nhiên về gián tiếp lại có sự ảnh hưởng rất lớn,bởi những hoạt động của bố trí và sử dụng nhân lực có thể giúp tổ chức/doanh nghiệp giải quyết sự thiếu hụt và dư thừa nhân lực Thông qua tuyển dụng nhân lực,doanh nghiệp phát triển nhân lực về mặt số lượng, chất lượng, có đủ số lượng và chất lượng nhân lực và cơ cấu nhân lực hợp lý đáp ứng nhu cầu và thực hiện mục tiêu của tổ chức/doanh nghiệp Thông qua đào tạo, bồi dưỡng nhân lực, doanh nghiệp phát triển nhân lực về mặt chất lượng, có được những nhân lực có trình độ chuyên môn, phẩm chất nghề nghiệp tốt, thực hiện hiệu quả công việc Đánh giá thực hiện công là hoạt động đưa ra kết quả mức độ hoàn thành công việc của nhân lực, từ đó doanh nghiệp có cơ sở để phát triển nhân lực về số lượng và chất lượng.Đãi ngộ nhân lực không làm trực tiếp làm thay đổi số lượng nhân lực trong doanh nghiệp Tuy nhiên nó gián tiếp ảnh hưởng rất lớn đến việc một người lao động có muốn làm việc và gắn bó với tổ chức/doanh nghiệp hay muốn rời đi Trong đó, nghiên cứu tập trung tìm hiểu sâu phát triển nhân lực thông qua bốn nội dung quan trọng đó là phát triển nhân lực thông qua tuyển dụng nhân lực, phát triển nhân lực thông qua đào tạo, bồi dưỡng nhân lực, phát triển nhân lực thông qua đánh giá thực hiện công việc, phát triển nhân lực thông qua đãi ngộ nhân lực.

1.3.1 Thông qua tuyển dụng nhân lực

Thông qua tuyển dụng nhân lực, doanh nghiệp phát triển nhân lực về số lượng, chất lượng và cơ cấu nhân lực Tuyển dụng nhân lực bổ sung trực tiếp, nhanh chóng nhân lực của tổ chức, doanh nghiệp đó Công việc tuyển dụng cũng sẽ giúp doanh nghiệp lựa chọn được những nhân lực có chất lượng, có trình độ chuyên môn phù hợp với yêu cầu công việc

Quy trình tuyển dụng nhân lực được thể hiện dưới đây:

(Nguồn: Mai Thanh Lan, Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016), Giáo trình Quản trị nhân lực Trường ĐH Thương mại)

Sơ đồ 1.1: Quy trình tuyển dụng nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp

Xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực là việc xác định số lượng, chất lượng, cơ cấu nhân lực cần tuyển và thời gian cần có nhân lực đó tại doanh nghiệp Thông thường, nhu cầu tuyển dụng phản ánh trạng thái thiếu hụt (bao gồm cả số lượng và chất lượng) trong tương quan cung cầu nhân lực tại một khoảng thời gian nhất định.

Xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực

Hội nhập nhân lực mới Đánh giá tuyển dụng nhân lực

Không phải mọi trường hợp, khi xảy ra tình trạng thiếu hụt nhân lực doanh nghiệp đều cần thiết tuyển dụng Doanh nghiệp sẽ phải cân nhắc đến một số giải pháp thay thế: luân phiên, kiêm nhiệm, tăng ca, làm thêm giờ, ký hợp đồng phụ, thuê gia công…

Tuyển mộ nhân lực là quá trình tìm kiếm và thu hút ứng viên nhằm có một lực lượng ứng viên phù hợp với yêu cầu tuyển dụng nộp đơn ứng tuyển để doanh nghiệp lựa chọn Tuyển mộ nhân lực hiệu quả thu hút nhiều ứng viên đa dạng cả về số lượng và chất lượng là cơ sở để tuyển chọn được nhân lực phù hợp với vị trí cần tuyển DN có thể sử dụng hai nguồn tuyển dụng đó là nguồn bên trong và bên ngoài DN.

Tuyển chọn nhân lực được hiểu là quá trình đánh giá năng lực của các ứng viên nhằm lựa chọn ứng viên phù hợp với nhu cầu tuyển của doanh nghiệp Tuyển chọn nhân lực gắn liền với việc lựa chọn ứng viên phù hợp nhất, đáp ứng tối ưu nhất nhu cầu tuyển dụng đã xác định của doanh nghiệp

Hội nhập nhân lực mới là việc giới thiệu cho người mới được tuyển những kiến thức quan trọng nhất về doanh nghiệp, môi trường làm việc và công việc Để đảm bảo hội nhập nhân lực mới thành công, nhà tuyển dụng cần xây dựng chương trình hội nhập với đầy đủ các nội dung về: đối tượng hội nhập, người chịu trách nhiệm hội nhập, thời gian, địa điểm, nội dung, hình thức, phương pháp và ngân sách. Đánh giá tuyển dụng nhân lực được hiểu là quá trình thu thập và xử lý thông tin để lượng định tình hình và kết quả tuyển dụng theo các mục tiêu tuyển dụng nhân lực đã đề ra của doanh nghiệp, từ đó có các hành động điều chỉnh thích hợp.

1.3.2 Thông qua đào tạo, bồi dưỡng nhân lực

Thông qua đào tạo, bồi dưỡng nhân lực, doanh nghiệp phát triển nhân lực về mặt chất lượng Doanh nghiệp thực hiện các chương trình đào tạo nhằm bồi dưỡng, nâng cao/cập nhật kiến thức chuyên môn, cũng như tạo các môi trường, điều kiện làm việc cho người lao động giúp nâng cao chất lượng nhân lực.

Quy trình đào tạo nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp được thể hiện như sau:

(Nguồn: Mai Thanh Lan, Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016), Giáo trình Quản trị nhân lực Trường ĐH Thương mại)

Sơ đồ 1.2: Quy trình đào tạo nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp

Xác định nhu cầu đào tạo nhân lực là giai đoạn đầu tiên trong quy trình đào tạo nhân lực Giai đoạn này thực hiện và trả lời các câu hỏi đối tượng cần đào tạo, lý do đào tạo, các kiến thức, kỹ năng, thái độ, phẩm chất nghề cần bổ sung Để xác định nhu cầu đào tạo, cần thu thập và phân tích thông tin về mục tiêu của DN, NLĐ và mục tiêu của họ nhằm làm rõ đối tượng, nội dung và phương pháp đào tạo nhằm cải thiện khả năng thực hiện công việc.

Xây dựng kế hoạch đào tạo cụ thể hóa nhu cầu đào tạo của DN cũng như cụ thể hóa chính sách, kế hoạch đào tạo đã được hoạch định, tạo cơ sở tiến hành triển khai và đánh giá kết quả công tác này trong thực tế Sản phẩm của việc xây dựng kế hoạch đào tạo là chương trình đào tạo nhân lực, các kế hoạch đào tạo nhân lực chi tiết.

Triển khai thực hiện đào tạo nhân lực có ý nghĩa quyết định đến việc thực hiện mục tiêu trong DN Hình thức triển khai đào tạo nhân lực bao gồm triển khai đào tạo bên trong doanh nghiệp và triển khai đào tạo bên ngoài DN Mỗi hình thức có những yêu cầu riêng, cũng như tồn tại ưu điểm và hạn chế riêng. Đánh giá kết quả đào tạo nhân lực bao gồm các nội dung: đánh giá kết quả học tập của người được đào tạo; đánh giá tình hình thực hiện công việc sau đào tạo của người được đào tạo; đánh giá việc xây dựng, triển khai kế hoạch đào tạo của DN.

1.3.3 Thông qua đánh giá thực hiện công việc Đánh giá thực hiện công việc sẽ đưa ra được những nhận định chính xác về mức độ hoàn thành công việc của nhân lực đối với một tổ chức trong một khoảng thời gian nhất định, từ đó doanh nghiệp có cơ sở để phát triển nhân lực về số lượng và chất lượng Nếu kết quả thực hiện công việc của cá nhân quá thấp, doanh nghiệp có thể đào tạo nhân lực, nâng cao chất lượng công việc hoặc thay thế nhân lực.

Quy trình đánh giá thực hiện công việc của tổ chức/doanh nghiệp như sau:

Xác định nhu cầu đào tạo nhân lực

Xây dựng kế hoạch đào tạo nhân lực

Triển khai thực hiện đào tạo nhân lực Đánh gía kết quả đào tạo nhân lực

(Nguồn: Mai Thanh Lan, Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016), Giáo trình Quản trị nhân lực Trường ĐH Thương mại)

Sơ đồ 1.3: Tổ chức đánh giá thực hiện công việc của doanh nghiệp

Xác định mục tiêu đánh giá thực hiện công việc có vai trò rất quan trọng trong quá trình đánh giá thực hiện công việc của doanh nghiệp Ở mỗi giai đoạn khác nhau mục tiêu đánh giá thực hiện công việc có thể sẽ khác nhau. Đánh giá thực hiện công việc có thể làm cơ sở cho đãi ngộ nhân lực (trả lương, trả thưởng, tăng lương…), bố trí và sử dụng nhân lực (luân chuyển, sa thải…), đào taọ và phát triển nhân lực…

Thiết kế đánh giá thực hiện công việc được hiểu là việc tạo nên hệ thống đánh giá để hướng dẫn quá trình triển khai đánh giá của tổ chức/doanh nghiệp bao gồm: xác định mục tiêu và chu kỳ đánh giá, xác định tiêu chuẩn và phương pháp đánh giá, xác định đối tượng đánh giá, xác định quy trình thực hiện cho mỗi lần đánh giá, định hướng sử dụng kết quả đánh giá.

Triển khai đánh giá thực hiện công việc cần chú trọng đến các nhiệm vụ như: Truyền thông đánh giá, Đào tạo về đánh giá, Phỏng vấn đánh giá.

Sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc để khuyến khích và nhắc nhở nhân lực trong doanh nghiệp Một hệ thống đánh giá tốt đủ để khuyến khích nhân lực làm việc chăm chỉ và mang lại hiệu quả cao hơn Hệ thống đánh giá thực hiện công việc gắn với các quyết định tiền lương, tiền thưởng và các khoản tiền khuyến khích người lao động khác Ngoài ra, doanh nghiệp còn sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc vào hoạt động đào tạo, tạo động lực, trả lương và trao quyền.

1.3.4 Thông qua đãi ngộ nhân lực

Xác định mục tiêu đánh giá thực hiện công việc

Sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc

Triển khai đánh giá thực hiện công việc Thiết kế đánh giá thực hiện công việc

Các nhân tố ảnh hưởng đến phát triển nhân lực trong doanh nghiệp

1.4.1.1 Nhân tố kinh tế xã hội

Các yếu tố kinh tế bao gồm sự tăng trưởng kinh tế nói chung và của mỗi địa phương nói riêng, thu nhập của dân cư, giá cả, lạm phát, sức mua của đồng tiền, quan hệ cung cầu về sản phẩm hàng hóa, dịch vụ tiêu dùng cá nhân, mức sống và tích lũy của dân cư,… các yếu tố này tác động trực tiếp hoặc gián tiếp đến chất lượng nhân lực trong doanh nghiệp.

Môi trường xã hội, dân cư, tự nhiên bao gồm: truyền thống, tập quán, thói quen, lễ nghi, nghệ thuật ứng xử, các quy phạm tư tưởng và đạo đức, các hiện tượng và quy luật khí hậu, thời tiết… của mỗi địa phương, mỗi dân tộc, tầng lớp dân cư và quốc gia Các yếu tố này tạo nên lối sống, văn hóa, môi trường hoạt động xã hội của con người nói chung và người lao động nói riêng Nó góp phần hình thành và làm thay đổi không chỉ về số lượng mà cả về cơ cấu nhân lực, triết lí, đạo đức kinh doanh của doanh nghiệp.

Mối quan hệ giữa phát triển nhân lực và kinh tế - xã hội là mối quan hệ nhân quả, quan hệ qua lại hai chiều Kinh tế - xã hội càng phát triển thì khả năng đầu tư của nhà nước và xã hội cho phát triển nhân lực ngày càng tăng, tạo mọi cơ hội và môi trường thuận lợi cho phát triển nhân lực Ngược lại, nhân lực của quốc gia, địa phương được phát triển tốt sẽ góp phần đẩy mạnh phát triển kinh tế - xã hội.

1.4.1.2 Giáo dục và đào tạo

Giáo dục và đào tạo là nhân tố ảnh hưởng trực tiếp đến lực lượng sản xuất, đến thị trường lao động, đến nhân lực trong doanh nghiệp, quyết định sự tăng trưởng và phát triển kinh tế - xã hội Bởi tri thức và phẩm chất của người lao động là sản phẩm của quá trình giáo dục và đào tạo Chúng ta đều nhận thấy rằng một nền giáo dục hoàn chỉnh, đồng bộ, toàn diện sẽ tạo ra những nhà khoa học, những người lao động có tri thức, có kỹ năng nghề nghiệp, năng động và sáng tạo. Đối với mỗi người, giáo dục và đào tạo còn là quá trình hình thành, phát triển thế giới quan, tình cảm, đạo đức, hoàn thiện nhân cách Còn đối với xã hội, giáo dục và đào tạo là quá trình tích tụ nguồn vốn con người để chuẩn bị, cung cấp nguồn nhân lực cho xã hội Trong đó, giáo dục phổ thông là nền tảng, là cơ sở tạo ra nguyên liệu cho đào tạo nguồn nhân lực; giáo dục nghề nghiệp trực tiếp sản xuất ra sản phẩm cung cấp cho thị trường sức lao động Với ý nghĩa và tầm quan trọng ấy, đầu tư cho giáo dục được xem như là đầu tư cho phát triển Mức độ phát triển của giáo dục – đào tạo có ảnh hưởng không nhỏ đến chất lượng nhân lực trong doanh nghiệp, nó không chỉ quyết định trình độ văn hóa, chuyên môn, kĩ thuật, tay nghề của người lao động mà còn tác động đến sức khỏe, tuổi thọ thông qua các yếu tố thu nhập, nhận thức và xử lí thông tin kinh tế – xã hội, thông tin khoa học Mức độ phát triển của giáo dục – đào tạo càng cao thì quy mô nhân lực chất lượng cao càng mở rộng, năng suất lao động càng cao.

1.4.1.3 Khoa học và công nghệ

Khoa học công nghệ càng tiến bộ thì khoảng cách từ khoa học công nghệ đến sản xuất càng rút ngắn, sản xuất kinh doanh liên tục thay đổi, cơ cấu kinh tế của doanh nghiệp cũng thay đổi theo Sự phát triển không ngừng và những tiến bộ khoa học kĩ thuật đã cho ra đời những công nghệ hiện đại mà nó đòi hỏi nhân lực có chất lượng cao mới đáp ứng được Tiến bộ của công nghệ thông tin và truyền thông đã tạo ra những thay đổi lớn trong các tổ chức và xuất hiện cách thức thực hiện công việc mới Nhiều ngành nghề mới, công nghệ mới và phương thức quản lý mới xuất hiện, đòi hỏi người lao động phải được trang bị những kiến thức, kỹ năng mới để đảm nhận các công việc mới Những biến đổi trong các tổ chức cũng làm thay đổi vai trò của người lao động, họ có nhu cầu trong việc ra quyết định và thực sự cần thiết trong việc mở rộng hơn các kỹ năng làm việc Việc áp dụng công nghệ mới cho phép doanh nghiệp lựa chọn chính sách sử dụng nhiều hay ít lao động và đòi hỏi những điều kiện nhất định về lao động Điều này không chỉ ảnh hưởng đến quy mô mà còn ảnh hưởng đến chất lượng nhân lực trong doanh nghiệp.

1.4.1.4 Truyền thống lịch sử và giá trị văn hóa

Truyền thống lịch sử và giá trị văn hóa gồm ý thức dân tộc, lòng tự hào về những giá trị truyền thống là yếu tố cơ bản, có ý nghĩa xuyên suốt không chỉ ở hiện tại mà cả tương lai Những giá trị truyền thống như: tôn sư trọng đạo, ý thức cộng đồng, lòng yêu nước, thương người, tinh thần dũng cảm, bất khuất, tinh thần hiếu học, trọng học, chữ hiếu, lối sống thanh bạch, trong sạch, lòng nhân ái, sẵn sàng tương trợ người khác trong những lúc gặp khó khăn hoạn nạn đây là giá trị truyền thống đang chi phối cuộc sống của mỗi chúng ta, là những nhân tố có ý nghĩa nhất định, cần phát huy Nhịp sống theo cơ chế thị trường cũng có không ít những tác động làm biến đổi những giá trị truyền thống, cũng phần nào tác động đến giá trị truyền thống, đến chất lượng nguồn nhân lực, đặc biệt đến phẩm chất của người lao động Những giá trị truyền thống tốt đẹp sẽ phát huy giá trị và biểu hiện ở mỗi con người trong cuộc sống và trong công việc.

1.4.1.5 Toàn cầu hóa và hội nhập quốc tế

Quá trình toàn cầu hoá đã thúc đẩy cuộc chạy đua phát triển nhân lực tại các quốc gia, khu vực trên thế giới Toàn cầu hóa đã làm cho các nền kinh tế phát triển nhanh chóng hơn và trở thành một thị trường toàn cầu, tương tác và phụ thuộc lẫn nhau, cạnh tranh gay gắt với nhau Khả năng cạnh tranh được quyết định bởi năng lực tạo ra giá trị tăng thêm của các sản phẩm, dịch vụ và các quá trình hoạt động của mỗi quốc gia và của từng doanh nghiệp Đóng góp chủ yếu vào điều này phụ thuộc vào kiến thức và các kỹ năng của lực lượng lao động.

Trong bối cảnh toàn cầu hóa và hội nhập quốc tế, chúng ta phải hướng đến việc phát triển những con người thích ứng với thời đại cạnh tranh ồ ạt và khốc liệt để phát triển Có thể nhận ra rằng, tác động của xu thế toàn cầu hóa và hội nhập quốc tế đối với việc điều chỉnh, lựa chọn chiến lược phát triển của các quốc gia, địa phương mà trong đó có cả phát triển nguồn nhân lực là rất mạnh mẽ và sâu sắc Phát triển một thế hệ mới các doanh nhân, đội ngũ trí thức, những người lao động có trình độ chuyên môn cao, có tay nghề vững vàng, có năng lực quản lý, sản xuất, kinh doanh để có thể giành phần thắng trong cuộc cạnh tranh hiện nay.

1.4.2.1 Quan điểm của lãnh đạo về phát triển nhân lực

Người lãnh đạo có vai trò quan trọng, ảnh hưởng trực tiếp tới hoạt động của tổ chức Người có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu lực và hiệu của công tác chỉ đạo, kế hoạch và triển khai thực hiện phát triển nhân lực trong tổ chức Ngoài ra nhân tố này còn ảnh hưởng trực tiếp tới phát triển nhân lực trong tổ chức thông qua cơ chế chính sách, bộ máy và phương pháp quản lý công tác phát triển nhân lực.

Quan điểm của cán bộ lãnh đạo cao nhất ở tổ chức, ở doanh nghiệp về phát triển nhân lực nói riêng và về các hoạt động khác của quản trị nhân lực nói chung sẽ ảnh hưởng hoặc tác động trực tiếp đến cách thức Quản trị nhân lực của các nhà quản trị bên dưới và tất nhiên tác động đến các quyết định Quản trị nhân lực Một nhà lãnh đạo có quan điểm rõ ràng và chiến lược tập trung vào phát triển nhân lực sẽ biểu hiện rất cụ thể ở hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực của tổ chức, doanh nghiệp được đẩy mạnh và quan tâm sát sao, tạo điều kiện cho người lao động phát triển toàn diện, có lộ trình thăng tiến rõ ràng, giúp người lao động tin vào tổ chức, tin vào lãnh đạo của mình và yên tâm cống hiến cho tổ chức, doanh nghiệp.

1.4.2.2 Khả năng tài chính của doanh nghiệp

Như chúng ta đã nghiên cứu, tài chính là một trong những nhân tố cơ bản nhất cho sự tồn tại và phát triển của một tổ chức Nó là một trong những nhân tố quyết định sự thành bại của tổ chức, doanh nghiệp, là điều kiện tiên quyết để đảm bảo cho việc thực thi các hoạt động phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức Thật vậy, cho dù tổ chức đã xây dựng được những kế hoạch đào tạo, chế độ đãi ngộ… thật hấp dẫn, thuyết phục nhưng không có nguồn lực tài chính thì chúng vẫn dừng lại trong ý tưởng Chính vì vậy, phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức cần phải được xem xét phù hợp với năng lực tài chính của tổ chức ấy.

1.4.2.3 Năng lực của bộ phận tổ chức, quản trị nhân lực

Nhà quản trị có nhiệm vụ đề ra các chính sách đường lối, phương hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp Điều này đòi hỏi các nhà quản trị ngoài trình độ chuyên môn phải có tầm nhìn xa, trông rộng để có thể đưa ra các định hướng phù hợp cho doanh nghiệp và quản lý nhân viên hiệu quả.

Nhà quản trị cần thường xuyên quan tâm đến việc tạo bầu không khí thân mật, cởi mở trong doanh nghiệp, làm cho nhân viên tự hào về doanh nghiệp, có tinh thần trách nhiệm với công việc của mình Ngoài ra nhà quản trị cần khéo léo kết hợp hai mục tiêu của doanh nghiệp, một là doanh nghiệp tạo ra lợi nhuận, hai là đảm bảo đời sống cho các cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp, tạo ra các cơ hội cần thiết để mỗi người nếu tích cực làm việc thì đều có cơ hội thăng tiến.

Nhà quản trị thu thập xử lý thông tin một cách khách quan tránh tình trạng bất công thiên vị gây nên sự hoang mang và thù ghét trong nội bộ doanh nghiệp. Nhà quản trị đóng vai trò là cầu nối giữa doanh nghiệp và người lao động, thoả mãn nhu cầu, mong muốn của nhân viên và đáp ứng được mục tiêu của doanh nghiệp. Năng lực nhà quản trị tốt sẽ làm cho hoạt động phát triển nhân lực hiệu quả, doanh nghiệp ngày càng phát triển.

1.4.2.4 Môi trường làm việc và văn hóa doanh nghiệp

Môi trường làm việc là nhân tố quan trọng để tổ chức có điều kiện thuận lợi hơn trong việc thu hút nguồn nhân lực cho mình, đặc biệt là nguồn nhân lực có chất lượng cao Một môi trường làm việc chuyên nghiệp, thân thiện, mọi người đều yêu thích công việc, nhìn thấy sự phát triển nghề nghiệp trong tương lai thì sẽ gắn bó được nhân viên, là cơ hội rất tốt để nhân viên khẳng định và phát triển tối đa năng lực làm việc, học tập nâng cao trình độ của mình phục vụ thiết thực cho các yêu cầu của tổ chức.

Giới thiệu về Công ty TNHH Dịch vụ và Thương mại MESA

2.1.1 Giới thiệu chung về Công ty TNHH Dịch vụ và Thương mại MESA

Tên giao dịch: CÔNG TY TNHH DỊCH VỤ VÀ THƯƠNG MẠI MESA Tên tiếng Anh: Mesa Asia Pacific Trading Service Company Địa chỉ: Số 20 Bùi Thị Xuân, Phường Bùi Thị Xuân, Quận Hai Bà Trưng, Thành phố Hà Nội.

Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 0100520429 do Sở Kế hoạch và Đầu tư Thành phố Hà Nội cấp ngày 24/01/1996, đăng ký thay đổi lần thứ 25 ngày 05/05/2016.

