Tiểu luận: Hành vi tổ chức ppt

Trong cuộc sống ,con người là những cá thể độc lập nhưng lại có mỗi liênhệ mật thiết với các tổ chức xã hội như gia đình, bạn bè, công việc,…Trong bất kìmỗi quan hệ nào, con người luôn c

Trong cuộc sống ,con người là những cá thể độc lập nhưng lại có mỗi liên

hệ mật thiết với các tổ chức xã hội như gia đình, bạn bè, công việc,…Trong bất kìmỗi quan hệ nào, con người luôn có những mục tiêu muốn đạt được vào từng thờiđiểm cụ thể Ngoài những nỗ lực của cá nhân để đạt tới mục tiêu thì những yếu tố

về vật chất và tinh thần thỏa mãn những nhu cầu của cá nhân chính là nhân tố giúpđạt đến mục tiêu một cách hiệu quả và nhanh chóng nhất Vấn đề cần đặt ra ở đây

là làm thề nào đề cá nhân đạt tới mục tiêu một cách hiệu quả và nhanh chóng nhất.Muốn một con người đạt đến một điều gì đó thì một trong những điều quan trọngchính là biết động viên một cách thích hợp Bởi chính động viên sẽ tạo ra chonhững cá nhân điều mà họ đang muốn có, đây chính là chất xúc tác mạnh mẽ nhấtvào mỗi người khi hướng tới một điều gì đó Để hiểu rõ hơn và có cài nhìn thiếtthực, cụ thể về động viên thì những vấn đề được trình bày trong bài tiểu luận sau

sẽ cho chúng ta có nhận thức khái quát nhất

Mục lục

A.CƠ SỞ LÝ LUẬN : 3

I.Khái quát chung : 3

1.1 Khái niệm : 3

1.2 Các yếu tố cơ bản của động viên : 4

1.3 Động lực làm việc: 4

1.4 Quá trình tạo động lực: 5

II.Các thuyết về động viên : 6

2.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow: 6

2.2 Thuyết của David Mc.Clelland : 8

2.3 Thuyết E.R.G : 9

2.4 Thuyết hai nhân tố của F.Herzberg : 10

2.5 Thuyết về sự công bằng : 11

2.6 Thuyết mong đợi : 13

Victor H Vroom cho rằng động viên là kết quả ảu những mong đợi của một cá nhân.Sự động viên của con người phụ thuộc vào hai nhân tố: 13

Tăng kỳ vọng từ nỗ lực đến hoàn thành công việc 14

Tăng kỳ vọng từ hoàn thành công việc tới hiệu quả 15

Tăng mức độ thỏa mãn 15

B.ỨNG DỤNG : 15

I Ứng dụng các thuyết động viên : 15

1.1 Động viên thông qua việc thiết kế công việc : 15

1.2 Động viên thông qua phần thưởng : 16

1.3 Động viên thông qua sự tham gia của người lao động : 16

1.4 Động viên thông qua các kỹ thuật khác : 17

II Ứng dụng thực tiễn : 19

Động viên có thể định nghĩa là các tác nhân tâm lý quyết định phươnghướng hành vi của cá nhân trong một tổ chức, mức độ nổ lực của cá nhân, mức độkiên trì trong việc đối mặt với khó khăn trước mắt Phương hướng hành vi của cánhân liên quan đến nhiều hành vi mà cá nhân có thể cam kết thực hiện Sự kiên trìliên quan đến việc liệu khi đối mặt với khó khăn và trở ngại, con người cố gắngduy trì hoặc từ bỏ.

1.2 Các yếu tố cơ bản của động viên :

Nỗ lực và kết quả hoàn thành công việc

(Effort and Performance)

Thoả mãn nhu cầu(Needs satisfaction)

Phần thưởng(Rewards)

• Nhóm nhân tố thuộc về người lao động

• Nhóm nhân tố thuộc về công việc

• Nhóm nhân tố thuộc về tổ chức

- Động lực làm việc là những gì thức đẩy chúng ta làm điều đó, sự khích lệ khiếnchúng ta cố gắng làm gì đó

- Muốn tạo động lực cho ai làm việc gì đó bạn phải làm cho họ muốn làm côngviệc ấy.

- Tạo động lực liên quan đến nhiều sự khích lệ, không thể là sự đe dọa hay dụ dỗ.Cái gì tạo nên động lực làm việc của mỗi cá nhân?

