Quản trị maketing

4 chương trong chương trình học quản trị doanh nghiệp

1. Quản trị maketing a) Bước xây dựng chiến lược Maketing Nghiên cứu thị trường Nghiên cứu là xuất phát điểm của tiếp thị. Không có nghiên cứu, một công ty sẽ đi thị trường chẳng khác gì một người bị mù.Tiếp thị tốt cần có sự nghiên cứu kỹ lưỡng về cơ hội của thị trường và sự tính toán về tài chính dựa trên cơ sở chiến lược đặt ra chỉ rõ hơn lợi nhuận đem lại có phù hợp với các mục tiêu tài chính của công ty hay không. Sau quá trình nghiên cứu thị trường, các công ty sẽ tiến hành Sự phân khúc, xác định mục tiêu, và định vị – Tiếp thị chiến lược. Phân khúc thị trường Do việc nghiên cứu chắc chắn sẽ phát hiện ra nhiều loại phân khúc khách hàng, nên các nhà quản lý cần phải quyết định sẽ theo đuổi những phân khúc thị trường nào. Họ cần phải hướng mục tiêu vào những phân khúc nào mà họ có thể đem đến "ôhỏalực” siêu việt hơn. Bằng cách kiểm tra năng lực của mình đối với các yêu cầu cần có cho sự thành công trong từng phân khúc thị trường , các nhà quản lý có thể lựa chọn các phân khúc mục tiêu một cách khôn ngoan hơn. Định vị thị trường Sau đó công ty cần phải định vị sự chào hàng của mình để các khách hàng mục tiêu biết được những lợi ích then chốt hiện diện trong sự chào hàng đó. Chẳng hạn, hãng Volvo đã định vị ô-tô của mình là xe ô-tô an toàn nhất trên thế giới.Công ty củng cố sự định vị đó thông qua khâu thiết kế, thử nghiệm, quảng cáo, v.v… Định vị là nỗ lực để cấy ghép vào sự chào hàng những lợi ích then chốt và sự khác biệt trong tâm trí của khách hàng. Ngoài lợi ích then chốt, người bán hàng sẽ phải trình bày cho khách hàng tiềm năng biết các lý do khác vì sao khách hàng nên chọn thương hiệu của họ. Một thương hiệu không chỉ được định vị dựa duy nhất vào một thuộc tính hay lợi ích trung tâm, mà còn mang theo sự định vị là sự định vị giá trị của thương hiệu (value proposition). Đây là giải pháp cho câu hỏi của khách hàng, "Tại sao tôi nên mua thương hiệu của ông?” Sự định vị giá trị của Volvo không chỉ gồm có sự an toàn mà còn ở không gian rộng, độ bền lâu, và tính thời thượng, cùng với giá cả xem ra rất hợp lý xét về tổng hợp các lợi ích. Tổ hợp tiếp thị – Tiếp thị chiến thuật Các nhà tiếp thị của công ty sau đó phải chuyển đến giai đoạn tiếp thị chiến thuật, để xác lập các công cụ của tổ hợp tiếp thị (MM) nhằm hỗ trợ và đưa ra sự định vị của sản phẩm. Những công cụ này thường được biết đến với tên gọi là 4P: • Sản phẩm (Product): Sự mời chào ra thị trường, đặc biệt là đối với sản phẩm hữu hình, bao bì, và tập hợp các dịch vụ mà người mua có thể đòi hỏi trong khi • Giá cả (Price): Giá cả của sản phẩm cùng với phí tổn khác phát sinh khi giao hàng, bảo hành, v.v… • Địa điểm (Place hoặc Distribution): Việc sắp xếp bố trí để làm cho sản phẩm luôn có sẵn và dễ dàng tiếp cận được đối với thị trường mục tiêu.Khuyến mại (Promotion): Các hoạt động giao tiếp với khách hàng, như là quảng cáo, khuyến mại hạ giá, liên lạc thư từ trực tiếp hay thông qua phương tiện đại chúng để thông tin, thuyết phục, hay nhắc nhở thị trường mục tiêu về sự có mặt của sản phẩm và ích lợi của nó. Quá trình thực hiện Sau khi vạch ra kế hoạch chiến lược và chiến thuật, bây giờ công ty cần tiến hành làm ra sản phẩm như đã thiết kế, định giá sản phẩm, phân phối, và khuyến mãi sản phẩm đó. Đây gọi là giai đoạn thực hiện. Tất cả các bộ phận của công ty đều phải hành động: phòng Nghiên cứu & Phát triển (R&D), phòng cung ứng, phân xưởng sản xuất, phòng tiếp thị và bán