Ngành nghề kinh doanh chính của Công ty TNHH Dịch vụ & Thương mạiMesa bao gồm: Kinh doanh thương mại; đại lý mua bán, phân phối hàng hoá bao gồm lương thực thực phẩm, hoá mỹ phẩm, dịch vụ ăn uống giải khát, sản xuất bánh ngọt Bakery, chế biến đồ ăn nhanh; dịch vụ tư vấn viễn thông; kinh doanh điện tử,điện thoại, đồ gia dụng; Nhập khẩu hàng tiêu dùng và thiết bị viễn thông, phòng cháy chữa cháy; kinh doanh bất động sản

(Nguồn: Công ty TNHH Dịch vụ và Thương mại Mesa)

Hình 2.1: Sản phẩm kinh doanh chính của Công ty TNHH DV&TM Mesa

Hoạt động kinh doanh của công ty được thực hiện trên toàn quốc, trong đó được phân bổ cho 3 khu vực miền Bắc, miền Trung và miền Nam, cụ thể như sau:

Bảng 2.1: Bảng phân bổ hoạt động sản xuất kinh doanh của

Công ty TNHH Dịch vụ và Thương mại Mesa

Khu vực Các chi nhánh, văn phòng đại diện Ngành hàng tập trung hoạt động kinh doanh

Miền Bắc - Hội sở chính 20 Bùi Thị Xuân, Q.

Hai Bà Trưng, TP Hà Nội

- Các chi nhánh: Nam Định, Thái Bình, Nghệ An, Thanh Hóa, Sơn Tây, Hòa Bình, Ninh Bình, Hà Tĩnh, Sơn

- Các văn phòng đại diện: Phú Xuyên,

- Cửa hàng Mesa Bakery và xưởng bánh tại 142 Phố Huế

- Phân phối ngành hàng P&G, Nestle, Miliket, Shell, Vietnam Mobile, sữa Milex, Bel, Obagi, Blackmores, rượu…

- Sản xuất bánh kẹo Mesa, các chương trình Show game truyền hình…

- Chi nhánh: Kon Tum, Nha Trang Phân phối ngành hàng

Miền Nam - Hội sở Chi nhánh T.p Hồ Chí Minh:

- Các chi nhánh: Đồng Nai, Long An,

Mỹ Tho, Bến Tre, Tây Ninh, Bình

- Phân phối ngành hàngP&G, Nestle, Shell, VNMobile, Bel, Blackmores

Khu vực Các chi nhánh, văn phòng đại diện Ngành hàng tập trung hoạt động kinh doanh

Dương, Bình Phước, Sóc Trăng, Cà Mau.

- Nhà hàng thức ăn nhanh: Texas Chicken và Carl’s Junior rượu

- Thực hiện mua bán nhượng quyền chuỗi các nhà hàng ăn nhanh, bán các chương trình gameshow truyền hình, phân phối mỹ phẩm Obagi

- Triển khai các dự án bất động sản và khu đô thị mới.

(Nguồn: Công ty TNHH Dịch vụ và Thương mại Mesa) 2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển Công ty

Công ty TNHH DV&TM Mesa được thành lập ngày 18/11/1996, hoạt động trong lĩnh vực thương mại và dịch vụ với số vốn điều lệ ban đầu 900 triệu đồng. Hiện nay vốn điều lệ công ty là 500 tỷ đồng Công ty hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực phân phối các sản phẩm đồ ăn thức uống và hàng tiêu dùng thiết yếu trên thị trường Việt Nam Thông qua công ty TNHH DV&TM Mesa, người tiêu dùng Việt Nam biết đến những sản phẩm có chất lượng của nhiều tập đoàn danh tiếng như P&G, Nestle, Miliket, Shell, Vietnammobile,

Trong quá trình hơn 20 năm nỗ lực cố gắng, tập thể Công ty TNHH DV&TM Mesa đã được đền đáp bằng sự tin cậy của người tiêu dùng, nhận được nhiều bằng khen của thành phố Hà nội và các xếp hạng có giá trị:

- Bằng khen của UBND TP Hà Nội các năm;

- Đơn vị được xếp hạng vào trang vàng của tổng cục thuế các năm;

- Bằng khen của phòng Thống kê Quận Hai Bà Trưng năm 2002 đến nay;

- Xếp hạng 239 trong Top 500 doanh nghiệp lớn nhất tại Việt Nam năm 2015 (VNR500) (bao gồm cả doanh nghiệp Nhà nước và tư nhân) và xếp hạng 85 trong số 500 doanh nghiệp tư nhân lớn nhất Việt Nam năm 2015.

- Bà Lưu Thị Tuyết Mai – Sáng lập & CEO của Công ty TNHH Dịch vụ vàThương mại Mesa đã 2 lần được Forbes Việt Nam chọn vào top 50 người phụ nữ có ảnh hưởng nhất Việt Nam (năm 2017 và năm 2019).

Trong lĩnh vực phân phối, công ty TNHH DV&TM Mesa nổi trội lên với vai trò là nhà phân phối độc quyền các sản phẩm của công ty Procter & Gamble (P&G) với doanh thu năm 2019 đạt 3.463.364 triệu đồng, chiếm hơn 50% tổng khối lượng hàng hoá tiêu thụ trên thị trường Việt Nam của P&G.

Ngoài hoạt động phân phối, công ty TNHH DV&TM Mesa còn tiến hành sản xuất và kinh doanh bánh mỳ, bánh ngọt cũng như các hoạt động truyền thông, viễn thông, bất động sản, kinh doanh lĩnh vực fastfood với thương hiệu Carl Junior và Texas Chicken, MK Restaurant …Hiện công ty đang góp vốn vào 04 công ty vệ tinh bao gồm công ty cổ phần truyền thông Mesa, công ty CP viễn thông Mesa, công ty CP phát triển Mesa và công ty CP Mesa land và góp vốn vào 07 công ty cổ phần và trở thành thành viên trong HĐQT tại công ty CP Thạnh Mỹ Lợi, công ty

CP Miliket, công ty CP Lâm Thủy sản Bến Tre, công ty CP Đay Sài Gòn, công ty

CP EVN Land Nha Trang và là cổ đông sáng lập và chiến lược tại công ty Beer Daklad và công ty CP Xuất nhập khẩu Hà Nội Hacimex.

2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức của Công ty

2.1.3.1 Chức năng, nhiệm vụ a Chức năng

- Phân phối các sản phẩm của các hãng P&G, Miliket, Nestle, Vietnamobile, Lock&Lock…

- Sản xuất bánh mỳ, bánh ngọt Bakery Mesa

- Kinh doanh nhượng quyền chuỗi nhà hàng fastfood như Texas Chicken và Carl’s Junior, MK Restaurant…

- Hoạt động media truyền hình và nhập khẩu các mặt hàng tiêu dùng khác như rượu, bánh…

- Kinh doanh bất động sản. b Nhiệm vụ

- Xây dựng, tổ chức chỉ đạo thực hiện kế hoạch nhập khẩu, phân phối các mặt hàng tiêu dùng, sản xuất, kinh doanh dịch vụ

- Triển khai tổ chức kịp thời các hoạt động đối với các ngành hàng mới như:hoạt động theo thỏa thuận nhượng quyền kinh doanh hệ thống nhà hàng đồ ăn nhanh Carl’Jr, Texas Chicken, chuỗi nhà hàng Nhật Ottoya và hoàn thiện tổ chức nhân sự quản lý cho việc tiếp nhận thêm địa bàn phân phối P&G tại thành phố HCM.

- Phát triển mô hình sản xuất Mesa bakery, Fast Food và bán lẻ trực tiếp tại các thành phố lớn trên cả nước.

- Tiếp tục khai thác các sản phẩm nổi tiếng và trở thành nhà phân phối chính thức tại Việt Nam.

- Định hướng trở thành nhà phân phối đứng TOP 10 trong nước, trở thành tập đoàn phân phối và phục vụ chuyên nghiệp, mang đến người tiêu dùng các sản phẩm có giá trị chất lượng cao.

Công ty TNHH DV&TM Mesa có hệ thống các chi nhánh, văn phòng trực thuộc trên khắp toàn quốc với Hội sở chính của công ty tại số 20 Bùi Thị Xuân, Hà

Nội – Khu vực Miền Bắc, Chi nhánh Khu vực Miền Trung và Chi nhánh tại Thành phố Hồ Chí Minh – Khu vực Miền Nam Cụ thể:

(Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự Công ty TNHH DV và TM Mesa)

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH DV&TM Mesa

Trong đề tài, tác giả tập trung nghiên cứu sâu phát triển nhân lực kinh doanh các ngành hàng phân phối của Khối kinh doanh Cơ cấu tổ chức của Khối kinh doanh chi nhánh ở mỗi miền được thể hiện chi tiết như sau: GIÁM ĐỐC

NHÂN VIÊN LÀM BÁNH/BẾP

(Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự Công ty TNHH DV và TM Mesa)

Sơ đồ 2.2: Cơ cấu tổ chức Khối kinh doanh Công ty TNHH DV&TM Mesa

Trong đó, mô hình tổ chức mảng kinh doanh các ngành hàng phân phối ở mỗi chi nhánh công ty Mesa tại các tỉnh thành đều bao gồm các bộ phận chính đó là: Giám đốc ngành hàng, bộ phận kinh doanh, bộ phận kế toán, bộ phận kho quỹ, bộ phận giao nhận – vận chuyển logistics Đây là mô hình công ty xây dựng dựa theo chuẩn mực của nhà cung cấp P&G yêu cầu các nhà phân phối phải thực hiện đối với hệ thống phân phối các sản phẩm của P&G Trong đó đảm bảo các bộ phận có chức năng riêng biệt, phối hợp và hỗ trợ nhau tối đa trong hoạt động kinh doanh.

Vì vậy, công ty đã áp dụng mô hình phân phối này cho tất cả các ngành hàng phân phối khác như Nestle, Lock&Lock, Miliket, Vietnamobile, Shell…

Nhắc đến thành công của doanh nghiệp, người ta thường nhắc đến yếu tố nguồn lực con người, trước cả những nguồn lực khác Con người luôn là nguồn lực cốt lõi để tạo dựng, giữ vững và làm tăng năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Do đó, hoạt động hành chính nhân sự của công ty được chú trọng và ưu tiên hàng đầu.

Thực trạng nhân lực tại Công ty TNHH Dịch vụ và Thương mại MESA

2.2.1 Phân tích thực trạng về số lượng và cơ cấu nhân lực tại Công ty TNHH Dịch vụ và Thương mại MESA

2.2.1.1 Phân tích thực trạng về số lượng nhân lực tại Công ty TNHH Dịch vụ và Thương mại MESA

Công ty TNHH Dịch vụ và Thương mại MESA hoạt động chủ yếu là đại lý mua bán, phân phối hàng hoá tiêu dùng, lương thực thực phẩm, hoá mỹ phẩm, kinh doanh dịch vụ ăn uống giải khát, sản xuất chế biến đồ ăn nhanh Bakery… đối tượng khách hàng của công ty rất đa dạng về độ tuổi, giới tính, ngành nghề, thu nhập Do vậy, Mesa cần đội ngũ nhân lực có đầy đủ cả về chất lượng và số lượng để phục vụ một cách tốt nhất cho mọi đối tượng khách hàng.

