2012 TRƯỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN KHOA KHOA HỌC QUẢN LÝ BÀI GIẢNG QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TS Hoàng Văn Luân ThS Nguyễn Thị Kim Chi ThS Nguyễn Anh Thư Hà Nội, 2012 Mục lục Trang LỜI NÓI ĐẦ.
2012 TRƯỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN KHOA KHOA HỌC QUẢN LÝ BÀI GIẢNG QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TS Hoàng Văn Luân ThS Nguyễn Thị Kim Chi ThS Nguyễn Anh Thư Hà Nội, 2012 Mục lục Trang LỜI NÓI ĐẦU PHẦN I TỔNG QUAN VỀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC Chương Giới thiệu chung Quản lý nguồn nhân lực 1.1 Khái niệm, mục tiêu, nhiệm vụ Quản lý nguồn nhân lực 1.2 Quá trình phát triển Quản lý nguồn nhân lực 12 1.3 Vị trí, vai trị Quản lý nguồn nhân lực 19 1.4 Vai trò nhà Quản lý nguồn nhân lực 20 Chương Tiếp cận chiến lược Quản lý Nguồn nhân lực 23 2.1 Chiến lược Quản lý chiến lược 23 2.2 Tiếp cận chiến lược quản lý nguồn nhân lực 27 PHẦN II XÁC ĐỊNH, THU HÚT VÀ LỰA CHỌN NHÂN LỰC 36 Chương Phân tích, thiết kế xếp bậc cơng việc 36 3.1 Phân tích cơng việc 36 3.2 Thiết kế công việc 58 3.3 Xếp cấp bậc cơng việc 64 Chương Kế hoạch hố nhân lực 67 4.1 Khái niệm kế hoạch hoá nhân lực 67 4.2 Tầm quan trọng kế hoạch hóa nhân lực 68 4.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến kế hoạch hóa nhân lực 69 4.4 Q trình kế hoạch hoá nhân lực 70 Chương Tuyển chọn 88 5.1 Khái niệm vai trò tuyển chọn nhân lực 88 5.2 Thách thức tuyển chọn 97 5.3 Quy trình tuyển mộ tuyển chọn nhân lực 97 PHẦN III ĐÁNH GIÁ VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 113 Chương Đánh giá thực công việc 113 6.1 Khái niệm, mục tiêu đánh giá thực cơng việc 113 6.2 Quy trình đánh giá thực công việc 115 6.3 Những sai lầm thường gặp q trình đánh giá thực cơng việc 129 Chương Định hướng, đào tạo phát triển 133 7.1 Định hướng 133 7.2 Đào tạo phát triển nhân lực 134 PHẦN IV CHẾ ĐỘ, QUYỀN LỢI CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG 159 Chương Tiền lương 159 8.1 Những nguyên tắc mục tiêu tiền lương 159 8.2 Một số hình thức trả lương 161 Chương Phúc lợi người lao động 167 9.1 Các chế độ phúc lợi theo luật 167 9.2 Các loại dịch vụ, phúc lợi luật pháp khuyến khích 167 PHẦN V QUAN HỆ LAO ĐỘNG 169 Chương 10 Các văn pháp lý quan hệ lao động 169 10.1 Thoả ước lao động tập thể 170 10.2 Hợp đồng lao động 174 Chương 11 Bất bình tranh chấp lao động 178 11.1 Bất bình lao động 178 11.2 Tranh chấp lao động 178 Chương 12 Động viên kỷ luật lao động 181 12.1 Động viên nhân lực 181 12.2 Kỷ luật lao động 195 Danh mục tài liệu tham khảo 203 LỜI NÓI ĐẦU Thế kỷ XX kỷ thành tựu lớn nhân loại như: Công nghệ gen, vũ trụ, máy tính chắn nhiều thành tựu vĩ đại xuất kỷ XXI Nhưng có lẽ thành tựu vĩ đại mà loài người đạt tổ chức Những thành tựu mà loài người đạt sản phẩm tổ chức khác Các tổ chức cung cấp tài sản, tiện nghi, việc làm, sản phẩm, dịch vụ làm giầu cho xã hội nâng cao mức sống người Hàng chục ngàn người khác với kiến thức, kỹ năng, văn hoá, lợi ích khác tập hợp tổ chức để theo đuổi mục đích chung Sự tồn phát triển quốc gia kinh tế toàn cầu hoàn toàn phụ thuộc vào hoạt động tổ chức kể tổ chức công tổ chức tư Hiện nay, nhân loại phải đối mặt với nhiều thách thức to lớn như: Cạnh tranh toàn cầu; gia tăng dân số; thất nghiệp; thất học; thay đổi cấu lao động; thiếu thốn nhà ở, lương thực, y tế; xuống cấp đạo đức, lối sống, trách nhiệm cộng đồng xã hội; biến đổi khí hậu; v.v Trong đó, thách thức trung tâm hồn thiện nâng cao sức mạnh tổ chức Chúng ta đối phó vượt qua thách thức thơng qua tổ chức Có thể khẳng định nguồn nhân lực yếu tố định việc hoàn thiện, nâng cao sức mạnh hiệu tổ chức Bởi nguồn nhân lực trực tiếp tìm cách thức tối ưu để thực thách thức nâng cao chất lượng sống người điều kiện lao động, tổ chức lại nâng cao sức sáng tạo nguồn nhân lực Nâng cao chất lượng sống điều kiện làm việc cho người lao động trách nhiệm xã hội nhà quản lý Do đó, quản lý nguồn nhân lực cần phải đặt vào vị trí mà lâu khơng ý mức, chí bỏ qua, lãng quên Tập giảng cố gắng nỗ lực nhóm biên soạn nhằm góp phần nhỏ vào việc truyền bá phát triển ngành Quản lý nguồn nhân lực Việt Nam Mặc dù, cố gắng sưu tầm, tổng hợp tài liệu để tập giảng mang tính hệ thống, tồn diện cập nhật song, nhóm biên soạn mong bạn đọc với trách nhiệm xã hội nguồn nhân lực quốc gia, cố gắng đọc thêm tài liệu khác góp ý để nhóm biên soạn hồn thiện tập giảng PHẦN I TỔNG QUAN VỀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC Chương Giới thiệu chung Quản lý nguồn nhân lực 1.1 Khái niệm, mục tiêu, nhiệm vụ Quản lý nguồn nhân lực 1.1.1 Các khái niệm Nhắc đến ‘quản lý’ đề cập đến dạng hoạt động đặc biệt tiến hành tổ chức hoạt động cá nhân đơn lẻ mục tiêu túy cá nhân Phạm trù ‘tự quản’ hiểu đầy đủ, sâu sắc sau hiểu thuật ngữ ‘quản lý’ Bởi lẽ, ‘tự quản’ cá nhân/nhóm xem xét tương quan với hoạt động quản lý thể chế, hệ thống hay tổ chức mẹ xác định để phân định phần ‘tự’ phần ‘bị/được’ quản lý Với quan hệ vậy, để hiểu khái niệm ‘quản lý’, trước hết cần làm sáng tỏ khái niệm ‘tổ chức’ Một cách chung nhất, tổ chức hiểu cấu chủ định gồm nhiều người tạo lập để thực mục tiêu chung xác định Nói cách khác, tổ chức hiểu thực thể thiết kế gồm phận khác nhau, thành viên khác mà phận, thành viên phân định vai trị cụ thể, có quan hệ tương tác qua lại để thực mục tiêu chung xác định Như thế, tổ chức ln tồn thành tố: thành viên (từ người trở lên); cấu trúc chủ định để xếp thành viên quan hệ/hoạt động thành viên; mục tiêu chung Khi có từ người trở lên hợp tác với để thực công việc/mục tiêu chung (tức tổ chức hình thành), việc hợp tác buộc phải cần đến quản lý để đảm bảo tránh tình trạng thành viên thực nhiệm vụ tùy tiện, hỗn loạn, tự phát thiếu hiệu Quản lý phát huy tiềm trí tuệ cá nhân cho cơng việc chung Bởi vậy, Peter Drucker khẳng định: qua thời đại, ‘chắc chắn nhiệm vụ quản trị (quản lý) không đổi: làm cho người có khả hoạt động thơng qua mục đích chung, giá trị chung, cấu trúc đắn, đào tạo phát triển cần thiết cho việc đạt thành tích thích Robbins, S., Bergman, R., Stagg, I & Coulter, M (2006), Management, 4th edn, NXB Pearson Prince Hall, Frenchs Forest, New South Wale, Australia., tr.6 ứng với thay đổi’ Như vậy, khẳng định quản lý dạng hoạt động phổ biến, xuất từ sớm lịch sử loài người – người bắt đầu nảy sinh nhu cầu liên kết lại với để chống lại thiên tai, địch họa kiến tạo sống Sự phong phú thực tiễn quản lý đưa tới đa dạng cách hiểu khái niệm ‘quản lý’ Tuy nhiên, dù hiểu từ nhiều góc độ khác nhau, nhà khoa học giới có quan điểm thống thuộc tính chung quản lý Từ đó, quản lý hiểu hệ thống hoạt động phối hợp nỗ lực cá nhân, nguồn lực riêng lẻ tổ chức nhằm đạt mục tiêu chung tổ chức cách hiệu tác động thường xuyên môi trường Một đặc trưng quan trọng quản lý là: nhà quản lý hồn thành cơng việc/nhiệm vụ, đạt mục tiêu đặt thông qua người khác họ không trực tiếp thực công việc cụ thể để đạt mục tiêu Hệ thống hoạt động/công việc/một quy trình quản lý nhà khoa học, nhà quản lý tương đối thống gồm chức năng/bước sau: Lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo (điều khiển/chỉ huy) kiểm tra Như vậy, nói đến quản lý nói đến người quản lý hoạt động người cụ thể tổ chức Trong khoa học quản lý, yếu tố người gọi nhân lực hay nguồn nhân lực Trên thực tế, nhiều trường hợp, hai khái niệm ‘nhân lực’ ‘nguồn nhân lực’ dùng thay cho Xem xét khái niệm ‘nhân lực’, đa số nhà nghiên cứu thường nhấn mạnh yếu tố ‘lực’ với nghĩa sức mạnh Do đó, ‘nhân lực’ khái quát sức mạnh thể lực (gồm sức khỏe, tuổi tác, thâm niên, giới tính, v.v.) trí lực (khả suy nghĩ, tiếp thu kiến thức, tài năng, khiếu, quan điểm, lòng tin, nhân cách, v.v.) người lao động tổ chức3 Tuy nhiên, sức mạnh người phát huy, khai thông điều kiện tác động cụ thể Thành cơng nhà quản lý nói chung quản lý nguồn nhân lực nói riêng tìm ứng dụng điều kiện tác động quản lý để phát huy tối đa sức mạnh người lao động Peter Drucker, (Nguyễn Lương Hiếu dịch, 2008), Tinh hoa quản trị Drucker, NXB Trẻ, Thành phố Hồ Chí Minh, tr.16 ThS Nguyễn Vân Điềm, PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (đồng chủ biên, 2004), Quản trị nhân lực, NXB Lao động – Xã hội, Hà Nội, tr.8 Trên bình diện lý luận, thấy có số cách hiểu phổ biến ‘nguồn nhân lực’ sau: Thứ nhất, nhân lực xem nguồn đầu vào tổ chức vốn, nguyên vật liệu, v.v để đảm bảo cho tổ chức vận hành hướng mục tiêu Tương tự với cách quan niệm này, Milkovich Boudreau cho rằng, ‘nguồn nhân lực tổng thể yếu tố bên bên cá nhân bảo đảm nguồn sáng tạo nội dung khác cho thành công, đạt mục tiêu tổ chức’5 Thứ hai, ‘nguồn nhân lực’ đề cập đến với tư cách tiềm nhân lực quốc gia; tức sức mạnh người chưa tham gia vào trình lao động sản xuất tham gia Cách hiểu phổ biến khoa học giáo dục, khoa học hành cơng với tư cách trọng tâm nghiên cứu, tranh luận sách phát triển đánh giá nguồn nhân lực/nguồn nhân lực chất lượng cao quốc gia Thứ ba, ‘nguồn nhân lực’ hiểu sức mạnh tiềm tàng người lao động hoạt động tổ chức (với quy mơ, loại hình, chức khác nhau) huy động, sử dụng đóng góp cho hoạt động tổ chức, quốc gia, khu vực Một cách hiểu tập trung vào khía cạnh chất lượng nguồn nhân lực nêu Báo cáo Liên hợp quốc đánh giá tác động tồn cầu hố nguồn nhân lực Cụ thể là, ‘nguồn nhân lực’ trình độ lành nghề, kiến thức lực thực có thực tế với lực tồn dạng tiềm người Như vậy, cách hiểu có tổng hợp cách hiểu thứ hai thứ ba nêu Tuy có nhiều cách hiểu trên, song bản, quan niệm thống đặc điểm sức mạnh thực tiềm người đem vào hoạt động tổ chức Tuy nhiên, khoa học quản lý nguồn nhân lực nhấn mạnh vào sức mạnh đội ngũ người lao động đóng góp cho tổ chức xã hội nhóm đối tượng tiềm chưa tham gia vào thị trường lao động khoa học giáo dục hay khoa học sách cơng Vì thế, khái quát cách hiểu ‘nguồn nhân lực’ Khoa học Quản lý nguồn nhân lực tổng thể sức ThS Bùi Thị Thiêm (2003), Quản trị nguồn nhân lực (Giáo trình lưu hành nội bộ), Khoa Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội., tr.2 Milkovich, G.T Boudreau, J.W (1996), Human Resource Management, xuất lần thứ 8, NXB Richard D Irwin, Illinois, USA, tr.9 Henry, N (2006), Public Administration and Public affairs, NXB Pearson Longman, UK, tr.256 .6 mạnh thể lực trí lực (cả dạng thực tiềm năng) tất thành viên tổ chức, tồn nguồn đầu vào cho hoạt động tổ chức để thực mục tiêu chung Cũng khái niệm ‘quản lý’ khái niệm ‘nguồn nhân lực’, có nhiều quan niệm khác Quản lý nguồn nhân lực Xem xét cấp độ chung, khái quát chưa đề cập đến khác biệt quản lý quản trị, thấy có số quan niểm sau: - ‘Quản trị nguồn nhân lực cách thức, biện pháp, phương pháp tổ chức tác động vào mối quan hệ người lao động, tập thể người lao động với yếu tố vật chất tự nhiên nhằm tạo nên hoạt động nhịp nhàng tổ chức định để khai thác tiềm to lớn người trình tạo cải vật chất tinh thần cho người cho tiến xã hội’7 - ‘Quản lý nguồn nhân lực quản lý người phạm vi quan hệ người sử dụng lao động người lao động Cụ thể là, liên quan tới việc sử dụng người cách hiệu để đạt mục tiêu chiến lược tổ chức đồng thời thỏa mãn nhu cầu cá nhân người lao động’8 Từ góc độ xem xét cụ thể hơn, Quản lý nguồn nhân lực nhìn nhận liên quan đến hệ thống hoạt động chi tiết để trả lời cho câu hỏi “Quản lý nguồn nhân lực làm gì?” - Từ góc độ Khoa học quản lý (quy trình quản lý), ‘với tư cách chức quản lý tổ chức, Quản lý nguồn nhân lực bao gồm việc hoạch định (kế hoạch hóa), tổ chức, huy kiểm sốt hoạt động nhằm thu hút, sử dụng phát triển người để đạt mục tiêu tổ chức’9 - Từ góc độ nhiệm vụ cụ thể Quản lý nguồn nhân lực, ‘Quản lý nguồn nhân lực việc tuyển mộ, tuyển chọn, trì, phát triển, sử dụng, động viên cung cấp tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ chức nó’10 Quản lý nguồn nhân lực tất hoạt động tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn giữ gìn lực lượng lao động phù hợp với ThS Bùi Thị Thiêm (2003), Quản trị nguồn nhân lực (Giáo trình lưu hành nội bộ), Khoa Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội, tr.3 Stone, RJ (2008), Managing human resources, 2nd edn, John Willey & Sons Australia Ltd, Milton, Qld tr.3 ThS Nguyễn Vân Điềm, PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (đồng chủ biên, 2004), Quản trị nhân lực, NXB Lao động – Xã hội, Hà Nội,, tr.8 10 ThS Nguyễn Vân Điềm, PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (đồng chủ biên, 2004), Quản trị nhân lực, NXB Lao động – Xã hội, Hà Nội,, tr.8 yêu cầu công việc tổ chức mặt số lượng chất lượng, ‘công tác quản lý người phạm vi nội tổ chức, đối xử tổ chức người lao động’, hay ‘Quản lý nguồn nhân lực chịu trách nhiệm việc đưa người vào tổ chức, giúp cho họ thực công việc, thù lao cho sức lao động họ giải vấn đề phát sinh’11 Như vậy, dù khác cách diễn đạt hay cấp độ xem xét chi tiết nhiệm vụ Quản lý nguồn nhân lực, khái niệm đề cập đến số điểm sau: - Quản lý nguồn nhân lực liên quan đến mối quan hệ tổ chức (người sử dụng lao động) người lao động - Quản lý nguồn nhân lực thực giải pháp/hoạt động tác động vào nguồn nhân lực (Chẳng hạn: Thu hút, tuyển chọn, trì, phát triển, đánh giá, kiểm sốt, động viên nhân lực, v.v.) để đạt đóng góp suất người lao động cho mục tiêu chiến lược tổ chức - Quản lý nguồn nhân lực đồng thời quan tâm đến nhu cầu cá nhân người lao động cách tìm kiếm kết hợp chiến lược lợi ích tổ chức nhu cầu đáng người lao động Tóm lại, Quản lý nguồn nhân lực hệ thống tác động tới nguồn nhân lực tổ chức để đạt đóng góp suất người lao động cho mục tiêu chiến lược tổ chức, đồng thời thỏa mãn nhu cầu đáng người lao động với tư cách thành viên tổ chức Từ khái niệm thấy nguồn nhân lực tác động liên quan đến nguồn nhân lực tổ chức đối tượng khoa học Quản lý nguồn nhân lực Trong khoa học quản lý nói chung, mối quan hệ quản lý Quản lý nguồn nhân lực cần lý giải rõ ràng Quản lý rộng Quản lý nguồn nhân lực quản lý hệ thống nỗ lực, tác động tổng thể nhiều lĩnh vực tổ chức tài chính, marketing, sản xuất, v.v cịn Quản lý nguồn nhân lực nỗ lực, tác động vào nguồn nhân lực, vào quan hệ lao động tổ chức mà thơi Vì nỗ lực cụ thể, tác động vào đối tượng cụ thể nên dù không trực tiếp sản xuất sản phẩm/dịch vụ cuối tổ chức (đặc trưng quản lý) nhà 11 ThS Nguyễn Vân Điềm, PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (đồng chủ biên, 2004), Quản trị nhân lực, NXB Lao động – Xã hội, Hà Nội,, tr.9 Quản lý nguồn nhân lực có hệ thống nhiệm vụ/hoạt động/quy trình chun mơn riêng lĩnh vực mà khơng dừng mực độ chung quy trình quản lý nêu (gồm chức lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra) 1.1.2 Mục tiêu Quản lý nguồn nhân lực Từ khái niệm trên, thấy hệ thống mục tiêu Quản lý nguồn nhân lực chia thành nhiều cấp độ từ cấp độ cá nhân người lao động, cấp độ tổ chức đến cấp độ toàn xã hội - Một cách khái quát, diễn đạt mục tiêu Quản lý nguồn nhân lực sau: Quản lý nguồn nhân lực nhằm nâng cao đóng góp nhân lực cho mục tiêu tổ chức ba phương diện: Mục tiêu chiến lược (thông qua mục tiêu kế hoạch định kì); trách nhiệm đạo đức (tạo cơng ăn việc làm, nâng cao thu nhập, mức sống người lao động gia đình họ); trách nhiệm xã hội tổ chức (duy trì, bảo vệ phát triển nguồn nhân lực với tính cách nguồn vốn quan trọng quốc gia) - Cụ thể hơn: + Mục tiêu chiến lược tổ chức: Quản lý nguồn nhân lực khơng có mục đích tự thân mà phương tiện, công cụ giúp nhà quản lý đạt mục tiêu chiến lược tổ chức cách có hiệu 12 Nó giúp tổ chức đảm bảo số lượng chất lượng nhân lực cho hoạt động thực mục tiêu chiến lược, nhờ ‘tăng suất lao động nâng cao tính hiệu tổ chức’13 + Mục tiêu chức tổ chức: Duy trì phát triển nguồn nhân lực tổ chức cân mục tiêu chức khác tổ chức thông qua việc đào tạo xây dựng sách phát triển toàn diện sức mạnh nguồn nhân lực tổ chức Nếu đầu tư cho Quản lý nguồn nhân lực cao thấp so với yêu cầu chung tổ chức, so với tình hình tài chính, cơng việc tổ chức làm lãng phí nguồn đầu vào khác (vốn, nguyên vật liệu, sở vật chất ) + Mục tiêu xã hội: Duy trì, bảo vệ phát triển nguồn nhân lực cho xã hội Điều thể đóng góp Quản lý nguồn nhân lực cộng đồng xã hội rộng lớn 12 Stone, RJ (2008), Managing human resources, 2nd edn, John Willey & Sons Australia Ltd, Milton, Qld., tr.3 13 ThS Bùi Thị Thiêm (2003), Quản trị nguồn nhân lực (Giáo trình lưu hành nội bộ), Khoa Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội, tr.3 10 + Mục tiêu cá nhân: ‘Đáp ứng nhu cầu ngày cao người lao động; tạo điều kiện cho người lao động phát huy tối đa lực cá nhân’ 14; đảm bảo chế độ, quyền lợi cho người lao động pháp luật thừa nhận khuyến khích, làm cho người lao động cảm thấy động viên, thúc đẩy, đóng góp thực có ý nghĩa tổ chức, xã hội Đương nhiên, dù khác biệt cấp độ, mục tiêu hệ thống chặt chẽ, có liên hệ mật thiết với 1.1.3 Nhiệm vụ Quản lý nguồn nhân lực Về bản, hệ thống nhiệm vụ (hay gọi hoạt động/chức năng) Quản lý nguồn nhân lực nhà khoa học thống gồm: - Chức xây dựng nguồn nhân lực: Là hoạt động nhằm hình thành đội ngũ nguồn nhân lực đủ số lượng chất lượng cho tổ chức Nhóm hoạt động gồm cơng việc cụ thể như: phân tích cơng việc; hoạch định/kế hoạch hóa nguồn nhân lực; tuyển mộ lựa chọn nhân lực - Chức trì nguồn nhân lực: Là hoạt động đảm bảo vận hành bình thường, hiệu quả, liên tục yếu tố liên quan đến nguồn nhân lực trình người lao động làm việc cho tổ chức Chức bao gồm: đánh giá thực công việc, tạo động lực làm việc (động viên kỷ luật lao động), đãi ngộ lao động (trả lương, chế độ phúc lợi, an toàn sức khỏe lao động), quản lý quan hệ lao động (hợp đồng lao động, tranh chấp lao động, việc) - Chức phát triển nguồn nhân lực: Là hoạt động nhằm phát triển toàn diện sức mạnh nguồn nhân lực như: Đào tạo phát triển nguồn nhân lực Sự phân chia thành nhóm hoạt động/chức mang tính tương đối, giúp người nghiên cứu có hình dung khoa học, toàn diện cấu trúc hệ thống nhiệm vụ Quản lý nguồn nhân lực Bởi lẽ, tất nhiệm vụ thống với mục tiêu Quản lý nguồn nhân lực mục tiêu chiến lược chung tổ chức Chẳng hạn, hoạt động nhằm trì nguồn nhân lực đóng góp quan trọng vào việc phát triển nguồn nhân lực Đào tạo nguồn nhân lực vừa có tính chất xây dựng, trì nguồn nhân lực để đảm bảo yêu cầu nguồn nhân lực tổ chức 14 ThS Bùi Thị Thiêm (2003), Quản trị nguồn nhân lực (Giáo trình lưu hành nội bộ), Khoa Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội, tr.3 11 góp phần vào việc phát triển chất lượng nguồn nhân lực tổ chức Do đó, thực tế, nhiều hoạt động Quản lý nguồn nhân lực tiến hành đồng thời xen kẽ với không tạo thành quy trình tuyến tính 1.2 Q trình phát triển Quản lý nguồn nhân lực Cũng quản lý, Quản lý nguồn nhân lực vận động, phát triển với vận động phát triển xã hội, đặc biệt trình phát triển lực lượng sản xuất phụ thuộc vào tính chất nhiệm vụ quản lý giai đoạn lịch sử định Các nhà nghiên cứu Quản lý nguồn nhân lực đưa cách phân chia giai đoạn phát triển Quản lý nguồn nhân lực: * Cách 1: Sự phát triển Quản lý nguồn nhân lực xem xét Anh Bắc Mỹ với mốc quan trọng cách mạng công nghiệp kỷ XIX Langbert Friedman cho rằng, có giai đoạn phát triển Quản lý nguồn nhân lực là: tiền công nghiệp (pre-industrial), mơ hình gia trưởng (paternalist), mơ hình quan liêu (bureaucratic), mơ hình tập trung vào hoạt động hiệu (high performance)15 Cho đến năm cách mạng công nghiệp Anh (thế kỷ XVII – XVIII đến khoảng 1840 – pre-industrial), quy định tùy tiện kỷ luật, sa thải nhân viên (đặc biệt công nhân chưa qua đào tạo) giới chủ tự ý áp đặt 16 Người lao động trước cách mạng công nghiệp chủ yếu nô lệ với khế ước bán thân Giai đoạn đặc trưng mức độ cao bất bình đẳng thiếu linh hoạt Quản lý nguồn nhân lực Tuy nhiên, đến cuối giai đoạn này, Quản lý nguồn nhân lực trải qua chuyển đơi chút mức đội bình đẳng quan hệ giới chủ người lao động Chẳng hạn, quy định việc giới chủ phải thông báo cho công nhân tháng trước sa thải họ ban hành17, v.v 15 Langbert, M Friedman, H (2002), ‘Continuous improvement in the history of human resource management’, Tạp chí Management Decision, tập 40, số 8, tr.783 16 Bratton, J Gold, J (2000), Human Resource Management: Theory and Practice, xuất lần thứ 2, NXB Lawrence Erlbaum Associates, Inc, New Jersey, USA, tr 17 Langbert, M Friedman, H (2002), ‘Continuous improvement in the history of human resource management’, Tạp chí Management Decision, tập 40, số 8, tr.783 12 Giai đoạn mơ hình gia trưởng (paternalist) kéo dài từ cuối kỷ XVIII đến đầu kỷ XIX Trong giai đoạn này, mở rộng thị trường công nghiệp hóa làm đảo lộn/phá vỡ quy định pháp luật quan hệ chủ - thợ 18 Áp lực từ phong trào trị - nhân đạo năm 1840 kết hợp với ý thức lợi ích thân ơng chủ lớn làm cho họ nhận cách thức linh hoạt khác để quản lý cơng nhân có ép buộc, trừng phạt thưởng tiền Vào năm 1890, Anh Bắc Mỹ tăng dần số ông chủ thừa nhận trách nhiệm phúc lợi/trợ cấp chung (general welfare) cho công nhân Ví dụ như, Anh, số chủ sử dụng lao động nhân lực tổ chức (đơi gọi hoạch định chiến lược nhân lực) Quá trình liên quan đến quản lý chiến lược nguồn nhân lực tổ chức Cụ thể là, quan tâm đến việc xác định triết lý, mục tiêu, chiến lược tiền đề để thực tác nghiệp kế hoạch hóa nhân lực54 Sản phẩm hoạch định chiến lược nguồn nhân lực chiến lược nguồn nhân lực đề cập chương Tóm lại, hoạch định chiến lược nguồn nhân lực kế hoạch hóa nhân lực dù khác cấp độ không tách rời mà nối tiếp nhau, xuất phát từ chiến lược chung tổ chức Với tính cách kế hoạch chức hỗ trợ, kế hoạch nhân lực phải xuất phát từ chiến lược kế hoạch tổ chức phù hợp với chiến lược kế hoạch Mọi đầu tư bất hợp lý nhân lực (thừa, thiếu) dẫn đến lãng phí Việc phân định hai khái niệm nhằm nhấn mạnh yêu cầu phải có quan điểm chiến lược việc thực hoạt động quản lý nguồn nhân lực cụ thể bên cạnh tiếp cận tác nghiệp túy quản lý nguồn nhân lực truyền thống Nhờ đó, hiểu đóng góp thực tế/có thể đo quản lý nguồn nhân lực (thơng qua việc kế hoạch hóa nhân lực cấp tác nghiệp hoạt động chức khác quản lý nguồn nhân lực) vào thực chiến lược chung tổ chức Đối tượng nghiên cứu trọng tâm chương kế hoạch hóa nhân lực cấp tác nghiệp với nội dung, phương pháp thực chi tiết, cụ thể 4.2 Tầm quan trọng kế hoạch hóa nhân lực - Nguồn nhân lực thường có biến động (tất nhiên ngẫu nhiên) Trong chế thị trường thị trường sức lao động, cạnh tranh nhân lực nhân có chất lượng cao làm cho biến động nhân lực trở nên kịch tính Do đó, chiến lược kế hoạch nhân lực giúp tổ chức ổn định việc theo 54 Stone, RJ (2008), Managing human resources, 2nd edn, John Willey & Sons Australia Ltd, Milton, Qld, tr.53 64 đuổi mục tiêu ngắn hạn, trung hạn dài hạn, thắng cạnh tranh nhân lực chất lượng cao thị trường - Kế hoạch hóa nhân lực giữ vai trò trung tâm quản lý nguồn nhân lực, điểm xuất phát, sở cho hoạt động tuyển chọn nhân lực, đào tạo phát triển nhân lực55 Bởi lẽ, từ việc xác định nhu cầu nguồn cung nhân lực có, quản lý nguồn nhân lực xác định tổ chức cần tuyển nhân viên, với chất lượng/trình độ/năng lực đào tạo họ để đáp ứng đẩy đủ trình độ yêu cầu - Kế hoạch hóa nhân lực đảm bảo sẵn sàng nguồn nhân lực tài xác định chuẩn bị cẩn thận, chi phí nhân lực kiểm sốt, sa thải nhân viên xác, suất lao động cải thiện, nhân viên giỏi trì 56 Như vậy, kế hoạch hóa nhân lực hoạt động ảnh hưởng to lớn đến hiệu hoạt động chung tổ chức chịu trách nhiệm đảm bảo nhân lực cụ thể cho kế hoạch cấp đơn vị chức tổ chức để tổ chức hồn thành chiến lược tổng thể 4.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến kế hoạch hóa nhân lực Nhân tố từ mơi trường bên trong: - Số lượng loại sản phẩm, dịch vụ mà tổ chức cung cấp cho thị trường: Yếu tố định số lượng chất lượng lao động, kết cấu nghề nghiệp, trình độ lành nghề, kỹ lao động mà nhân lực cần có Do đó, cần xem cét kỹ mực độ phức tạp sản phẩm, dịch vụ, mục tiêu số lượng cần sản xuất để xác định tiêu chí lực cho việc tuyển dụng nhân viên tổ chức57 Thực chất yếu tố liên quan đến mục tiêu - chiến lược tổng thể, mục tiêu chiến lược cấp đơn vị, chức tổ chức Vì vậy, nói, yếu tố nhân tố quan trọng môi trường bên ảnh hưởng đến kế hoạch hóa nhân lực 55 ThS Nguyễn Vân Điềm, PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (đồng chủ biên, 2004), Quản trị nhân lực, NXB Lao động – Xã hội, Hà Nội, tr.66 56 Stone, RJ (2008), Managing human resources, 2nd edn, John Willey & Sons Australia Ltd, Milton, Qld, tr.53 57 ThS Nguyễn Vân Điềm, PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (đồng chủ biên, 2004), Quản trị nhân lực, NXB Lao động – Xã hội, Hà Nội, tr.69 65 - Nững yếu tố khác ảnh hưởng đến kế hoạch hóa nhân lực nguồn lực tài tổ chức, tỷ lệ nhân viên việc năm, v.v Nhân tố từ mơi trường bên ngồi: - Sự khan nhân tài nhân lực có trình độ, kỹ - Những nhân tố vĩ mô: kinh tế (thuế thu nhập cao khó thu hút nhân lực); trị (bất ổn định làm số ngành khó thu hút nhân lực), văn hóa - xã hội (thái độ kỳ thị, lảng tránh số nghề nghiệp gây khó khăn việc xác định nguồn cung nhân lực; tăng lao động tình huống/ngắn hạn/thất thường; người lao động thích thay đổi cơng việc), cơng nghệ (phát triển nhanh khó xác định nguồn cung lao động nơng thơn có trình độ thấp mà thành thạo internet), dân số (già hóa dân số) 4.4 Q trình kế hoạch hố nhân lực Quy trình kế hoạch hóa nhân lực gồm bước bản: Dự báo cầu nhân lực, dự báo cung nhân lực phát triển phương án/giải pháp cân đối cung – cầu nhân lực cho tổ chức 4.4.1 Dự báo cầu nhân lực Cầu nhân lực số lượng, chất lượng cấu nhân lực cần thiết để hoàn thành số lượng sản phẩm khối lượng công việc tổ chức thời kỳ định 58 Dự báo nhân lực nỗ lực đoán trước thay đổi nhu cầu nhân lực tổ chức Nó khơng phải khoa học xác Vì thế, tổ chức cần kết hợp phương pháp định lượng phương pháp định tính để đảm bảo độ tin cậy tối đa kết dự báo cho phép dự báo số lượng chất lượng nhân lực cần thiết Khi xác định cầu nhân lực, cần xem xét ảnh hưởng, nguyên nhân dẫn đến thay đổi cầu nhân lực từ bên trong, bên từ nhân lực tổ chức (Xem mơ hình dự báo cầu nhân lực59) - Các ngun nhân bên gồm: thay đổi chiến lược, kế hoạch hoạt động tổ chức (mở rộng thu hẹp, chuyển hướng hoạt động) Đó 58 ThS Nguyễn Vân Điềm, PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (đồng chủ biên, 2004), Quản trị nhân lực, NXB Lao động – Xã hội, Hà Nội, tr.71 59 William B Werther, J and Keith Davis (1995), Human Resourse and personel management, Mc Graw Hill, tr 164 66 thay đổi tài chính, q trình tái thiết kế lại tổ chức (các phận, phòng ban, tổ đội) tái thiết kế lại cơng việc tồn hay phận tổ chức - Nguyên nhân bên dẫn đến cầu nhân lực tổ chức thay đổi trị (những biến cố trị), kinh tế (đầu tư nước ngồi, suy thối, lạm phát, thị trường thị hiếu khách hàng), pháp luật (thay đổ thời gian lao động, chế độ nghỉ phép, tiêu chuẩn lao động) Những thay đổi ảnh hưởng trực tiếp đến chiến lược, kế hoạch hoạt động tình hình tài tổ chức thơng qua dẫn đến thay đổi nhân lực Nguyên nhân cầu nhân lực Bên Bên Kỹ thuật dự báo Chuyên gia Tháp nhân lực Khác (dài hạn) Cầu nhân lực (ngắn hạn) Lực lượng lao động Mơ hình dự báo cầu nhân lực tổ chức - Nguyên nhân từ lực lượng lao động tổ chức bao gồm tượng nghỉ hưu, sức lao động, nghỉ theo chế độ (phép, thai sản), tai nạn lao động bệnh nghề nghiệp, chuyển công tác, chuyển quan, v.v Cầu nhân lực chia làm loại: cầu nhân lực ngắn hạn cầu nhân lực dài hạn Có thể sử dụng phương pháp khác gồm định tính định lượng để dự báo loại cầu nhân lực - Các phương pháp dự báo nhân lực định lượng 60: sử dụng kỹ thuật toán thống kê để đưa số dự báo Nó thường sử dụng lý thuyết gia chuyên viên nhân tổ chức lớn Tiếp cận định lượng xem nhân viên thực thể số học nhóm họ lại thành nhóm theo tuổi, giới, kinh nghiệm, kỹ năng, trình độ, mức lương, khả làm việc số báo khác Trọng tâm tiếp cận định lượng dự báo dư 60 Stone, RJ (2008), Managing human resources, 2nd edn, John Willey & Sons Australia Ltd, Milton, Qld, tr.60 67 thừa, thiếu hụt trở ngại nghề nghiệp nguồn nhân lực nhằm mục đích cân đối quan hệ cung – cầu nhân lực theo mục tiêu tổ chức Các kỹ thuật dự báo định lượng thường khơng thích hợp với tình thay đổi diễn nhanh kết ước tính mặt số lượng Bởi vậy, tốt nhà quản lý nguồn nhân lực nên sử dụng phương pháp định lượng kết hợp với phương pháp phân tích chi phí – hiệu (cost-effective analysis) phương pháp định tính chi phí, thời gian cho phép - Một phương pháp hay kỹ thuật định lượng để dự báo cầu nhân lực tổ chức từ biến động lực lượng lao động tháp nhân lực Tháp nhân lực dựng sở kết hợp số tiêu chí với tuổi tác để dự báo sớm thay đổi nhân lực cấu nhân lực tổ chức Các tiêu chí kết hợp với tuổi tác giới, nghề nghiệp, v.v - Các phương pháp dự báo nhân lực định tính 61: sử dụng ý kiến chuyên gia (thường người quản lý trực tiếp) để đưa nhận định dự báo Trọng tâm tiếp cận định tính đánh giá hoạt động, tiến nhân viên phát triển nghiệp lực quản lý Những ước tính nhân lực dựa ý kiến chuyên gia Các phương pháp không phức tạp phương pháp định lượng phổ biến chúng đơn giản, rẻ nhanh Nếu kết dự báo cho thấy quan hệ cung – cầu nhân lực tổ chức thừa nhân lực (cung bên lớn cầu) thiếu nhân lực (cầu lớn cung bên trong) để thực chiến lược tổ chức, nhà lập kế hoạch nguồn nhân lực tổ chức cần phát triển phương án để giải tình trạng 4.4.1.1 Dự báo cầu nhân lực ngắn hạn - Cầu nhân lực ngắn hạn thường cầu nhân lực tổ chức thời gian năm Tuy nhiên, tùy thuộc vào đặc điểm tổ chức (lĩnh vực hoạt động, quy mơ tổ chức, tính chất hoạt động – mùa vụ hay quanh năm) mà khoảng thời gian linh hoạt (3-6 tháng) thường không dài năm - Thông thường phương pháp định lượng tỏ hiệu dự báo cầu nhân lực ngắn hạn Vì việc tính tốn để có số dự báo khoảng thời gian 61 Stone, RJ (2008), Managing human resources, 2nd edn, John Willey & Sons Australia Ltd, Milton, Qld, tr.62 68 ngắn thường xác, chịu áp lực biến động môi trường khoảng thời gian dài - Phương pháp chủ yếu dùng trường hợp phân tích nhiệm vụ/phân tích khối lượng cơng việc62 Trình tự thao tác sau: + Xác định nhiệm vụ/khối lượng cơng việc tổ chức phải hồn thành khoảng thời gian lập kế hoạch + Sử dụng tỷ số quy đổi tiêu chuẩn định biên, lượng lao động hao phí cho đơn vị sản phẩm … để tính tổng số lao động cần thiết cho hồn thành loại cơng việc/mỗi loại sản phẩm + Quy đổi tổng số lao động số người lao động nghề/mỗi loại công việc/mỗi loại sản phẩm + Tổng hợp số người lao động nghề/cơng việc/sản phẩm, ta có số dự báo nhu cầu nhân lực tổ chức thời gian lập kế hoạch Các phương pháp cụ thể để triển khai phân tích nhiệm vụ/khối lượng cơng việc gồm: @ Phương pháp tính theo lượng lao động hao phí63: + Phương pháp xác định cầu nhân lực tổ chức năm kế hoạch dựa sau: tổng số lượng lao động hao phí để hồn thành số lượng sản phẩm/khối lượng cơng việc/nhiệm vụ năm kế hoạch; quỹ thời gian làm việc bình quân người lao động năm kế hoạch; hệ số tăng suất lao động dự tính năm kế hoạch + Công thức: n ∑ ti SLi i=1 Tn Km Trong đó: D= 62 ThS Nguyễn Vân Điềm, PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (đồng chủ biên, 2004), Quản trị nhân lực, NXB Lao động – Xã hội, Hà Nội, tr.71) 63 ThS Nguyễn Vân Điềm, PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (đồng chủ biên, 2004), Quản trị nhân lực, NXB Lao động – Xã hội, Hà Nội, tr.72) 69 D: Cầu lao động năm kế hoạch cho tất loại sản phẩm/công việc tổ chức (∑ n) – đơn vị tính: người ti: Lượng lao động hao phí để sản xuất đơn vị sản phẩm i – đơn vị tính: giờ/mức SLi: Tổng số sản phẩm loại i cần sản xuất năm kế hoạch – đơn vị tính: theo sản phẩm Tn: Quỹ thời gian làm việc bình quân người lao động năm kế hoạch – đơn vị tính: Km: Hệ số tăng suất lao động dự tính năm kế hoạch n: Tổng số loại sản phẩm/công việc cần hoàn thành năm kế hoạch + Để xác định lượng lao động hao phí cho đơn vị sản phẩm, ta phải dựa vào mức lao động (tức mức thời gian) hao phí cho bước cơng việc, theo nghề Công việc phức tạp lại cho kết xác cao + Quỹ thời gian làm việc bình quân người lao động năm kế hoạch xác định thông qua xây dựng bảng cân đối thời gian lao động người lao động năm kế hoạch sở phân tích bảng cân đối thời gian lao động người lao động năm báo cáo (Ví dụ: năm cần lập kế hoạch nhân lực 2005, năm báo cáo số liệu 2004) + Hệ số tăng suất lao động dự tính sở yếu tố ảnh hưởng thay đổi kỹ thuật, tổ chức, v.v Trong trường hợp, hệ số 0, tức dự tính suất lao động khơng tăng Km khơng xuất cơng thức tính đó, cơng thức tính + Số lượng sản phẩm cần sản xuất năm kế hoạch ta lấy từ kế hoạch hoạt động tổng thể tổ chức năm + Phương pháp áp dụng để dự đoán cầu nhân lực cho công việc, sản phẩm mà xác định hao phí lao động cần thiết cho đơn vị sản phẩm (thường nghề khí, dệt, v.v.) @ Phương pháp tính theo suất lao động64: 64 ThS Nguyễn Vân Điềm, PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (đồng chủ biên, 2004), Quản trị nhân lực, NXB Lao động – Xã hội, Hà Nội, tr.73-74 70 + Phương pháp xác định cầu nhân lực tổ chức năm kế hoạch dựa sau: tổng sản lượng năm kế hoạch (hiện vật giá trị) suất lao động người lao động năm kế hoạch + Công thức: Q D= W Trong đó: D: Cầu lao động năm kế hoạch Q: Tổng sản lượng năm kế hoạch – đơn vị tính: tiền (giá trị) vật (cái/kg, v.v.) W: Năng suất lao động bình quân người lao động năm kế hoạch – đơn vị tính: tiền (giá trị) vật (cái/kg, v.v.) + Cần ý: Q W thiết phải đơn vị tính @Phương pháp tính theo tiêu chuẩn định biên65: + Tiêu chuẩn định biên khối lượng công việc/nhiệm vụ mà người phải đảm nhận Ví dụ: Số học sinh mà giáo viên phải đảm nhận + Phương pháp tính cầu nhân lực vào nhiệm vụ cần hoàn thành năm kế hoạch định mức làm việc người lao động năm kế hoạch + Phương pháp thích hợp để dự báo cầu nhân lực tổ chức ngành giáo dục, y tế, phục vụ, v.v @Phương pháp dự đoán xu hướng (trend projection)66: + Kỹ thuật dự đoán xu hướng hay cịn gọi phân tích theo trình tự thời gian đưa dự báo sở phân tích, so sánh số liệu nhân lực, tài chính, mức độ hoàn thành kế hoạch, lợi nhuận, v.v tổ chức qua số năm cho phép thấy khuynh hướng biến đổi nhân lực sở dự báo cầu nhân lực tổ chức + Kỹ thuật khuynh hướng thường áp dụng trường hợp hoạt động tổ chức tương đối ốn định, khơng có thay đổi đột biến 65 ThS Nguyễn Vân Điềm, PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (đồng chủ biên, 2004), Quản trị nhân lực, NXB Lao động – Xã hội, Hà Nội, tr.74 66 Stone, RJ (2008), Managing human resources, 2nd edn, John Willey & Sons Australia Ltd, Milton, Qld, tr.61 71 + Kỹ thuật đơn giản liệu lịch sử ln sẵn có tổ chức, thực nhanh không tốn @Phương pháp phân tích tình trạng thơi việc (turnover analysis)67- Phương pháp xem xét lý nhân viên rời khỏi tổ chức từ giúp tổ chức dự báo cầu nhân lực - Các nguyên nhân phổ biến là: hưu, chết, ốm thương tật, xin việc kết thúc hợp đồng, v.v - Tổ chức tránh số lý tình trạng thơi việc xin thơi việc đối xử không công bằng, hỗ trợ nhân viên kém, điều kiện làm việc kém, lương/thưởng, hội đào tạo phát triển/thăng tiến - Các vấn người chuẩn bị việc cung cấp thông tin lý việc tỷ lệ việc năm trước nguồn thông tin tốt cho nhà phân tích để họ tính tốn tỷ lệ thơi việc loại công việc phận - Một số phương pháp định tính sử dụng để dự báo cầu nhân lực ngắn hạn như: phương pháp chuyên gia (expert opinion), phương pháp Delphi, phương pháp nhóm danh nghĩa (nominal group technique) @Phương pháp chuyên gia + Mời/thuê chuyên gia có kinh nghiệm, kiến thức lĩnh vực kế hoạch hóa nhân lực để họ dự báo cầu nhân lực giúp tổ chức + Phương pháp đơn giản tổ chức chi phí để mời chun gia cao việc tìm chun gia vừa có chun mơn quản lý nguồn nhân lực vừa có hiểu biết lĩnh vực sản xuất, kinh doanh, hoạt động tổ chức để đưa dự báo xác khơng dễ Cũng sử dụng nhóm chuyên gia (3 người trở lên) tham gia dự báo cầu nhân lực cho tổ chức + Các chuyên gia ẩn danh tham gia trả lời cầu hỏi liên quan đến dự báo cầu nhân lực tổ chức cách độc lập Các câu trả lời phân tích phận quản lý nguồn nhân lực kết giữ kín gửi lại cho 67 Stone, RJ (2008), Managing human resources, 2nd edn, John Willey & Sons Australia Ltd, Milton, Qld, tr.69 72 chuyên gia kèm theo câu hỏi khác (mới) Các nhà quản lý liên tục đánh giá lại dự báo ban đầu/trước quan hệ với thơng tin Quá trình lặp lại đạt kết dự báo thống + Mục đích kỹ thuật tích hợp ý kiến độc lập chuyên gia cách loại bỏ ảnh hưởng cá nhân việc thảo luận + Kỹ thuật đặc biệt hữu ích tình biến đổi nhanh khơng có tiền lệ + Hai nhược điểm kỹ thuật là: tốn thời gian chi phí @Phương pháp nhóm danh nghĩa (nominal group technique)68: + Sau phát vấn đề cần giải quyết, thành viên nhóm chọn độc lập đưa nhiều giải pháp tốt (không thảo luận với nhau) viết chúng Không đưa đánh giá hay bình luận thành viên tự sàng lọc Sau tất giải pháp trình bày, thành viên lại độc lập xếp hạng giải pháp Giải pháp vị trí cao trở thành giải pháp cuối (Thuật ngữ ‘danh nghĩa’ có nghĩa là: nhóm khơng hoạt động tập thể giống nhóm mà tồn nhóm danh nghĩa mà thôi) + Ưu điểm phương pháp này: cho phép thành viên phát huy tính độc lập tư duy, tạo nhiều ý tưởng chất lượng nhóm truyền thống; đưa lại hiệu cao cá nhân phải giải vấn đề phức tạp; loại bỏ ham muốn lấn át cá nhân trình định 4.4.1.2 Dự báo cầu nhân lực dài hạn * Cầu nhân lực dài hạn nhu cầu nhân lực tổ chức xem xét khoảng thời gian năm; từ đến năm * Dự đoán cầu nhân lực dài hạn nhiệm vụ chuyên gia quản lý nhân lực Mỗi tổ chức tiến hành sản xuất loại sản phẩm khác nhau, trình độ tổ chức quản lý, trình độ kỹ thuật áp dụng vào sản xuất kinh doanh khác cầu số lượng chất lượng nhân lực năm kế hoạch khác Do đó, phải vào mục tiêu kế hoạch chiến lược sản xuất kinh doanh tổ chức tương lai, dự đoán thay đổi kỹ thuật, công nghệ, tác động môi 68 Stone, RJ (2008), Managing human resources, 2nd edn, John Willey & Sons Australia Ltd, Milton, Qld, tr.63 73 trường để dự báo cầu nhân lực phận tổ chức dự đốn chi tiết cầu nhân lực cho loại công việc, nghề, loại sản phẩm cho thời kỳ kế hoạch * Các phương pháp định lượng để dự báo cầu nhân lực dài hạn: @Phương pháp dự đoán cầu nhân lực tổ chức dựa vào cầu nhân lực đơn vị - Người quản lý đơn vị (phân xưởng, phòng, ban) dựa vào mục tiêu đơn vị, xác định khối lượng công việc cần phải hồn thành cho thời kỳ kế hoạch, dự đốn cần nhân lực để hồn thành khối lượng cơng việc Cầu nhân lực tổ chức thời kỳ kế hoạch tổng hợp từ cầu nhân lực đơn vị - Ưu điểm phương pháp: + Việc tính tốn phận quản lý nguồn nhân lực thực đơn giản Nhược điểm phương pháp: + Phải có hợp tác nhiều đơn vị người quản lý phận sử dụng loại giả định khác cho phát triển phận tương lai dẫn đến việc khó thống nhất, tổng hợp cầu nhân lực dài hạn tổ chức Tuy nhiên, người ta khắc phục nhược điểm Người đứng đầu tổ chức phải thông báo rõ mục tiêu dài hạn tổ chức thời kỳ kế hoạch, đưa ràng buộc tài chính, vốn, lao động, v.v để nhà quản lý phận dựa vào dự đốn cầu nhân lực cho phận @Phương pháp ước lượng trung bình - Dự đốn cầu nhân lực tổ chức thời kỳ kế hoạch dựa vào cầu nhân lực bình quân hàng năm tổ chức thời kỳ trước - Ưu điểm: việc tính tốn cầu nhân lực đơn giản, số liệu dễ thu thập - Nhược điểm: dựa vào số liệu q khứ, dự đốn khơng thấy hết biến động xảy thời kỳ kế hoạch ảnh hưởng đến cầu nhân lực tổ chức @Phương pháp tính theo tiêu chuẩn hao phí lao động đơn vị sản lượng 74 - Nội dung phương pháp lấy tiêu chuẩn hao phí lao động để sản xuất đơn vị sản lượng (1.000.000 đồng giá trị sản lượng; đơn vị sản phẩm) tính theo - mức nhân với tổng sản lượng năm kế hoạch Sau chia cho quỹ thời gian làm việc bình quân lao động năm kế hoạch ta cầu lao động năm kế hoạch Công thức: D = (Q x t)/ T Trong đó: D - Cầu nhân lực năm kế hoạch Q - Tổng sản lượng cần phải sản xuất năm kế hoạch t - Tiêu chuẩn hao phí lao động cho đơn vị sản lượng năm kế hoạch T - Tổng số làm việc bình quân lao động năm kế hoạch @Phương pháp dự đoán xu hướng - Nội dung phương pháp: Căn vào kế hoạch sản xuất kinh doanh mục tiêu cần đạt tổ chức thời kỳ kế hoạch như: số lượng sản phẩm dịch vụ; doanh số bán ra; ước tính thay đổi kỹ thuật ảnh hưởng đến trình sản xuất kinh doanh tổ chức so với thời kỳ tại, ước tính cầu nhân lực cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ tổ chức thời kỳ kế hoạch - Ưu/nhược điểm : Áp dụng phương pháp này, cơng việc dự đốn nhu cầu nhân lực đựơc thực cách dễ dàng ước lượng thường xác chủ yếu dựa vào số liệu thời kỳ trước @Phương pháp phân tích hồi quy tuyến tính - Sử dụng hàm số tốn học phản ánh mối quan hệ cầu nhân lực với biến số như: doanh số bán ra; sản lượng sản xuất kỳ kế hoạch; suất lao động; số học sinh/ sinh viên dự kiến nhập trường thời kỳ kế hoạch để dự đoán cầu nhân lực tổ chức thời kỳ kế hoạch Để áp dụng phương pháp cần thu thập số liệu phản ánh mối quan hệ cầu nhân lực tổ chức thời kỳ kế hoạch Chẳng hạn: y = f(X1, X2, X3 ) 75 Chuỗi thời gian thu thập số liệu dài kết dự đốn cầu nhân lực thời kỳ kế hoạch xác Có thể áp dụng phương pháp để xác định cầu nhân lực tổ chức dựa vào phân tích mối quan hệ nhiều yếu tố Tuy vậy, phương pháp thường thích hợp thu thập số liệu tổ chức chuỗi thời gian dài khứ có mẫu số liệu lớn Phương pháp thích hợp trường hợp mơi trường tổ chức ổn định Ngồi ra, để dự báo cầu nhân lực dài hạn, nhà quản lý nguồn nhân lực dùng phương pháp định tính dự báo cầu ngắn hạn nhân lực phương pháp chuyên gia, phương pháp nhóm danh nghĩa,… 4.4.2 Dự báo cung nhân lực Cung nhân lực tổ chức tập hợp người đáp ứng tiêu chuẩn/yêu cầu mà tổ chức đưa sẵn sàng làm việc cho tổ chức (Xem mơ hình dự báo cung nhân lực tổ chức69) Phân tích kế hoạch thực Phân tích nhân lực có Lực lượng lao động bên ngồi Bố trí, xếp lại Phân tích thị trường lao động (bên trong) Cung nhân lực (bên ngồi) Mơ hình dự báo cung nhân lực Cung nhân lực cho tổ chức thường có nguồn: nguồn bên (lực lượng lao động có) nguồn bên ngồi (những người chưa có việc làm muốn làm việc nhân tổ chức khác) 69 William B Werther, J and Keith Davis (1995), Human Resourse and personel management, Mc Graw Hill, tr 165 76 Nguồn cung bên xác định thơng qua việc phân tích nhân lực có tổ chức, chiến lược kế hoạch thực bố trí, xếp lại nhân lực (nếu có) Nguồn cung bên ngồi xác định thơng qua việc phân tích thị trường lao động 4.4.2.1 Dự báo cung nhân lực bên tổ chức * Các phương pháp định lượng: @ Phương pháp phân tích Markov70 - Đây phương pháp toán học sử dụng để dự báo cung nhân lực bên tổ chức, chủ yếu chuyên gia đào tạo để thực kỹ thuật - Nó ma trận cho thấy khả nhân viên chuyển từ cơng việc sang công việc khác rời bỏ tổ chức Ma trận xây dựng dựa giả định điểm đến hay di chuyển nhân lực loại cơng việc khác dự đốn từ số liệu khứ - Tuy nhiên, giả định khơng thực chắn di chuyển nhân lực hồn tồn thay đổi Hơn nữa, phương pháp yêu cầu việc phân tích tiến hành với 50 nhân viên loại công việc thưởng sử dụng phổ biến tổ chức quy mơ lớn Do đó, khơng sử dụng phổ biến * Các phương pháp định tính: @Phương pháp bảng kiểm kê lực (skills inventory)71 - Kiểm kê lực phương pháp xây dựng kho liệu/hồ sơ khả năng, kỹ năng, kiến thức q trình đào tạo tồn nhân viên tổ chức - Phương pháp cho phép nhà quản lý nguồn nhân lực: + Xác định nhân viên có trình độ cho cơng việc khác + Những kỹ nhân viên mà tổ chức có kỹ cịn thiếu + Đánh giá yêu cầu tuyển dụng, lựa chọn, đào tạo phát triển lâu dài tổ chức - Những thông tin mô tả bảng kiểm kê kỹ gồm: 70 Stone, RJ (2008), Managing human resources, 2nd edn, John Willey & Sons Australia Ltd, Milton, Qld, tr.69) 71 Stone, RJ (2008), Managing human resources, 2nd edn, John Willey & Sons Australia Ltd, Milton, Qld, tr.63 77 + Dữ liệu cá nhân: tuổi, giới, tình trạng nhân lien quan đến cơng việc cụ thể + Bằng cấp: trình giáo dục, kinh nghiệm cơng tác, khóa đào tạo, loại giấy phép + Nhân viên có phải thành viên hội nghề nghiệp không? + Các kỹ nhân viên + Những gơn ngữ nhân viên sử dụng thành thạo + Lịch sử làm việc nhân viên – công việc/các tổ chức làm, mức lương? + Dữ liệu kiểm tra lien quan đến nghề nghiệp + Thơng tin tình trạng sức khỏe nhân viên lien quan đến nghề nghiệp + Những ưu tiên nhân viên – ví dụ: địa điểm làm việc, loại công việc, v.v - Các bảng kiểm kê kỹ đơn giản trì cách thủ cơng chi tiết lưu giữ phần hệ thống thong tin quản lý nguồn nhân lực (Human resource information management system) Điều tùy thuộc vào mục đích sử dụng cách thức quản lý thơng tin tổ chức - Nhân viên đồng thời có lợi từ bảng kiểm kê kỹ này: Bảng kiểm kê cung cấp chế thăng tiến cho họ, đảm bảo nhân viên không bị tổ chức coi thường đề cao - Những yêu cầu hệ thống bảng kiểm kê kỹ thành công: + Xác định rõ mục tiêu, tránh chắp vá, vụn vặt, lãng phí, tốn thời gian, cơng sức + Sự hỗ trợ từ quản lý cấp cao tổ chức, tránh mang tính hình thức, thiếu tính tin cậy + Sự chấp nhận nhân viên + Thông tin cập nhật + Đảm bảo tính bí mật của thơng tin thơng tin mang tính cá nhân nhân viên + Sử dụng hợp lý: không phớt lờ không lạm dụng + Kiểm tra chất lượng thường xuyên 78 @Phương pháp biểu đồ thay (replacement charts)72 - Biểu đồ thay trình bày bảng/biểu đồ nhân viên thay nhân viên vị trí định sẵn vị trí trống - Phương pháp phức tạp bảng kiểm kê kỹ vi tính hóa; chủ yếu sử dụng cho vi trí quản lý, chun mơn kỹ thuật - Bảng kiểm kê kỹ nguồn liệu sử dụng cho biểu đồ thay - Những thông tin biểu đồ thay thể điển hình gồm: tên, tuổi, vị trí tại, kết đánh giá cơng việc tại, kinh nghiệm báo tiềm thăng tiến - Biểu đồ thay tổng hợp thơng tin dạng hình ảnh cho nhà quản lý nguồn nhân lực nhà quản lý trực tiếp tranh tổng quan nguồn nhân lực tổ chức, giúp họ xác định vấn đề tiềm ẩn việc quy hoạch ứng viên kế nhiệm cho vị trí họ dễ dàng xác định người nắm giữ cơng việc, ứng viên tiềm thay cho người thiếu hụt ứng viên tiềm để thay cần - Khi phân tích biểu đồ thay thế, cần tập trung ý kỹ vị trí mà hiên tổ chức cần khơng phải kỹ vị trí tương lai @Phương pháp quy hoạch kế nhiệm (succession planning)73- Quy hoạch kế nhiệm hoạt động phát triển nghiệp lâu dài, có hệ thống tập trung vào việc chuẩn bị nhân viên tiềm mạnh cho vị trí quản lý chun mơn trọng yếu để giúp tổ chức đạt mục tiêu chiến lược - Phương pháp sử dụng nguồn thông tin từ biểu đồ thay mở rộng thêm yêu cầu lực thiết yếu để đảm nhiệm hiệu vị trí thơng tin hoạt động, nhu cầu tiềm thăng tiến, phát triển lâu dài nhân viên - Vai trò nhà quản lý nguồn nhân lực đảm bảo kết quy hoạch kế nhiệm cung cấp cho tổ chức nhà quản lý tương lai với chuẩn bị cần thiết để 72 Stone, RJ (2008), Managing human resources, 2nd edn, John Willey & Sons Australia Ltd, Milton, Qld, tr.65 73 Stone, RJ (2008), Managing human resources, 2nd edn, John Willey & Sons Australia Ltd, Milton, Qld, tr.65) 79 hồn thành tốt vị trí tương lai họ Điều địi hỏi cần có hệ thống đánh giá thực công việc hiệu quả, chương trình đào tạo phát triển theo nhu cầu văn hóa tổ chức hỗ trợ thăng tiến nội nhân viên 4.4.2.2 Dự báo cung nhân lực từ bên ngồi tổ chức - Phân tích thị trường lao động bên cho phép tổ chức thấy rõ tiềm lao động, nguồn cung cấp nhân lực cho tổ chức từ có biện pháp thu hút nhân lực cần - Dự đốn cung nhân lực từ bên ngồi tổ chức cần phân tích tầm vĩ mơ phụ thuộc vào nguồn nhân lực xã hội/thị trường lao động quốc gia/quốc tế/tồn cầu (chất lượng, quy mơ, cấu nguồn nhân lực xã hội) - Chất lượng, quy mô, cấu nguồn nhân lực quốc gia chịu ảnh hưởng tất yếu tố kinh tế, văn hóa, xã hội, tâm lý, phong tục tập quán, v.v - Một số yếu tố cần xem xét phân tích nguồn cung nhân lực từ bên tổ chức: + Biến động mức sinh, mức chết dân số ảnh hưởng đến quy mô, cấu mặc định (theo tuổi, giới) nguồn nhân lực: Con người từ sinh gia nhập lực lượng lao động xã hội phải 15 đến 16 năm Vì vậy, phân tích mức sinh, mức chết cho phép tổ chức thấy quy mô (số lượng - mức độ dồi hay thiếu hụt) cấu mặc định (ví dụ theo tuổi, giới – nguồn lao động già hay trẻ, nhiều nữ hay ít) nguồn nhân lực Bởi lẽ, thông tin ảnh hưởng quan trọng đến việc đáp ứng nhu cầu nhân lực tổ chức (ví dụ: số lĩnh vực ngành nghề ưu tiên tuyển nhân lực trẻ, nam giới), sách nhân lực sau tuyển chọn (ví dụ: sách giải thiếu nhân lực tổ chức có lực lượng lao động nữ đông lại thời gian nghỉ sinh nhiều) + Những yếu tố bật tình hình phát triển kinh tế - xã hội ảnh hưởng đến chất lượng cấu nguồn lao động theo ngành nghề, trình độ, khu vực địa lý Điều kiện kinh tế, sách giáo dục, tâm lý xã hội việc lựa chọn ngành nghề ảnh hưởng đến chất lượng cấu nguồn nhân lực theo ngành nghề, trình độ Ví dụ: thói quen trọng cấp, tâm lý coi trọng đại học cao đẳng, trường nghề dẫn tới tình trạng ‘thừa thầy thiếu thợ’; chất lượng giáo dục (ví dụ: học vẹt hay 80 ... chiến lược Quản lý nguồn nhân lực gọi là: ? ?Quản lý chiến lược nguồn nhân lực? ?? ? ?Quản lý nguồn nhân lực cách chiến lược’ hay gọi tắt ? ?Quản lý nguồn nhân lực chiến lược’ 2.2.1 Quá trình Quản lý chiến... nguồn nhân lực tác động liên quan đến nguồn nhân lực tổ chức đối tượng khoa học Quản lý nguồn nhân lực Trong khoa học quản lý nói chung, mối quan hệ quản lý Quản lý nguồn nhân lực cần lý giải.. .nhân lực 1.1 Khái niệm, mục tiêu, nhiệm vụ Quản lý nguồn nhân lực 1.2 Quá trình phát triển Quản lý nguồn nhân lực 12 1.3 Vị trí, vai trị Quản lý nguồn nhân lực 19 1.4 Vai trò nhà Quản lý nguồn