Trả lời các câu hỏi liên quan đến What, How, Why của môn Quản trị học. Và trong các chương: chương hoạch định, chương thiết kế tổ chức, chương lãnh đạo, chương kiểm soát

ĐẠI HỌC UEH TRƯỜNG KINH DOANH KHOA KINH DOANH QUỐC TẾ - MARKETING BÀI THI KẾT THÚC HỌC PHẦN MÔN QUẢN TRỊ HỌC Giảng viên: NGUYỄN HỮU NHUẬN Sinh viên: VÕ KHÁNH LINH Khóa – Lớp: K47 – KM003 MSSV: 31211022746 TP Hồ Chí Minh, ngày 20 tháng 10 năm 2022 ĐỀ BÀI: Trả lời câu hỏi liên quan đến What, How, Why môn Quản trị học? Và chương: chương hoạch định, chương thiết kế tổ chức, chương lãnh đạo, chương kiểm soát Và việc vận dụng nội dung vào việc thực tiễn quản trị nào? BÀI LÀM: TRẢ LỜI CHO CÂU HỎI WHAT: I Môn Quản Trị Học đề cập đến gì, giới thiệu gì? Như phần lời giới thiệu sách “Quản trị học - Kỷ nguyên quản trị” (Richard L Daft) GS TS Nguyễn Đông Phong biên soạn, môn Quản trị học đề cập tới kiến thức lĩnh vực quản trị - lĩnh vực trải qua cách mạng đòi hỏi nhà quản trị phải làm nhiều điều để giành trái tim trí óc nhân viên, lực thể chất họ, phải nhìn thấy tầm quan trọng thay đổi, thay coi ổn định đương nhiên, khơi dậy tầm nhìn, giá trị văn hóa cho phép người tạo hợp tác thực có suất cao nơi làm việc Mỗi chương học cung cấp cho ta kiến thức khác nhau, giới thiệu, giải thích quy trình thay đổi tư giới quản trị, từ giúp ta nhận diện vấn để quản trị mang tính toàn diện, hệ thống tiên tiến Học Quản trị học, hiểu bốn chức quản trị: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo kiểm sốt Đây bốn chức vơ quan trọng, chúng bao trùm các nghiên cứu quản trị đặc trưng công việc nhà quản trị Cụ thể, môn Quản trị học đề cập cho ta biết: Một là, tổng quan giới quản trị, bao gồm chất quản trị, vấn để có liên quan đến mơi trường bất ổn ngày nay, tiến triển lịch sử tư tưởng quản trị, đặc trưng nơi làm việc định hướng theo công nghệ Hai là, giới thiệu yếu tố vật chất môi trường kinh doanh văn hóa cơng ty, mơi trường tồn cầu, đạo đức trách nhiệm xã hội, môi trường khởi nghiệp, hoạt động doanh nghiệp nhỏ Thứ ba, cung cấp kiến thức liên quan đến hoạch định, bao gồm thiết lập mục tiêu tổ chức hoạch định, xây dựng triển khai chiến lược, quy trình định Thứ tư, mơ tả khía cạnh thiết kế cấu trúc, phương án thiết kế thay lẫn sử dụng để hoàn thành mục tiêu chiến lược, thiết kế cấu trúc tổ chức nhằm thúc đẩy đổi thay đổi, mơ hình thiết kế sử dụng nguồn nhân lực, cách thức tiếp cận việc quản trị lực lượng lao động đa dạng có tẩm quan trọng đến chức tổ chức Thứ năm, cung cấp tảng cho việc thông hiểu lãnh đạo, động viên nhân viên, truyền thông, quản trị đội Thứ sáu, mô tả chức kiểm soát quản trị, bao hàm nguyên tắc quản trị chất lượng toàn diện (TQM), thiết kế hệ thống kiểm soát, khác biệt kiểm sốt theo đẳng cấp phân Ngồi ra, biết thêm trường hợp, ví dụ thực tiễn xoay quanh cơng việc quản trị nhà quản trị, tình hay rủi ro mà nhà quản trị phải đối mặt, để từ đúc rút kinh nghiệm, kiến thức thực tế cho thân học tập môn học II Câu hỏi What áp dụng cụ thể chương “Chương 7: Hoạch định thiết lập mục tiêu” đề cập đến vấn đề ? Chương đề cập cho chúng ta: Thứ tổng quan hoạch định thiết lập mục tiêu: giải thích khái niệm hoạch định gì, mục tiêu gì, từ cho ta biết cấp độ kế hoạch mục tiêu (chiến lược, chiến thuật tác nghiệp), biết hai phương pháp thiết lập mục tiêu tác nghiệp (kiểu truyền thống kiểu MBO) năm bước quy trình hoạch định Sơ sau: Hoạch định trình thiết lập mục tiêu xác định cách thức tốt để hoàn thành mục tiêu đặt Hoạch định định nơi muốn đến làm để đến Trong đó, mục tiêu mong đợi mà tổ chức muốn đạt khoảng thời gian định Hai phương pháp thiết lập mục tiêu tác nghiệp: - Kiểu truyền thống: Xác định mục tiêu chung cho tồn tổ chức, sau phân bổ cho phận Ưu điểm phương pháp tốn thời gian nhược điểm thụ động xa rời thực tế - Kiểu MBO (Management By Objectives): Nhà quản trị để thành viên tổ chức tự xác định, quản lý thực mục tiêu Ưu điểm phương pháp