(Đơn vị: Người) (Nguồn: Công ty TNHH Dịch vụ và Thương mại Mesa)

Biểu đồ 2.1: Biến động nhân lực của Cty TNHH DV&TM Mesa giai đoạn 2017 – 2019

Nhìn vào biểu đồ trên, trong giai đoạn 2017 – 2019, số lượng lao động của Công ty TNHH Dịch vụ và Thương mại Mesa tăng đều qua từng năm Tổng số lao động của Mesa cuối năm 2019 là 2514 người, tăng 378 người so với cuối năm 2017 (tương đương tăng 18%) Như vậy có thể thấy, trong giai đoạn 2017 - 2019, nhân lực của Công ty đã có sự tăng trưởng mạnh mẽ cả về số lượng cũng như về tỷ lệ trong cơ cấu nhân lực Nguyên nhân do bắt đầu từ năm 2018 công ty tiếp nhận thêm một số địa bàn phân phối P&G tại thành phố Hồ Chí Minh nên công ty cần số lượng lớn nhân viên bổ sung, đến năm 2019 hoạt động sản xuất kinh doanh dần ổn định hơn.

Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài, tác giả tập trung nghiên cứu thực trạng nhân lực và thực trạng phát triển nhân lực bộ phận kinh doanh ngành hàng phân phối ở Khối kinh doanh của Công ty TNHH Dịch vụ và Thương mại Mesa trong giai đoạn 2017 -2019, bởi đây là đối tượng lao động trực tiếp sản xuất kinh doanh và tạo ra giá trị lợi nhuận cho công ty Việc phát triển và nâng cao chất lượng đối tượng nhân lực này là công việc quan trọng của Mesa Chi tiết thống kê nhân lực của Khối kinh doanh được thể hiện qua bảng dưới đây:

Bảng 2.5: Thống kê nhân lực Khối kinh doanh phân theo mảng kinh doanh chính của Công ty TNHH Dịch vụ và Thương mại Mesa giai đoạn 2017 - 2019

Số lượng % Số lượng % Số lượng %

(Nguồn: Công ty TNHH Dịch vụ và Thương mại Mesa)

Nhìn vào bảng ta thấy, trong giai đoạn 2017 – 2019, số lượng nhân lực khối kinh doanh tăng đáng kể, cụ thể: Năm 2019 tăng 156 người (tương đương tăng 9.3%) so với năm 2018 Năm 2018 tăng 193 người (tương đương tăng 13.1%) so với năm 2017 Nguyên nhân do công ty mở rộng phân phối nhãn hàng P&G ở một số chi nhánh miền Nam Vì mảng phân phối các ngành hàng là mảng kinh doanh đem lại doanh thu lớn nhất trong cơ cấu doanh thu toàn công ty nên Mesa đã đầu tư số lượng lớn người lao động làm việc ở mảng này Vì thế số nhân lực ngành hàng phân phối luôn chiếm tỉ trọng lớn nhất so với toàn bộ nhân lực của Khối, chiếm khoảng 52-58% tổng số nhân lực khối kinh doanh Số nhân lực mảng kinh doanh nhà hàng fastfood tăng dần qua các năm và chiếm tỉ trọng khá cao, khoảng 27-31% nhân lực khối kinh doanh Chiếm tỉ trọng 14-16% tổng số nhân lực khối kinh doanh là nhân lực mảng sản xuất kinh doanh bánh ngọt bakery, đây cũng là một trong những lĩnh vực kinh doanh đem lại lợi nhuận tương đối tốt cho công ty.

Bảng 2.6: Thống kê nhân lực kinh doanh phân theo các ngành hàng phân phối của

Công ty TNHH Dịch vụ và Thương mại Mesa giai đoạn 2017 - 2019

Số lượng % Số lượng % Số lượng %

(Nguồn: Công ty TNHH Dịch vụ và Thương mại Mesa)

Do tình hình kinh tế năm 2019 ít biến động hơn so với các năm trước, điều này giúp cho hoạt động phân phối của doanh nghiệp phát triển, cùng với đó là sự phát triển về mặt số lượng nhân sự phục vụ cho hoạt động kinh doanh này Cụ thể, số nhân lực ở lĩnh vực phân phối chính là ngành hàng P&G vẫn tiếp tục tăng và đem lại lợi nhuận chính cho DN, chiếm khoảng 62-65% tổng số nhân lực ngành hàng phân phối Nhân lực ngành hàng phân phối sim thẻ điện thoại Vietnammobile liên tục tăng qua các năm và chiếm tỷ trọng lớn thứ hai trong cơ cấu nhân lực ngành hàng phân phối của DN, chiếm khoảng 11-14% tổng số nhân lực ngành hàng phân phối Các ngành hàng còn lại như Miliket, Nestle, Shell, Lock&Lock…có sự thay đổi nhân lực không đáng kể, chiếm tỉ trọng 3-7% nhân lực của ngành.

Bảng 2.7: Bảng tổng hợp số lượng nhân lực bộ phận kinh doanh ngành hàng phân phối Công ty TNHH DV&TM Mesa giai đoạn 2017 – 2019

BP kinh doanh ngành hàng phân phối

Theo thâm niên công tác

Theo trình độ đào tạo

(Nguồn: Công ty TNHH Dịch vụ và Thương mại Mesa)

Số lượng nhân lực phân theo khu vực của bộ phận kinh doanh ngành hàng phân phối thuộc Khối kinh doanh Mesa được thể hiện chi tiết dưới đây:

(Đơn vị: Người) (Nguồn: Công ty TNHH Dịch vụ và Thương mại Mesa)

Biểu đồ 2.2: Số lượng nhân lực bộ phận kinh doanh ngành hàng phân phối của Công ty TNHH DV&TM Mesa phân theo khu vực giai đoạn 2017 – 2019

Nhìn vào bảng và biểu đồ ta thấy, đối với mảng kinh doanh các ngành hàng phân phối, số nhân lực kinh doanh ở miền Bắc chiếm tỷ trọng cao nhất trong cơ cấu nhân lực ba miền, chiếm khoảng 41-43% tổng số nhân lực, số lao động miền Trung chiếm tỷ trọng thấp hơn, khoảng 21-26%, lao động miền Nam chiếm tỷ trọng 32- 36% Giai đoạn 2017-2019, số lượng lao động của công ty TNHH DV&TM Mesa tăng đáng kể, theo đó, số nhân lực kinh doanh ngành hàng phân phối của khối kinh doanh mỗi miền đều tăng Cụ thể, tổng số lao động bộ phận kinh doanh ngành hàng phân phối năm 2019 tăng 71 người (tương đương tăng 7.3%) so với năm 2018, năm

2018 tăng 206 người (tương đương tăng 26.8%) so với năm 2017 Số nhân lực tăng lên vào năm 2018 đặc biệt là số lao động miền Nam tăng khá nhiều, tăng khoảng 39% so với năm 2017, nguyên nhân do năm 2018 công ty mở rộng thêm một số đơn vị phân phối khu vực phía Nam nên công ty đã tuyển dụng số lượng lớn nhân lực ở các vị trí phục vụ cho khối kinh doanh như vị trí nhân viên kinh doanh, nhân viên kho, nhân viên kế toán chi nhánh, lái xe, nhân viên bảo vệ.

2.2.1.2 Phân tích thực trạng về cơ cấu nhân lực tại Công ty TNHH Dịch vụ và Thương mại MESA

 Cơ cấu nhân lực theo độ tuổi

Theo độ tuổi, nhân lực bộ phận kinh doanh ngành hàng phân phối của Mesa được phân bổ như sau:

(Đơn vị: Người) (Nguồn: Công ty TNHH Dịch vụ và Thương mại Mesa)

Biểu đồ 2.3: Cơ cấu nhân lực theo độ tuổi của nhân lực kinh doanh ngành hàng phân phối Công ty TNHH DV&TM Mesa giai đoạn 2017 – 2019

Qua biểu đồ trên ta thấy số lượng nhân lực kinh doanh ngành hàng phân phối trong giai đoạn 2017 – 2019 ngày càng gia tăng và phát triển trong đó nhân lực ở các độ tuổi đều tăng Số lao động có độ tuổi dưới 30 tuổi chiếm tỷ lệ cao nhất trong cơ cấu nhân lực, hẳng năm số lao động này chiếm khoảng 46-49%, trải qua các năm đều tăng đáng kể Năm 2017 con số này là 357 người, chiếm 46% tổng số lao động. Năm 2018 số lao động có độ tuổi dưới 30 tuổi tăng 115 người, tương đương tăng 32% so với năm 2017 Số lao động ở độ tuổi này đến năm 2019 là 519 người, tăng

47 người so với năm 2018 Ta thấy số lao động ở độ tuổi dưới 30 tuổi chiếm tỷ trọng khá lớn trong tổng số lao động kinh doanh ngành hành phân phối của công ty,chứng tỏ, đội ngũ lao động tại Mesa có tuổi nghề trẻ, phù hợp với đặc thù ngành nghề kinh doanh thương mại dịch vụ Nhân lực trẻ có nhiều đặc điểm thuận lợi như sức khỏe, sự năng động và tiếp cận công nghệ mới nhanh chóng.

Những người lao động có độ tuổi từ 30 – 45 tuổi chiếm tỷ trọng từ 34-38% trong tổng số lao động kinh doanh ngành hàng phân phối Trong giai đoạn 2017 –

2019 số lao động này có xu hướng tăng, cụ thể, năm 2018 số nhân lực có độ tuổi

30 – 45 tuổi tăng 107 người so với năm 2017 (tương đương tăng 34%) Nguyên nhân do năm 2018 Mesa tiếp nhận thêm địa bàn phân phối tại TP HCM nên công ty tuyển dụng thêm một số vị trí quản lý ngành hàng phân phối, nhân viên kinh doanh ngành hàng phân phối Năm 2019, số lao động ở độ tuổi 30 – 45 tuổi tăng

26 người, tương đương tăng 7.0% so với năm 2018 Những nhân lực ở độ tuôỉ này thường giữ các vị trí nhất định trong công ty, là những người có kinh nghiệm làm việc Đây là lực lượng lao động có khả năng duy trì hoạt động kinh doanh của công ty một cách thuận lợi, giữ vai trò kèm cặp hướng dẫn những nhân lực trẻ tuổi hơn trong công việc.

Số lao động ở độ tuổi trên 45 tuổi chiếm tỷ trọng không lớn trong cơ cấu lao động, chiếm khoảng 12-19% tổng số nhân lực kinh doanh ngành hàng phân phối của công ty Số lao động này có xu hướng giảm trong giai đoạn 2017 – 2019, cụ thể, năm 2017, số lao động trên 45 tuổi là 148 người, chiếm 19.3% tổng số lao động Năm 2018, số lao động này là 132 người Đến năm 2019, số lao động ở độ tuổi trên 45 tuổi là 130 người, chiếm 12.4% tổng số lao động Những lao động ở độ tuổi này giảm vì nhiều lý do như sức khỏe giảm sút, đến tuổi nghỉ hưu Họ là những người có kinh nghiệm lâu năm trong ngành nhưng về sức khỏe, sức trẻ và sự năng động, nhạy bén, sự sáng tạo và công nghệ hạn chế hơn so với lao động nhỏ hơn.

 Cơ cấu nhân lực theo giới tính

Cơ cấu nhân lực của bộ phận kinh doanh ngành hàng phân phối theo giới tính được phân bổ chi tiết như sau:

(Đơn vị: Người) (Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự Công ty TNHH DV & TM Mesa)

Biểu đồ 2.4: Cơ cấu nhân lực theo giới tính của nhân lực kinh doanh ngành hàng phân phối Công ty TNHH DV&TM Mesa giai đoạn 2017 – 2019

Nhìn vào biểu đồ ta thấy số lượng lao động nam có tỷ trọng lớn hơn so với lao động nữ, số lao động nam chiếm khoảng 65-66% trong tổng số nhân lực kinh doanh của khối kinh doanh công ty Thông thường, nam giới là người chịu áp lực cao hơn so với nữ giới Nhân sự của bộ phận kinh doanh ngành hàng phân phối là những người trực tiếp tạo ra doanh thu, lợi nhuận cho công ty với nhiều chỉ tiêu, doanh số tháng, quý liên tục cần hoàn thành, đáp ứng mục tiêu kinh doanh của công ty Chính vì vậy, cơ cấu nhân sự theo giới tính của Mesa là phù hợp với đặc thù hoạt động kinh doanh thương mại dịch vụ của công ty nói chung và của bộ phận kinh doanh nói riêng Trong giai đoạn 2017 – 2019, số lao động nam và số lao động nữ đều tăng qua các năm Năm 2018, số lao động nam tăng 128 người, tương ứng tăng 25.1%, số lao động nữ tăng 78 người, tương ứng tăng 29.9% so với năm 2017 Năm

2019, số lao động nam tăng 52 người, tương đương tăng 8.2%, số lao động nữ tăng

19 người, tương ứng tăng 5.6% so với năm 2018.

