Giáo trình quản trị chiến lược toàn cầu (global strategic management)

GIÁO TRÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TỒN CẦU GLOBAL STRATEGIC MANAGEMENT TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI PGS.TS Nguyễn Hoàng Việt - TS Đỗ Thị Bình GIÁO TRÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU GLOBAL STRATEGIC MANAGEMENT NHÀ XUẤT BẢN HÀ NỘI - 2017 LỜI NÓI ĐẦU Chúng ta chứng kiến q trình tồn cầu hóa làm thay đổi chất kinh tế giới: từ quốc gia chỉnh thể tương đối khép kín, tự lập với rào cản thương mại đầu tư, không gian, thời gian, ngôn ngữ khác biệt luật pháp, văn hóa hệ thống kinh doanh; sang giới mà rào cản thương mại đầu tư dỡ bỏ, khoảng cách quốc gia thu hẹp tiến công nghệ thông tin, viễn thông giao thơng vận tải, văn hóa ngày đồng đặc biệt kinh tế quốc gia hội nhập vào hệ thống kinh tế toàn cầu phụ thuộc lẫn Hãy thử tưởng tượng, bạn lái xe làm ô tô thiết kế Mỹ lắp ráp Việt Nam Toyota với linh kiện chế tạo Nhật Bản, Trung Quốc Đài Loan Vừa lái xe bạn nghe điện thoại iPhone thiết kế Mỹ, lắp ráp Trung Quốc, sử dụng chip sản xuất Đài Loan Đây giới mà quy mô sản xuất kinh doanh hàng hóa, dịch vụ hoạt động đầu tư xuyên biên giới mở rộng nhanh quy mô tăng trưởng sản lượng sản xuất toàn cầu Trong năm 2016, ngàn tỷ USD giao dịch trao đổi xuyên quốc gia, 20 ngàn tỷ USD hàng hóa 4,7 ngàn tỷ USD dịch vụ trao đổi Đó giới mà biểu tượng văn hóa đại chúng hữu hình ngày gia tăng toàn cầu: từ nước Coca-Cola, cà phê Starbucks, đến thời trang Zara, điện thoại di động iPhone, chương trình MTV, chuỗi cửa hàng IKEA Đối với doanh nghiệp, q trình tồn cầu hóa mang lại nhiều hội Các cơng ty tăng doanh thu cách bán hàng toàn cầu /hoặc cắt giảm chi phí thơng qua sản xuất quốc gia có yếu tố đầu vào thấp, kể lao động Tồn cầu hóa ngày trở thành xu PGS TS NGUYỄN HOÀNG VIỆT, TS ĐỖ THỊ BÌNH hướng phổ biến kinh doanh quốc tế mơi trường kinh doanh tồn cầu giúp cơng ty đạt lợi cạnh tranh thơng qua tính kinh tế theo quy mô Các rào cản pháp lý hành hoạt động kinh doanh nước ngồi dỡ bỏ, với tiến trình cổ phần hóa doanh nghiệp nhà nước, bãi bỏ quy định giới hạn thị trường, tăng cường cạnh tranh thu hút đầu tư nước Tất yếu tố cho phép công ty dù lớn hay nhỏ, dù đến từ quốc gia phát triển hay phát triển, có động lực hội mở rộng kinh doanh quốc tế Quản trị chiến lược toàn cầu học phần cốt lõi ngành kinh doanh quốc tế, học phần ngành bắt buộc chương trình khung đào tạo bậc đại học ngành trường đại học khối kinh tế quản trị kinh doanh Việt Nam nói chung trường Đại học Thương Mại nói riêng Học phần quản trị chiến lược tồn cầu có đối tượng nghiên cứu yếu tố có liên quan đến q trình quản trị chiến lược thân hoạt động trình này; đồng thời nghiên cứu đặc điểm môi trường, thị trường toàn cầu đặc điểm đơn vị doanh nghiệp, từ hình thành luận cho việc đưa chiến lược kinh doanh hợp lý Lợi ích quản trị chiến lược toàn cầu tạo lập cho doanh nghiệp lợi cạnh tranh đặc biệt để giành chiến thắng quan hệ thích ứng cách chủ động với biến động không ngừng mơi trường kinh doanh tồn cầu Giáo trình kết cấu thành chương Chương trình bày vấn đề tồn cầu hóa, xác định khái niệm chiến lược quản trị chiến lược tồn cầu Nhóm biên soạn đưa cách tiếp cận khác chiến lược điều kiện “bán tồn cầu hóa” với rào cản khơng thể xóa nhịa khác biệt quy định pháp lý, giá trị văn hóa, ngơn ngữ quốc gia Chương đưa cách thức tạo lập chuỗi giá trị lợi cạnh tranh toàn cầu qua sử dụng thẻ giá trị ADDING giúp người đọc có nhìn tổng quan chuỗi giá trị toàn cầu Chương tập trung vào xây dựng chiến lược toàn cầu QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU với nội dung lựa chọn loại hình chiến lược, xác định hệ thống kinh doanh nguồn lực cạnh tranh toàn cầu Các chương 5, 6, cung cấp cho người học mơ hình, cơng cụ triển khai chiến lược toàn cầu sáp nhập & mua lại (M&A), sản xuất logistics, nhân marketing toàn cầu Nhằm mục đích cung cấp kiến thức có tính cập nhật chọn lọc cho phù hợp với đặc điểm doanh nghiệp thực tiễn môi trường kinh doanh nay, Bộ môn Quản trị chiến lược - Trường Đại học Thương Mại sau thời gian đủ dài giảng dạy nghiên cứu khoa học tổ chức biên soạn xuất giáo trình “Quản trị chiến lược tồn cầu” đáp ứng u cầu “Cơ - Hệ thống - Hiện đại” để làm tài liệu học tập thức cho sinh viên trường Giáo trình biên soạn chủ biên PGS.TS Nguyễn Hoàng Việt TS Đỗ Thị Bình tham gia biên soạn chương thành viên sau: G PGS.TS Nguyễn Hoàng Việt Ths Lưu Thị Thùy Dương - biên soạn Chương G TS Đỗ Thị Bình Ths Nguyễn Thị Vân - biên soạn Chương G TS Đỗ Thị Bình Ths Vũ Thị Thùy Linh - biên soạn Chương G TS Đỗ Thị Bình Ths Nguyễn Phương Linh - biên soạn Chương G PGS.TS Nguyễn Hồng Việt Ths Phan Đình Quyết - biên soạn Chương G PGS.TS Nguyễn Hoàng Long Ths Đào Lê Đức - biên soạn Chương G PGS.TS Nguyễn Hoàng Việt Ths Nguyễn Hoàng Nam - biên soạn Chương G TS Nguyễn Đức Nhuận Ths Phùng Mạnh Hùng - biên soạn Chương G Sửa chỉnh tồn giáo trình: PGS.TS Nguyễn Hồng Việt TS Đỗ Thị Bình Mặc dù nhóm biên soạn có nhiều cố gắng để đảm bảo chất lượng giáo trình tốt có thể, nhiên học phần có nhiều góc độ PGS TS NGUYỄN HỒNG VIỆT, TS ĐỖ THỊ BÌNH quan điểm tiếp cận khác nhau, vận dụng thực tiễn loại hình doanh nghiệp khác nên giáo trình khơng khỏi có thiếu sót Rất mong nhận góp ý nhà nghiên cứu, nhà quản trị doanh nghiệp thực tiễn người đọc để tạo tiền đề cho việc hồn thiện giáo trình lần tái Nhóm biên soạn xin bày tỏ lời cảm ơn trân trọng tới Ban giám hiệu, Khoa Quản trị kinh doanh, Phòng Quản lý khoa học với giúp đỡ, nhận xét động viên trình biên soạn xuất Đồng Chủ biên giáo trình PGS.TS NGUYỄN HỒNG VIỆT TS ĐỖ THỊ BÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TỒN CẦU MỤC LỤC LỜI NĨI ĐẦU DANH MỤC HÌNH VẼ 13 DANH MỤC BẢNG BIỂU 14 DANH MỤC HỘP 15 DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT 16 Chương TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU 1.1 Một số khái niệm 22 1.1.1 Tồn cầu hóa 22 1.1.2 Ngành toàn cầu 29 1.1.3 Công ty đa quốc gia, công ty xuyên quốc gia, cơng ty tồn cầu 31 1.1.4 Chiến lược 33 1.1.5 Đơn vị kinh doanh chiến lược 35 1.1.6 Các cấp chiến lược doanh nghiệp 36 1.2 Chiến lược toàn cầu quản trị chiến lược toàn cầu 38 1.2.1 Chiến lược toàn cầu 38 1.2.2 Quản trị chiến lược toàn cầu 40 1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến tồn cầu hóa 43 1.3.1 Các yếu tố thúc đẩy toàn cầu hóa 43 1.3.2 Các yếu tố cản trở tồn cầu hóa 55 1.4 Quan điểm bán toàn cầu hóa 61 1.4.1 Thế giới bán tồn cầu hóa 61 1.4.2 Quan điểm chiến lược giới bán tồn cầu hóa 63 Chương CHUỖI GIÁ TRỊ VÀ LỢI THẾ CẠNH TRANH TỒN CẦU 2.1 Chuỗi giá trị tồn cầu 72 2.1.1 Khái niệm chuỗi giá trị 72 PGS TS NGUYỄN HOÀNG VIỆT, TS ĐỖ THỊ BÌNH 2.1.2 Cơ sở hình thành khái niệm chuỗi giá trị toàn cầu 76 2.1.3 Các dạng chuỗi giá trị toàn cầu 77 2.1.4 Các kênh tham gia chuỗi giá trị toàn cầu 78 2.1.5 Các yếu tố ảnh hưởng đến tham gia vào chuỗi giá trị toàn cầu 80 2.2 Tạo lập lợi cạnh tranh toàn cầu 82 2.2.1 Lợi cạnh tranh phương thức chuyển giao giá trị 82 2.2.2 Xây dựng lợi cạnh tranh kinh doanh toàn cầu 85 Chương CÁC LOẠI HÌNH CHIẾN LƯỢC TRONG KINH DOANH TỒN CẦU 3.1 Các yếu tố ảnh hưởng đến lựa chọn chiến lược kinh doanh toàn cầu 107 3.1.1 Khung tích hợp tồn cầu - thích ứng địa phương (Khung IR) 107 3.1.2 Mơ hình rào cản khác biệt - CAGE 114 3.2 Các loại hình chiến lược từ khung hội nhập tồn cầu - thích ứng địa phương 123 3.2.1 Chiến lược quốc tế (xuất khẩu) 125 3.2.2 Chiến lược đa quốc gia 127 3.2.3 Chiến lược toàn cầu 130 3.2.4 Chiến lược xuyên quốc gia 132 3.3 Các loại hình chiến lược khai thác khác biệt 137 3.3.1 Các chiến lược khai thác khác biệt 137 3.3.2 Các chiến lược kết hợp khai thác khác biệt 139 Chương HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TỒN CẦU 4.1 Mơ hình hoạch định chiến lược toàn cầu tổng quát 153 4.2 Tham vọng toàn cầu 158 4.2.1 Xác định mức độ quan trọng tương đối khu vực thị trường 158 4.2.2 Các số xác định mức độ toàn cầu hóa 160 4.3 Định vị toàn cầu 164 10 PGS TS NGUYỄN HOÀNG VIỆT, TS ĐỖ THỊ BÌNH 8.3.6 Vấn đề hồi hương chuyên gia nước Việc hồi hương nên xem mắt xích quy trình phối hợp, luân chuyển mà quy trình kết nối việc tuyển chọn tốt đào tạo đa văn hóa chuyên gia nước ngoài, với hoàn thành trách nhiệm họ nước tái hịa nhập họ vào cơng ty Vào cuối thời gian thực nhiệm vụ nước ngoài, trụ sở quan tâm tới việc tìm kiếm cho chun gia nước ngồi vị trí cơng việc q nhà phù hợp với kĩ thành tích họ Như vậy, vấn đề hồi hương chuyên gia nước hàm ý người lao động trở quê nhà Tuy nhiên, phân công nhiệm vụ tạm thời không hợp lý bối cảnh quản trị toàn cầu điều kiện mà nhà quản lý quốc tế di chuyển từ vị trí tới vị trí khác mạng lưới vận hành toàn cầu Tương lai “trở quê nhà” hay “đến nơi khác” địi hỏi cơng ty cần có q trình quản trị nghiệp quốc tế chủ động Tuy nhiên, thay khuyến khích nhân viên hồi hương để chia sẻ kiến thức tham gia đảm nhận vị trí cơng việc quốc tế khác, chuyên gia nước hồi hương phải đối mặt với hồn cảnh khác Thơng thường, sau trở từ nhiệm vụ nước nơi họ có tồn quyền định, trả thu nhập cao xem nhân vật quan trọng họ phải đối mặt với tổ chức họ làm năm qua, khơng biết sử dụng kiến thức mà họ tích lũy khoảng thời gian làm việc nước Trong trường hợp tồi tệ nhất, nhân hồi hương phải mượn tạm việc làm, cơng ty tạo vị trí tượng trưng cho họ Theo nguyên cứu nhân viên hồi hương, khoảng 60% đến 70% khơng biết vị trí họ đảm nhiệm sau trở nước nhà Ngồi ra, 60% nói doanh nghiệp họ mơ hồ việc trở về, vị trí họ thăng tiến nghiệp tương lai họ công ty 77% số người hỏi nhận công việc tổ chức nước nhà cấp thấp vị trí mà họ đảm nhiệm nước ngồi Khơng có ngạc nhiên 15% chun gia nước trở bỏ việc sau năm nước 40% bỏ việc sau ba năm Mấu chốt để giải vấn đề việc lên kế hoạch nhân cần phải thực tốt Các công ty Monsanto chuẩn bị cho trở 338 QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU nhiệm vụ chuyên gia nước từ trước sáu tháng trước họ kết thúc nhiệm vụ Công việc liên quan tới chuyên gia nước hồi hương, phận quản trị nhân sự, nhà quản lý phụ trách trực tiếp người lập báo cáo nhân Người trở bày tỏ sở thích cơng việc tương lai, nhà quản lý trực tiếp phận quản trị nhân kiểm tra hội nghề nghiệp tiềm năm tới kĩ kiến thức chuyên gia nước vừa trở Sau phận quản trị nhân nhà quản lý trực tiếp đưa số phương án lựa chọn thay để người lao động lựa chọn, kèm với chương trình đào tạo bổ sung trước chuyên gia nước chuyển sang vị trí cơng việc Hộp 8.3 Tình huống: Chương trình hồi hương chuyên gia Monsanto Monsanto nhà cung cấp sản phẩm nơng nghiệp tồn cầu với 10.000 nhân viên Tại thời điểm bất kỳ, cơng ty ln có 100 nhà quản trị trung cấp cao cấp đảm nhiệm vị trí cơng việc nước ngồi Hai phần ba số họ người Mỹ gửi nước ngồi, phần cịn lại nhân viên có quốc tịch khác làm việc Mỹ Tại Monsanto, việc quản lý chuyên gia nước hồi hương họ bắt đầu quy trình tuyển chọn gắt gao đào tạo nhấn mạnh tới yếu tố đa văn hóa cho nhà quản lý gia đình họ Cũng cơng ty tồn cầu khác, ý tưởng việc nhằm tạo dựng lên đội ngũ ban quản trị bao gồm nhà quản trị có lực quản lý tầm cỡ giới, dẫn dắt tổ chức tương lai Một đặc điểm bật chương trình nhân viên, với quản trị viên gửi họ nhận họ về, nhà tài trợ, phát triển thỏa thuận việc đảm nhận vị trí nước ngồi phù hợp với mục tiêu cơng ty nào? Vấn đề tập trung vào nhân viên gửi nước làm việc họ đóng góp cho Monsanto quay về? Các nhà quản trị đứng sau việc gửi nhân viên nước ngồi kì vọng hiểu rõ vị trí mà chuyên gia gửi nước ngồi đảm nhiệm, họ quay trở 339 PGS TS NGUYỄN HOÀNG VIỆT, TS ĐỖ THỊ BÌNH Khi chuyên gia nước hồi hương, họ gặp gỡ chuyên gia đào tạo đa văn hóa phiên họp để trình bày kinh nghiệm mà họ tích lũy sau thời gian làm việc nước Họ trao cho hội để trình bày với đồng nghiệp, cấp cấp Tuy nhiên, chương trình hồi hương Monsanto khơng tập trung vào cơng việc mà cịn tập trung vào việc tái hịa nhập cho gia đình chun gia nước ngồi hồi hương Cơng ty thấy khó khăn chương trình hồi hương liên quan nhiều đến vấn đề cá nhân gia đình vấn đề công việc Các vấn đề cá nhân chắn có ảnh hưởng tới việc thực cơng việc nhân viên, nên việc quan trọng công ty nên trọng vào vấn đề cá nhân Đó lí Monsanto đưa giải pháp để giải khó khăn với nhân viên hồi hương Khoảng ba tháng sau quay về, chun gia nước ngồi có buổi nói chuyện ba tiếng đồng hồ với đồng nghiệp họ lựa chọn Phiên họp ngắn tổ chức buổi nói chuyện với trợ giúp chuyên gia đào tạo, người giúp chuyên gia nước đề cập tới tất khía cạnh quan trọng chương trình hồi hương Buổi trao đổi giúp cho nhân viên hồi hương trao đổi kinh nghiệm quan trọng mở cho nhà quản lý đồng nghiệp biết chun mơn mà họ có Từ đó, cơng ty sử dụng kiến thức tồn