thống mục tiêu tổ chức cá nhân, kích thích tinh thần hăng hái thành viên Tuy nhiên, nhược điểm thường tốn thời gian mục tiêu mang tính ngắn hạn Tiếp theo, phần tổng quan đề cập cho năm bước quy trình hoạch định: - Phát triển kế hoạch tổng thể cho tổ chức: xác định sứ mệnh mục tiêu chiến lược - Chuyển hóa kế hoạch thành hành động: xác định mục tiêu kế hoạch chiến thuật Trong đó, phát triển sơ đồ chiến lược để liên kết mục tiêu, thiết lập kế hoạch tình kịch bản, sau xây dựng đội thu thập phân tích thông tin đối thủ cạnh tranh hay thông tin tình báo - Xây dựng kế hoạch hoạt động để hoàn thành mục tiêu Ở bước này, lựa chọn công cụ đo lường kết cần đạt để xác định xem - việc có diễn theo phương hướng hay khơng Và nhận dạng mục tiêu nới giãn kế hoạch ứng phó với khủng hoảng cần thực hiện, Triển khai kế hoạch với công cụ: Quản trị theo mục tiêu, bảng đo lường thực hiện, kế hoạch đơn dụng, thực giao quyền cho cấp Giám sát học tập: định kỳ phân tích kết thực kế hoạch thực điều chỉnh cần thiết Thứ hai, chương 7, biết việc thiết lập mục tiêu tổ chức Trước hết, hiểu sứ mệnh tổ chức gì: tuyên bố mục đích cơng ty, lý cơng ty đời, phạm vi hoạt động Xét hình thức, sứ mệnh tuyên bố bền vững ý định đơn vị, mang tính tổng quan định hướng cụ thể Xét nội dung, ta có yếu tố cấu thành nên sứ mệnh công ty bao gồm: khách hàng ? Sản phẩm hay dịch vụ? Thị trường, công nghệ nào? Sự quan tâm vấn đề sống còn, phát triển khả sinh lợi sao? Rồi xoay quanh câu hỏi triết lý, tự đánh giá mối quan tâm cộng đồng, nhân viên Từ ta hiểu rằng, tuyên bố sứ mệnh phải mục đích riêng biệt doanh nghiệp, phải thông điệp thiết kế nhằm thể kỳ vọng tất đối tác hữu quan kết thực công ty Tiếp đến, biết mục tiêu kế hoạch xét ba khía cạnh: chiến lược, chiến thuật điều hành tác nghiệp Sau thơng tin cấp chiến lược: - Chiến lược cấp công ty: chiến lược hướng đến mục tiêu dài hạn, mang tầm ảnh hưởng đến công ty Ở cấp độ này, mục tiêu chiến lược khả phát triển lâu dài tạo lợi nhuận lớn - Chiến lược cấp kinh doanh: chiến lược đề cập đến đơn vị kinh doanh hay dòng sản phẩm - Chiến lược chức năng: chiến lược phận chức để thực chiến lược cấp kinh doanh chiến lược cấp công ty Sử dụng sơ đồ chiến lược để liên kết mục tiêu Sơ đồ chiến lược kỹ thuật sử dụng phổ biến để liên kết cấp bậc mục tiêu tổ chức thể trực quan yếu tố thúc đẩy thành công tổ chức Sơ đồ chiến lược phương tiện tốt để truyền thông mục tiêu cho người lao động để họ nhận thức phần việc mà họ phải làm trình hỗ trợ cho tổ chức hoàn thành sứ mệnh Thứ ba, Chương cịn cung cấp cho ta kiến thức Hoạch định hoạt động điều hành Trong bao gồm: - Tiêu chuẩn mục tiêu có hiệu quả:  Cụ thể có tính đo lường được: mục tiêu nên định lượng, xác định rõ ràng khơng có mơ hồ Xác định rõ mốc thời gian hồn thành: phải có thời biểu “hạn định hoàn thành”  Bao trùm tất lĩnh vực thể kết quả: thiết lập mục tiêu phải dựa vào lựa chọn cẩn thận, định hướng vào điều cần đạt  Có tính thách thức thực: khơng nên q khó dễ dàng đạt  Liên kết với phần thưởng: gắn với phần thưởng khác hoàn thành mục tiêu Quản trị theo mục tiêu (MBO):  Thiết lập mục tiêu thời kì: tạo cam kết vững để đạt mục tiêu  Phát triển kế hoạch hành động hướng tới đạt mục tiêu: kế hoạch hành động vạch cho cá nhân phận  Đo lường việc đạt mục tiêu: kế hoạch hành động phải thay đổi mục tiêu chưa đạt  Đánh giá tổng thể việc thực hiện: giúp định hình mục tiêu cho năm tới chu kì MBO lập lại theo năm Các kế hoạch đơn dụng (các hoạt động khơng có tính lặp lại) thường trực (có tính lặp lặp lại)  - - Thứ tư, chương cho ta biết lợi ích giới hạn việc hoạch định - Những tác động tích cực bao gồm:  Các kế hoạch mục tiêu nguồn lực tạo nên cam kết động viên: giảm thiểu mơ hồ người lao động, làm sáng tỏ họ cần làm  Các mục tiêu kế hoạch hướng dẫn phân bố nguồn lực: giúp nhà quản trị định phân bố người, tiền bạc, thiết bị đâu  Các mục tiêu kế hoạch hướng dẫn hành động: tập