 Cơ cấu nhân lực theo thâm niên công tác

Chi tiết cơ cấu nhân lực của bộ phận kinh doanh ngành hàng phân phối thuộcKhối kinh doanh theo thâm niên công tác như sau:

(Đơn vị: %) (Nguồn: Công ty TNHH Dịch vụ và Thương mại Mesa)

Biểu đồ 2.5: Cơ cấu nhân lực theo thâm niên công tác của nhân lực bộ phận kinh doanh ngành hàng phân phối cuối năm 2019

Từ bảng và biểu đồ trên ta thấy, đến cuối năm 2019, số lao động dưới 5 năm chiếm tỉ trọng lớn nhất, khoảng 28.3%, đây chủ yếu là những lao động có hợp đồng lao động có xác định thời hạn và ngắn hạn Số nhân lực có thâm niên công tác từ 5-

10 năm chiếm tỷ trọng khá lớn, khoảng 26.4% tổng số nhân lực Cơ cấu lao động theo thâm niên công tác tại bộ phận kinh doanh ngành hàng phân phối Mesa phù hợp với đặc thù kinh doanh của công ty, vì đối tượng lao động trong ngành đều là những nhân lực trẻ, thời gian công tác chưa dài Còn lại là số nhân lực có thâm niên công tác từ 10 năm đến dưới 25 năm, họ được coi là những người làm việc tận tụy, cốt cán của công ty, được coi là một phần tất yếu của công ty và thường giữ những vị trí cấp cao trở lên, trong đó số lao động từ 10 – 25 năm thâm niên chiếm 11-18%.

Thực trạng phát triển nhân lực tại Công ty TNHH Dịch vụ và Thương mại Mesa

2.3.1 Thông qua tuyển dụng nhân lực tại công ty

Nhờ có hoạt động tuyển dụng nhân lực, Mesa đã tăng số lượng và chất lượng nhân lực, phục vụ tốt hoạt động sản xuất kinh doanh

Hoạt động tuyển dụng lao động ở Khối Kinh doanh theo quy trình 6 bước cơ bản:

(Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự Công ty TNHH DV&TM Mesa)

Sơ đồ 2.4: Quy trình tuyển dụng nhân lực tại Khối kinh doanh Công ty TNHH Dịch vụ và Thương mại Mesa

Bước 1: Xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực

Xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực

Thông báo tuyển dụng nhân lực

Thu nhận và xử lý hồ sơ nhân lực

Thi tuyển và phỏng vấn nhân lực

Thử việc Đánh giá quá trình tuyển dụng nhân lực

Hiện tại, nhu cầu tuyển dụng nhân sự của Mesa được áp dụng kết hợp (từ trên xuống và từ dưới lên) Thông thường, vào thời điểm cuối năm tài chính, căn cứ tình hình nhân lực hiện có, định biên nhân sự và kế hoạch hoạt động kinh doanh của công ty, Giám đốc kinh doanh và Trưởng phòng kinh doanh sẽ thực hiện đề xuất nhu cầu nhân sự tới Phòng Hành chính – Nhân sự để phân tích và cân đối để đưa ra kết quả cuối cùng về số lượng nhu cầu nhân sự, báo cáo và trình Ban giám đốc phê duyệt Từ đó, Phòng Hành chính-Nhân sự sẽ triển khai tuyển dụng nhân sự bổ sung cho Khối kinh doanh theo phê duyệt Để xác định nhu cầu tuyển dụng một cách hiệu quả cần thực hiện phân tích và thiết kế công việc Tại MESA, công tác phân tích công việc được thực hiện như sau:

Trong cuộc họp Ban lãnh đạo công ty chỉ đạo Phòng Hành chính – Nhân sự và các trưởng bộ phận thực hiện phân tích công việc tại phòng ban mình để đảm bảo phân công rõ ràng trách nhiệm, quyền hạn của những vị trí công việc nhất định.

Trưởng bộ phận sử dụng kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ, sự hiểu biết về công việc, kinh nghiệm làm việc thực tế, trao đổi thông tin với nhân viên trong phòng để xây dựng Bản mô tả công việc và Bản tiêu chuẩn công việc

Sau khi Phòng HC-NS nhận được Bản mô tả công việc và Bản tiêu chuẩn công việc, họ sẽ trình Ban lãnh đạo phê duyệt và gửi lại các Phòng lưu chứng từ

Công tác Phân tích công việc của MESA đã xác định được các nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc của từng vị trí, thuyên chuyển và thăng tiến, xét thưởng cho nhân viên, loại bỏ những bất bình đẳng về mức lương qua việc xác định rõ trách nhiệm và nhiệm vụ của công việc Kết quả là công ty đã xây dựng được Bản Mô tả công việc và Bản Tiêu chuẩn công việc, đây là căn cứ cơ bản thực hiện công tác tuyển dụng nhân lực: sử dụng trong việc đăng tuyển, đưa ra những yêu cầu đối với người thực hiện công việc…Tuy nhiên Bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc vẫn chưa được cập nhật một cách thường xuyên Điều này khiến việc tuyển dụng nhân sự chưa thực sự hiệu quả với những yêu cầu của kế hoạch, mục tiêu kinh doanh mới được đưa ra

Kết quả tuyển dụng nhân lực bộ phận kinh doanh ngành hàng phân phối của Khối kinh doanh Công ty trong 3 năm gần đây được thể hiện chi tiết qua bảng:

Bảng 2.12: Kết quả tuyển dụng nhân lực bộ phận kinh doanh ngành hàng phân phối Công ty TNHH DV&TM Mesa giai đoạn 2017 – 2019

Số lượng % Số lượng % Số lượng %

Nhu cầu tuyển dụng nhân lực

Tổng số nhân lực tuyển dụng

(Nguồn: Công ty TNHH Dịch vụ và Thương mại Mesa)

Qua bảng thống kê trên ta thấy nhu cầu tuyển dụng nhân lực bộ phận kinh doanh ngành hàng phân phối của Mesa qua các năm đều tăng, cụ thể năm 2019 nhu cầu tuyển dụng tăng 13 người (tương đương tăng 16.1%) so với năm 2018 Năm

2018 nhu cầu tuyển dụng tăng gấp 1.5 lần so với năm 2017, do công ty tập trung mở rộng địa bàn phân phối ngành hàng P&G, cần số lượng lớn nhân viên kinh doanh nhằm đạt được mục tiêu kinh doanh Kết quả quá trình tuyển dụng nhân lực kinh doanh ngành hàng phân phối tăng đáng kể qua các năm, thực tế, số nhân lực được tuyển dụng mỗi năm đạt hơn 50% so với chỉ tiêu nhu cầu tuyển dụng nhân lực đầu năm đặt ra Cụ thể, số nhân lực được tuyển dụng năm 2019 chiếm 75.5% so với nhu cầu tuyển dụng nhân lực cùng năm.

Năm 2018, số nhân lực được tuyển dụng chiếm 74.1% so với nhu cầu tuyển dụng của Khối Năm 2017, số nhân lực được tuyển dụng chiếm 58.7% so với nhu cầu tuyển dụng đầu năm đã đặt ra Những con số này còn chưa cao, chưa đáp ứng được đầy đủ nhu cầu thực tế Điều này cho thấy công tác tuyển dụng nhân lực của công ty chưa đạt hiệu quả cao, tuy nhiên tuyển dụng nhân lực cũng đã được công ty quan tâm và có những kết quả ngày càng cải thiện qua từng năm

Tổng số nhân lực được tuyển dụng tăng mạnh qua các năm Năm 2019 số nhân lực được tuyển dụng tăng 18.3% so với năm 2018 Đặc biệt số nhân lực được tuyển dụng năm 2018 tăng gấp 3 lần so với năm 2017 Như vậy thông qua hoạt động tuyển dụng, giúp công ty phát triển nhân lực về số lượng nhân lực, đảm bảo đủ số lượng nhân lực thực hiện công việc kinh doanh hiệu quả.

Bước 2: Thông báo tuyển dụng nhân lực

Căn cứ vào đề xuất tuyển dụng nhân lực đã được phê duyệt, Phòng Hành chính-Nhân sự tiến hành thông báo đăng tuyển bổ sung nhân lực cho Khối kinh doanh.

Dưới đây là thông tin tuyển dụng vị trí Nhân viên kinh doanh ngành hàng phân phối P&G của Công ty TNHH Dịch vụ và Thương mại Mesa năm 2019 (Vui lòng xem phụ lục 04)

Bản thông báo tuyển dụng của Công ty đã thể hiện được vị trí ứng tuyển, mô tả khái quát công việc và quyền lợi được hưởng Thông báo nêu rõ vị trí và mô tả công việc, yêu cầu, quyền lợi và cách thức nộp hồ sơ giúp ứng viên dễ dàng tiếp cận thông tin Nhờ có thông tin đầy đủ của thông báo tuyển dụng, công ty có thể tiếp cận được nguồn ứng viên có chất lượng, đáp ứng những yêu cầu của công ty, là cơ sở tìm được ứng viên phù hợp Để công tác tuyển mộ đạt hiệu quả cao nhất, MESA luôn áp dụng cả hai nguồn tuyển dụng là nguồn bên trong và nguồn bên ngoài công ty thông qua các kênh tuyển dụng nhân lực Chi tiết các kênh tuyển dụng nhân lực được Mesa sử dụng thể hiện bằng biểu đồ dưới đây:

(Đơn vị: %) (Nguồn: Công ty TNHH Dịch vụ và Thương mại Mesa)

Biểu đồ 2.9: Kênh tuyển dụng nhân lực bộ phận kinh doanh ngành hàng phân phối của Khối kinh doanh Công ty TNHH Dịch vụ và Thương mại Mesa

Nhìn vào biểu đồ ta thấy, kênh tuyển dụng ứng viên thông qua các phương tiện truyền thông chiếm tỷ trọng cao nhất, chiếm 46.2%, thông qua các trang web: website công ty, facebook, các trang web tìm kiếm việc làm như vieclam24h, topcv, vietnamwork.com… Hiện nay công nghệ thông tin ngày càng phát triển, việc sử dụng phương tiện truyền thông để thu hút những ứng viên đang tìm kiếm việc làm là cách truyền đạt thông tin tuyển dụng tốn ít chi phí nhất mà đạt hiệu quả cao. Nguồn tuyển dụng do cán bộ nhân viên trong Công ty giới thiệu chiếm 25.6%. Thông qua các cơ sở đào tạo trong nước chiếm 17.8%, nhờ việc liên kết với các trung tâm hướng nghiệp sinh viên và quan hệ doanh nghiệp ở các trường đại học, tổ chức ngày hội việc làm mà công ty đã thu hút được một lực lượng lớn sinh viên mới tốt nghiệp tham gia vào lực lượng lao động của công ty với các vị trí trong khối kinh doanh hoặc những sinh viên đang học tập tại trường được tuyển dụng với các vị trí làm việc partime Nguồn tuyển dụng khác như qua trung tâm giới thiệu việc làm, qua sự giới thiệu của đối tác, nhà cung cấp…chiếm khoảng 10.4% Như vậy có thể nói việc tuyển mộ của công ty khá đa dạng, thông qua nhiều kênh khác nhau khắp cả nước. Đối với các vị trí quản lý cấp cao: Công ty thường ưu tiên nguồn tuyển dụng là các cán bộ đang làm việc tại Mesa có đầy đủ năng lực, trình độ và kinh nghiệm phù hợp với vị trí đó, nhằm tạo điều kiện cho nhân viên có cơ hội thăng tiến, khích lệ tinh thần cố gắng, nỗ lực của nhân viên. Đối với các vị trí cấp nhân viên: Mesa sử dụng cả nguồn tuyển dụng bên trong và nguồn tuyển dụng bên ngoài doanh nghiệp Công ty tạo điều kiện cho những cá nhân đang làm việc tại các phòng ban khác có nguyện vọng muốn thay đổi công việc và đáp ứng được yêu cầu công việc Việc xác định nguồn nội bộ là hợp lý bởi sau quá trình làm việc tại Mesa, người lao động hiểu rõ về môi trường văn hóa doanh nghiệp cũng như tích lũy các kinh nghiệm cần thiết để có thể hoàn thành công việc với hiệu quả cao nhất Nguồn tuyển dụng bên ngoài mà công ty sử dụng chủ yếu là sinh viên tốt nghiệp các trường đại học chính quy trong cả nước hoặc nước ngoài Sinh viên đang học tại các trường đại học chính quy từ năm thứ 3 trở đi Các ứng viên đã đi làm và có kinh nghiệm liên quan đến vị trí tuyển dụng.