cầu Thực tế sau chương trình áp dụng, tỷ lệ bỏ việc chuyên gia nước hồi hương Monsanto giảm xuống nhanh, xem chương trình hồi hương thành công Nguồn: C.M Solomon (1995) J O’ Neill & J Schaefer & E Hannibal (2003) 8.4 PHÁT TRIỂN NHÂN SỰ ĐỊA PHƯƠNG 8.4.1 Vai trò phát triển nhân địa phương Mặc dù phục vụ chuyên gia nước xem mắt xích quan trọng chuyển giao tri thức truyền thơng tới đơn vị kinh doanh tồn cầu, nhiên lợi cạnh tranh dài hạn cơng ty kinh doanh quốc tế cịn phụ thuộc vào đóng góp lịng trung thành người 340 QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU lao động tuyển dụng địa phương Tầm quan trọng việc phát triển nhân địa phương thể khía cạnh: - Phát triển nhà quản lý nhân viên địa phương giúp cho công ty phá bỏ rào cản ngơn ngữ thâm nhập vào mạng lưới mối quan hệ phức tạp cá nhân doanh nghiệp, từ giúp cho cơng ty xây dựng củng cố diện quốc gia khác Tại Trung Quốc, thiết lập mối quan hệ xem phần khơng thể thiếu để thực hoạt động đầu kinh doanh Trong chun gia nước ngồi giữ vai trị chủ chốt chi nhánh tập trung vào việc xây dựng mối quan hệ cấp cao nhà quản trị địa phương tiếp cận mối quan hệ đặc trưng cấp trung thấp hệ thống quan phủ doanh nghiệp - Sự phát triển kinh doanh đại đòi hỏi số lượng lớn nhân viên tài chuyên gia nước nắm giữ vị trí quản lý khó tìm kiếm đáp ứng nhanh chóng số lượng Một cơng ty chun nhóm hàng tiêu dùng nhanh kinh doanh thị trường Trung Quốc khoảng năm để tuyển dụng 2.500 nhân viên bán hàng nhằm trì vị trí dẫn đầu thị trường Điều khó khăn cho doanh nghiệp trông chờ vào việc tuyển dụng chuyên gia nước ngồi - Phát triển nhân địa phương cho phép cơng ty giảm chi phí từ việc tuyển dụng sử dụng chuyên gia nước từ trụ sở Thay vào đó, chi nhánh sử dụng lao động địa phương với chi phí thấp nhiều - Phát triển nhân địa phương phần chiến lược nhân toàn cầu với mục đích thu hút tài khắp nơi giới phục vụ cho doanh nghiệp, làm cho hiệu “tư toàn cầu, hành động địa phương” trở nên thực tế - Trong số trường hợp, phát triển nhân địa phương biểu cho kiểm sốt quốc gia cơng ty nước ngoài, đặc biệt nước phát triển Điều thể cam kết lâu dài thiện chí cơng ty nước ngồi quốc gia Cả quyền người dân địa phương cảm thấy lo ngại cơng ty nước ngồi sử dụng phần lớn người lao động đến từ quốc quốc gia khác Người dân địa phương 341 PGS TS NGUYỄN HOÀNG VIỆT, TS ĐỖ THỊ BÌNH có cảm giác bất an chứng kiến diện nhiều người nước ngồi quốc gia họ quyền địa phương có giải pháp để hạn chế mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh cơng ty 8.4.2 Các sách phát triển nhân địa phương Tuyển dụng lao động: Tại số quốc gia, cơng ty nước ngồi chào đón cách thiện chí thị trường lao động chung dành cho công ty nước nước ngồi, nhiên điều khơng hồn tồn số quốc gia khác Nhật Bản Hàn Quốc thường dành ưu tiên rõ ràng cho công ty nước thị trường việc làm thiết kế riêng biệt, nơi tập trung nhiều sinh viên giỏi tốt nghiệp từ trường đại học học viện hàng đầu quốc gia Điều mang lại bất lợi cạnh tranh cho cơng ty nước ngồi thị trường lao động dành cho công ty bị hạn chế Tại quốc gia có tốc độ phát triển nhanh Trung Quốc, nhu cầu lao động có kĩ vượt xa nguồn cung, điều làm cho trình đấu thầu lao động trở nên thiếu lành mạnh chi phí lao động tăng cao Khả tuyển dụng cơng ty nước ngồi thị trường lao động địa phương phụ thuộc vào yếu tố: - Hình ảnh cơng ty: Các cơng ty có sản phẩm biết đến rộng rãi thường dành nhiều thiện cảm người lao động so với cơng ty cịn lại Vì cơng ty có tiếng tăm cần tăng cường xúc tiến hình ảnh thơng qua buổi giới thiệu cơng ty trường đại học thông qua chương trình trao học bổng, đóng góp cho hoạt động xã hội cam kết mối quan hệ cộng đồng, tài trợ cho kiện thể thao thi chuyên môn trường trung học đại học - Triển vọng nghiệp hội đào tạo: Cơng ty cần phải giữ uy tín thông qua việc đem lại cho người lao động hội phát triển tới vị trí cơng việc tốt sau tuyển dụng Nếu công ty vi phạm cam kết này, uy tín cơng ty bị ảnh hưởng khó có hội tuyển dụng sinh viên xuất sắc - Sự hiểu biết sâu sắc hệ thống giáo dục cấp địa phương: Không phải quốc gia có hệ thống giáo dục tiên tiến tương đồng Sự đoán dựa hệ thống giáo dục đại học sau đại học 342 QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TỒN