trung quan tâm vào mục tiêu cụ thể, định hướng nỗ lực người lao động vào kết quan trọng  Các mục tiêu kế hoạch thiết lập chuẩn mực cho việc thực - Bên cạnh đó, hoạch định gây thiệt hại cho việc thực tổ chức theo số cách:  Tạo cảm nhận sai lầm chắn  Gây nên cứng nhắc môi trường đầy biến động  Không tạo điều kiện cho cách thức sáng tạo tư trực giác Thứ năm, chương cho ta biết nhà quản trị sử dụng cách tiếp cận hoạch định đầy sáng tạo có tính hữu hiệu mơi trường bất ổn Đầu tiên hoạch định tình huống: phát triển phương án tương lai đa dạng để hình thành kế hoạch có tính thích ứng Từ đó, nhà quản trị dự báo danh mục phản ứng thay lẫn cho tình huống, đặc biệt tình xấu Tiếp theo xây dựng kịch bản: xem xét xu hướng khả mang tính khơng liên tục hình dung trước tương lai Từ nhà quản trị tiến hành hoạt động diễn tập cho kịch khác Nhà quản trị phác thảo từ hai đến năm kịch bản, xem xét chúng bối cảnh từ lạc quan đến bi quan Việc xây dựng mối quan hệ mở đáng tin cậy với đối tác hữu quan then chốt người lao động, khách hàng, nhà cung ứng, nhà nước, nghiệp đoàn lao động cộng đồng Cuối quản trị khủng hoảng: nhằm ứng phó với kiện khơng mong đợi xuất cách bất ngờ mang tính tàn phá, chúng hủy hoại công ty không chuẩn bị hành động phản ứng nhanh chóng hợp lý Trong bao gồm ngăn ngừa khủng hoảng, nghĩa phát dấu hiệu cảnh báo khả xuất khủng hoảng Đồng thời cho việc chuẩn bị khủng hoảng mà nhà quản trị hoạch định hành động cần làm để xử lý khủng hoảng xuất hiện, gồm ba bước: hình thành đội quản trị khủng hoảng cử người phát ngơn thức, phác thảo kế hoạch quản trị khủng hoảng chi tiết, thiết lập hệ thống truyền thơng có hiệu Chương 10: “Thiết kế tổ chức thích nghi” đề cập cho vấn đề gì? Theo sách quản trị học “Kỷ nguyên quản trị”, chương 10 thảo luận nguyên tắc hoạt động tổ chức mô tả chi tiết hai cấu trúc tổ chức truyền thống đại Chương bao gồm việc phân tích điểm mạnh yếu tương ứng với cách tiếp cận cấu trúc tổ chức Nó giới thiệu quan điểm phối hợp mối quan hệ, gia tăng cộng tác phối hợp theo chiều ngang, mô tả yếu tố ngữ cảnh tác động đến định hình cấu trúc tổ chức chiến lược công nghệ Đầu tiên thiết kế tổ chức theo chiều dọc: - Cấu trúc tổ chức: tập hợp phận khác xếp cách thức, với nhiệm vụ, quyền hạn trách nhiệm rõ ràng, đồng thời xác định mối quan hệ ngang dọc phận nhằm thực mục tiêu tổ chức  Mối quan hệ ngang: phòng - phòng, phân xưởng - phân xưởng, tổ đội - tổ đội, cá nhân - cá nhân  Mối quan hệ dọc: cấp - cấp - Chun mơn hóa cơng việc lao động: chia nhỏ cơng việc, giao cho cá nhân việc khối lượng cho phần việc tăng lên Từ cơng việc thực có hiệu suất  Ưu điểm: đào tạo dễ dàng nhanh chóng, giám sát bớt khó khăn, dễ dàng thay có người nghỉ việc  Nhược điểm: nhân viên biệt lập, làm loại công việc nên gây nhàm chán, động lực làm việc từ suất lao động giảm Ngồi ra, tạo mức độ vắng mặt nghỉ việc cao, từ gây tăng chi phí - Chuỗi mệnh lệnh: Thể chuỗi quyền lực liên kết thành viên tổ chức theo chiều dọc Chuỗi mệnh lệnh xây dựng dựa hai nguyên tắc: Tính mệnh lệnh: nhân viên nhận mệnh lệnh từ cấp trực tiếp Và tính đa hướng: tuyến quyền lực tổ chức bao quát tất người  Quyền lực, trách nhiệm ủy quyền Quyền lực: thẩm quyền thức hợp pháp nhà lãnh đạo việc định Gồm đặc trưng: Được gắn với vị trí, phân cấp từ xuống, phải chấp nhận cấp Trách nhiệm: thể nghĩa vụ việc thực công việc phân cơng, từ giao quyền phải tương xứng với trách nhiệm Ủy quyền: trình giao quyền trách nhiệm cho người giữ vị trí thấp cấu cấp bậc tổ chức  Quyền lực tuyến quyền lực tham mưu: + Các phận theo tuyến: thực công việc nhằm hoàn thành mục tiêu tổ chức + Các phận tham mưu: tư vấn cho phận theo tuyến lĩnh vực marketing, kế toán nhân lực + Các dạng quyền lực: Gồm quyền lực theo tuyến: quyền lực thức người việc huy kiểm soát nhân viên quyền Và quyền lực tham mưu quyền đưa lời khuyên, khuyến cáo tư vấn vấn đề lĩnh vực chun mơn mà người phụ trách - Phạm vi quản trị Phạm vi kiểm soát Tầm hạn quản trị thể số lượng nhân viên trực tiếp báo cáo cho hiệu nhà quản trị cấp - Tập trung phân tán quyền lực  Các định thực cấp cao: tập trung  Các định chuyển giao cho cấp thấp tổ chức: phi tập trung Từ tổ chức áp dụng cơng nghệ thơng tin để vận hành với phi tập trung lớn mà kiểm sốt tập trung  Phần đề cập chương thiết kế phận cấu trúc tổ chức - Hình thành phận tổ chức, để làm sở giao việc cho phận tập hợp phận vào tổ chức - Hai cách tiếp cận: Cách tiếp cận truyền thống (Chiều dọc) cách tiếp cận có tính đổi (chiều ngang) Một, cách tiếp cận truyền thống (chiều dọc):  Cấu trúc chức theo chiều dọc: + Với đặc điểm: hoạt động gom vào phận chức phận chức chịu trách nhiệm hoạt động quan đến chức + Ưu điểm: Cho phép đơn vị đạt hiệu kinh tế theo quy mô việc sử dụng nguồn lực có hiệu suất cao + Nhược điểm: Khó khăn việc trách nhiệm, nghẽn chức năng, phản ứng chậm trước vấn đề đa chức  Cấu trúc theo phận độc lập đơn vị + Đặc điểm: Tập hợp người vào phận có đầu tương tự ,ỗi phận hình thành với tinh chất đơn vị độc lập có đầy đủ phận chức riêng biệt + Ưu điểm: Khắc phục nhược điểm cấu trúc chức Cụ thể: Linh hoạt việc đáp ứng thay đổi môi trường cải thiện phối hợp phận chức + Nhược điểm: Sự phối hợp phận độc lập kém, khơng đạt hiệu kinh tế theo quy mô hiệu suất sử dụng nguồn lực không cao, thiếu chuyên môn hóa nghiệp vụ, kĩ  Cấu trúc ma trận: + Đặc điểm: Kết hợp cấu trúc chức cấu trúc theo phận độc lập Và lao động cấu trúc ma trận trực thuộc đồng thời nhóm thức: nhóm chức phận độc lập + Ưu điểm: Có hiệu cao môi trường phức tạp thay đổi nhanh chóng, xung đột buổi họp thường xuyên cho phép vấn đề giải thấu đáo sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả, chun gia điều chuyển từ phận độc lập sang phận độc lập khác + Nhược điểm: Sự bối rối thất vọng gây chế dòng huy song hành, tạo mâu thuẫn cao tách rời mục tiêu phận chức khỏi mục tiêu phận độc lập nhiều thời gian hội họp thảo luận nhằm giải mâu thuẫn Hai, cách tiếp cận có tính đổi Chiều ngang:  Cấu trúc theo tổ đội: + Hình thành đội đa chức từ người thuộc phận chức khác + Sử dụng đội thường trực đội chức bao gồm nhóm người làm việc phận  Cấu trúc tổ chức theo mạng lưới ảo: + Sự hợp tác vượt khỏi ranh giới tổ chức, đưa số hoạt động cho đối tác bên thực + Công ty ký hợp động phụ thực phần lớn chức chủ yếu cho công ty độc lập phối hợp hoạt động họ từ văn phịng hội sở Tiếp theo chương, tác giả đề cập đến việc tổ chức phối hợp theo chiều ngang - Nhu cầu phối hợp: Khi tổ chức tăng trưởng, có vấn đề xảy ra: Các phận tăng thêm nhà quản trị cần tìm phương thức để liên kết phận lại với - Đặc điểm loại phận: Lực lượng đội đặc nhiệm: tập hợp người từ phận chức khác để thực hoạt động cụ thể tồn nhiệm vụ hoàn thành  Đội đa chức năng: hợp thành thành viên đến từ phận chức khác nhau, thường xuyên gặp mặt để giải vấn đề diễn liên quan đến lợi ích chung  Quản trị theo dự án (Đội phục vụ cho mục tiêu đặc biệt đội dự án); đội theo đổi mục tiêu đặc biệt (một dự án có tầm quan trọng lớn hay có tính sáng tạo) Phối hợp mối quan hệ: thành viên chia sẻ thông tin cách tự vượt khỏi ranh giới phận (phối hợp trực tiếp liên phận)  - Phần cuối chương đề cập đến yếu tố định hình cấu trúc tổ chức - Mục tiêu chiến lược tổ chức:  Cấu trúc học: cứng nhắc, quan liêu  Câu trúc hữu cơ: linh hoạt - Cấu trúc tương thích với chiến lược: chiến lược đề xuất Michael Porter:  Chiến lược khác biệt hóa: tổ chức phát triển sản phẩm độc đáo cho thị trường mục tiêu => Môi trường không chắn  Chiến lược dẫn dắt chi phí: tổ chức cần cố gắng tạo hiệu suất sử dụng nguồn lực cao => Mơi trường ổn định - Cấu trúc thích hợp với công nghệ:  Công nghệ sản xuất theo cách tiếp cận Woodward: + Sản xuất đơn theo lỗ nhỏ: chế tạo hàng hóa thiết kế theo yêu cầu khách hàng + Sản xuất theo lô lớn hàng loạt sản lượng cho loại sản phẩm lớn có chất lượng + Công nghệ sản