Kiến trúc tổ chức ppt

Cấu trúc tổ chức  bộ phận chính thức của tổ chức chia thành các đơn vị cấp dưới như bộ phận sản xuất, bộ phận kinh doanh quốc gia, và các bộ phận chức năng  xác định trách nhiệm ra qu

KIẾN TRÚC TỔ CHỨC

KIẾN TRÚC TỔ CHỨC

Thuật ngữ “kiến trúc tổ chức” chỉ toàn

bộ tổ chức của công ty, bao gồm cấu trúc tổ chức chính thức, các hệ thống quản lý, văn hóa tổ chức, các tiến trình và con người

Sơ đồ 6.1: Kiến trúc tổ chức

Cấu trúc tổ chức

 bộ phận chính thức của tổ chức chia thành các đơn vị cấp dưới như bộ phận sản xuất, bộ phận kinh doanh quốc gia, và các bộ phận chức năng

 xác định trách nhiệm ra quyết định trong cấu trúc (ví dụ: tập trung hay phân quyền)

 thiết lập cơ chế kết hợp để phối hợp các hoạt

động giữa các đơn vị cấp dưới bao gồm các

nhóm chức năng chéo và/hoặc các hội đồng toàn thể vùng

Các hệ thống quản lý

Các chỉ tiêu được dùng để đo lường việc thực hiện của các đơn vị và đánh giá các nhà quản lý đã điều hành các đơn vị như thế nào

Các quy trình

Là cách mà trong đó các quyết định được tạo ra và công việc được thực hiện trong tổ chức

Văn hóa tổ chức

Là hệ thống các giá trị và thái độ được chia sẻ giữa các nhân viên trong tổ chức

Con người

Không phải chỉ nói đến nhân viên trong

tổ chức mà còn là chiến lược tuyển dụng, bồi thường và giữ lại các nhân viên, và những kiểu người với các kỹ năng, giá trị và định hướng của họ

I CẤU TRÚC TỔ CHỨC

1 Sự phân chia thành các đơn vị nhỏ của tổ

chức, ở đây chúng ta gọi là sự phân biệt theo chiều ngang

2 Xác định trách nhiệm ra quyết định trong tổ

chức, gọi là phân biệt theo chiều dọc

3 Thiết lập các cơ chế kết hợp

1 Phân biệt theo chiều dọc: tập quyền

và phân quyền:

Phân biệt theo chiều dọc của công ty xác định quyền ra quyết định tập trung ở cấp bậc nào

- Tập quyền có thể giúp tránh các chi phí trùng lặp

do mỗi đơn vị tự tiến hành các hoạt động tương tự nhau

1.2 Lý do cho phân quyền

- Các nhà quản trị cấp cao nhất có thể bị quá tải khi quyền quyết định được tập trung

- Các nghiên cứu về động lực cho thấy các cá

nhân sẽ đóng góp nhiều hơn cho công việc của

họ khi họ có tự do cá nhân và đều khiển công việc cao hơn

- Phân quyền cho phép tổ chức linh hoạt hơn,

phản ứng nhanh hơn với những thay đổi của

môi trường

- Phân quyền có thể đưa đến các quyết định tốt hơn Trong cấu trúc phân quyền, nhà

quản trị cấp thấp hơn nắm rõ thông tin về các lĩnh vực mà họ quản lý hơn các nhà

quản trị cao hơn vài bậc trong hệ thống

quyền lực

- Phân quyền có thể tăng sự điều khiển

Phân quyền có thể dùng để thiết lập quyền

tự trị tương đối cho các đơn vị độc lập

trong tổ chức

1.3 Chiến lược và tập quyền trong kinh

- Các quyết định hoạt động như các quyết định quản trị

về sản xuất, marketing, R&D và nhân sự có thể phân quyền hoặc không tùy thuộc vào chiến lược quốc tế của công ty.

 Công ty theo đuổi chiến lược quốc tế: tập quyền các quyết định về hoạt động.

 Công ty theo đuổi chiến lược đa địa phương: phân quyền quyết định các hoạt động cho các công ty con ở nước ngoài

 Công ty theo đuổi chiến lược tòan cầu: tập quyền một số quyết định về hoạt động

 Công ty theo đuổi chiến lược xuyên quốc gia: 1 số quyết định cần tập trung 1 cách tương đối trong khi 1 số quyết định khác cần được phân quyền 1 cách tương đối

2 Phân biệt theo chiều ngang: Thiết

kế cấu trúc

Phân biệt theo chiều ngang đề cập đến cách phân chia các đơn vị trong tổ chức, thường là dựa trên chức năng, loại kinh doanh hoặc khu vực địa lý