CẦU quốc cơng ty Mỹ khiến họ hội để sở hữu sinh viên tốt nghiệp loại xuất sắc Đức, Pháp Nhật Bản Ở Đức Nhật Bản, cơng ty Mỹ bắt đầu tài trợ từ chương trình định hướng nghề nghiệp chuyên sâu tất trường trung học phổ thơng số loại hình đào tạo nghề nghiệp làm tảng cho hoạt động tuyển dụng sau Tuy nhiên, Pháp công ty Mỹ khơng thể thực chương trình số trường trung học phổ thông trường thuộc định hướng đào tạo nghề không nằm hệ thống giáo dục đại học Đãi ngộ lao động: Những khích lệ mặt tài cách thông thường sử dụng để giữ chân người lao động, nhiên điều khơng phải nhân tố định Sự trung thành người lao động địa phương công ty kinh doanh quốc tế phụ thuộc vào triển vọng nghiệp tương lai, đối xử công nhiều đãi ngộ tài đơn Sự đối xử công phải làm cho người lao động địa phương cảm nhận họ đối xử bình đẳng với lao động nước ngồi vị trí công việc, triển vọng nghiệp không bị ngăn cản rào cản vơ hình Sự đối xử cơng thể qua khía cạnh: - Khả lao động địa phương tham gia vào nhóm nhà quản lý tồn cầu có đủ lực mong muốn thực điều Một người lao động địa phương nắm giữ vị trí quản lý chi nhánh thuộc Singapore cơng ty sản xuất phần mềm có trụ sở New York (Mỹ) nên khuyến khích tạo điều kiện để trải nghiệm vị trí cơng việc cao chi nhánh thuộc quốc gia khác trụ sở cơng ty - Đãi ngộ phải dựa nguyên tắc “công việc công trả lương công bằng” người lao động địa phương chuyên gia nước Tuy nhiên điểm cần ý người lao động nước đãi ngộ thêm khoản chi phí chỗ ở, thăm viếng người thân quê hương chi phí giáo dục trường tư Do khoản chi phí khơng nằm so sánh - Các vấn đề đánh giá hiệu suất lao động chuyên gia nước lao động địa phương cần phải thảo luận công khai định 343 PGS TS NGUYỄN HOÀNG VIỆT, TS ĐỖ THỊ BÌNH cuối cần cơng bố tới toàn thể nhân viên chi nhánh Nhà quản lý chi nhánh phải tạo cảm giác cho người lao động địa phương họ không bị đơn độc vấn đề quan trọng công ty 8.4.3 Đánh giá lao động khác biệt văn hóa địa phương Một khó khăn chủ yếu q trình quản trị nguồn nhân lực toàn cầu cần phải có điều chỉnh cách thức đánh giá nhân để phù hợp với khác biệt văn hóa Tuy nhiên, cơng ty lại thích sử dụng phương pháp tiếp cận mang tính tiêu chuẩn xây dựng truyền bá giá trị văn hóa chung cơng ty, điều làm cho chun gia nước ngồi cảm thấy đơn giản làm việc quốc gia khác Tuy nhiên, khác biệt văn hóa, q trình đánh giá mang tính tiêu chuẩn khơng mang lại thống mong muốn dẫn tới q trình thực cơng ty hiệu Tại châu Á, khác biệt văn hóa phổ biến ảnh tưởng tới trình đánh giá nhân địa phương bao gồm: - Trao nhận phản hồi: Ở công ty phương Tây, trình đánh giá nhân thường ngầm định phải mang tính khách quan, thông tin phản hồi người giám sát tới người lao động công khai Tuy nhiên văn hóa phương Đơng thường khó chấp nhận ngầm định này, gọi “văn hóa cao” (Hofstede) Điều có nghĩa khó để gỡ rối cho người lao động cho họ đâu hành động trường hợp Thêm vào đó, phản hồi hiểu theo hướng nhất: người lao động phản ứng lại trước người quản lý họ Do phản hồi người lao động khơng nên mang tính cơng khai, sinh suy nghĩ chống đối người giám sát nghĩ người lao động tiếp thu ý kiến phản hồi - Sự trọng vào thành tích nhóm: Như đề cập chương trước, hầu hết văn hóa phương Đơng trọng nhiều vào thứ thuộc nhóm thống nhóm Do cơng ty coi trọng thành tích cá nhân mà bỏ qua thành tích nhóm dẫn tới cảm giác thiếu công tất yếu dẫn tới phản ứng nhóm làm thất bại sách quản lý 344 QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TỒN CẦU - Sự trọng vào phương pháp đánh giá cá nhân hóa: Tại nước châu Á, lịng trung thành thường đến với cá nhân nhóm tổ chức Các hệ thống đánh giá dựa máy móc thơng qua số thống kê xếp hạng khơng có nhiều ý nghĩa Người lao động thường trung thành với đánh giá từ người giám sát họ dựa đánh giá mang tính tồn diện cách tiếp cận đánh giá phân tích - Những ảnh hưởng mặt xã hội thành tích hình phạt người lao động: Những thành tích đạt hình phạt mà người lao động nhận khứ không ảnh hưởng tới sống cá nhân mà ảnh hưởng tới chỗ đứng họ cộng đồng, điều quan trọng giữ thể diện cho người lao động, không nên nhắc tới hình phạt mà họ mắc phải trước đồng nghiệp khác Hộp 8.4 Tình huống: Phát triển nhân địa phương Asea Brown Boveri