Xây dựng hệ sinh thái số dịch vụ ngân hàng bán lẻ hướng đi mới cho các ngân hàng tại việt nam

Xây dựng hệ sinh thái số dịch vụ ngân hàng bán lẻ - Hướng cho ngân hàng Việt Nam Phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ xu phát triển tất yếu NHTM Việt Nam 10 năm tr lại nay, có nhiều cơng trình cơng trình nghiên c ứu vấn đề Tổng quan hệ sinh thái số dịch vụ ngân hàng bán lẻ Đối với việc phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ theo nghiên cứu, có ba giai đoạn mà ngân hàng hay nhà nghiên c ứu hoạt động dịch vụ ngân hàng bán l ẻ phải lưu tâm là: (i) Giai đo ạn 1: thiết kế xây dựng sản phẩm dịch vụ (SPDV) dành cho khách hàng bán l ẻ: cá nhân, hộ gia đình, DNVVN thực giải pháp nhằm gia tăng số lượng khách hàng này; (ii) Giai đo ạn 2: Gia tăng trải nghiệm dành cho khách hàng, số hóa phần hoạt động ngân hàng bán l ẻ xây dựng khách hàng trung thành Giai đo ạn 3: Xây dựng hệ sinh thái dịch vụ ngân hàng bán lẻ, số hóa tồn hoạt động ngân hàng bán lẻ, hướng tới xây dựng khách hàng “trọn đời”… Hiện nay, Việt Nam, ngân hàng, v ề bản, hoàn thành giai đoạn nửa giai đoạn 2, tức là, gia tăng trải nghiệm dành cho khách hàng, số hóa phần hoạt động ngân hàng bán lẻ bước đầu, xây dựng khách hàng trung thành, v ậy, thời gian tới, hoạt động bán lẻ, ngân hàng cơng trình nghiên c ứu cần phải tiếp tục hoàn thiện nghiên cứu tiếp Trong thời điểm tại, ảnh hưởng cách mạng 4.0 xu hội nhập quốc tế tài ngân hàng, d ịch vụ ngân hàng có thay đổi định cung cầu: - Về mặt cung, ngồi ngân hàng t ổ chức ngân hàng tham gia cung cấp sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ như: Big Tech giới: Amazon Alipay, Facebook, Google, Tecent…; nước, có Viettel., FPT, Vingroup, Fintech: Momo, MoMo, Payoo, Zalopay… công ty cho vay ngang hàng như: Fiin, Tima… Các đơn v ị với tảng cơng nghệ, nguồn khách hàng có sẵn, giao dịch thuận tiên đơn giản thực đối thủ đáng gờm ngân hàng th ời điểm Do vậy, cạnh tranh với tổ chức ngân hàng ngồi nước đây, cạnh tranh diễn tổ chức ngân hàng phi ngân hàng, làm cho ranh gi ới hoạt động lĩnh vực tài ngân hàng gi ữa tổ chức ngân hàng phi ngân hàng ngày bị xóa nhịa - Về mặt cầu, tỷ trọng khách hàng ưa thích vi ệc tìm kiếm thông tin, tư vấn mua sắm môi trư ờng internet qua thi ết bị di động máy tính bảng ngày tăng Hành vi khách hàng thay đ ổi nhanh chóng theo xu hướng số Các ngân hàng thương mại Việt Nam, bên cạnh truyền thống, bề dày kinh nghiệm, khẳng định vị uy tín thị trường tài khu vực Trong 05 năm trở lại đây, ngân hàng r ất trọng việc số hóa dịch vụ ngân hàng bán lẻ, nhiên, xét mặt nội tại, số yếu tố cần cải thiện ngồi tác động mơi trường cạnh tranh bên ngồi phân tích trên, là: Cơ c ấu, chất lượng hiệu hoạt động ngân hàng bán lẻ (gồm huy động vốn tín dụng bán lẻ) có có chuyển biến, chưa b ền vững, ổn định, thiếu tính cân đối; Chất lượng sản phẩm, dịch vụ ngân hàng bán lẻ chưa ổn định, chưa có đặc điểm trội so với tổ chức phi ngân hàng khác; Các chương trình cơng nghệ/các phần mềm hỗ trợ cơng tác bán hàng, phục vụ hoạt động ngân hàng bán lẻ hạn chế; Nhân lực hoạt động ngân hàng bán lẻ bộc lộ số nhược điểm… Do đó, đứng trước yêu cầu cạnh tranh hội nhập quốc tế, phát triển bền vững, nhân t ố buộc ngân hàng thương mại phải nghiên cứu đưa giải pháp nhằm xây dựng hệ sinh thái số dịch vụ ngân hàng bán lẻ đưa dịch vụ ngân hàng bán lẻ phát triển cạnh tranh với đối thủ khác tình hình Hệ sinh thái số dịch vụ ngân hàng bán lẻ hiểu hệ thống sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ số hóa theo quy trình khép kín từ khách hàng có nhu c ầu, đến cho vay tiêu dùng, toán tr ực tuyến đánh giá trải nghiệm khách hàng nhằm xây dựng “khách hàng trọn đời” cho ngân hàng Các ngân hàng trình n ỗ lực xây dựng hệ sinh thái số dịch vụ ngân hàng bán lẻ đó, có ba vấn đề quan tâm xây dựng hệ sinh thái số dịch vụ ngân hàng bán lẻ gồm: (i) Định vị thân ngân hàng h ệ thống tài đại (trong mối quan hệ với fintech, công ty công ngh ệ…); (ii) Những mơ hình thực xây dựng hệ sinh thái số dịch vụ ngân hàng bán lẻ; (iii) Các mặt hoạt động ưu tiên ứng dụng số xây dựng hệ sinh thái số dịch vụ ngân hàng bán l ẻ; Ngoài ra, số kinh nghiệm ngân hàng quan tâm như: (i) Kinh nghiệm hợp tác với công ty công ngh ệ, fintech; (ii) Kinh nghiệm lựa chọn nhân phục vụ xây dựng hệ sinh thái số; (iii) Mức đầu tư ngân sách cho công ngh ệ phục vụ xây dựng hệ sinh thái số Định vị hệ thống tài đại Trong hệ thống tài đại, ngân hàng không độc quyền cung cấp dịch vụ ngân hàng bán l ẻ Trong tương lai gần, công ty công nghệ, Fintech tham gia mạnh mẽ vào hệ thống tài chính, thực dịch vụ toán, cho vay, qu ản lý rủi ro, đầu tư… cạnh tranh với ngân hàng Với lợi khách hàng lớn, ưu cơng nghệ chi phí, tính tiện lợi, hiệu quả, an tồn, cơng ty cơng ngh ệ lớn Alibaba, Amazon… thá ch thức tồn ngân hàng th ế giới Nhiều dự báo đặt viễn cảnh trung gian tài s ẽ dần bị loại bỏ cơng ty công ngh ệ, giúp người cho vay vay trực tiếp kết nối với thông qua h ệ sinh thái riêng nằm ngồi hệ thống tài Khái niệm dịch vụ ngân hàng bán lẻ riêng ngân hàng s ẽ khơng cịn nữa, mà thị trường cung cấp dịch vụ ngân hàng án lẻ với tham gia hàng loạt fintech, bigtech c ả ngân hàng với vai trò tương đương nhau, chí bigtech chiếm vai trị Trong xu hướng đó, có ba xu hư ớng định vị hệ sinh thái số dịch vụ ngân hàng bán l ẻ mà ngân hàng xác định gồm: 2.1 Bản thân ngân hàng xây dựng hệ sinh thái riêng cho ngân hàng Bản thân ngân hàng có lợi lớn khách hàng quy mơ để xây dựng hệ sinh thái “end to end” riêng, đ ủ sức cạnh tranh với hệ sinh thái Bigtech Với ngân hàng theo hướng định vị này, ngân hàng s ẽ không hướng đến trải nghiệm liền mạch, xuyên suốt khách hàng trình giao d ịch với ngân hàng, mà cịn mở rộng ngồi phạm vi sản phẩm ngân hàng truyền thống hướng đến sản phẩm tài cịn sản phẩm ngồi ngành tài chính-ngân hàng Những ngân hàng n ỗ lực định vị thân nằm trung tâm “hành trình khách hàng” đ ể sở hữu mối quan hệ liệu khách hàng Theo đuổi chiến lược định vị này, ngân hàng s ẽ tham gia vào hầu hết hoạt động thường nhật khách hàng để cung ứng dịch vụ ngân hàng bán lẻ Các ứng dụng ngân hàng bán lẻ tích hợp, bổ sung nhiều ứng dụng khơng trong lĩnh vực tài - ngân hàng, mà cịn có th ể hoạt động thương mại, dịch vụ khác Ngân hàng siêu thị cung cấp đáp ứng nhu cầu khách hàng lĩnh