Quản lý xung đột Nội dung • Khái niệm chung • Các kiểu xung đột • Phương pháp quản lý xung đột • Tổng kết chung • Các tình huống mobing & chia sẻ từ các

Quản lý xung đột Nội dung • • • • • Khái niệm chung Các kiểu xung đột Phương pháp quản lý xung đột Tổng kết chung Các tình mobing & chia sẻ từ thành viên tham gia Nội dung • Khái niệm chung • Các kiểu xung đột • Phương pháp quản lý giải xung đột • Tổng kết chung • Các tình mobing & chia sẻ từ thành viên tham gia Khái niệm chung • Xung đột : q trình bên nhận quyền lợi đối lập bị ảnh hưởng tiêu cực bên khác • Xung đột mang đến kết tiêu cực tích cực, phụ thuộc vào chất cường độ xung đột Khái niệm chung • Khơng phải lúc khái niệm xung đột hiểu theo nghĩa xấu Hiệu công việc Cao Thấp Thấp Mức độ xung ®ét Cao Nội dung • Khái niệm chung • Các kiểu xung đột • Phương pháp quản lý giải xung đột • Tổng kết chung • Các tình mobing & chia sẻ từ thành viên tham gia Các kiểu xung đột • Theo nguyên nhân : – – – – – – Mục tiêu không thống Chênh lệch nguồn lực Có cản trở từ người khác Căng thẳng / áp lực tâm lý từ nhiều người - mobing Sự mơ hồ phạm vi quyền hạn Giao tiếp bị sai lệch • Theo vai trị : – Xung đột tích cực – Xung đột tiêu cực Nội dung • Khái niệm chung • Các kiểu xung đột • Phương pháp quản lý giải xung đột • Tổng kết chung • Các tình mobing & chia sẻ từ thành viên tham gia Tại phải giải xung đột ? • Xung đột khơng tự • Xung đột đem lại lợi ích • Xung đột tượng tự nhiên • Xung đột tạo xung đột lớn Phương pháp quản lý xung đột • Cạnh tranh • Hợp tác • Lảng tránh • Nhượng • Thỏa hiệp Phương phỏp qun lý xung t Cạnh tranh Quan tâm đến ngời khác Lảng tránh Quan tâm nhiều đến Hợp tác Quan tâm nhiều đến ngời khác Tha hip Quan tâm đến Nhợng Phng phỏp cnh tranh Áp dụng : • Vấn đề cần giải nhanh chóng • Biết • Vấn đề nảy sinh đột xuất khơng lâu dài • Bảo vệ nguyện vọng đáng Phương pháp hợp tác Áp dụng : • Cần tìm giải pháp phù hợp cho hai bên • Tạo dựng mối quan hệ lâu dài • Mục tiêu học hỏi, thử nghiệm • Tập hợp hiểu biết vào vấn đề • Tạo tâm huyết Phương pháp lẩn tránh Áp dụng : • Vấn đề khơng quan trọng • Vấn đề không liên quan đến quyền lợi • Hậu giải vấn đề lớn lợi ích đem lại • Cần làm đối tác bình tĩnh lại • Cần thu nhập thêm thơng tin • Người thứ giải vấn đề tốt Phương pháp nhượng Áp dụng : • Cảm thấy chưa chắn • Vấn đề quan trọng với người khác với • Cần mối quan hệ cho vấn đề sau quan trọng • Tiếp tục đấu tranh có hại • Vấn đề khơng thể bị loại bỏ • Cần cho cấp học thêm kinh nghiệm Phương pháp thỏa hiệp Áp dụng : • Vấn đề tương đối quan trọng • Hậu việc không nhượng quan trọng • Hai bên khăng khăng giữ mục tiêu • Cần có giải pháp tạm thời • Thời gian quan trọng • Đơi giải pháp cuối Nguyên tắc chung • Nên bắt đầu phương pháp hợp tác • Khơng thể sử dụng tất phương pháp • Áp dụng phương pháp theo hoàn cảnh Phương pháp quản lý xung t Cấp cao Hợp tác Cạnh tranh Thỏa hiệp Cấp thấp Lảng tránh Hầu hết quyền lợi mâu thuẫn Nhợng Hầu hết quyền li chung Thương thảo quản lý xung đột • Những việc cần làm trước thương thảo – Trấn tĩnh – Chọn thời gian phù hợp – Chuẩn bị giọng điệu cho mục đích xây dựng – Xem lại thái độ kỹ giao tiếp Thương thảo quản lý xung đột • Xác định quan điểm đối tác thương thảo : – Làm chậm trình lại – Đứng quan điểm đối tác – Xem đối tác nghĩ – Đặt câu hỏi mang tính xây dựng – Xác nhận kinh nghiệm đối tác 10 Thương thảo quản lý xung đột • Hồi đáp lại cơng : – Hít thở sâu khơng tự tin – Im lặng giây lát – Điều chỉnh lại hội thoại Một số nguyên tắc cho trình thương thảo • Quá trình sau nên thực hướng dẫn người có kinh nghiệm Cùng với đối phương đến nơi riêng tư • Thu thập thơng tin: tìm vấn đề mấu chốt đừng luận tội Tập trung vào vấn đề, gây lỗi Khơng luận tội, bới móc, hay gọi tên để cãi • Mỗi bên phải nói rõ quan điểm xem điều ảnh hưởng đến họ nào; Những người khác lắng nghe cách tập trung tôn trọng, khơng ngắt ngang • Mỗi bên nhắc lại nói rõ quan điểm phía bên với cách phía bên nghĩ (Franklin Covey: "Thử học cách hiểu người khác trước muốn người khác hiểu mình") • Tất người nên cố gắng nhìn vấn đề từ quan điểm khác, ngồi quan điểm bên • Các bên suy nghĩ, bàn bạc để tìm điểm chung, ý kiến trung hòa nhất, phương án sáng tạo hơn… • Mỗi bên tự nguyện làm để giải mâu thuẫn 11 Một số nguyên tắc cho q trình thương thảo • Mỗi bên cần phải thẳng thắn nói lên quan điểm mình, cần tơn trọng họ trình bày quan điểm, cảm thấy quan trọng phía Chính vậy, bên phải tơn trọng lắng nghe phía bên kia, cố gắng hiểu họ, làm hợp tác làm việc để tìm giải pháp trung hịa nhất, có lợi cho bên • Nếu không giải mâu thuẫn, nhờ người thứ 3, trung gian hòa giải; "cưỡng chế" (người trung gian hòa giải đưa giải pháp) Hỗ trợ bên thứ ba • Với kiểu xung đột, nên : – Quyết đoán – Xử lý xung đột bình đẳng – Cộng tác với bên • Chuẩn bị, phải : – Biết lợi ích bên – Chuẩn bị giải pháp sáng tạo 12 Hỗ trợ bên thứ ba • Giai đoạn phản hồi cơng, nên trì : – Sự trấn tĩnh bên – Phản hồi, khơng phản ứng • Xử lý ngụy biện – Lập tiêu chuẩn cho định thơng tin • Giảm phòng thủ – Giao tiếp cởi mở chi sẻ thơng tin Nội dung • • • • • Khái niệm chung Các kiểu xung đột Phương pháp quản lý xung đột Tổng kết chung Các tình mobing & chia sẻ từ thành viên tham gia 13 Tổng kết chung • Nếu vấn đề quan trọng cho dài hạn Hợp tác • Nếu việc trì mối quan hệ quan trọng Nhượng bộ, hòa giải, hợp tác, lẩn tránh • Nếu cần giải vấn đề nhanh chóng Cạnh tranh, nhượng bộ, hịa giải Tổng kết chung • Với người thứ : – Theo Đắc nhân tâm : “Tranh biện không phát tán hiểu lầm Phải thiệp thế, biết khéo léo, có lịng hịa giải khoan hồng đặt địa vị vào đối thủ, ta thu phục họ" – Là người quản lý, bạn phải có phẩm chất ln phải đối mặt với xung đột, bạn phải có trách nhiệm giải xung đột – Bài học rút phải trang bị kiến thức tâm lý quản lý để “biết khéo léo" xác định mưu phạt tâm công công cụ hữu hiệu cơng cụ quản lý 14 Nội dung • • • • • Khái niệm chung Các kiểu xung đột Phương pháp quản lý xung đột Tổng kết chung Các tình mobing & chia sẻ từ thành viên tham gia Tình ví dụ • Các tình mobing : – “Áp lực theo chiều ngang” – tạm gọi mâu thuẫn xảy nhân viên có thứ bậc – thường có chủ thể nhóm, cịn đối tượng người tập thể • Thơng thường, người chọn nhân viên Trong cấu tổ chức, nhân viên cũ hay có nhìn dè chừng với người đến, họ coi nguồn gốc đe dọa tính ổn định nơi Các nhân viên cũ nghi ngờ nhân viên hăng hái, nhiệt tình lao vào cơng việc, nghĩa muốn chứng minh đứng cao đồng nghiệp 15 Tình ví dụ – “Áp lực theo chiều dọc” tình trạng mâu thuẫn liên quan trực tiếp đến nhân viên theo quan hệ cấp – cấp dưới, bên người mệnh lệnh bên người thừa hành • Nhân viên lo sợ (thường vơ cớ) nhìn thấy siêng nhân viên mới, lãnh đạo đặt yêu cầu cao nhóm Và trường hợp nhóm chung suy nghĩ đó, nhân viên “khơng cịn đất sống” • Lãnh đạo đánh giá không công khách quan lực nhân viên, cấp coi tài cấp mối đe dọa cho “chiếc ghế” mình, hay ngược lại – cấp lại trở thành nạn nhân sức ép từ người phó Nhân viên âm thầm tuyên chiến chống lại cấp trên, người lãnh đạo tỏ cứng rắn đòi hỏi nhân viên nhiều so với nhà lãnh đạo ơn hịa trước Phân tích số ngun nhân • • • Đơi nhân viên, hành động, thái độ lời nói khơng thích hợp, làm cho tập thể chống lại Trong trường hợp này, phận nhân hay cá nhân có ảnh hưởng đặc biệt chịu trách nhiệm giải xung đột Nếu lãnh đạo khơng thể lường trước ngăn chặn xích mích nhỏ, cố ý lờ để chờ chúng tự biến mất, việc vượt khỏi tầm kiểm soát biến thành dạng xung đột mơ tả Cơng ty có áp lực công việc lớn, phận làm công tác thiết kế hay sáng tạo, tổ chức có quy trình kinh doanh khơng hợp lý – VD : Ví dụ, tập thể ln phải làm việc điều kiện vội vàng, gấp gáp kế hoạch dự án với thời hạn hoàn thành khơng thực tế, nhân viên hình thành trạng thái căng thẳng, mệt mỏi, bực tức… dồn nén sớm hay muộn phải tìm chỗ để “xả van” Lúc đó, khơng loại trừ khả nạn nhân số nhân viên người đứng đầu phận • Sự thiếu hụt cơng việc điều đáng lo ngại: nhân viên có nhiều thời gian rảnh rỗi khiến họ khơng cịn biết làm ngồi việc túm năm, tụm ba nói chuyện để giết Một vài cá nhân làm việc tập thể bị đám đơng thù ghét Cũng có trường hợp ngược lại xảy – người chăm ác cảm với cá nhân ngồi chơi xơi nước 16 Bạn làm giữ vai trị người thứ ? • Trong vài trường hợp, tình trạng khó hợp tác vừa mơ hồ xuất nhân viên nguyên nhân họ chưa hiểu biết quy định điều lệ nội cơng ty, lãnh đạo cần trò chuyện trao đổi để tháo gỡ khúc mắc • Cịn tình phức tạp bạn phải chọn cách làm khác Nếu bạn nhận thấy nhân viên không đem lại lợi nhuận đáng kể cho công ty, thù địch đồng nghiệp dành cho lại có sở xác đáng, bạn nên đề nghị tự • Cũng có nhân viên thành thực muốn thay đổi tình hình, đấu tranh với tính bảo thủ phương pháp mới, muốn phận làm việc hiệu hơn, tập thể khơng muốn điều Họ chống đối, hay ngược lại, đưa lên vị trí cao phận để dồn cho tồn cơng việc chịu trách nhiệm trực tiếp trước lãnh đạo Khi đó, bạn khơng thể thuyết phục nhóm thay đổi thái độ, bạn buộc người phải chấp hành mệnh lệnh Với thời gian, thành phần tập thể có thay đổi điều ln có lợi cho cơng ty => Một bạn phát giải kịp thời, vấn đề loại bỏ cách nhanh chóng đơn giản Bất luận vấn đề nghiêm trọng sao, bạn khơng phép chờ đợi để tự biến Nếu bạn chần chừ hay trì hỗn, vấn đề không biến mất, mà đơn vị bạn bị hủy hoại (Theo bwportal ) Cảm ơn anh chị ! 17