Trung Quốc Asea Brown Boveri (ABB) có khoảng 15 cơng ty liên doanh văn phòng đại diện Trung Quốc vào đầu năm 1997, với khoảng 80 chuyên gia nước sử dụng khu vực Đến năm 2000, số lượng công ty liên doanh tập đồn tăng lên với tổng số 25 cơng ty Điều làm cho quy mô nhân chuyên gia nước tập đoàn tăng lên với tổng số 250 người Chi phí bình qn chuyên gia nước thị trường từ 200.000 đến 300.000 đô la/ năm, với 250 chun gia nước ngồi làm gia tăng chi phí đãi ngộ lên tới 50 triệu đô la/ năm Trước tình hình này, cơng ty định thành lập ủy ban quản trị vấn đề phát triển nhân địa phương với mục tiêu bổ nhiệm phạm vi địa phương vị trí quản trị cấp trung giai đoạn năm vị trí quản trị cấp cao giai đoạn năm Để định hướng cho ủy ban trình hoạt động, phó giám đốc nhân Trung Quốc bầu làm chủ tịch ủy ban quản trị vấn đề phát triển nhân địa phương Nhiệm vụ ủy ban nhận dạng ứng viên có triển vọng cao chi nhánh đảm bảo họ có đào tạo cần 345 PGS TS NGUYỄN HỒNG VIỆT, TS ĐỖ THỊ BÌNH thiết khả truyền thông tốt với chi nhánh Điều quan trọng hơn, công ty yêu cầu rõ ràng với chuyên gia nước việc thiết lập mục tiêu phát triển nhân địa phương chi nhánh mà họ quản lý Mặc dù ABB hiểu chun gia nước ngồi khơng gặp khó khăn để giúp cơng ty đạt mục tiêu kinh doanh ngắn hạn, nhiên nhà quản trị cấp cao ABB lại ưu tiên quan tâm dài hạn đến phát triển nhà quản trị địa phương Do chuyên gia nước giữ vị trí lãnh đạo chi nhánh Trung Quốc có hai nhiệm vụ vừa phải triển khai hoạt động kinh doanh vừa phải phát triển nhà quản trị địa phương ABB tin hoạt động phát triển nhân địa phương nên tiếp tục nhận dạng ý Các ứng viên có triển vọng cao ABB nhận dạng thông qua hệ thống đánh giá trình thực nhiệm vụ Sau đó, ứng viên đào tạo kiến thức kĩ cần thiết trước bổ nhiệm lên vị trí có nhiều thách thức sớm Những nhà quản trị cấp cao hướng dẫn, hỗ trợ huấn luyện cho nhà quản trị bổ nhiệm Phòng chuyên trách vấn đề nhân ABB Bắc Kinh ln cố gắng trì hoạt động báo cáo từ phía chi nhánh liên quan tới vấn đề như: đào tạo bổ nhiệm nhân viên địa phương lên chức vụ cao Chính nỗ lực việc tìm kiếm đào tạo người lao động địa phương để họ đảm nhiệm vai trò nhà quản lý chi nhánh mà nhu cầu chuyên gia ABB thị trường Trung Quốc giảm mạnh Trong năm 2000, nhu cầu chuyên gia nước ngồi cịn 70 người thay 250 người kế hoạch, qua giúp ABB giảm chi phí nhân Nguồn: P Lasserre & P Ching (1997) 8.5 QUAN HỆ LAO ĐỘNG QUỐC TẾ Quan hệ lao động q trình mà qua người quản lý người lao động nhận biết xác định mối quan hệ cơng việc có tác động nơi làm việc Cơng đồn lao động (hay cơng đồn) đại diện cho người lao động 346 QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU cung cấp cách thức thương lượng cơng đồn người sử dụng lao động liên quan đến mức lương, chế độ đãi ngộ khác điều kiện làm việc Khi công ty công đồn hồn thành việc đàm phán, họ thức hóa hợp đồng lao động Mặc dù quan hệ người lao động chủ doanh nghiệp nơi làm việc thể rõ ràng thông qua hợp đồng lao động, quy định rõ trách nhiệm nghĩa vụ bên Tuy nhiên theo đuổi lợi ích trái ngược nhau, người lao động ln mong muốn có chế độ đãi ngộ tốt điều kiện làm việc đảm bảo chủ doanh nghiệp hướng tới chất lượng sản phẩm đảm bảo tối đa lợi nhuận Do hai chủ thể thường xuyên xảy mâu thuẫn lợi ích, dẫn đến gián đoạn q trình sản xuất kinh doanh đình cơng người lao động Ví dụ, cơng nhân Pháp Perrier - nhà sản xuất nước đóng chai cao cấp, vừa kêu gọi đình cơng để bảo vệ mức lương cơng việc họ Cơng đồn CGT đại diện cho 93% số 1650 công nhân Perrie, người có mức lương trung bình năm 32.000 đô la Mỹ, coi hợp lý miền Nam nước Pháp Khi sở hữu Nestlé từ năm 1992, ban quản lý lập luận cơng ty thu lợi nhuận từ thương hiệu cần phải cắt giảm chi phí để cải thiện hiệu công ty Để phản ứng lại đình cơng, ban quản lý đe dọa di chuyển việc sản xuất Perrier sang Đông Âu để cắt giảm chi phí lao động Xung đột người lao động chủ doanh nghiệp tình trạng phổ biến nhiệm vụ chức quản trị nhân lực thúc đẩy hòa hợp giúp giảm xung đột công ty người lao động có tổ chức xuống tới mức tối thiểu Để làm điều này, tiếp cận giải vấn đề quan hệ lao động quốc tế dựa ba khía cạnh: tìm hiểu mối quan tâm người lao động, xu hướng người lao động phương pháp tiếp