Nhiều công ty thiết kế cấu trúc chỉ theo

1 trong những cách này nhưng những công

ty phức tạp hơn thì có thể áp dụng kết hợp

2.1 Cấu trúc các công ty nội địa:

- Cấu trúc chức năng

- Cấu trúc đơn vị sản phẩm

Cấu trúc chức năng

Top management

Finance Marketing

Manufacturing Purchasing

Accounting Units

Branch Sales

Units Plants

Buying Units

Cấu trúc bộ phận

Headquarters

Division Product Line A Division Product Line B Division Product Line C

Department Finance

Department

Purchasing

Department Manufacturing

Department Marketing

Buying Units Plants Branch Sales Units Accounting Units

Domestic Division General Manager Product Line C

International Division General Manager

Area Line

Country 1 General Manager (Product A,B,C)

Country 2 General Manager (Product A,B,C)

Functional Units Functional Units

Ưu điểm

1. Giảm bớt gánh nặng cho tổng giám đốc

trong việc điều hành trực tiếp công ty

con ở hải ngoại

2. Tăng vị trí của những hoạt động ở nước

ngoài Tất cả các hoạt động ở nước

ngoài được tập trung vào bộ phận này

Nhược điểm

1. Có thể tạo nên sự cạnh tranh giữa hoạt

động nội địa và nước ngoài

2. Thiếu sự hợp tác giữa các đơn vị, bộ

phận nội địa với chi nhánh nước ngoài

3. Các trưởng chi nhánh các đơn vị ở nước

ngoài không có tiếng nói nhiều ở công ty mẹ

2.3 Cấu trúc khu vực toàn cầu

Headquarters

North American

Area

Middle Eastern African Area

East Asian Area Europrean Area

Latin American

Area

- Cấu trúc khu vực toàn cầu được các công ty không có nhiều ngành hàng và cấu trúc nội địa của họ là cấu trúc chức năng ưa thích hơn

- Mỗi khu vực là một quốc gia (nếu thị trường đủ rộng) hoặc một nhóm các quốc gia

có vị trí địa lý gần nhau.

- Mỗi khu vực có xu hướng là một chủ thể độc lập

 Ưu điểm: Dễ dàng đáp ứng yêu cầu địa phương

 Bất lợi: khó khăn trong giảm chi phí và chuyển giao nguồn lực và kinh nghiệm giữa các khu vực nhằm thiết lập lợi thế cạnh tranh

2.4 Cấu trúc đơn vị sản phẩm toàn cầu

Or Division B

Worldwide Product Group

Or Division C Area 1 Area 2

Functional Units Functional Units

- Cấu trúc đơn vị sản phẩm toàn cầu có xu hướng áp dụng cho các công ty nhiều

ngành hàng và cấu trúc nội địa của họ là cấu trúc đơn vị sản phẩm

- Các hoạt động tạo giá trị trong mỗi đơn vị sản phẩm được kết hợp tòan cầu

- Mỗi đơn vị sản phẩm có xu hướng độc lập

 Bất lợi:

- Vị trí của các nhà quản trị khu vực bị

giảm→ có thể không đáp ứng kịp thời nhu cầu địa phương

- Khó kết hợp hoạt động giữa những đơn vị sản phẩm khác nhau

2.5 Cấu trúc ma trận toàn cầu:

-Cấu trúc ma trận toàn cầu là sự kết hợp giữa cấu trúc chức năng toàn cầu và đơn vị sản phẩm toàn cầu

-Triết lý của cấu trúc: trách nhiệm về các quyết định hoạt động gắn với 1 sản

phẩm cụ thể nên được chia sẻ giữa đơn vị sản phẩm và các khu vực của công ty

-Đơn vị sản phẩm và khu vực địa lý có

vị thế ngang bằng trong tổ chức

 Ưu: có sự phối hợp quyết định giữa trưởng đơn vị sản phẩm và trưởng khu vực

 Bất lợi:

- Không gọn và quan liêu → không linh hoạt

- Mâu thuẫn và tranh chấp quyền lực giữa

trưởng đơn vị sản phẩm và trưởng khu vực

- Khó khăn trong việc xác định trách nhiệm

3 Các cơ chế hội nhập

 Các cơ chế hội nhập chính thức

 Các cơ chế hội nhập không chính thức

3.1 Các chướng ngại cho sự hợp

3.2 Các cơ chế kết hợp chính

thức

 Trao đổi thông tin trực tiếp: Các nhà quản trị đơn vị trao đổi thông tin trực tiếp với nhau khi có mối quan tâm chung

 Các vai trò liên lạc: Đơn vị cử ra 1 người chịu trách nhiệm cho việc kết hợp với các đơn vị khác 1 cách thường xuyên

Các nhóm: gồm các cá nhân từ các đơn vị cần sự phối hợp.