xuất liên tục  Công nghệ lĩnh vực dịch vụ: bao gồm công ty tư vấn, luật môi giới, hàng không, khách sạn, cơng viên giải trí, cơng ty giáo dục Chương 15: “Lãnh đạo” đề cập đến vấn đề gì? Chương cho biết chất lãnh đạo: Lãnh đạo trình gây ảnh hưởng đến người khác nhằm đạt mục tiêu đề tình định, nhằm thay đổi hành vi thái độ Có kết ảnh hưởng: - Sự tích cực, nhiệt tình thay đổi hành vi thái độ - Sự tuân thủ, phục tùng thay đổi hành vi không thay đổi thái độ - Sự kháng cự, chống đối không thay đổi hành vi thái độ Ngồi ra, cịn cho ta biết “Lãnh đạo thời đại nay” - - Mơ hình lãnh đạo cấp độ 5: đề cập đến mức độ cao hệ thống cấp bậc lực quản trị Lãnh đạo phục vụ người vượt qua tư lợi để phục vụ cho người khác, tổ chức xã hội Vận hành theo cấp độ:  Hỗ trợ cho việc hoàn thành mục tiêu, thỏa mãn nhu cầu nhân viên  Nhận dạng mục đích lớn hay sứ mệnh tổ chức Lãnh đạo đáng tin cậy: người biết hiểu thân họ, tán thành hành động phù hợp với giá trị đạo đức Những khác biệt giới lãnh đạo:  Lãnh đạo nữ phong cách lãnh đạo tương tác Từ ảnh hưởng xuất phát từ mối quan hệ thay quyền lực vị trí thẩm quyền thức  •Mặc dù nam nữ thực lãnh đạo tương tác, nghiên cứu phong cách lãnh đạo nữ thưởng có điểm số cao nam số lực thấp tầm nhìn Từ quản trị đến lãnh đạo - Quản trị đặt ưu tiên vào ổn định trật tự phạm vi cấu trúc hệ thống tổ chức hữu - Ngược lại lãnh đạo xúc tiến tầm nhìn thay đổi Lãnh đạo phải đặt câu hỏi tình trạng sẵn sàng chấp nhận rủi ro để chuẩn mực lỗi thời, không hữu ích, khơng phù hợp mặt xã hội thay nhằm đáp ứng thách thức Những đặc trưng lãnh đạo: đặc trưng thể chất, tính cách cá nhân, đặc trưng liên quan đến cơng việc, thông minh khả năng, đặc trưng xã hội, tảng xã hội Tiếp cận theo hành vi - Nghiên cứu Ohio - Phân loại theo sơ đồ mạng lưới Blake Mouton - Có hai quan tâm chia thành cấp độ: quan tâm đến sản xuất quan tâm đến người Tiếp cận theo tình - Mơ hình lãnh đạo theo tình Hersey Blanchard, cách tiếp cận tập trung vào đặc trưng người theo, từ xác định hành vi lãnh đạo phù hợp - Mơ hình ngẫu nhiên Fred Fiedler  Ông cho nhà lãnh đạo tối ưu phụ thuộc vào phù hợp phong cách lãnh đạo với yêu cầu tình  Định hướng nhà lãnh đạo: + Nhiệm vụ => quan tâm đến công việc + Quan hệ => quan tâm đến người  Các nhân tố tình huống: 10 + Mối quan hệ nhà lãnh đạo với người quyền (tốt - xấu): đo lường mức độ nhóm hỗ trợ người lãnh đạo + Mức độ cấu trúc nhiệm vụ (cao - thấp): đo lường mức độ làm rõ mục tiêu, quy trình thực lãnh + Quyền lực vị trí nhà lãnh đạo (mạnh - yếu): đo lường mức độ người đạo quyền khen thưởng trừng phạt nhân viên Lãnh đạo lơi chuyển hóa chất - Cách thức lãnh đạo truyền cảm hứng động viên nhân viên vượt khỏi chuẩn mực thông thường - Có cách tiếp cận:  Lãnh đạo lơi  Chuyển hóa chất Sự theo: - Lãnh đạo vấn đề quan trọng, khơng có người theo có hiệu khơng tổ chức tồn - khía cạnh: tính độc lập tính chủ động Quyền lực ảnh hưởng - Quyền lực: lực gây ảnh hưởng, sức tác động chủ thể lên đối tượng - Các yếu tố cấu thành quyền lực:  Nhóm quyền lực vị trí + Quyền lực trừng phạt (áp đặt) + Quyền lực khen thưởng (tưởng thưởng) + Quyền lực thức (hợp pháp)  Nhóm quyền lực cá nhân: + Quyền lực quan hệ (tham chiếu) + Quyền lực chuyên môn (chuyên gia) - Các chiến lược ảnh hưởng  Sử dụng thuyết phục hợp lý  Giúp đỡ người ưa thích bạn  Nhấn mạnh quy luật "có qua có lại"  Phát triển mối quan hệ liên minh  Trở nên đốn - nói điều mong muốn  Sử dụng thẩm quyền mức cao Chương 19 thuộc phần 6: “Kiểm soát” đề cập đến vấn đề gì? Như phần giới thiệu chương sách “Kỷ nguyên quản trị” chương 19 cung cấp nhìn tổng quan kiểm sốt tài chất lượng, bao gồm mơ hình kiểm sốt phản hồi 6-sigma, chứng nhận tổ chức quốc tế tiêu chuẩn (ISO), việc sử dụng bảng điểm cân hoạt động kiểm soát Chương giới thiệu thêm vấn để hoạch định ngân quỹ từ số không, thiết lập đối 11 tác chất lượng, quy trình đối chuẩn kiểm sốt chất lượng Bên cạnh giải