cận giải vấn đề quan hệ lao động quốc tế Cơng đồn thường cố gắng mang lại mức lương tốt hơn, an toàn lao động điều kiện làm việc tốt cho thành viên thông qua đàm phán tập thể với ban lãnh đạo công ty Sức mạnh đàm phán công đoàn xuất phát từ khả họ việc đe dọa cản trở hoạt động sản xuất thông qua việc đình cơng hoạt động phản đối khác từ chối làm việc Mối 347 PGS TS NGUYỄN HỒNG VIỆT, TS ĐỖ THỊ BÌNH quan tâm cơng đồn nước cơng ty tồn cầu cơng ty đáp trả sức mạnh đàm phán cơng đồn việc chuyển toàn hoạt động sản xuất sang nước khác Ví dụ, Ford đe dọa cơng đồn Anh kế hoạch chuyển hoạt động sản xuất sang quốc gia châu Âu công nhân Anh hủy bỏ quy tắc lao động làm giảm suất, ngưng cản trở việc đàm phán tăng lương hạn chế đình cơng Mối quan tâm khác lao động có tổ chức cơng ty tồn cầu giữ lại nhiệm vụ đòi hỏi kĩ cao quốc thuê người lao động địa phương thực cơng việc có kỹ đơn giản, điều tạo điều kiện thuận lợi cho công ty dịch chuyển sang quốc gia khác có xung đột với cơng đồn Mối quan tâm cuối cơng đồn cơng ty tồn cầu sử dụng ngun tắc lao động hay thỏa thuận hợp đồng lao động từ quốc mà ngun tắc hồn toàn xa lạ với người lao động địa phương từ đe dọa làm giảm quyền lực thương lượng cơng đồn Ví dụ, để tránh áp lực từ liên đồn cơng nhân sản xuất xe Mỹ, nhiều nhà máy ô tô Nhật Bản Mỹ không áp dụng hình thức cơng đồn Người lao động đáp lại sức mạnh đàm phán ngày tăng lên cơng ty tồn cầu cách thực ba hành động sau: thành lập tổ chức lao động quốc tế nhằm liên kết cơng đồn quốc gia để tạo nên sức mạnh đàm phán lớn hơn, vận động hành lang ủng hộ đạo luật quốc gia nhằm hạn chế cơng ty tồn cầu, cố gắng đạt quy định quốc tế quan hệ lao động để áp dụng cho công ty toàn cầu Tuy nhiên nỗ lực mang lại kết hạn chế Vào thập kỷ 1960, lao động có tổ chức bắt đầu thành lập ban thư ký thương mại quốc tế (ITS) để mang lại liên kết tồn giới cho cơng đồn quốc gia ngành cơng nghiệp khác Mục tiêu dài hạn tổ chức đàm phán xun quốc gia với cơng ty tồn cầu Lao động có tổ chức tin rằng, việc liên kết cơng đồn quốc gia thơng qua ITS, họ đáp trả sức mạnh cơng ty toàn cầu việc làm gián đoạn hoạt động sản xuất doanh nghiệp quy mô quốc tế Ví dụ, lời đe dọa chuyển nhà máy sản xuất Ford từ Anh sang quốc gia khác thuộc châu Âu khơng thành cơng cơng đồn nước có phản ứng kịp thời 348 QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU Tuy nhiên, cuối ITS chưa mang lại kết mong muốn bên cạnh việc liên kết với để tạo nên sức mạnh lớn đàm phán, cơng đồn quốc gia phải cạnh tranh với để thu hút cơng ty tồn cầu đầu tư quốc gia để mang lại việc làm thu nhập cho người lao động Ví dụ, thị trường châu Âu, Nissan xây dựng sở sản xuất ô tơ Anh thay Tây Ban Nha cơng đồn Anh nhượng nhiều cơng đồn Tây Ban Nha Hậu việc cạnh tranh cơng đồn quốc gia cản trở liên kết cơng đồn Lao động có tổ chức đạt thành công giới hạn việc nỗ lực đưa quan quốc gia quốc tế vào việc đặt điều lệ cho cơng ty tồn cầu Các tổ chức quốc tế Tổ chức lao động quốc tế (ILO) Tổ chức phát triển hợp tác kinh tế (OECD) thông qua quy tắc ứng xử dành cho cơng ty tồn cầu phải tuân theo quan hệ lao động Tuy nhiên, hướng dẫn không mang lại ảnh hưởng sâu rộng mong muốn cơng đồn chúng không cung cấp chế bắt buộc phải thực thi Ngày nay, liên kết phức tạp xuyên biên giới tạo tác động nhạy cảm hệ thống lao động quốc gia khác Tình trạng lao động bất ổn nước gây ảnh hưởng đến hoạt động công ty nước khác Ví dụ, đình cơng Canada khiến General Motors phải đóng cửa nhà máy động Mỹ thiếu phụ tùng từ chi nhánh Canada Việc trì mối quan hệ lao động chặt chẽ đặc biệt quan trọng có ảnh hưởng tổng thể đến chi phí lao động, suất, tinh thần công nhân hiệu suất công ty Do khác biệt quốc gia dẫn đến quan hệ lao động quốc gia khác rõ rệt, cơng ty tồn cầu thường ủy nhiệm quyền quản lý quan hệ lao động cho chi nhánh cơng ty ngồi Tuy nhiên, điều sai lầm tác động tồn cầu tiềm ẩn quan hệ lao động nước Thỏa ước lao động tạo nhánh nước ngồi ảnh hưởng đến kế hoạch quốc tế doanh nghiệp tạo tiền lệ cho thương lượng chi nhánh nước khác Phân cơng chịu trách nhiệm sách nhân quốc tế cho giám đốc điều hành trụ sở chính/cơng ty mẹ giúp đảm bảo sách nhân quán thống 349 PGS TS NGUYỄN HỒNG VIỆT, TS ĐỖ THỊ BÌNH Công