Bước 3: Thu nhận và xử lý hồ sơ nhân lực

Bảng 2.13: Số lượng hồ sơ ứng tuyển vị trí bộ phận kinh doanh ngành hàng phân phối Công ty TNHH DV&TM Mesa giai đoạn 2017-2019

(Đơn vị: Bộ hồ sơ)

Năm Nhu cầu tuyển dụng Số lượng hồ sơ ứng tuyển

Nguồn bên trong Nguồn bên ngoài

(Nguồn: Công ty TNHH Dịch vụ và Thương mại Mesa)

Nhìn vào bảng ta thấy, nguồn tuyển dụng bên trong doanh nghiệp thể hiện số nhân viên có nhu cầu thuyên chuyển công việc, hoặc được đề bạt với vị trí cao hơn vị trí hiện tại Nguồn tuyển dụng bên ngoài công ty chính là lượng ứng viên nộp hồ sơ vào công ty Tùy vào cấp độ vị trí công việc mà công ty tận dụng nguồn ứng viên bên ngoài khác nhau như tập trung tuyển dụng sinh viên mới ra trường nhằm tận dụng tri thức mới, sức trẻ, dễ dàng đào tạo tiếp cận những công nghệ mới cho vị trí nhân viên kinh doanh Vị trí chuyên viên kinh doanh cấp cao hoặc các vị trí quản lý, công ty hướng tới tuyển dụng những nhân lực đang làm việc tại các công ty cùng lĩnh vực kinh doanh hoặc vị trí làm việc tương đồng bởi đây là những nhân lực có trình độ và kinh nghiệm làm việc lâu năm trong lĩnh vực tương đương.

Nhân tố ảnh hưởng đến phát triển nhân lực tại Công ty TNHH Dịch vụ và Thương mại MESA

vụ và Thương mại MESA

2.4.1.1 Giáo dục và đào tạo

Kinh doanh thương mại là một trong những lĩnh vực hoạt động sôi nổi ở nước ta hiện nay Đây cũng là ngành đòi hỏi nguồn nhân lực phải có kiến thức bài bản và tư duy tích cực để góp phần thúc đẩy sự phát triển nền kinh tế Ở Việt Nam hiện nay, có rất nhiều trường đào tạo ngành Kinh doanh thương mại uy tín, các trường sẽ trang bị cho sinh viên những kiến thức đầy đủ nhất làm hành trang để trở thành một trong những nhân tố đóng góp cho sự thúc đẩy sự phát triển công ty Một số chuyên ngành chính về Kinh doanh thương mại được đào tạo tại các trường đại học như Quản trị kinh doanh thương mại, Thương mại quốc tế, Hải quan Chương trình đào tạo của các đơn vị giáo dục tập trung xây dựng kiến thức sâu rộng và kỹ năng quan trọng, giúp sinh viên chuẩn bị năng lực vững vàng để bước vào các công ty, doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực thương mại Tất cả những lợi thế về ngành kinh doanh, về đơn vị đào tạo giúp công ty TNHH DV&TM Mesa có được một thị trường lực lượng lao động dồi dào, giúp Mesa có nhiều cơ hội tuyển dụng nhân tài hơn, phục vụ cho sự phát triển của công ty ở hiện tại và tương lai.

2.4.1.2 Khoa học và công nghệ

Trong bối cảnh hội nhập quốc tế ngày càng sâu rộng, các hoạt động thương mại dịch vụ, phân phối hàng hóa, hoạt động logistics xuyên suốt từ sản xuất tới tiêu dùng ngày càng giữ vai trò đặc biệt quan trọng đối với năng lực cạnh tranh của các ngành sản xuất, dịch vụ nói riêng và của toàn nền kinh tế nói chung Tuy nhiên, trước xu thế phát triển mạnh mẽ của khoa học công nghệ và Cách mạng công nghiệp 4.0, bên cạnh những cơ hội lớn mang lại, ngành thương mại dịch vụ phải đối diện với không ít khó khăn, thách thức Yêu cầu đặt ra các doanh nghiệp trong nước cần tăng cường ứng dụng khoa học, công nghệ hiện đại theo xu hướng hình thành ngành thương mại dịch vụ trong cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 để nâng cao sức cạnh tranh, nâng cao chất lượng dịch vụ và giảm giá, phí các dịch vụ Trong một môi trường cạnh tranh gay gắt yêu cầu nguồn nhân lực trong điều kiện cách mạng công nghiệp 4.0 sắp tới ngày càng cao, ngành thương mại dịch vụ cần phải có nguồn nhân lực chất lượng cao cả về kỹ năng thực tế, kiến thức chuyên môn và trình độ tiếng Anh Trong thời gian qua, Công ty TNHH Dịch vụ và Thương mại Mesa đã tiến hành các khóa đào tạo nâng cao bằng cách mời các chuyên gia trong ngành giảng dạy, truyền thụ kiến thức, tăng cường đào tạo tại chỗ và E-learning.

2.4.1.3 Truyền thống lịch sử và giá trị văn hóa

Công ty TNHH Dịch vụ và Thương mại Mesa hoạt động kinh doanh cả ba miền Bắc, Trung và Nam Do mỗi miền có sự khác nhau về văn hóa nên tác phong làm việc, tính cách, thái độ ứng xử của các nhân lực tại mỗi vùng cũng có sự khác biệt Mặc dù cùng chung một hệ thống quy định và quy trình làm việc, nhưng những người lao động miền Bắc thường mang tính quy củ, chắc chắn và nhiều khi hơi cứng nhắc, nét đặc sắc của những lao động miền Trung là sự cần cù, cần mẫn, kiên nhẫn Nhìn chung thì lối sống của họ được cụ thể là: lòng trung thực, sự thủy chung, tính nhường nhịn, nhân nghĩa và lòng vị tha, còn nhân lực miền Nam có phong cách làm việc nhanh hơn, nhạy bén, linh động hơn và có tính đột biến cao hơn Những phẩm chất đó đã in sâu vào máu mỗi người, rất khó thay đổi được, nó tạo nên một văn hóa doanh nghiệp đặc trưng theo vùng miền mà lãnh đạo công ty cũng đã nhận biết và có các phương án để dung hòa sự khác biệt, tạo hiệu quả cao nhất trong các hoạt động chung của công ty.

Những giá trị truyền thống, lịch sử văn hóa cũng phần nào tác động đến giá trị con người, đến chất lượng nhân lực, đặc biệt đến phẩm chất của người lao động.Công ty tập trung đào tạo về lịch sử hình thành, các câu chuyện về quá trình phát triển của Mesa Tiền thân từ một nhà bán tạp phẩm mì gói, Bà Lưu Thị Tuyết Mai – hiện là CEO của Mesa đã xây dựng nên công ty phân phối Mesa top lớn nhất Việt Nam với hàng loạt nhãn hàng nổi tiếng như P&G, Nestle, Blackmores, Shell, Miliket, Carl’s Jr, Texas Chicken, MK Suki Đồng thời, các bài học lịch sử về truyền thống tốt đẹp trong văn hóa doanh nghiệp của Mesa đều được lan truyền

Tại cơ quan làm việc của Mesa đều sơn hai màu xanh và cam Nó thể hiện sự đồng nhất trong logo, nhãn hiệu của công ty Nhân viên nhận thức tác phong làm việc nghiêm túc từ các quy định tới phong cách, đồng phục làm việc gọn gàng và sạch sẽ Thái độ làm việc của nhân viên luôn phải thân thiện, nhiệt tình và tâm huyết Trước khi các nhân viên được tham gia làm việc chính thức, Mesa trước tiên đào tạo quy định và các tác phong làm việc chuyên nghiệp.

Tại phòng truyền thống của Mesa, ngoài việc trưng bày những giải thưởng mà CEO Lưu Thị Tuyết Mai và Mesa đạt được trong thời gian qua, thì phòng còn được trưng bày rất nhiều những đồ vật, đồ lưu niệm trải qua năm tháng lịch sử từ khi thành lập Bên cạnh đó, những đặc trưng của phố núi Gia Lai – nơi bà Lưu Thị Tuyết Mai sinh ra cũng được toát lên rất đẹp đẽ như các bức tranh về nương cà phê, tới hồ tiêu, tới đồi chè và những dãy núi trùng điệp, biển hồ phố núi Việc tham quan phòng truyền thống của Mesa là một trong những nội dung đào tạo hội nhập nhân viên mới, giúp họ hiểu hơn về giá trị văn hóa, quá trình phát triển của công ty, giúp mọi người đều cảm nhận mình là một thành viên của gia đình Mesa Group.

2.4.1.4 Toàn cầu hóa và hội nhập quốc tế

Nền kinh tế toàn cầu hóa hiện nay đang biến động khôn lường khiến các doanh nghiệp không chỉ đối mặt với những cạnh tranh về dịch vụ - sản phẩm, mà còn phải đứng trước nguy cơ cạnh tranh về con người Nguồn nhân lực chính là yếu tố quyết định đối với sự phát triển của mỗi doanh nghiệp Các doanh nghiệp nước ngoài tận dụng lợi thế về nhiều mặt để thu hút lao động tại Việt Nam khiến cho các doanh nghiệp Việt Nam ngày càng đứng trước nguy cơ mất nhân tài và tạo ra khoảng cách đối với các nước dẫn đầu Trong khi hầu hết các doanh nghiệp đều mong muốn tuyển được những người tài, thì nguồn nhân lực có chất lượng hiện nay lại có tâm lý thích làm việc cho các doanh nghiệp nước ngoài hay các doanh nghiệp lớn Tại Công ty TNHH Dịch vụ và Thương mại Mesa, một số nhân tài sau khi làm việc tại công ty cũng đã chuyển sang làm việc cho các nhà cung cấp như P&G Singapore, Nestle Việt Nam Thử thách đặt ra với những người làm nhân sự và cho cả ban lãnh đạo công ty đó là cần mở rộng mạnh mẽ sang những công việc mang tầm chiến lược, đòi hỏi sự thấu hiểu về tầm nhìn, định hướng và bản chất kinh doanh, cũng như khả năng xây dựng văn hóa doanh nghiệp và giữ chân, phát triển người tài thành đội ngũ lãnh đạo kế nhiệm cho công ty trong tương lai.

2.4.2.1 Quan điểm của lãnh đạo về phát triển nhân lực

Một nhà lãnh đạo có quan điểm rõ ràng và chiến lược tập trung vào phát triển nhân lực sẽ biểu hiện rất cụ thể ở các hoạt động quản trị nhân lực như hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực của công ty, hoạt động tuyển dụng, đãi ngộ Ngày nay, CMCN 4.0 đang tạo ra sự thay đổi nhanh chóng trong cách quản lý, điều hành cũng như phát triển của công ty Điều này tác động trực tiếp đến xu hướng phát triển trong quản trị nhân lực ở Mesa và đặc biệt ảnh hưởng đến các quyết định nhân lực của ban lãnh đạo công ty.