hàng, phòng nhân sự, phòng hậu cầu, phòng kế toán, và tài vụ. Trong giai đoạn này, tất cả vấn đề liên quan đến việc thực hiện đều có thể xảy ra. Phòng R&D có thể nhận thấy việc tạo ra được sản phẩm theo yêu cầu là không dễ dàng gì. Chẳng hạn một công ty cà phê muốn chế ra một thứ cà phê "có mùi vị phong phú, mạnh mẽ, khỏe khoắn”. Phòng phát triển sản phẩm này đã mất nhiều tháng để tìm ra một loại cà phê hỗn hợp mà các khách hàng sau khi uống thử sẽ thừa nhận là nó có mùi vị phù hợp với sự mô tả. Trong quá trình thực hiện, phân xưởng sản xuất có thể kêu ca rằng không thể sản xuất loại cà phê hỗn hợp này với quy mô lớn, hoặc nếu có thì chi phí quá cao. Phòng cung ứng có thể báo cáo rằng giá mua loại cà phê hạt cụ thể nào đó là quá biến động để có thể giữ cho giá bán luôn ổn định tại thị trường mục tiêu. Các vấn đề trong quá trình thực hiện thường xảy ra bên trong phòng bán hàng và tiếp thị. Thomas Bonoma lập luậnầu hết các chiến lược tiếp thị đều chấp nhận được, nhưng việc tiếp thị thường thất bại tại khâu thực hiện. Sự thất bại đó bao gồm thất bại của đội ngũ bán hàng trong việc "bán trước” tính chất đặc thù của sản phẩm hay giá cả của nó; việc tiến hành quảng cáo một cách nghèo nàn; không cung cấp được dịch vụ đạt mức như đã hứa hẹn v.v… Gần đây, Frank Cespedes đã tổng kết nhiều vấn đề trong khâu thực hiện do sự phối hợp kém giữa các bộ phận quản lý sản phẩm, bán hàng tại hiện trường, và dịch vụ chăm sóc khách hàng. Ông ta đã nhấn mạnh sự cần thiết đối với tiếp thị đồng bộ, tức là sự phối hợp suôn sẻ và chặt chẽ hơn giữa các bộ phận chức năng quan trọng có quan hệ với khách hàng này. Việc thực hiện công việc tiếp thị đòi hỏi sự liên kết còn nhiều hơn nữa. Lanning coi sự định vị giá trị của thương hiệu như là một lời hứa đưa đến cho khách hàng một sự trải nghiệm có kết quả. Tuy nhiên nhiều khách hàng không nhận được sự trải nghiệm này vì sự kiểm sóat có giới quả của thị trường đối với hệ thống cung cấp giá trị. Vấn đề này đã được Knox và Maklan hưởng ứng, khi cho rằng nhiều công ty thất bại trong việc liên kết giá trị thương hiệu với giá trị khách hàng. Các nhà quản lý thương hiệu tập trung vào việc phát triển sự đề xuất giá trị, trong khi đó các khách hàng có thực sự tiếp nhận đề xuất giá trị hay không lại phụ thuộc vào khả năng của nhà tiếp thị gây ảnh hưởng đối với các quá trình then chốt trong công ty, như là quá trình sản xuất và cung ứng, quản lý tài sản, và quản lý uy tín của công ty Kiểm soát Bước cuối cùng trong quy trình marketing – tiếp thị là kiểm soát. Các công ty thành công đều là các công ty biết học hỏi. Họ thu thập các thông tin phản hồi từ thương trường, các kết quả kiểm toán và đánh giá, tiến hành sửa chữa nhằm nâng cao kết quả hoạt động của mình. Một công ty không đạt được mục tiêu của mình có thể rút ra bài học sai lầm là do một trong các nhân tố của tổ hợp tiếp thị 4P, hoặc thậm chí cơ bản hơn là do sự phân khúc, xác định mục tiêu, hay sự định vị. Sự tiếp thị tốt làm việc theo nguyên tắc điều khiển học lái con thuyền bằng cách không ngừng theo dõi vị trí của nó so với đích đến. b) Nội dung chính của hoạt động 4P’s Product (Sản phẩm) Một đối tượng hữu hình hoặc một dịch vụ vô hình đó là khối lượng sản xuất hoặc sản xuất trên quy mô lớn với một khối lượng cụ thể của đơn vị. Sản phẩm vô hình là dịch vụ như ngành du lịch và các ngành công nghiệp khách sạn hoặc mã số các sản phẩm như nạp điện thoại di động và tín dụng. Ví dụ điển hình của một khối lượng sản xuất vật thể hữu hình là những chiếc xe