vấn đề đương đại quản lý công ty quy định yêu cầu phủ Ý nghĩa kiểm soát - Kiểm soát: trình đối chiếu kết đạt với tiêu chuẩn đề ra, nhằm phát sai lệch nguyên nhân để đưa biện pháp điều chỉnh Từ biết chất kiểm soát điều chỉnh hoạt động tổ chức nhằm đảm bảo chúng tương thích với mục tiêu, chuẩn mực thực - Kết thực tế nhỏ kết mong đợi: tình vấn đề (vướng mắc) - Kết thực tế cao mức mong đợi: => Liên quan đến chức quản trị (hoạch định, tổ chức lãnh đạo) Mơ hình kiểm soát phản hồi - Các bước kiểm soát phản hồi: gồm bước:  Thiết lập chuẩn mực thực  Đo lường việc thực thực tế  So sánh việc thực với chuẩn mực  Tiến hành hoạt động điều chỉnh - Bảng điểm cân bằng: - Cho phép xác định đánh giá mục tiêu công ty cạnh bao gồm: mục tiêu, đo lường, chi tiêu sáng kiến)  Khía cạnh tài  Khía cạnh thau hiểu khách hàng  Khía cạnh quy trình kinh doanh nội  Khía cạnh học tập tăng trưởng TRẢ LỜI CHO CÂU HỎI WHY: Chúng ta học Quản trị học để làm gì? Học Quản trị học cho biết cách kiểm soát giám sát người, ban hành quy định quy tắc, tìm kiếm ổn định hiệu suất, thiết kế cấu trúc quản trị từ xuống, đạt mục tiêu kết để cấp thấp Ngày nay, việc tìm mơ hình quản trị phù hợp giúp cắt giảm lãng phí nâng cao hiệu hoạt động doanh nghiệp Tuy nhiên, để mở rộng cải tiến đạt suất cao, nhà quản trị, cần nắm bắt kỹ khác, đặc biệt điều kiện kinh tế khó khăn gây nhiều tổn hại cho người lao động Người học quản trị làm quản trị phải tìm cách thức để thu phục trái tim trí óc tận dụng lực thể chất người lao động, tập trung vào việc xây dựng lòng tin, thúc đẩy tận tụy người lao động, lãnh đạo thay đổi, khai thác tính sáng tạo nhiệt tình nhân viên, tìm kiếm giá trị niềm tin chia sẻ người, chia sẻ thông tin, phân quyền Làm việc theo đội, cộng tác, tham gia, học tập nguyên tắc giúp nhà quản trị người lao động thực diễn tập để ứng phó với tình bất ngờ mơi trường kinh doanh đầy bất ổn 12 Ngoài ra, chưa cần bàn đến vấn đề xa xôi quản trị doanh nghiệp, công ty, thân em sinh viên ngành kinh tế, học tập môn Quản trị học giúp em có thêm kỹ hoạch định chiến lược, phương pháp, định hướng cho tương lai thân Mình cần làm gì, học làm cho hiệu Môn học giúp em tạo lập kế hoạch rõ ràng, phân bổ lịch trình hợp lý việc học tập giảng đường, tham gia hoạt động ngoại khóa hay kế hoạch làm thêm để đúc rút kinh nghiệm, vừa có hiệu mà lại khơng bị q sức, vượt khả cho phép Em phần thiết lập mục tiêu dài hạn, ngắn hạn, ưu tiên nên làm việc trước, việc sau Quản trị học, em không môn học áp dụng khối ngành kinh tế, mà phương tiện, kim nang giúp em quản lý thân sống xoay quanh Tất nhiên, việc lúc cảm nhận dự đốn, khơng có điều chắn, lại giúp em đỡ chệch hướng, làm việc khoa học suất TRẢ LỜI CHO CÂU HỎI HOW: Vậy áp dụng môn học vào thực tiễn nào? Chúng ta sống giới mà thay đổi diễn cách nhanh chóng phương diện: Quản trị làm thay đổi cách thức nhiều tổ chức tiến hành hoạt động kinh doanh; phát triển công nghệ thông tin làm thay đổi khái niệm truyền thống tổ chức không gian làm việc; gia tăng tổ chức dịch vụ làm thay đổi cấu trúc kinh tế Học quản trị học khơng nằm lý thuyết sng, hồn tồn áp dụng mơn học vào thực tiễn sống Nhưng áp dụng đúng? Trước hết, em xin trích dẫn số ví dụ thực tiễn mà thời gian qua, công ty, tổ chức, doanh nghiệp làm áp dụng kiến thức quản trị vào việc vận hành Trường Đại học Kinh tế TP Hồ Chí Minh (UEH) có mục tiêu tiếp tục nâng cao chất lượng đào tạo theo tiêu chuẩn quốc tế, triển khai chiến lược phát triển trường trở thành trường đại học định hướng nghiên cứu đẩy nhanh hoạt động hội nhập quốc tế Qua UEH triển khai thành cơng chương trình quốc tế UEH cho bậc cử nhân, thạc sĩ, tiến sĩ Gia tăng số lượng luận án tiến sĩ cơng bố quốc tế; tăng số chương trình liên kết với nước phát triển thêm số lĩnh vực đào tạo Ngoài ra, nghiên cứu khoa học mục tiêu để UEH trở thành trường định hướng nghiên cứu Cụ thể, đặt mục tiêu đặt tăng dần số công bố nước