Tại Mesa, nhân viên ở một số vị trí công việc không có sự gắn bó lâu dài mà chỉ muốn trải nghiệm một thời gian rồi nhảy việc, đặc biệt là các nhân viên tại bộ phận kinh doanh Ban lãnh đạo công ty đã có nhiều giải pháp để giữ chân nhân viên bằng nhiều công cụ trong đó có chú trọng công tác đào tạo và phát triển nhân lực. Mesa luôn tạo điều kiện cho người lao động phát triển toàn diện, có lộ trình thăng tiến rõ ràng, giúp người lao động tin vào tổ chức, tin vào lãnh đạo của mình và yên tâm cống hiến cho tổ chức, doanh nghiệp Công ty sẵn sàng đầu tư chi phí và thời gian cử nhân sự đi học trong/ngoài nước để nâng cao trình độ chuyên môn và năng lực quản lý, mời chuyên gia hoặc cố vấn về huấn luyện cho một số vị trí cán bộ để tiếp thu kiến thức và thực tiễn để áp dụng vào hoạt động của công ty Bên cạnh đó, Mesa cũng xác định các vị trí quan trọng, người dự phòng và lựa chọn những người kế nhiệm phù hợp để có chương trình hành động cụ thể, xây dựng đội ngũ kế thừa trong tương lai.

2.4.2.2 Khả năng tài chính của doanh nghiệp

Do tình hình kinh tế năm 2019 ít biến động hơn so với các năm trước, điều này giúp cho hoạt động phân phối của Doanh nghiệp phát triển Doanh thu của Doanh nghiệp tăng 4% so với năm trước, trong đó lĩnh vực phân phối chính là ngành hàng P&G vẫn tiếp tục tăng và đem lại lợi nhuận chính cho doanh nghiệp. Nhìn chung hoạt động của công ty TNHH DV&TM Mesa có lãi, tạo ra được công ăn việc làm, tạo thu nhập cho người lao động, đóng góp vào kết quả thực hiện chính sách xã hội của nhà nước Chi phí quản lý doanh nghiệp của công ty khá thấp, duy trì khoảng 3% -4% doanh thu Khoản mục này phần lớn là chi phí cho các hoạt động quản trị nhân lực như chi phí về lương nhân viên, chi phí tuyển dụng, chi phí cho các hoạt động đào tạo, phát triển nhân lực và hoa hồng cho các đại lý bán hàng. Với ưu thế đã có kinh nghiệm trong hoạt động phân phối, cơ cấu tổ chức chặt chẽ, theo quy chuẩn nên công ty kiểm soát các chi phí này khá tốt Như vậy, có thể thấy, hoạt động phân phối các sản phẩm của P&G mang đến phần lớn lợi nhuận trên tổng số lợi nhuận doanh nghiệp đạt được trong năm vừa qua, tương ứng với tỷ trọng đa số về doanh thu của ngành hàng này trong toàn bộ doanh thu năm 2019 Điều này cho thấy sự hợp tác kinh doanh giữa Công ty TNHH DV&TM Mesa và P&G có hiệu quả Hoạt động kinh doanh của công ty có hiệu quả nên tình hình tài chính của doanh nghiệp khá mạnh, đảm bảo thực thi tất cả những hoạt động phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức.

2.4.2.3 Năng lực của bộ phận tổ chức, quản trị nhân lực

Yếu tố nguồn lực con người là một trong những yếu tố tiên quyết tạo nên thành công của doanh nghiệp vì con người luôn là nguồn lực cốt lõi để tạo dựng, giữ vững và làm tăng năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Vì vậy, hoạt động hành chính nhân sự của công ty được chú trọng và ưu tiên hàng đầu Phòng Hành chính nhân sự thuộc bộ phận văn phòng công ty trực thuộc MESA tách riêng hai mảng công việc hành chính và nhân sự Mảng nhân sự thực hiện các công việc hoạch định nhân lực, tuyển dụng, đào tạo nhân lực, đánh giá nhân lực, đãi ngộ, trả lương lao động và tổ chức sự kiện nội bộ Trưởng phòng HCNS là Bà Vũ Thu Nhàn, sinh năm 1978 Bà đã có kinh nghiệm gần 20 năm làm việc trong lĩnh vực hành chính nhân sự và 10 năm với vị trí quản lý, chịu trách nghiệm việc quyết định ký duyệt các văn bản giấy tờ liên quan đến nhân sự.

Những nhân viên nhân sự thực hiện các công việc như xây dựng và thực hiện kế hoạch hoạch định mô hình tổ chức nhân sự Nhân viên nhân sự của Phòng được đào tạo đúng chuyên ngành quản trị nhân lực tại các trường đại học uy tín trong nước Sau khi được tuyển dụng, họ được đào tạo hội nhập với môi trường làm việc, với văn hóa của Mesa và được hướng dẫn công việc từ những nhân viên làm việc lâu năm Ngoài ra, Mesa còn tổ chức nhiều buổi gặp mặt, kết nối và chia sẻ kinh nghiệm với những chuyên gia trong ngành nhân sự giúp các nhân viên học hỏi nhiều kiến thức hữu ích.

2.4.2.4 Môi trường làm việc và văn hóa doanh nghiệp

Các giá trị cốt lõi của công ty TNHH Dịch vụ và Thương mại Mesa đó là:Con người - Đạo đức – Trí tuệ Con người là nhân tố quyết định sự thành công của doanh nghiệp Mesa nỗ lực hết mình cho sự phát triển của từng cá nhân trong công ty, giúp họ phát huy hết khả năng của mình và tạo điều kiện giúp họ thăng tiến trong tương lai, đạt được những mong muốn của bản thân Mesa xây dựng các giá trị lòng tin của người lao động và khách hàng dựa trên sự trung thực, khách quan, luôn tôn trọng các tiêu chuẩn đã được thiết lập và hành động có đạo đức Mesa coi trọng sức mạnh tri thức của mỗi người lao động, coi sự sáng tạo là đòn bẩy phát triển và tạo ra những giá trị khác biệt Các giá trị cốt lõi này cũng là trong số các yếu tố quan trọng cấu thành tố chất của một nhân lực chất lượng cao.

Mesa xây dựng rất rõ ràng các giá trị và chính sách dành cho nhân viên trong văn hóa doanh nghiệp của mình Đặc biệt thái độ và tinh thần của nhân viên, doanh nghiệp đều được thể hiện rất rõ Nhân viên nhận thức tác phong làm việc nghiêm túc từ các quy định tới phong cách, đồng phục làm việc gọn gàng và sạch sẽ Mesa luôn cởi mở trong không gian làm việc, mọi nhân viên đều làm việc cùng nhau trên những bàn làm việc chung Thái độ làm việc của nhân viên luôn thân thiện, nhiệt tình và tâm huyết Trước khi các nhân viên được tham gia làm việc chính thức, Mesa đào tạo trình độ chuyên môn cơ bản, quy định và các tác phong làm việc Mesa còn tập trung đào tạo về lịch sử hình thành, các câu chuyện về chặng đường xây dựng Mesa của CEO Lưu Thị Tuyết Mai Với chính sách giữ chân nhân tài, định kỳ thường niên sau đợt đánh giá nhân sự, Mesa tổ chức các đợt tuyên dương thành tích nhân viên và rút kinh nghiệm cho nhân viên Ngoài ra, Mesa còn tổ chức các buổi liên hoan văn nghệ vào những dịp kỷ niệm trong năm để gắn kết nhân viên, tăng cường sự đoàn kết của nhân viên.

Đánh giá chung về phát triển nhân lực tại Công ty TNHH Dịch vụ và Thương mại MESA

Thứ nhất, Ban lãnh đạo công ty luôn quan tâm đến việc phát triển nhân lực của công ty Ban giám đốc luôn tạo điều kiện thực hiện hoạt động đào tạo nhân lực, nâng cao nghiệp vụ cho nhân viên.

Thứ hai, số lượng và cơ cấu nhân lực của Mesa hiện nay đáp ứng được nhu cầu sản xuất kinh doanh của công ty, doanh thu và lợi nhuận của Mesa luôn đạt chỉ tiêu đề ra qua các năm.

Thứ ba, cơ cấu nhân lực của công ty khá trẻ, trong giai đoạn 2017 - 2019 nhân lực ở độ tuổi dưới 30 chiếm tỷ lệ 45-47% và độ tuổi từ 30 - 45 chiếm 33-36%,đây là lượng lao động dồi dào, năng động và nhiệt huyết, có nền tảng thể lực tốt có thể đáp ứng tốt hơn trong mọi môi trường làm việc của công ty, giúp công ty thực hiện những kế hoạch kinh doanh có hiệu quả.

Thứ tư, Công ty có đội ngũ cán bộ quản lý, nhân viên gián tiếp và lực lượng lao động trực tiếp có trình độ chuyên môn, nhiệt tình, kỹ năng khá tốt Đây là nền tảng để công ty tiếp tục xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh nhằm duy trì và phát triển nhân lực trong tương lai.

Thứ năm, Công ty đã xây dựng riêng cho mình kế hoạch, nội dung và phương pháp quy trình đánh giá thực hiện công việc của nhân viên trong Công ty.

Từ đó làm cơ sở cho mọi hoạt động điều chỉnh về nhân sự trong Công ty như: đề bạt, thăng tiến, thuyên chuyển, sa thải…

Thứ sáu, lao động sau khi đào tạo có khả năng làm việc và thích ứng cao với môi trường, nhiệt huyết hơn trong công việc do nội dung đào tạo khá sát với thực tế công việc Bên cạnh đó, năng suất bình quân tăng lên qua các năm, doanh thu trung bình tăng lên.

Thứ nhất, nhân viên trong công ty hiện nay trong độ tuổi dưới 30 chiếm tỷ trọng cao trong lực lượng lao động, đây vừa là lợi thế nhưng cũng là hạn chế đối với phát triển nhân lực do tỷ lệ bỏ việc của những người ở độ tuổi này tương đối cao.

Thứ hai, lao động có trình độ chuyên môn cao của công ty hiện nay chiếm tỷ lệ thấp, số nhân lực có trình độ đại học chiếm 13-15% và thạc sĩ chiếm tỷ trọng khoảng 15-18%, trong khi đó lao động có trình độ cao đẳng, phổ thông và trung cấp có tỷ lệ khá cao (gần 30%) điều này có thể dễ gây ảnh hưởng đến tình hình quan hệ lao động trong công ty, do trình độ lao động còn thấp.

Thứ ba, cán bộ lãnh đạo quản lý ở các chi nhánh, khối kinh doanh ngành hàng có xuất phát điểm là những nhân viên kinh doanh có chuyên môn và kỹ năng sales cao nhưng chưa được trang bị đầy đủ kiến thức về kinh tế, quản lý doanh nghiệp, quản trị nhân sự do đó việc quản lý chi nhánh còn chưa khoa học và hiệu quả kinh tế chưa cao

Thứ tư, chất lượng nhân lực còn nhiều mặt hạn chế như kỹ năng của nhân viên còn yếu, nhất là năng lực sử dụng ngoại ngữ (chủ yếu là tiếng Anh) cho công việc chuyên môn và giao tiếp với người nước ngoài còn yếu, năng lực chuyên môn kỹ thuật đổi mới, sáng tạo và trình độ tin học còn hạn chế Đây là thách thức không nhỏ đối với nhân lực của công ty.