v ực tài ngân hàng Có nhóm hệ sinh thái số dịch vụ ngân hàng bán lẻ đư ợc ngân hàng quan tâm gồm: Thứ nhất, cách thông thư ờng nhất, ngân hàng xây dựng tảng toán đại phạm vi địa lý cụ thể Ví dụ Danske Bank (Đan Mạch), giải pháp toán trực tiếp (P2P) sử dụng thường xuyên gần 60% dân số nước Thường ngân hàng không xây dựng riêng rẽ mà liên kết với Việc liên kết cho phép ngân hàng triển khai dịch vụ tảng công nghệ hàng đầu quốc gia Điểm mấu chốt phương pháp ngân hàng ph ải giữ quan hệ chặt chẽ với điểm bán hàng Việc cho phép ngân hàng thu th ập thông tin khách hàng g iữ liên lạc với khách hàng – giá trị quan trọng kinh doanh hi ện đại Thứ hai, xây dựng hệ sinh thái B2B cách xây dựng cổng thơng tin doanh nghiệp có quy mô lớn cho khách hàng hi ện tại, chúng liên kết ngân hàng với dịch vụ kế toán, quản trị, thuế, tư vấn nhân sự, tiếp thị, tư vấn… Những thông tin giúp cho khách hàng hội kinh doanh thực Một số ví dụ RBS cung cấp cho khách hàng SME dịch vụ kế toán dựa đám mây (FreeAgent), tư v ấn nhân (Mentor) Thứ ba, ngân hàng xây dựng hệ thống khách hàng thân thi ết, phần thưởng kết nối chúng với nhà bán lẻ, đối tác để khai thác Chiến lược tốt cho ngân hàng l ớp giao dịch giao dịch hàng ngày có lẽ kết hợp số hướng 2.2 Chiến lược trở thành đối tác Bigtech Nếu việc xây dựng hệ sinh thái số dịch vụ ngân hàng bán lẻ riêng cạnh tranh với hệ sinh thái Bigtech trở thành nhiệm vụ khó khăn, nhiều ngân hàng lựa chọn chiến lược định vị trở thành đối tác cung cấp dịch vụ back office cho h ệ sinh thái Bigtech Theo đu ổi chiến lược định vị này, ngân hàng trở thành đối tác, cung cấp dịch vụ ngân hàng bán lẻ ẩn sau hệ sinh thái Bigtech Các công ty công nghệ sở hữu hệ sinh thái khách hàng lớn ln có nhu c ầu sử dụng cơng ty cung cấp dịch vụ back office cho ho ạt động toán, cho vay, đ ầu tư… cách tin cậy, liền mạch sở hữu bảng cân đối mạnh để chạy số dư hạn mức tín dụng cho cá nhân doanh nghiệp Các đơn vị cung cấp dịch vụ cần có quy mơ lớn, hoạt động hiệu quả, biên lợi nhuận thấp, có nhiều nghiệp vụ tương tự ngân hàng Do đó, ngân hàng ứng viên tiềm Các ngân hàng có bảng cân đối kế toán mạnh, tiếp cận sâu với nguồn vốn, chi phí thấp khả tài mạnh có lợi Trong chiến lược này, ngân hàng không xuất mắt khách hàng mảng kinh doanh không ch ủ định cạnh tranh Mục tiêu ngân hàng trì chi phí th ấp, tách khỏi kênh phân phối, số hóa tự động hóa tối đa quy trình Các đ ối tác ngân hàng bao gồm fintechs, bigtechs có liên k ết khách hàng h ệ thống phân phối mạnh mẽ Các yếu tố thành cơng mơ hình chi phí quy mơ 2.3 Chiến lược trì ngân hà ng truyền thống số hóa tồn Các ngân hàng áp d ụng hướng định hướng trở thành ngân hàng k ỹ thuật số liền mạch, ngân hàng công ty ho ặc ngân hàng bán buôn quy mơ tồn cầu Họ tiếp tục cung cấp sản phẩm truyền thống toá n ngân hàng bán lẻ, tối ưu hóa chi phí b ằng cách hồn tồn số hố tự động hóa quy trình Điều địi hỏi liên tục số hóa khơng ngừng cải thiện hiệu Việc trì chi phí thấp, cạnh tranh, với với quan điểm bảo thủ khách hàng cản trợ quy định pháp luật cho phép ngân hàng tiếp tục kinh doanh tốt hệ thống tài đại Lựa chọn mơ hình chuyển đổi sang hệ sinh thái số dịch vụ ngân hàng bán lẻ Có nhiều cách để ngân hàng thực chuyển đổi tùy thuộc vào điều kiện đặc điểm ngân hàng Nhưng theo nghiên c ứu, có ba mơ hình chuyển đổi thường ngân hàng áp dụng: Thứ nhất, BAU+ (Business -as-Usual Plus) hay kinh doanh bình thư ờng cộng: Theo chiến lược này, q trình số hóa dịch vụ ngân hàng bán lẻ dẫn dắt hoạt động kinh doanh ban lãnh đ ạo Các hoạt động số có vai trị phần bổ trợ, gia tăng thêm giá trị hài lòng khách hàng Thứ hai, thiết lập mảng kinh doanh mới: Ngân hàng tạo đơn vị kinh doanh mới, điều hành nhân quản lý mới, để thực nhiệm vụ chuyển đổi hệ sinh thái số dịch vụ ngân hàng bán lẻ cho ngân hàng Đơn vị kinh doanh có phận thực chức hỗ trợ tách biệt riêng với hệ thống chung ngân hàng, có c ả phần hệ thống công nghệ Thứ ba, thành lập ngân hàng số riêng: Ngân hàng s ẽ mua hay thành lập ngân hàng số hoàn toàn với hoạt động hoàn toàn tách biệt nhằm xây dựng hệ sinh thái số dịch vụ ngân hàng bán lẻ Nói chung, ba mơ hình đư ợc phân biệt theo tiêu chí mức độ liên quan/phụ thuộc hoạt động kinh doanh ngân hàng s ố với hoạt động kinh doanh ngân hàng hi ện có Trong đó, mơ hình BAU+ mơ hình chuy ển đổi dựa nhiều vào tảng kinh doanh có nhất, mơ hình ngân hàng số túy mơ hình có liên quan nh ất Trong đó, theo kinh nghi ệm chuyển đổi số, mơ hình chuyển đổi dựa tảng hoạt động kinh doanh hi ện thường đạt hài lòng khách hàng cao đó, man g lại lợi cạnh tranh lớn người, thương hiệu, tảng khách hàng quy mô Tuy nhiên, chiều ngược lại, mơ hình chuyển đổi việc xây dựng ngân hàng số túy đáp ứng yêu cầu khách hàng nhanh, hi ệu tốn chi phí Đi ều đặc biệt với thị trường nhu cầu khách hàng khó đáp ứng sản phẩm có, tính sản phẩm dịch vụ hạn chế, khách hàng thường phàn nàn dịch vụ khách hàng chi nhánh Tuy nhiên, vi ệc lựa chọn ba mơ hình mơ hình lai ba mơ hình s ẽ phụ thuộc vào đặc điểm riêng ngân hàng ưu ợc điểm mơ hình 3.1 Mơ hình BAU+ Sử dụng mơ hình BAU+, ngân hàng tri ển khai chiến lược xây dựng hệ sinh thái số dịch vụ ngân hàng bán lẻ với quy trình, cấu quản trị mơ hình tổ chức bổ sung thêm nhiệm vụ số vào trách nhiệm lãnh đạo quản lý phân bổ sung thêm nhân để hỗ trợ Cơ cấu tổ chức, hệ thống thông tin báo cáo báo cáo tài khơng thay đổi Ưu điểm: Có thể triển khai nhanh chóng phù hợp với ngân hàng giai đoạn đầu thực chiến lược ngân hàng số Mơ hình triển khai tận dụng tối đa tảng khách hàng Do đó, hiệu bước đầu nhanh chóng đạt số sản phẩm số đời giúp tăng doanh s ố, hài lòng khách hàng gi ảm chi phí Nhược điểm: Trong nhiều trường hợp, mơ hình triển khai khó mang đến thay đổi lớn, đồng loạt, mang tính tảng ngân hàng Hay nói cách khác, mơ hình tri ển khai phù h ợp với việc số hóa bề mặt sản phẩm Đối với mục tiêu số hóa mức sâu, tạo thay đổi hoạt động, mơ hình triển khai khó phù hợp Ngồi ra, mơ hình s ẽ không tồn lâu mà tồn dạng mơ hình trung gian để chuyển sang mơ hình thứ hai thứ ba, đó, triển khai tốn chi phí, khấu hao nhanh mà hiệu lại thấp 3.2 Mơ hình thiết lập mảng kinh doanh Sử dụng mơ hình này, ngân hàng tạo đơn vị phụ trách ngân hàng số Giám đốc đơn vị ngân hàng số có quyền báo cáo trực tiếp lên tổng giám đốc có quyền hạn định cơng việc số đơn vị kinh doanh khác Trách nhi ệm giám đốc đơn vị ngân hàng số không điều hành hoạt động đơn vị, mà cịn có trách nhi ệm, quyền hạn công việc liên quan đến hoạt động ngân hàng số khác toàn ngân hàng, dự án công nghệ Trong mảng bán lẻ, giám đốc đơn vị ngân hàng số có trách nhiệm quản lý tồn khách hàng khơng thuộc quản lý chi nhánh khách hàng t kênh mobile, call center internet banking Đơn v ị ngân hàng số có dự án riêng dùng chung chức hỗ trợ quản lý rủi ro, quản lý nhân phần hệ thống công nghệ Giám đốc đơn vị ngân hàng số quản lý ngân sách kế hoạch kinh doanh riêng cho m ảng ngân hàng số Trong mơ hình này, Giám đ ốc ngân hàng số thành viên c Ban điều hành ngân hàng có quy ền phủ dự án đầu tư công nghệ Ban ngân hàng số tổ chức loạt phịng thí nghiệm Mỗi phòng sở hữu chịu trách nhiệm dự án dòng sản phẩm riêng rẽ, độc lập với theo dòng giao d ịch khách hàng Ưu điểm: Mơ hình triển khai có ưu tập hợp chức ngân hàng số đầu mối Do đó, mơ hình có kh ả tạo thay đổi số sâu sắc, đa dạng thống Trách nhi ệm triển khai chuyển đổi cao Giám đốc ngân hàng số có ngân sách cơng c ụ đủ mạnh Nhược điểm: Mơ hình làm cho cấu trúc hoạt động ngân hàng ngày phức tạp thêm Bên cạnh đó, xẩy xung đột, cạnh tranh mảng kinh doanh ngân hàng s ố mảng kinh doanh truyền thống Bên cạnh đó, mức độ chuyển đổi ngân hàng số theo mơ hình sâu rộng so với mơ hình BAU+, m ức độ chuyển đổi hệ thống công nghệ, hoạt động hỗ trợ mức thấp Hay nói cách khác, mơ hình chưa thực chuyển đổi tảng hoạt động ngân hàng 3.3 Mơ hình thành lập ngân hàng số riêng Theo mơ hình này, ngân hàng s ẽ mua hay xây dựng ngân hàng số với bảng cân đối mảng thị trường, sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ riêng Không mơ hình trên, ngân hàng s ố xây dựng từ đầu nhằm tránh phức tạp, xung đột với tảng cấu trúc ngân hàng có Chiến lược mơ hình tập trung vào tìm kiếm khách hàng Ngân hàng không chia sẻ, dùng chung ho ạt động hỗ trợ tảng công nghệ ngân hàng Nhiệm vụ triển khai chiến lược ngân hàng số thuộc giám đốc ngân hàng Ví dụ ngân hàng bán l ẻ châu Âu xây dựng ngân hàng số mới, thiết kế để cung cấp dịch vụ mobile internet banking Ngân hàng sử dụng công cụ phân tích đưa sản phẩm đặc chủng cho khách hàng Ngân hàng đư ợc xây dựng tảng công nghệ đại với tham gia nhiều đối tác fintech Ưu điểm: Mơ hình cho phép ngân hàng thay đ ổi từ tảng hoạt động, lực phương thức kinh doanh hoàn toàn Sử dụng phương pháp có lợi lớn thời gian triển khai thực nhanh chóng khơng c ần thời gian để đại hóa hay cải tạo hệ thống cũ Từ đó, gia tăng khả cạnh tranh chiếm lĩnh thị trường Ngoài ra, mơ hình cịn có th ể tiết kiệm chi phí chi phí đ ể đầu tư dự án thấp chuyển đổi hệ thống cũ Nhược điểm: Khả ngân hàng s ố tác động, làm thay đổi ngân hàng thấp Do đó, mơ hình khơng t ận dụng tảng khách hàng ngân hàng Để khắc phục, ngân hàng ph ải có kế hoạch rõ ràng để chuyển đổi khách hàng từ ngân hàng cho ngân hàng số kế hoạch bước chuyển đổi ngân hàng Những lĩnh vực ngân hàng th ế giới tập trung nhằm bước xây dựng hệ sinh thái số dịch vụ ngân hàng bán lẻ 4.1 Sử dụng công cụ số để nâng cao hiệu suất hoạt động - Viết lại quy trình đầu tư/tín dụng liệu phân tích Những ngân hàng tiên phong v ề công nghệ số dùng liệu để xây dựng lại quy trình tín dụng/đầu tư Các cơng cụ số giảm tài sản có rủi ro, rút ngắn thời gian xử lý nhờ nâng hiệu lên 15 lần tránh 30% tổn thất rủi ro tín dụng rủi ro hoạt động Một ví dụ gần từ Châu Âu xây dựng mơ hình tín d ụng sở tái sử dụng cải tiến phân tích hi ện có Các cơng c ụ thu nhặt thông tin từ nguồn khác để hình thành hồ sơ tín dụng hồn chỉnh khách hàng xác đ ịnh khách hàng có đủ dịng tiền hay không Ngân hàng xây dựng mô đun phát gian lận số để thay cho quy tắc phát gian lận đơn giản (như kiểm tra nơi ở, quy mô tần suất giao dịch) để mở quản lý tài khoản Mô đun tự động ước tính ma trận tín dụng khoản vay so sánh chúng v ới sách ngân hàng đư ợc xác định tuyên bố vị rủi ro Chỉ tháng, ngân hàng có s ự thay đổi rõ nét, trư ớc đây, 90% việc định cho vay thực thủ công, đến nay, việc xử lý tự động giải 70% định Quy trình m ới khơng giảm nguồn lực thực hiện, mà đem đ ến trải nghiệm tốt cho khách hàng Những yêu cầu thủ tục dư thừa loại bỏ thời gian phê duyệt giảm từ 2-3 ngày trước xuống cịn phút cho h ầu hết khoản vay - Ứng dụng điện toán đám mây, APIs cơng ngh ệ thiết yếu khác Với tương thích với lĩnh vực khác, tiện ích cơng nghệ số giúp ngân hàng gi ảm 40 - 50% chi phí Trong ứng dụng tiêu biểu Thứ nhất, điện toán đám mây làm thay đ ổi kiến trúc liệu hạ tầng CNTT, dự kiến 85% khối lượng công việc quản lý đám mây Cùng với cơng cụ có phát triển phần mềm liên kết phù hợp, điện toán đám mây đẩy nhanh thời gian đưa sản phẩm ứng dụng thị trường Nghiên cứu McKinsey điện toán đám mây cơng nghệ liên quan khác có th ể làm giảm 30% chi phí CNTT để vận hành ngân hàng Thứ hai, Application Programming Interface (API) Các API d ịch vụ vi mơ có vị trí trung tâm mơ hình ngân hàng mở, nhiều ngân hàng g ấp rút xây dựng chúng API giao thức cho phép nhà phát tri ển ứng dụng bên thứ ba xây dựng liệu tổng hợp công ty hay dịch vụ lựa chọn Các ngân hàng châu Âu tạo API mở xu PSD2, điều yêu cầu họ chia sẻ liệu khách hàng họ với fintechs đối tác khác Thơng qua APIs, ngân hàng có th ể làm việc xung quanh ki ến trúc CNTT đơn nhất, linh hoạt đáp ứng nhu cầu khách hàng - Sử dụng công cụ, thuật toán để nâng cao suất bán hàng Các ngân hàng bán lẻ hàng đầu đặc biệt ngân hàng bán buôn hàng đầu trang bị cho cán quan hệ khách hàng (Relationship managers – RMs) hàng loạt công cụ số Các công cụ tập trung hỗ trợ RMs việc ghi nhớ chi tiết khách hàng, thông tin giao d ịch, lưu trữ báo cáo nghiên cứu liên quan đến khách hàng, khái quát danh m ục đầu tư, nhắc báo kiện, quản lý rủi ro, theo dõi triển vọng, lập kế hoạch hành động, mô tài hàng ch ục ứng dụng khác Theo Mckinsey, sử dụng công cụ này, ngân hàng Mỹ có số lượng khách hàng tiềm tạo sau lần tiếp cận tăng gấp bốn lần thời gian quản lý RMs giảm xuống nửa - Tự động hóa quy trình ho ạt động Các ngân hàng hàng đ ầu số hóa hoạt động việc phát triển phần mềm robot (là chương trình t ự động thực cơng việc có tính chất lặp lại) Phương pháp có ti ềm khai thác cao nghiệp vụ middle office robot có th ể xử lý nhanh chóng cơng vi ệc mang tính trình tự trích xuất làm liệu Tương tự, việc tính tốn rủi ro, robot có th ể tải về, xác nhận phân tích thực trạng ngân hàng Một số ngân hàng cắt giảm 95% nguồn lực cần thiết cho trình giảm thời gian cần thiết từ 10 ngày xuống 20 phút Các robot ch ứng minh khả hỗ trợ đắc lực việc tính toán rủi ro khoản Việc thực báo cáo cho khách hàng th ị trường tiền tệ tự động hóa nhiều ngân hàng, số ngân hàng tiên phong cịn có bước tiến xa Các robot có th ể tải hợp liệu giao dịch từ mảng thị trường khác tải lên ứng dụng cho khách hàng Các công vi ệc thực hoàn toàn tự động Thực tế, hàng loạt ứng dụng hoạt động quản trị rủi ro, tài chính, pháp lý lĩnh vực khác hồn tồn chuyển giao cho robot thực cách an toàn với tốc độ nhanh hơn, hiệu độ tin cậy cao Các ngân hàng Úc New Zeal and triển khai robot hóa h ầu hết hoạt động back office tiết kiệm trung bình 40% chi phí Theo nghiên cứu Mckinsey, 60% t ất loại hình nghề nghiệp có 30% hoạt động tự động hóa 4.2 Phát triển lực marketing hệ sinh thái số dịch vụ ngân hàng bán lẻ Yếu tố công nghệ ngày quan tr ọng với khách hàng tìm kiếm lựa chọn sản phẩm Do đó, ngân hàng ln xác đ ịnh đạt lực marketing số xuất sắc mục tiêu quan trọng bấc chiến lược xây dựng hệ sinh thái số dịch vụ ngân hàng bán lẻ - Để thực hiện, ngân hàng thư ờng đầu tư để nâng cấp trang web, phát triển ứng dụng di động để nâng cao lực digital marketing Tuy nhiên, thực tế cho thấy thực hành động kết đo lường hài lòng khách hàng không đư ợc cải thiện nhiều Kinh nghiêm từ ngân hàng có đư ợc kết tích cực cho thấy, cải tiến nhằm tăng hài lòng khách hàng cần thiết kế liền mạch xuyên suốt tồn q trình giao tiếp khách hàng với ngân hàng Nói cách khác, thay đ ổi cải tiến nhằm nâng cao trải nghiệm, mang lại thuận tiện cho khách hàng không ch ỉ sáng kiến đơn lẻ, rải rác vài sản phẩm, lĩnh vực, hoạt động mà cần thiết kế xuyên suốt theo trình/hành trình từ khách hàng bắt đầu tiếp xúc với ngân hàng đến khỏi ngân hàng Theo phân tích c Mckinsey, phương pháp tiếp cận khách hàng theo hành trình đem l ại hiệu cao 160% phương thức bán chéo sản phẩm, 200% so với bán hàng online tăng mức độ hài lòng khách hàng, giảm chi phí nhiều lợi ích khác - Một cơng việc khác thường ngân hàng thực nhằm nâng cao lực marketing số tối ưu hóa cơng c ụ tìm kiếm tăng lưu lượng truy cập vào trang web ngân hàng c ải thiện vị trí ngân hàng danh mục lựa chọn xem xét khách hàng Đồng thời, ngân hàng thực tối ưu hóa trang web đ ể đảm bảo khách hàng thấy thơng tin cách đơn giản rõ ràng nhằm khuyến khích khách hàng tiếp tục khám phá thơng tin nhi ều Thường trang web ngân hàng đư ợc thay đổi thiết kế theo cấu trúc “dòng mua” để giúp tăng tỷ lệ sử dụng dịch vụ giảm “rị rỉ” (khách hàng kh ỏi web ngân hàng tìm ki ếm thơng tin web ngân hàng khác) - Ở cấp độ cao hơn, ngân hàng th ực cá thể hoá hoạt động tiếp cận khách hàng tiềm Những ngân hàng sử dụng cơng cụ phân tích để xác định sản phẩm mà khách hàng ti ềm mua hàng ngàn phân khúc nhỏ Các mơ hình phân tích xu hư ớng áp dụng khơng giúp tìm kiếm khách hàng hiệu hơn, mà cịn tiết kiệm chi phí tiếp cận khách hàng Các cơng cụ phân tích giúp ngân hàng c ải thiện lợi nhuận thông qua việc đặt giá sản phẩm/dịch vụ phù hợp Một ngân hàng tư nhân Mỹ sử dụng trí tuệ nhân tạo để nghiên cứu hiệu gói tín dụng lãi suất ưu đãi mà ngân hàng tư nhân cung c ấp cho khách hàng Kết phân tích cho th mơ hình giảm giá khơng cần thiết theo đó, ngân hàng cần điều chỉnh lại Kết doanh thu tăng 8% vòng vài tháng - Bên cạnh đó, s nâng cao lực digital marketing, ngân hàng thực điều chỉnh lại kênh phân phối đánh giá lại danh mục sản phẩm, dịch vụ, qua đó, giúp đơn gi ản hóa nâng cao hiệu việc chào bán sản phẩm, dịch vụ Theo Mckinsey, thông thư ờng, ngân hàng thường cung cấp nhiều sản phẩm phức tạp nhu cầu khách hàng Duy trì tất sản phẩm tạo chi phí đáng kể, đặc biệt CNTT quy trình hoạt động Do vậy, việc loại bỏ hợp sản phẩm phổ biến giúp tiết kiệm nguồn lực CNTT chí làm tăng doanh thu nh ững lựa chọn cung cấp cho khách hàng rõ ràng Một số ngân hàng tiên phong t ại Mỹ thành công vi ệc rút lại nửa danh mục sản phẩm dịch vụ mà khơng có tác động đến khách hàng 4.3 Cơ cấu lại mơ hình chi nhánh mạng lưới kênh phân phối dịch vụ ngân hàng bán lẻ Ngân hàng sử dụng cơng nghệ để định hình lại kênh phân phối nhằm: (i) tạo trải nghiệm đa kênh thật cho khách hàng (ii) đáp ứng nhu cầu sử dụng sản phẩm công nghệ/tư vấn từ xa ngày tăng c khách hàng Q trình c ấu lại thường có năm hướng triển khai chính: - Giảm số lượng chi nhánh nhân viên t ại quầy bán hàng - Đóng cửa chi nhánh ến phố mở chi nhánh vị trí có chi phí thấp thuận tiện cho khách hàng tiếp cận - Thiết lập chi nhánh tự động hồn tồn với cơng cụ ATM, CDM, - Thúc đẩy chi nhánh trở thành siêu thị tài (one stop shop) chuyên gia m ột phân đoạn thị trường (ví dụ: tư vấn, hỗ trợ, dịch vụ) - Khai thác hội tương tác với khách hàng để thu thập liệu đưa lời khun thơng tin s ản phẩm thích hợp - Đồng thời, cấu lại trung tâm dịch vụ khách hàng trở thành kênh bán hàng cung c ấp dịch vụ tư vấn Tối ưu hóa mạng lưới chi nhánh thành cơng địi h ỏi hai yếu tố Thứ nhất, chi nhánh phải hiểu biết sâu sắc nhu cầu khách hàng thị trường nhỏ Thứ hai, cần có phối hợp, cộng hưởng tất chi nhánh để tạo thành mạng lưới thống đạt hiệu tối ưu Để làm điều này, ngân hàng hàng đ ầu sử dụng thuật toán để tối ưu hố hài lịng khách hàng mạng lưới chi nhánh Thuật tốn tính đến tiêu chí c ụ thể, bao gồm sẵn lịng lại khách hàng, quy mơ vị trí chi nhánh,… để tạo thiết kế tối ưu hóa mạng lưới Ví dụ ngân hàng Bắc Âu sử dụng phương pháp kết tỷ lệ khách hàng tham gia tăng t 30% lên 50%, khách hàng s dụng dịch vụ phức tạp tư vấn tăng từ 30 đến 50% sử dụng dịch vụ đơn giản tăng từ 80 đến 91%  ... hàng nhằm xây dựng “khách hàng trọn đời” cho ngân hàng Các ngân hàng trình n ỗ lực xây dựng hệ sinh thái số dịch vụ ngân hàng bán lẻ đó, có ba vấn đề quan tâm xây dựng hệ sinh thái số dịch vụ. .. buộc ngân hàng thương mại phải nghiên cứu đưa giải pháp nhằm xây dựng hệ sinh thái số dịch vụ ngân hàng bán lẻ đưa dịch vụ ngân hàng bán lẻ phát triển cạnh tranh với đối thủ khác tình hình Hệ sinh. .. dịch vụ ngân hàng bán l ẻ mà ngân hàng xác định gồm: 2.1 Bản thân ngân hàng xây dựng hệ sinh thái riêng cho ngân hàng Bản thân ngân hàng có lợi lớn khách hàng quy mô để xây dựng hệ sinh thái “end