Hệ thống giá trị cá nhân được nhận thức sẽ quyết định cái gì tạo động lực hoặctriệt tiêu động lực làm việc của mỗi người

- Được giao quyền

- Phong cách lãnh đạo của nhà quản trị phù hợp

- Được làm công việc yêu thích

II.Các thuyết về động viên :

2.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow:

Tháp nhu cầu của Maslow cũng có thể được trình bày dưới dạng pyramid 5 tầng: Nhu cầu Sinh lý, Nhu cầu An toàn, Nhu cầu Tình cảm, Nhu cầu Tự tôn và Nhu cầu Phát

- 5 tầng trong Tháp nhu cầu của Maslow:

 Tầng thứ nhất: Các nhu cầu về căn bản nhất thuộc "thể lý" (physiological)

- thức ăn, nước uống, nơi trú ngụ, tình dục, bài tiết, thở, nghỉ ngơi

 Tầng thứ hai: Nhu cầu an toàn (safety) - cần có cảm giác yên tâm về an

toàn thân thể, việc làm, gia đình, sức khỏe, tài sản được đảm bảo

 Tầng thứ ba: Nhu cầu được giao lưu tình cảm và được trực thuộc

(love/belonging) - muốn được trong một nhóm cộng đồng nào đó, muốn có gia

đình yên ấm, bạn bè thân hữu tin cậy

 Tầng thứ tư: Nhu cầu được quý trọng, kính mến (esteem) - cần có cảm

giác được tôn trọng, kinh mến, được tin tưởng

 Tẩng thứ năm: Nhu cầu về tự thể hiện bản thân (self-actualization) - muốn

sáng tạo, được thể hiện khả năng, thể hiện bản thân, trình diễn mình, có được

 Nhu cầu về an toàn và an ninh

 Nhu cầu về thể chất và sinh lýMaslow cho rằng con người muốn và luôn đấu tranh để thoả mãn những nhu cầu khác nhau Xuất phát từ việc những mức nhu cầu bậc thấp bao giờ cũng cấp thiết và quan trọng hơn, nên chúng sẽ đóng vai trò như nguồn và định hướng của một mục tiêu cá nhân nếu những nhu cầu này không được thoả mãn

Sau khi những nhu cầu bậc thấp được thoả mãn, những nhu cầu cao hơn sẽ

là động cơ hành động Những nhu cầu chưa được thỏa mãn ở bậc dưới sẽ lấn át những nhu cầu chưa được thỏa mãn ở bậc cao hơn, và chúng cần được thỏa mãn trước khi một cá nhân tiến lên các bậc cao hơn của tháp nhu cầu.

Nhu cầu của thuyết Maslow để đông viên nhân viên

Để có kỹ năng khuyến khích và động viên nhân viên, Nhà quản lý hoặclãnh đạo cần nghiên cứu và tìm hiểu cụ thể nhu cầu của nhân viên mình và có biệnpháp hữu hiệu để đáp ứng, nghĩa là họ cần biết “chiều” nhân viên một cách họp lý

và có dụng ý Một nhân viên vừa mới được tuyển dụng đang cần việc làm và cóthu nhập cơ bản thì việc tạo cơ hội việc làm và thu nhập cho bản thân nhân viênnày là vấn đề cắn được quan tâm hàng đầu Còn một nhân viên đã công tác có

“thâm niên’ trong Công ty công việc đã thuần thục và tích lũy được khá nhiều kinhnghiệm công tác tiền lương đã được trả cao thì nhu cầu của nhân viên đó phải làđạt được vị trí, chức vụ trong doanh nghiệp hoặc tổ chức Việc đề bạt chức vụcông tác mới ở vị trí cao hơn hiện tại cho nhân viên này sẽ khuyến khích ngườinày làm việc hăng say và có hiệu quả hơn

2.2 Thuyết của David Mc.Clelland :

David Mc.Clelland cho rằng con người có ba nhu cầu cơ bản : nhu cầuthành tựu,nhu cầu liên minh và nhu cầu quyền lực

Nhu cầu thành tựu : người có nhu cầu thành tựu cao là người luông theo

đuổi việc giải quyết công việc tốt hơn.Họ muốn vượt qua các khó khăn ,trởngại.Họ muốn cảm thấy rằng thành công hay thất bại của họ là do kết quả củanhững hành động của họ.Điều này có nghĩa là họ thích công việc mang tính tháchthức Những người có nhu cầu thành tựu cao được động viên làm việc tốt hơn.Người có như cầu thành tựu cao là người có:

- Lòng mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân

- Xu hướng đặt ra các mục tiêu cao cho chính mình

- Nhu cầu cao về sự phản hồi cụ thể,ngay lập tức.