Cấu trúc ma trận: thông dụng nhất là dựa trên cấu trúc ma trận giữa khu vực địa láy và sản phẩm toàn cầu

3.3 Các cơ chế hội nhập không chính thức

Các cơ chế hội nhập không chính thức: các mạng lưới quản trị, chúng được hỗ trợ bởi văn hóa tổ chức trong đó coi trọng làm việc theo nhóm và hợp tác chéo giữa các đơn vị

Để 1 mạng lưới tồn tại, các nhà QT tại các đơn vị khác nhau trong tổ chức phải liên kết trực tiếp hay gián tiếp

Sơ đồ 6.11: 1 mạng lưới quản trị đơn giản

Để mạng lưới hoạt động hiệu quả cần:

- Các nhà QT trung thành với các giá trị

và thái độ chung của công ty, có tinh thần

hợp tác, đặt lợi ích chung của công ty lên

đầu.

sử dụng vốn

 Quản lý đầu ra: liên quan đến việc lập các mục tiêu cho các đơn vị và diễn tả các

mục tiêu này trong các chỉ tiêu đo lường

được các hoạt động liên quan như khả

năng sinh lợi, năng suất, tăng trưởng thị

phần, chất lượng…

 Quản lý văn hóa: tồn tại khi các nhân viên tham gia vào hệ thống các thái độ và giá trị của công ty → giảm sự giám sát trực tiếp nhân viên

2 Các hệ thống động viên

 Là các công cụ dùng để tưởng thưởng cho các thái độ đúng đắn của nhân viên

 Thường gắn chặt với các hệ thống đo

lường hoạt động dùng trong quản lý đầu

ra

Các đặc điểm của hệ thống động viên

 Loại động viên được dùng đa dạng tùy theo vị trí các nhân viên và các nhiệm vụ của họ.

 Trong các công ty đa quốc gia:

- Động viên 1 phần dựa vào hoạt động của đơn vị,

1 phần dựa vào hoạt động của toàn công ty hay cấp tổ chức cao hơn đơn vị.

- Hệ thống động viên được điều chỉnh phù hợp với

sự khác biệt về thể chế và văn hóa các quốc gia

3 Hệ thống quản lý, động viên và chiến lược trong KDQT

3.1 Khái niệm về sự mơ hồ trong hoạt động:

Sự mơ hồ về trách nhiệm trong kết quả hoạt động của đơn vị khi nguyên nhân cho hoạt động tồi của đơn vị không rõ ràng

3.2 Chiến lược, sự phụ thuộc, sự mơ hồ:

 Công ty theo chiến lược đa địa phương:

sự mơ hồ thấp do tính độc lập rất cao

 Công ty quốc tế: sự mơ hồ trung bình

 Công ty toàn cầu: sự mơ hồ cao

 Công ty xuyên quốc gia: sự mơ hồ cao nhất

c Áp dụng quản lý và động viên

 Chi phí quản lý: được xác định như lượng thời gian ban quản trị công ty mẹ phải bỏ ra để giám sát và đánh giá các hoạt động của các đơn vị

 CP quản lý cao khi sự mơ hồ về hoạt động cao.

 Quản lý đầu ra và quản lý hành chính được các

công ty dùng

 Công ty toàn cầu nhấn mạnh về quản lý văn hóa

III CÁC QUY TRÌNH

Quy trình là cách mà trong đó các quyết định được tạo ra và công việc được thực hiện trong tổ chức

Đặc điểm quy trình

 Có ở nhiều cấp bậc khác nhau trong tổ chức Các năng lực chủ chốt và các kỹ năng có giá trị của

công ty gắn chặt vào các quy trình của nó.

 Các quy trình có hiệu quả có thể giảm các chi phí tạo giá trị và thêm giá trị gia tăng cho sản phẩm.

 Có thể tóm tắt bằng sơ đồ minh họa các bước và quyết định các điểm liên quan đến hoạt động

 Trong công ty đa quốc gia:

- Nhiều quy trình cắt ngang qua biên giới quốc gia, đòi hỏi sự hợp tác giữa nhiều đơn vị

- Các quy trình mới có giá trị có thể được phát triển ở bất cứ nơi nào trong mạng lưới toàn cầu của tổ chức

IV VĂN HÓA TỔ CHỨC

Là hệ thống các giá trị và thái độ được chia sẻ giữa các nhân viên trong tổ chức

1 Tạo và duy trì văn hóa tổ

chức

Văn hóa tổ chức đến từ nhiều nguồn:

- Các nhà sáng lập hoặc các nhà lãnh đạo quan trọng.

- Đặc điểm văn hóa – xã hội quốc gia nơi công ty thành lập

- Lịch sử của công ty

- Các quyết định có kết quả hoạt động cao có xu hướng trở thành tục lệ trong các giá trị của công ty.

2 Các cơ chế duy trì văn hóa

 Thuê và khuyến khích những người có giá trị phù hợp với giá trị công ty

 Các chiến lược thưởng

 Xã hội hóa các quy trình: có thể chính thức hay không chính thức

 Chiến lược truyền đạt