ty mẹ cần quản lý lực lượng lao động tồn cầu Trước tiên, nhà quản lý nên thiết lập hệ thống thông tin để cung cấp liệu liên tục công tác phát triển lao động Phương pháp tốt sử dụng mạng công ty nội tập trung hóa liệu từ chi nhánh khắp giới Hệ thống thông tin giúp nhà quản trị dự đốn mối lo ngại người lao động đưa giải pháp cho nguy tiềm ẩn quan hệ lao động xuyên quốc gia Mạng nội cơng ty sử dụng phương tiện hiệu giao tiếp với lao động khắp giới thường xuyên thông báo cho họ biết sứ mạng mục tiêu thách thức diễn đe dọa tương lai Việc thương lượng với cơng đồn dễ dàng hiểu mối đe dọa thách thức cơng ty CÂU HỎI ƠN TẬP: Trình bày ưu điểm hạn chế sách nhân vị chủng, đa tâm địa tâm? Nêu lý khiến cho tỷ lệ thất bại điều động chuyên gia nước tăng cao? Một doanh nghiệp toàn cầu cần đưa tiêu chuẩn lựa chọn chuyên gia nước để giảm bớt thất bại điều động? Các công ty toàn cầu nên thực đào tạo chuyên gia nước để gia tăng khả thành cơng thực nhiệm vụ nước ngồi? Tại có khác biệt chế độ đãi ngộ nhân quốc gia? Trình bày thành phần gói lương chuyên gia nước ngồi? Tại cơng ty tồn cầu cần phát triển nhân địa phương? Các công ty tồn cầu cần phải làm để tuyển dụng nguồn lao động địa phương có chất lượng? Các cơng ty tồn cầu thường gặp khó khăn q trình đánh giá hiệu suất lao động quốc tế? Làm để giải khó khăn để đảm bảo kết đánh giá khách quan? Quan hệ lao động quốc tế gì? Đâu mối quan tâm người lao động có tổ chức điều đình với cơng ty tồn cầu? Làm để người lao động giải mối quan tâm này? 350 QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU TÀI LIỆU THAM KHẢO [1] Hill, Charles W L., Global Business Today, 8th edition, McGraw-Hill & UEH, 2014 [2] Lasserre, P., Global Strategic Management, Third edition, Palgrave MacMillan Publisher, 2012 [3] Lasserre, P., Ching P., “Human resources management in China and the localization challenge”, Journal of Asian Business, 1997, 85 - 199 [4] Lee, H W., “Factors that influence expatriate failure”, International Journal of Management 24, 2007, 403-15 [5] Mendenhall, M., Oddou, G., “Expatriate performance appraisal: problems and solutions”; Roth, K., O’Donnell, S., “Foreign subsidiary compensation strategy: an agency theory perspective”, Academy of Management Journal 39, 1996), 678 - 703 [6] O’Neill, J., Schaefer, J., Hannibal, E., “How strategy, culture and improved service delivery reshape Monsanto’s international assignment program”, Journal of Organizational Excellence 22, 2003, 35-40 [7] Rogenzweig, Philip M., Colgate-Palmolive: Managing International Careers, Boston Harvard Business School, 1994 [8] Solomon, C M., “Repatriation: up, down or out”, Personnel Journal, January 1995, 28-34 [9] Towers Perrin, Towers Perrin Worldwide Total Remuneration Study, 2005 - 2006, www.towersperrin.com [10] Tung, R L., “Selection and training procedures of U.S, European, and Japanese multinationals”, California Management Review 25, 1982, 57-71 351 NHÀ XUẤT BẢN HÀ NỘI Số 4, Tống Duy Tân, quận Hoàn Kiếm, Hà Nội Điện thoại: (04)38252916 Fax: (04)39289143 GIÁO TRÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TỒN CẦU GLOBAL STRATEGIC MANAGEMENT Chịu trách nhiệm xuất bản: Tổng Giám đốc LÊ TIẾN DŨNG Chịu trách nhiệm nội dung: TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI Biên tập: ThS VŨ VĂN VIỆT Trình bày: DUY NỘI Bìa: PHẠM DUY Sửa in: ĐỖ THỊ BÌNH - LƯU THỊ THÙY DƯƠNG NGUYỄN HOÀNG NAM - MINH ĐỨC In cuốn, khổ 16x24 cm, Công ty Địa chỉ: ., Hà Nội Số xác nhận đăng ký xuất bản: .-2017/CXBIPH/ /HN Quyết định xuất số: /QĐ-HN ngày /5/2017 ISBN: In xong nộp lưu chiểu năm 2017 352 ... tiêu chiến lược dài hạn thị trường toàn cầu Quản trị chiến lược toàn cầu trình chia thành giai đoạn: hoạch định chiến lược toàn cầu, thực thi chiến lược toàn cầu, đánh giá chiến lược tồn cầu trình. .. ty toàn cầu 31 1.1.4 Chiến lược 33 1.1.5 Đơn vị kinh doanh chiến lược 35 1.1.6 Các cấp chiến lược doanh nghiệp 36 1.2 Chiến lược toàn cầu quản trị chiến lược toàn cầu ... giá trị ADDING giúp người đọc có nhìn tổng quan chuỗi giá trị toàn cầu Chương tập trung vào xây dựng chiến lược toàn cầu QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU với nội dung lựa chọn loại hình chiến lược,