quốc tế, phấn đấu đạt bình quân đến năm 2021 0,7 bài/giảng viên/năm, số công bố quốc tế Scopus, ISI, ABDC đạt mức bình quân 40 bài/năm Đối với việc mở rộng hợp tác quốc tế nước, UEH đẩy mạnh hợp tác quốc tế thơng qua hội thảo khoa học chương trình trao đổi giảng viên, sinh viên nhằm góp phần quốc tế hóa chương trình đào tạo, nghiên cứu khoa học, tăng cường hợp tác với đơn vị, quan, doanh nghiệp nghiên cứu, mở rộng hợp tác với vùng, địa phương nhằm gắn kết công tác đào tạo nghiên cứu với thực tiễn hoạt động doanh nghiệp, địa phương Bên cạnh đó, nâng cao hiệu công tác quản trị, ứng dụng công nghệ thông tin công tác quản lý mục tiêu đặt như: Nghiên cứu để vận dụng mơ hình đại học vùng tổ chức máy nhà 13 trường: chuẩn hóa đội ngũ giảng viên, đảm bảo tỷ lệ 40% đội ngũ giảng viên có học vị tiến sĩ nâng cao lực tiếng anh đội ngũ, tạo điều kiện để giảng viên lấy chứng EMI Những việc làm UEH bước hoạch định quản trị: xác định mục tiêu đề chiến lược, kế hoạch, biện pháp tốt để thực mục tiêu Tương tự công ty CP Vinpearl xác định mục tiêu chiến lược “đa dạng hóa sản phẩm mở rộng thị trường quốc tế” nhằm thu hút du khách nước quốc tế đến với hệ thống Vinpearl, gia tăng lực cạnh tranh doanh nghiệp góp phần tạo đà phục hồi - phát triển mạnh mẽ cho ngành du lịch Việt Nam Để đạt mục tiêu đó, Cơng ty Vinpearl hợp tác với cơng ty quản lý khách sạn danh tiếng để nâng cao chất lượng dịch vụ nghỉ dưỡng, hợp tác toàn diện hàng không nội địa cung cấp gói dịch vụ du lịch trọn gói cao cấp đến du khách nước quốc tế Hay áp dụng góc nhìn quản trị học vào việc quản lý hoạt động khoa nhà trường Cấp Khoa trường Đại học đơn vị học thuật, thực hai chức đào tạo nghiên cứu khoa học Song thực tế, Khoa gần cấp "hành trung gian" Do đó, để Khoa hồn thành chức năng, nhiệm vụ giao tất yếu phải thực tốt chức nhà quản trị : chức hoạch định, tổ chức, điều hành kiểm tra Liên quan đến chức hoạch định, khoa phải xây dựng khung chương trình đào tạo hồn chỉnh, thống cấp đào tạo: cử nhân, thạc sĩ, tiến sĩ hướng nghiên cứu trọng điểm khoa vịng từ đến 10 năm Về đội ngũ cán quản lý, cán giảng dạy, phải hoạch định cấu hợp lý số lượng hướng chuyên môn để đào tạo, bồi dưỡng, thử thách qua hoạt động thực tiễn Có tránh tình trạng hẫng hụt đội ngũ cán xảy nhiều nơi Với chức tổ chức, Khoa trường đại học cần phải nghiên cứu, xây dựng môn thực đơn vị học thuật với chức đào tạo, hoạt động nghiên cứu khoa học bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn cho cán Đồng thời cần thiết kế phận phục vụ đào tạo nghiên cứu phù hợp với chức nhiệm vụ quy mô khoa, Bộ Môn trực thuộc Đối với cấp khoa trường đại học, chức điều hành khái quát thành điểm sau đây:  Trên sở kế hoạch chung, phân cơng, bố trí công việc cho phận, cán viên chức Khoa phù hợp với khả thực tế để phát huy tối đa mạnh họ nhằm đạt mục tiêu chung  Phối hợp chặt chẽ với đơn vị chức trường, đơn vị đào tạo nghiên cứu trường để tìm kiếm giúp đỡ hỗ trợ, cộng tác rộng rãi nhằm hoàn thành tốt nhiệm vụ khoa  Là cầu nối khoa quan trường (Các hành trung ương, địa phương, trường đại học, viện nghiên cứu liên quan…) việc tìm kiếm địa bàn thực tập thực tế, phối hợp nghiên cứu vấn đề học thuật có liên quan… 14 Như vậy, chức điều hành cấp khoa trường đại học suy cho việc tổ chức điều hành công việc đào tạo nghiên cứu khoa học thuộc ngành (chuyên ngành) khoa học định Do phải có tính thiết thực, cụ thể Đối với chức kiểm tra, nội dung hoạt động đơn vị cấp khoa tập trung vào vấn đề chủ yếu sau:  Kiểm tra thực chương trình kế hoạch chất lượng đào tạo  Kiểm tra thực quy chế đào tạo  Kiểm tra thực đề tài nghiên cứu khoa học, biên soạn giảng, giáo trình theo kế hoạch xác định  Kiểm tra việc thực kinh phí trường ủy quyền chi Một ví dụ thực tiễn cho quy trình hoạch định theo mục tiêu MBO: Công ty cổ phần Kosy công ty kinh doanh đa ngành: khai thác chế biến khoáng sản, xây dựng, bất động sản, giáo dục đào