- Nhanh chóng, sớm làm chủ công việc của họ

Nhu cầu liên minh: là giốn như nhu cầu tình yêu xã hội của A.Maslow – được

chấp nhận,tình yêu,bạn bè,… Người lao động có nhu cầu liên mình mạnh sẽ làmviệc tốt ở những loại công việc mà sự phân công của nó đòi hỏi kỹ năng quan hệ

và sự hợp tác Những người có nhu cầu liên mình mạnh rất thích những công việc

mà qua đó tạo ra sự thân thiện và các quan hệ xã hội

Nhu cầu quyền lực: là nhu cầu kiểm soát và ảnh hưởng môi trường làm việc

của người khác,kiểm soát và ảnh hưởng tới người khác Các nhà nghiên cứu chỉ rarằng người có nhu cầu quyền lực mạnh và nhu cầu thành tựu có xu hướng trởthành các nhà quản trị Một số người còn cho rằng nhà quản trị thành công làngười có nhu cầu quyền lực mạnh nhất,kế đến là nhu cầu thành tựu và sau cùng lànhu cầu liên mình

2.3 Thuyết E.R.G :

Clayton Alderfer giáo sư đại học Yale đã tiến hành sắp xếp lại ngiên cứucủa Maslow và đưa ra kết luận của mình Ông cho rắng: hành động của con ngườibắt đầu từ nhu cầu – cũng giống như các nhà nghiên cứu khác – song ông cho rằngcon người cùng một lúc theo đuổi việc thỏa mãn ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu tồntại,nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển

Nhu cầu tồn tại: bao gồm những đòi hỏi vật chất cần thiết cho sự tồn tại

của con người,nhóm nhu cầu này có nội dung giống như nhu cầu sinh lý và nhucầu an toàn của Maslow

Nhu cầu quan hệ: là những đòi hỏi về những quan hệ và tương tác qua lại

giữa các cá nhân,nhu cầu quan hệ bao gồm nhu cầu xã hội và một phần nhu cầu tựtrọng ,tức là phần nhu cầu tự trọng được thỏa mãn từ bên ngoài ( được tôn trọng)

Nhu cầu phát triển : là đòi hỏi bên trong mỗi con người cho sự phát triển

cá nhân,nó bao gốm nhu cầu tự thể hiện và một phần nhu cầu tự trọng,tức là phầnnhu cầu tự trong được thỏa mãn từ nội tại (tự trong và tôn trọng người khác)

Điều khác biệt ở thuyết này là C.Alderfer cho rằng con người cùng một lúctheo đuổi việc thỏa mãn tất cả các nhu cầu chứ không chỉ một nhu cầu như quảnđiểm của A.Maslow Hơn nữa,thuyết này còn cho rằng khi một nhu cầu nào đó bịcản trở và không được thỏa mãn thì con người có xu hướng dổn nỗ lực của mìnhsang thỏa mãn các nhu cầu khác Tức là nếu nhu cầu tốn tại bị cản trở con người

sẽ dồn nỗ lực của mình sang việc theo đuổi nhu cầu quan hệ và nhu cầu pháttriển.Điều này giải thích khi cuộc sống khó khăn con người có xu hướng gắn bóvới nhau hơn,quan hệ giữa họ tốt hơn và họ dồn nỗ lực đầu tư cho tương lai nhiềuhơn

2.4 Thuyết hai nhân tố của F.Herzberg :

Các yếu tố duy trì

(Liên quan đến quan hệ giữa các cá

nhân và tổ chức ,bối cảnh làm việc hoặc

2.Hệ thống phân phối thu nhập

3.Quan hệ với đồng nghiệp

4.Điều kiện làm việc

5.Chính sách của công ty

6.Cuộc sống cá nhân

7.Địa vị

8.Quan hệ giữa các cá nhân

1.Sự thách thức của công việc2.các cơ hội thăng tiến

3.Ý nghĩa của các thành tựu4.Sự nhận dang khi công việc được thựchiên

5.Ý nghĩa của các trách nhiệm

Ảnh hưởng của yếu tố duy trì Ảnh hưởng của yếu tố động viên

Hưng phấn trong quá trình làm việc

Không có sự bất mãn

Thuyết hai nhân tố của F.Herzberg có những ẩn ý quan trọng đối với cácnhà quản trị:

Những nhân tố làm thỏa mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo ra

sự bất mãn Vì vậy,bạn không thể mong đợi sự thỏa mãn của người lao động bằngcách đơn gian là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn

Việc động viên người lao động đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng, đồng thời

cả hai nhóm nhân tố duy trì và động viên.Trách nhiệm của đội ngũ quản trị là phảiloại trừ sự bất mãn và tạo ra sự thỏa mãn,không thể chỉ chú trọng một nhóm nào

2.5 Thuyết về sự công bằng :

Người lao động trong tồ chức luông muốn được đối xử một cách côngbằng Họ có xu hướng so sánh những đóng góp cống hiến của mình với những đãingộ và phần thưởng mà học nhận được ( còn được gọi là công bằng cá nhân).Thêm nữa, họ còn so sánh đóng góp,cống hiến,đãi ngộ và phần thưởng của mìnhvới những người khác ( còn được gọi là công bằng xã hội)

Khi so sánh,đánh giá đóng góp,cống hiến với những đãi ngộ và phầnthưởng của mình có thể có ba trường hợp sau:

Nếu người lao động cho rằng họ được đối xử không tốt,phần thưởng là khôngxứng đáng với công sức họ đã bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ đó họ sẽ không làmviệc hết khả năng của họ và thậm chí họ sẽ ngưng việc

Nếu người lao động tin rằng họ được đối xử đúng,phần thưởng và đãi ngộ làtương xứng với công sức của họ đã bỏ ra thì họ sẽ duy trì mức năng suất cũ

Nếu người lao động nhận thức rằng phần thưởng và đãi ngộ là cao hơn so vớiđiều mà họ mong muốn họ sẽ làm việc tích cực hơn,chăm chỉ hơn.Song trongtrường hợp này ,họ có xu hướng giảm giá trị của phần thưởng ,không coi trọngphần thưởng và do đó về lâu về dài phần thưởng sẽ không còn ý nghĩa khuyếnkhích

Khi so sáng những đóng góp ,cống hiến ,đãi ngộ và phần thưởng của vớingười khác thì con người có xu hướng đánh giá cao đóng góp,cống hiến của mình

và đánh giá cao phần thưởng,đãi ngộ mà người khác nhận được

Thuyết công bằng chop rằng con người muốn được đối xử công bằngnhưng khi họ bị rơi vào tình trạng được đối xử không công bằng thì họ có xu thế

tự thiết lập sự công bằng cho minh

Khi đối mặt với sự không công bằng con người thường có xu hướng chấpnhận ,chịu đựng do họ hiểu rằng không có sự công bằng tuyệt đối cho tất cả mọingười và để đạt được sự công bằng thì không thể có được trong ngắn hạn Song,nếu họ phải đối mặt với sự không công bằng lâu dài thì họ sẽ bất mãn,phảnứng lại và thậm chí sẽ ngưng việc Do đặc điểm này các nhà quản trị phải luônluôn quan tâm tới nhận thức của người lao động về sự công bằng ,phải tích cựchoàn thì hệ thống đãi ngộ và đông viên làm cho nó tốt hơn và công bằng hơn chứkhông thể ngồi chờ hoặc yên tâm khi người lao động không có ý kiến

Thuyết về sự công bằng đòi hỏi các nhà quản trị phải quan tâm tới các nhân tố chiphối đến nhận thức của người lao động về sự công bằng và từ đó tác động đề tạocho người lao động có được một nhận thức về sự công bằng

2.6 Thuyết mong đợi :

Victor H Vroom cho rằng động viên là kết quả ảu những mong đợi của một cánhân.Sự động viên của con người phụ thuộc vào hai nhân tố:

 Mức độ mong muốn thực sự của cá nhân đối với việc giải quyết công việc

 Cá nhân đó nghĩ về công việc thế nào và sẽ đạt đến nó như thế nào

- Vì thế, để động viên người lao động, chúng ta cần quan tâm đến nhận thức

và mong đợi của cá nhân về các mặt:

 Tình thế

 Các phần thưởng

 Sự dễ dàng thực hiện theo cách mà sẽ đạt đến phần thưởng

 Sự bảo đảm là phần thưởng được trả

Thuyết mong đợi đòi hỏi các nhà quản lý phải hiểu biết những mong đợicủa người lao động và gắn những mong đợi này với những mục tiêu của tổchức Muốn vậy nhà quản trị nên :

 Tạo ra các kết cục mà người lao động mong muốn

 Tạo ra sự cần thiết thực hiện để đạt mục tiêu tổ chức

 Bảo đảm mức độ thực hiện mong muốn là có thể đạt tới

 Gắn chặt kết quả mong đợi với việc thực hiện cần thiết

 Đánh giá tình thế đối với những mong đợi khác nhau

 Bảo đảm phần thưởng là đủ sức hấp dẫn cần thiết

 Bảo đảm hệ thống là công bằng đối với tất cả mọi người

Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên

• Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần thưởng chotôi là gì?)

• Mong đợi (thực hiện công việc) = niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực làmviệc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành (Tôi phải làm việc khó khăn, vất vả như thếnào để đạt mục tiêu?)

• Phương tiện (niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền đápkhi hoàn thành nhiệm vụ (Liệu người ta có biết đến và đánh giá những nỗ lực củatôi?)

Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên Đây chính là nguồn sức mạnh mànhà lãnh đạo có thể sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đã đề ra Khimột nhân viên muốn thăng tiến trong công việc thì việc thăng chức có hấp lực caođối với nhân viên đó Nếu một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt, đúng tiếnđộ sẽ được mọi người đánh giá cao, nhĩa là nhân viên này có mức mong đợi cao.Tuy nhiên, nếu nhân viên đó biết được rằng công ty sẽ đi tuyển người từ cácnguồn bên ngoài để lấp vào vị trí trống hay đưa vào các vị trí quản lý chứ không

đề bạt người trong công ty từ cấp dưới lên, nhân viên đó sẽ có mức phương tiệnthấp và sẽ khó có thể khuyến khích động viên để nhân viên này làm việc tốt hơn

BIỆN PHÁP

Chu trình của Thuyết kỳ vọng có 3 bước: Nỗ lực => Hoàn thành => Kết quả Để đạt kết quả tốt nhất có thể dùng các loại biện pháp saU:

Tăng kỳ vọng từ nỗ lực đến hoàn thành công việc

 Chọn nhân viên phù hợp với công việc

 Đào tạo nhân viên tốt

 "Phân vai" rõ trong công việc

 Cung cấp đủ các nguồn lực cần thiết.

 Kèm cặp, giám sát và tích cực thu thập thông tin phản hồi

Tăng kỳ vọng từ hoàn thành công việc tới hiệu quả

 Đo lường quá trình làm việc một cách chính xác

 Mô tả các kết quả làm việc tốt và không tốt

 Giải thích và áp dụng cơ chế đãi ngộ theo kết quả công việc

Tăng mức độ thỏa mãn

 Đảm bảo là các phần thưởng có giá trị (vật chất & tinh thần)

 Cá biệt hóa phần thưởng

 Tối thiểu hóa sự khác biệt trong mức độ thỏa mãn các kết quả

B.ỨNG DỤNG :

I Ứng dụng các thuyết động viên :

1.1 Động viên thông qua việc thiết kế công việc :

Một công việc sẽ thực hiện hai chức năng liên quan với nhau: Nó là đơn vịnăng suất đối với tổ chức và đơn vị nghề nghiệp đối với cá nhân Muốn thực hiệntốt hai chức năng của công việc – đơn vị năng suất và đơn vị nghề nghiệp – đòi hỏicác nhà quản trị phải quan tâm đến sự phù hợp giữa người lao động và công việc

Có hai chiến lược cơ bản tạo ra sự phù hợp này: Bố chí người đúng việc và bố tríviệc đúng người

Bố trì người đúng việc: để tránh sự bất mãn giảm sự mệt mỏi,nhàm chán

và hỗ trợ sự động viên có thể có ba giải pháp:

 Xem xét công việc một cách thực tế