có động cơ và dao cạo dùng một lần. Một khối lượng chưa rõ ràng nhưng phổ biến dịch vụ sản xuất là một hệ thống điều hành máy tính. Price (Giá cả) Giá bán là chi phí khách hàng phải bỏ ra để đổi lấy sản phẩm hay dịch vụ của nhà cung cấp. Nó được xác định bởi một số yếu tố trong đó có thị phần, cạnh tranh, chi phí nguyên liệu, nhận dạng sản phẩm và giá trị cảm nhận của khách hàng với sản phẩm. Việc định giá trong một môi trường cạnh tranh không những vô cùng quan trọng mà còn mang tính thách thức. Nếu đặt giá quá thấp, nhà cung cấp sẽ phải tăng số lượng bán trên đơn vị sản phẩm theo chi phí để có lợi nhuận. Nếu đặt giá quá cao, khách hàng sẽ dần chuyển sang đối thủ cạnh tranh. Quyết định về giá bao gồm điểm giá, giá niêm yết, chiết khấu, thời kỳ thanh toán,… Place (Phân phối) Đại diện cho các địa điểm mà một sản phẩm có thể được mua. Nó thường được gọi là các kênh phân phối. Nó có thể bao gồm bất kỳ cửa hàng vật lý cũng pnhư các cửa hàng ảo trên Internet. Việc cung cấp sản phẩm đến nơi và vào thời điểm mà khách hàng yêu cầu là một trong những khía cạnh quan trọng nhất của bất kỳ kế hoạch marketing nào. Promotions (xúc tiến thương mại hoặc hỗ trợ bán hàng) Hỗ trợ bán hàng là tất cả các hoạt động nhằm đảm bảo rằng khách hàng nhận biết về sản phẩm hay dịch vụ của bạn, có ấn tượng tốt về chúng và thực hiện giao dịch mua bán thật sự. Những hoạt động này bao gồm quảng cáo, catalog, quan hệ công chúng và bán lẻ, cụ thể là quảng cáo trên truyền hình, đài phát thanh, báo chí, các bảng thông báo, đưa sản phẩm vào phim ảnh, tài trợ cho các chương trình truyền hình và các kênh phát thanh được đông đảo công chúng theo dõi, tài trợ cho các chương trình dành cho khách hàng thân thiết, bán hàng qua điện thoại, bán hàng qua thư trực tiếp, giới thiệu sản phẩm tận nhà, gởi catalog cho khách hàng, quan hệ công chúng 2. Quản trị chiến lược: a) Phân tích 5 tác lực cạnh tranh của M.Porter Sức mạnh của khách hàng: ảnh hưởng đến một ngành sản xuất nào đó. Khi sức mạnh của khách hàng cao thì sự áp đặt về giá rất dễ xảy ra, tỉ lệ lợi nhuận của ngành giảm. khách hàng mạnh khi: khách hàng có tính tập trung cao, có nghĩa là rất ít khách hàng chiếm một thị phần lớn. khách hàng mua một lượng lớn sản phẩm sản xuất ra trong bối cảnh kênh phân phối hoặc sản phẩm đã được chuẩn hóa. Khách hàng có khả năng sáp nhập hoặc mua nhà sản xuất như hang oto có thể mua lại nhà sản xuất lốp xe. Khách hàng yếu khi: nhà sản xuất có khả năng mua hoặc sát nhập hãng phân phối bán lẻ. chi phí chuyển đổi sản phẩm của khách hàng lớn. có rất nhiều khách hàng, thường xảy ra với các loại mặt hàng tiêu dung. Nhà sản xuất cung cấp giá trị đầu vào đáng kể cho sản phẩm của người mua. Sức mạnh nhà cung cấp Mức độ tập trung của nhà cung cấp: nhiều nhà cung cấp cạnh tranh với nhau thì sẽ bị ép giá, chấp nhận nhiều sự bất lợi hơn để nhận được ưu thế cạnh tranh với các nhà ucng cấp khác Mức độ chuẩn hóa của đầu vào: làm tang tính cạnh tranh giữa các nhà cung cấp do vậy làm giảm sức mạnh của họ, như mqh giữa nhà sản xuất lốp và nhà sản xuất oto. Chi phí thay đổi nhac cung cấp: chi phí càng cao thì nhà sản xuất chịu càng nhiều sức ép từ nhà cung cấp vì để chuyển đổi từ nhà sản xuất này sang nhà sản xuất khác sẽ càng khó khan khi chi phí lớn. Tang cường hợp nhất giữa nhà cung cấp và nhà sản xuất: sức mạnh của nhà cung cấp được nâng cao. Sức mạnh của doanh nghiệp thu mua: trong dịch vu thương mại thì sức mạnh của khách hang làm giảm sức mạnh của nhà cung cấp, thể hiện rõ khi khách hang tẩy chay không mua sản phẩm. Nguy cơ thay thế: sự tồn tại của hang hóa thay thế làm hạn chế khả năng tang giá của doanh nghiệp trong 1 ngành sản xuất nhất định. Thường có nguyên nhân từ các sản phẩm bên ngoài ngành được đánh giá bằng giá cả hoặc chất lượng cải tiến của các sản phẩm này. Các rào cản gia nhập: rào cản do chính phủ, do bằng sang chế và sở hữa trí tuệ, tính đặc trưng của tài sản hạn chế cổng vào ngành, tính kinh tế theo quy mô, việc khó thoát ra khổi ngành. Mức độ cạnh tranh: chịu ảnh hưởng bởi các yếu tố như: số lượng công ty lớn, thị trường tang trưởng chậm, chi phí cố định cao, chi phí lưu kho cao và sản phẩm dễ hư hỏng, chi phí chuyển đổi hang hóa thấp, mức độ khác biệt hóa sản phẩm thấp, khả năng thay đổi chiến lược cao, các rào cản “thoát ra” cao. Một số cách thức cạnh tranh: Thay đổi giá – tăng hoặc giảm giá để có được lợi thế ngắn hạn. Tăng sự khác biệt của sản phẩm – cải thiện đặc tính, cải thiện chất lượng sản phẩm, đổi mới quá trình sản xuất. Sử dụng các kênh phân phối sang tạo – thực hiện việc hội nhập hoặc dung kênh phân phối hoàn toàn khác biệt. Khai thác mối quan hệ với các nhà phân phối – các chi tiết của sản phẩm được độc quyền về phân phối. b) Một số chiến lược cạnh tranh: Chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp: Liên lục cải thiện hiệu suất hoạt động Khai thác đường cong kinh nghiệm. Có dây chuyền cung ứng không thể đánh bại. (dell, wal- mart) Thiết kế lại sản phẩm. Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm: chiến lược đưa ra một sản phẩm khác hẳn sản phẩm của các đối thủ sao cho khách hàng đánh giá cao sản phẩm của mình. Theo các cách: - Tạo giá trị khách hàng. - Cung cấp giá trị thấy được: việc chứng thực thông tin về sản phẩm tới KH. - Khó bắt chước. Chiến lược tập trung: trực tiếp phục vụ nhu cầu của nhóm hay phân đoạn khách hàng hạn chế, sử dụng cách tiếp cận khác biệt hóa hay tiếp cận chi phí thấp. 3. Quản trị nhân lực: tùy vào quy mô, quan niệm của công ty mà vai trò của giám đốc nhân sự được định hình. Giám đốc nhân sự phải là người am hiểu tâm lý nhân viên, truyền đạt thông tin rõ rang và vạch ra chiến lược đúng. Một doanh nghiệp mạnh phụ thuộc rất nhiều vào đồi ngũ nhân sự. Hệ thống quản lý chất lượng. Các bước trong quản trị nhân lực: STT Các bước Nội dung 1 Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực Bạn phải biết được mục tiêu doanh nghiệp cần đạt được là gì, kế hoạch hoạt động và phạm vi sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp. Trên cơ sở đó, xác định nhu cầu nhân lực cho doanh nghiệp: cần bao nhiêu người, trình độ chuyên môn, kỹ năng, phẩm chất gì 2 Phân tích thực trạng nguồn nhân lực Phân tích những ưu điểm, nhược điểm của nguồn nhân lực hiện có trong doanh nghiệp. Xét về phía nhân viên, bạn phải đánh giá được cơ cấu, trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm, thái độ làm việc, trách nhiệm và quyền hạn của mỗi nhân viên. Xét về phía doanh nghiệp, bạn phải xem xét các chính sách quản lý nguồn nhân lực, mục tiêu, kế hoạch hoạt động, môi trường làm việc của doanh nghiệp. 3 Quyết định tăng hay giảm nhân lực So sánh dự báo nhu cầu nhân lực trong tương lai với thực trạng nguồn nhân lực hiện có trong doanh nghiệp. Từ đây, bạn xác định nhân lực của doanh nghiệp thừa hay thiếu, từ đó đưa ra các giải pháp tăng hoặc giảm nhân lực. 4 Lập kế hoạch thực hiện Bạn phải lập được một bản kế hoạch thực hiện rõ ràng, phù hợp với doanh nghiệp. Bản kế hoạch cần xác định các vấn đề: tuyển dụng nhân viên, sắp xếp lại nhân sự các phòng ban như thế nào hay đào tạo nhân viên ra sao ? 5 Đánh giá thực hiện kế hoạch Xem xét quá trình thực hiện có gì sai lệch với mục tiêu đề ra không và có nảy sinh vấn đề gì mới không. Từ đó, tìm nguyên nhân và đưa ra cách giải quyết 4. Quản trị chất lượng: Vong tròn DEMING: gồm có : Plan: lập kế hoạch, định lịch và phương pháp đặt mục tiêu Do: đưa kế hoạch vào thực hiện Check: dựa theo kế hoạch để kiểm tra kết qur thực hiện. Act: thông qua các kết quả thu được để đề ra các tác động điều chỉnh thích hợp nhằm bắt đầu lại chu trình với những thông tin đầu vào mới. Quản lý chất lượng toàn bộ: TQM là sự cố gắng đa diện của toàn bộ tổ chức biểu hiện bằng hoạt động nhằm đáp ứng đòi hỏi và mong đợi của KH. TQM bao hàm không chỉ hoàn thiện các sản phẩm và dịch vụ đầu cuối mà còn cả chất lượng công việc gồm: trình độ của nhân viên, quá trình, công nghệ, hệ thống chế tạo, thông tin quyết định – hoạch định, trang thiết bị. Đặc điểm của TQM: + định hướng khách hàng, đáp ứng mức độ đòi hỏi của khách hàng. + có sự chuyên tâm và tham gia của các thành viên trưởng ban lãnh đạo. + tầm nhìn dài hạn. + định hướng kiểu quá trình chứ không phải chức năng. + tính cố định của mục tiêu và sứ mệnh chung. + không ngừng cải thiện và phản ứng trước các biến đổi. Biểu đồ xương cá: Biểu đồ Xương cá cho phép bạn nghiên cứu những nguyên nhân, quyết định những nguyên nhân nào bạn có thể kiểm soát và những cái nào bạn không thể. Dựa vào đó bạn có thể k iểm soát, sau đó bạn có thể bắt đầu phát triển các chương trình cải tiến với những mục tiêu cụ th ể trong đầu. Nó cho phép bạn đi tới gốc rễ của vấn đề chứ không phải triệu chứng. Nó có ích khi bạn có một vấn đề bị gây ra bởi nhiều yếu tố khác nhau, hoặc nơi mà những mối quan hệ phức tạp đôi khi có thể che giấu đi nguồn gốc. Nó đặc biệt có ích trong việ c đảm bảo tránh mắc lại những lỗi đã xảy ra. Biểu đồ Xương cá sẽ giúp bạn vẽ ra m ột cách có hệ thống những yếu tố (nguyên nhân) này. Ví dụ về chiến lược kinh doanh: TOYOTA MOTOR MANUFACTURING (UK) LTD. Toyota’s approach to quality A new approach to quality assurance was developed in America by many specialists, most famously W. Edwards Deming. They advocated many changes to traditional quality control systems to assure the quality of finished products. In the mid 1940s many Japanese manufacturers listened to their ideas and then started to re-think and re-develop their basic approach to quality. Toyota has achieved a reputation for the production of very high quality vehicles in all countries around the world. This has been achieved by an approach to quality control and quality assurance, which is unique to Toyota and has been developed over many years. Toyota considers quality control as a key part of the activities to produce products or services economically and to be of a standard, which exceeds customer needs. Customer satisfaction is at the heart of all Toyota activities. In order to satisfy customer needs Toyota includes all Members in quality control activities. Everybody from research and development to manufacturing, retailing and servicing contribute to the quality control process. All Members have two roles, their own job and quality assurance. At Toyota we call this “Company wide quality control”. Some people understand quality assurance to mean thoroughly inspecting parts after they are made or by promptly complying with claims on products in the market. This is not the belief at Toyota. Total quality control is carried out using two basic principles: quality is built in at every stage and quality is continually improved. To achieve total quality control Toyota Manufacturing UK involves each and every Member to ensure that only the best work is passed on to the next process. The use of standardised work together with visual control clearly indicate the current status and make it very easy to spot problems or unusual conditions as they occur. Strict adherence to standardised work is vital. This is the only way that we can ensure stability of quality and be able to quickly identify the cause of any problems, which may happen. Many processes are equipped with intelligent automation called “pokayoke” devices that automatically stop the production line if an error is detected. For example, if four nuts were required to be tightened the machine would count each operation and automatically stop the process if it counts less than four. Every piece of equipment has a special tune dedicated to it and when a concern is detected the tune dedicated to that particular piece of equipment plays and the Maintenance Member responsible recognises the tune and knows which equipment needs attention. Each Member is responsible for the quality of his or her work and aims never to pass on poor quality to the next stage. If anything unusual is noticed, the Member can pull the andon cord (a cord runs alongside the whole length of the production line), which stops the process, allowing time to investigate and confirm the quality before continuing. If the Member pulls the andon cord, this action summons assistance from their Team Leader, by lighting up a number corresponding to their workstation on one of the many andon boards hanging overhead. If the problem can be rectified within that Member’s process time, that is the time it takes for the car to pass through the Member’s workstation, then the line does not actually stop. Only if the concern is more serious and cannot be rectified within that Member’s process time will the line stop. The Team Leader will pull the cord again once the problem has been resolved to enable the line to continue. This means that any quality concerns are sorted out when they occur and are not passed on to the next person. Rigorous scrutiny of key features and functions of each vehicle helps to confirm both the quality of the vehicle and the stability of the production process. The most important point in preventing recurrence of problems is thoroughly examining the causes and taking appropriate countermeasures to correct them. Countermeasures are classified into those involving machinery and equipment and those involving the process flow. Operational standards are reviewed and revised depending on the situation. It is important to find the root cause of problems. One way to do this is to keep asking why. Normally finding the real cause will require “why” to be asked at least five times. . 1. Quản trị maketing a) Bước xây dựng chiến lược Maketing Nghiên cứu thị trường Nghiên cứu là xuất phát điểm của tiếp thị thống cung cấp giá trị. Vấn đề này đã được Knox và Maklan hưởng ứng, khi cho rằng nhiều công ty thất bại trong việc liên kết giá trị thương hiệu với giá trị khách hàng. Các nhà quản lý thương hiệu. đúng. Một doanh nghiệp mạnh phụ thuộc rất nhiều vào đồi ngũ nhân sự. Hệ thống quản lý chất lượng. Các bước trong quản trị nhân lực: STT Các bước Nội dung 1 Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực Bạn