tạo Thách thức đặt Công ty giai đoạn tới tiếp tục trì đà tăng trưởng hoạt động có hiệu tất lĩnh vực hoạt động kinh doanh Cơng ty Trong bối cảnh đó, lãnh đạo cấp cao Công ty định áp dụng phương pháp quản trị theo mục tiêu Công ty Cổ phần Kosy Hiện nay, Công ty Cổ phần Kosy định hướng áp dụng MBO doanh nghiệp Để áp dụng tốt MBO, lãnh đạo Công ty quán triệt nguyên tắc sau đây:  Các mục tiêu tiêu doanh nghiệp phải xác định theo thứ bậc, quán theo cấp chiến lược theo thời gian  Xác định mục tiêu cụ thể cho nhân viên  Q trình định có tham gia nhân viên  Xác định thời gian thực rõ ràng  Đánh giá kết thực cung cấp thông tin phản hồi Để đảm bảo thành cơng MBO, cần có phối hợp chặt chẽ người quản lý nhân viên Bởi lẽ khơng có mơi trường “lý tưởng” hệ thống mục tiêu quản trị theo mục tiêu hệ thống cứng nhắc không mang tính kết nối Trong điều kiện kinh tế nay, doanh nghiệp Việt Nam phải đối mặt với nhiều khó khăn chi phí hoạt động tăng cao Mặt khác, hiệp định hợp tác kinh tế song phương đa phương dẫn đến nhiều thách thức cạnh tranh, đòi hỏi doanh nghiệp Việt Nam phải hướng tới phát triển bền vững thị trường nội địa trước xuất ngày nhiều doanh nghiệp có yếu tố nước ngồi Điều thể rõ ngành bán lẻ VN Các doanh nghiệp bán lẻ có nhiều cải tiến nâng cấp số lượng chất lượng chưa tìm cho sắc riêng, phát triển thiếu định hướng, thiếu tính chuyên nghiệp, sức cạnh tranh giá thấp khả phục vụ khách hàng chưa cao Sự lép vế hệ thống siêu thị bán lẻ VN so với hệ thống nước bắt nguồn từ nhiều nguyên nhân khách quan lẫn nội tại; đó, lực quản lý vận hành dẫn đến hiệu hoạt động khơng cao, cịn tồn nhiều lãng phí điều cần phải quan tâm Chính vậy, áp dụng phương pháp quản trị tiên tiến, phù hợp nhằm nâng cao lực cạnh tranh tạo nhiều giá trị gia tăng cho khách hàng cần thiết giai đoạn Theo tác giả Nguyễn Đăng Minh 15 Nguyễn Đăng Tồn Tạp chí phát triển kinh tế, 27(5), 115-128, cách thức hiệu giúp tăng lợi nhuận doanh nghiệp cắt giảm chi phí tăng doanh thu Việc gia tăng doanh thu thông qua tăng giá bán tăng sản lượng thường có giới hạn phụ thuộc vào quan hệ cung - cầu thị trường nguồn lực hữu hạn doanh nghiệp Ở khía cạnh cắt giảm chi phí, doanh nghiệp khơng nên cắt giảm chi phí thực, tức chi phí cần thiết để trì hoạt động sản xuất - kinh doanh, đảm bảo chất lượng sản phẩm chi phí ngun vật liệu, lương cơng nhân v.v Vì vậy, giải pháp giúp doanh nghiệp tăng lợi nhuận cách bền vững khơng ngừng cắt giảm chi phí lãng phí Tác giả đề xuất mơ hình quản trị tinh gọn để thực điều trên: sử dụng hệ thống công cụ phương pháp khoa học 5S, Kaizen, quản lý trực quan, Jidoka, khoa học giải vấn đề v.v Các công cụ, phương pháp người sáng tạo, chúng không ngừng phát triển nội dung, số lượng đặc biệt phải phù hợp với việc cắt bỏ chi phí lãng phí Ngồi ra, QTTG bao gồm triết lý, tầm nhìn, chiến lược, văn hóa doanh nghiệp/tổ chức, ln hướng tới khách hàng/cộng đồng thông qua việc không ngừng gia tăng giá trị (tài phi tài chính) cho doanh nghiệp/tổ chức (ví dụ: Triết lý tầm nhìn phát triển bền vững dựa vào sức mạnh trí tuệ doanh nghiệp, tư quản trị nhân tinh gọn, yếu tố giá (P - Price), giao hàng nhanh (D - Delivery), hướng tới thực trách nhiệm xã hội (CSR - Corporate Social Responsibility), hướng tới bảo vệ môi trường (E Environment) v.v ) Như vậy, áp dụng kiến thức quản trị học để tìm mơ hình quản trị đắn, phù hợp với hướng doanh nghiệp, tạo doanh thu, tăng sức cạnh tranh điều cần thiết đặc biệt quan trọng doanh nghiệp nay, tiêu biểu mơ hình quản trị tinh gọn ngành bán lẻ em vừa trích dẫn _ TÀI LIỆU THAM KHẢO Sách “Kỷ nguyên quản trị”, Richard L Daft Vũ Thị, P (2014) Từ quản trị học đến quản trị văn phòng-Một số vấn đề lý luận Minh, N Đ., & Toản, N Đ (2016) Áp dụng quản trị tinh gọn cho doanh nghiệp dịch vụ bán lẻ Việt Nam Tạp chí phát triển kinh tế, (JED, Vol 27 (5)), 115-128 Dung (2021) Quản Trị Theo Mục Tiêu Tại Công Ty cổ Phần Kosy, Kosy HẾT 16