Thứ năm, Trong quá trình thực hiện công tác tuyển dụng ở một số vị trí, nguồn tuyển dụng còn hạn chế, số lượng hồ sơ không đạt yêu cầu còn cao và có xu hướng tăng, chưa thu hút được nhiều ứng viên có chất lượng do chính sách thu hút nguồn nhân lực chưa được xây dựng hoàn chỉnh, vì vậy chưa thu hút được nhiều ứng viên tốt Ngoài ra, hiệu quả công tác tuyển dụng cũng chưa được đánh giá cao vì số lượng nhân viên nghỉ việc trong 2 tháng đầu thử việc còn cao Đặc biệt, trong quá trình tuyển dụng, công ty chưa thực hiện triệt để khâu đánh giá hiệu quả tuyển dụng Cùng với sự phát triển chung của đất nước, các doanh nghiệp cùng ngành và đối thủ cạnh tranh cũng đang ra sức thu hút nguồn nhân lực khiến MESA gặp nhiều khó khăn trong tuyển dụng nhân lực có chất lượng.

Thứ sáu, đào tạo, bồi dưỡng nhân lực trong Công ty chưa được đồng bộ, đa dạng Ban lãnh đạo trong Công ty rất tận dụng hình thức đào tạo kèm cặp, đào tạo cấp quản lý trở lên, từ đó các quản lý của bộ phận tự đào tạo nhân viên của mình. Bên cạnh đó, công ty chỉ mới triển khai các loại hình đào tạo thuê ngoài và đào tạo tại công ty để tiết kiệm chi phí mà không sử dụng loại hình đào tạo thuê địa điểm bên ngoài công ty, khiến nhân lực khó phát huy được hết năng lực của mình về trình độ chuyên môn, kỹ năng nghề nghiệp…

Thứ bảy, thời gian làm việc vào sáng thứ 7 gây hạn chế cho một số vị trí công việc do khối lượng công việc vào ngày thứ 7 không nhiều nhưng sử dụng nhân lực của cả công ty, công việc không đạt hiệu quả.

Những tồn tại, hạn chế trong quá trình phát triển nhân lực của công ty xuất phát từ một số nguyên nhân sau:

Thứ nhất, Công ty vẫn chưa xây dựng được chiến lược phát triển một cách có định hướng rõ ràng Công ty chưa xây dựng được chính sách thu hút nhân lực hoàn chỉnh để phù hợp với yêu cầu thị trường lao động.

Thứ hai, cơ chế quản lý đào tạo còn nhiều bất cập cần được hoàn thiện Bộ phận quản lý đào tạo nhân lực chưa đáp ứng được công việc chuyên môn nên việc thực hiện các hoạt động đào tạo còn khó khăn.

Thứ ba, hạn chế về chi phí dành cho hoạt động đào tạo phát triển nhân lực.

GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH DỊCH VỤ VÀ THƯƠNG MẠI MESA

Định hướng và mục tiêu phát triển nhân lực tại Công ty TNHH Dịch vụ và Thương mại MESA

vụ và Thương mại MESA

3.1.1 Định hướng phát triển nhân lực tại Công ty TNHH Dịch vụ và Thương mại MESA

Nhân lực là một thành phần không thể thiếu trong bất cứ một doanh nghiệp nào bởi nhân lực là nhân tố quyết định cho thành công hay thất bại của Công ty. Chính vì thế, Mesa luôn tìm những giải pháp tốt nhất trong việc quản trị nhân lực, đặc biệt là phát triển nhân lực Phát triển nhân lực là một trong những mục tiêu hàng đầu của Công ty trong giai đoạn hiện nay Để thực hiện các mục tiêu chiến lược nhân lực của công ty đến năm 2025, các định hướng phát triển nhân lực được xác định như sau:

Một là, thu hút và phát triển đội ngũ nhân lực cả về số lượng chất lượng và cơ cấu đến năm 2025 trên cơ sở tận dụng cơ hội thị trường và thế mạnh của công ty để đáp ứng nhu cầu phát triển kinh doanh của MESA Thu hút nhân lực có tiềm năng nhờ uy tín thương hiệu, tiềm lực tài chính mạnh, môi trường chính trị luật pháp ổn định; Duy trì đội ngũ nhân lực qua cải tiến hoàn thiện chính sách nhân lực, chính sách đãi ngộ và hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ; Phát triển đội ngũ nhân lực của công ty thông qua các hoạt động tuyển dụng nhân lực, bố trí sử dụng nhân lực, đào tạo nhân lực, đãi ngộ nhân lực.

Hai là, hoàn thiện chính sách nhân sự, chính sách đãi ngộ, các công cụ quản lý nhân sự để thanh lọc đội ngũ và xây dựng đội ngũ nhân lực dài hạn cho công ty

Ba là, nâng cao trình độ và năng lực của đội ngũ nhân lực sau khi đào tạo, bồi dưỡng, sử dụng lao động có kinh nghiệm và tay nghề cao trong công ty để kèm cặp các nhân viên mới Phát triển toàn diện đội ngũ nhân lực cả về năng lực chuyên môn, nghiệp vụ; Kỹ năng mềm, ngoại ngữ; Trí tuệ; Đạo đức nghề nghiệp; và Sức khỏe, đáp ứng yêu cầu về nhân lực cho các giai đoạn phát triển của công ty Xây dựng lực lượng nhân lực đủ mạnh về quy mô, hợp lý về cơ cấu và chất lượng đảm bảo để triển khai hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.

Bốn là, coi nhân lực là nguồn lực quý giá, là yếu tố sống còn của Công ty. Để có được đội ngũ nhân lực, Công ty phải tạo ra được sự gắn bó giữa những người lao động trong công ty, ban lãnh đạo cần cam kết đảm bảo quyền lợi cho người lao động nhằm thúc đẩy người lao động làm việc hiệu quả hơn, tạo ra năng suất lao động tốt hơn cho Công ty Khi nhân lực được coi trọng thì bản thân họ cũng có thêm những động lực để phấn đấu và gắn bó với Công ty.

Năm là, tạo ra môi trường làm việc chuyên nghiệp và xây dựng chế độ đãi ngộ phù hợp và có tính cạnh tranh để thu hút và giữ chân người lao động có chất lượng Bởi vì hiện nay có nhiều công ty đối thủ cũng đang có những chính sách đãi ngộ, môi trường làm việc rất tốt Do đó quan điểm của Công ty là tạo môi trường làm việc thân thiện, chế độ đãi ngộ phù hợp, có nhiều cơ hội thăng tiến nhằm thu hút nhân tài và giữ chân người lao động.

Sáu là, hướng tới đội ngũ nhân lực trình độ cao, đặc biết là nhóm nhà quản trị vì đây là những người hoạch định, đưa ra các chiến lược, là người phụ trách các phòng ban khác nhau Để có được đội ngũ nhân lực chất lượng cao này, Công ty cần có kế hoạch và những chính sách phù hợp, cạnh tranh với nhiều công ty khác. Bởi họ là đối tượng lao động được nhiều công ty chú ý tới và họ có nhiều lựa chọn công việc

3.1.2 Mục tiêu phát triển nhân lực tại Công ty TNHH Dịch vụ và Thương mại MESA

* Mục tiêu tổng thể Đảm bảo duy trì lợi thế cạnh tranh của công ty so với các đối thủ trong ngành bằng các chính sách nhân sự nhằm thu hút nhân tài, tạo động lực và cơ hội để họ cống hiến và cam kết lâu dài với công ty. Đảm bảo duy trì, phát huy tối đa tiềm lực của đội ngũ lao động hiện có, mở rộng một cách bền vững cho nhân lực để đáp ứng các mục tiêu chiến lược kinh doanh đề ra trong giai đoạn tới.

Về số lượng nhân lực: Đảm bảo tất cả các phòng ban, chi nhánh công ty tại miền Bắc, miền Trung và miền Nam sẽ có đầy đủ nhân sự cần thiết để thực hiện tốt các chức năng nhiệm vụ của mình Đặc thù ngành nghề kinh doanh thương mại dịch vụ nói chung và Mesa nói riêng đã quy định sự biến động về số lượng nhân lực cụ thể ở mỗi giai đoạn là khác nhau.

Tập trung vào tìm kiếm và tuyển dụng nhân lực: Đây được coi là bước đầu để có được những nhân lực có chất lượng và phù hợp với công việc Điều đầu tiên Công ty muốn phát triển đội ngũ của mình thì khâu tìm kiếm và tuyển dụng nhân lực là khâu quan trọng Hiện tại có nhiều kênh thông tin để tìm kiếm ứng viên mà Công ty đã thực hiện, khi tìm kiếm được ứng viên rồi, công việc quan trọng hơn cả đó là tuyển dụng Làm thế nào để lựa chọn trong rất nhiều ứng viên để có được ứng viên phù hợp, có chất lượng Công ty cần chú trọng trong khâu tuyển dụng, cần chọn lọc kỹ và có phương pháp tuyển dụng phù hợp với từng đối tượng và vị trí công việc.

Về cơ cấu nhân lực:

Cơ cấu nhân lực là yếu tố không thể thiếu khi xem xét, đánh giá về nhân lực và phát triển nhân lực của công ty Mesa hướng tới mục tiêu đảm bảo cơ cấu nhân lực phù hợp theo giới tính, theo độ tuổi, theo thâm niên, theo trình độ học vấn chuyên môn. Để có cơ cấu nhân lực phù hợp, Mesa hướng tới đảm bảo các nguyên tắc sau trong quản trị nhân lực như sau:

- Bố trí nhân lực theo đúng ngành nghề được đào tạo Các công việc đều được người đào tạo phù hợp nhất đảm nhận.

- Có sự ràng buộc trách nhiệm rõ ràng đối với nhân lực và công việc mà họ đảm nhận Việc này sẽ phát huy đạo đức nghề nghiệp cũng như các kỹ năng xã hội của nhân lực công ty.

- Bố trí theo hướng phát huy tối đa các ưu điểm, hạn chế các nhược điểm, phù hợp với tâm ý của người lao động Việc này sẽ phát huy được tính sáng tạo và nâng cao các kỹ năng nghề nghiệp của nhân lực.

Về chất lượng nhân lực: Đảm bảo tất cả các nhân viên nghiệp vụ, các bộ phận chức năng khác và các cán bộ chủ chốt của công ty bao gồm trụ sở Hà Nội, văn phòng đại diện miền Trung và Thành phố Hồ Chí Minh sẽ có đầy đủ năng lực và cam kết gắn bó lâu dài với công ty Ngành thương mại dịch vụ hiện nay ngày một phát triển với tốc độ mạnh mẽ và xu hướng thay đổi về công nghệ hiện đại rất cao Sự phát triển của ngành cũng đòi hỏi cần phải xây dựng, phát triển đội ngũ nhân lực có trình độ chuyên môn cao cùng các kỹ năng cần thiết thì mới có thể đáp ứng được sự phát triển ấy Do vậy, MESA cần có sự thay đổi cơ cấu trình độ nhân lực để phát huy những điểm mạnh về khắc phục những điểm yếu sao cho phù hợp với tình hình Công ty xây dựng đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý, nhân viên của công ty đủ về số lượng, mạnh về chất lượng, kịp thời nắm bắt và ứng dụng các tiến bộ về khoa học và công nghệ tiên tiến trên thế giới vào kinh doanh sản xuất.

Chủ động trong đào tạo nhằm cung cấp các kiến thức, kỹ năng và các thông tin mới để nâng cao chất lượng đội ngũ nhân lực của Công ty Xây dựng kế hoạch đào tạo chi tiết (nội dung, hình thức, cách thực hiện, tài chính, ) để có thể thực đào tạo một cách hiệu quả Ngoài ra Công ty có thể kết hợp/liên kết với các cơ sở đào tạo để phù hợp với từng công việc, bộ phận và vị trí của người lao động Đây chính là mục tiêu trong việc nâng cao chất lượng nhân lực để đáp ứng nhu cầu công việc và thực hiện mục tiêu chung của Công ty.

3.2 Giải pháp phát triển nhân lực tại Công ty TNHH Dịch vụ và Thương mại MESA

3.2.1 Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực