PHÂN TÍCH về LÃNH đạo THEO CÁCH TIẾP cận TÌNH HUỐNG và THỰC TIỄN TRONG các NHÀ LÃNH đạo

1 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH KHOA QUẢN TRỊ ~~~~~~~~~~~~ BÀI TIỂU LUẬN ĐỀ TÀI PHÂN TÍCH VỀ LÃNH ĐẠO THEO CÁCH TIẾP CẬN TÌNH HUỐNG VÀ THỰC TIỄN TRONG NHÀ LÃNH ĐẠO. Ngày nay, toàn cầu hóa đang bùng nổ, xóa bỏ rào cản giữa các quốc gia và biến thế giới thành một thị trường duy nhất. Các công ty lớn nhỏ đều có cơ hội trở thành đối thủ cạnh tranh trên thị trường quốc tế. Nói cách khác, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp càng cần có những kỹ năng cần thiết để điều hành một công ty vượt qua ranh giới quốc gia, đủ sức cạnh tranh với các công ty khác trên thế giới. Những doanh nhân có kỹ năng lãnh đạo tốt sẽ đối phó với những tình huống khó khăn một cách bình tĩnh và khôn ngoan hơn. Thậm chí, một số còn coi khó khăn là cơ hội, luôn sẵn sàng thích ứng và bứt phá. Việc áp dụng một phong cách lãnh đạo nhất định trong quản lý doanh nghiệp không chỉ đơn giản là áp dụng một phong cách nào đó về ứng dụng ban đầu vào thực tiễn sản xuất và quản lý, mà đòi hỏi người quản lý phải vận dụng một phong cách lãnh đạo nhất định để tìm ra phong cách lãnh đạo phù hợp một cách linh hoạt và sáng tạo. Điều đó phụ thuộc vào tình hình và hoàn cảnh cụ thể của doanh nghiệp. Nhận thấy tầm quan trọng của những vấn đề trên nên tôi chọn đề tài “Phân tích về lãnh đạo theo cách tiếp cận tình huống và thực tiễn trong các nhà lãnh đạo” cho tiểu luận của môn học này. Vấn đề nghiên cứu trong bài này là cơ sở lý luận về lãnh đạo theo cách tiếp cận tình huống, ứng dụng thực tiễn trong doanh nghiệp và các nhà lãnh đạo, ưu điểm và nhược điểm của mô hình lãnh đạo này. Nội dung chính của bài viêt gồm 5 phần: Chương 1: Đặt vấn đề Chương 2: Cơ sở lý luận chung về lãnh đạo theo cách tiếp cận tình huống. Chương 3: Ứng dụng thực tiễn trong các nhà lãnh đạo. Chương 4: Ưu điểm, nhược điểm của mô hình lãnh đạo theo tình huống Chương 5: Kết luận

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH KHOA QUẢN TRỊ ~~~~~~*~~~~~~ BÀI TIỂU LUẬN ĐỀ TÀI PHÂN TÍCH VỀ LÃNH ĐẠO THEO CÁCH TIẾP CẬN TÌNH HUỐNG VÀ THỰC TIỄN TRONG CÁC NHÀ LÃNH ĐẠO Giáo viên Lớp Môn Sinh viên MSSV : : : : : HỒ CHÍ MINH – MỤC LỤC TÓM TẮT CHƯƠNG 1: ĐẶT VẤN ĐỀ CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ LÃNH ĐẠO THEO CÁCH TIẾP CẬN TÌNH HUỐNG 2.1 Khái quát phong cách lãnh đạo .2 2.1.1 Khái niệm lãnh đạo 2.1.2 Phong cách lãnh đạo .2 2.1.3 Phân loại phong cách lãnh đạo 2.2 Lãnh đạo theo cách tiếp cận tình 2.2.1 Phong cách lãnh đạo (Leadership Styles) .6 2.2.2 Các mức độ phát triển (Development Levels) 2.2.3 Cách tiếp cận tình hoạt động nào? 2.3 Những điểm mạnh hạn chế lãnh đạo theo cách tiếp cận tình 10 CHƯƠNG 3: ỨNG DỤNG THỰC TIỄN TRONG CÁC NHÀ LÃNH ĐẠO 13 3.1 Thực tiễn nhà lãnh đạo nước 13 3.1.1 Nguyễn Anh Huy - Tổng giám đốc Thai Oil Public solvent Việt nam: 13 3.1.2 Tiến sĩ John Hing Vong 14 3.2 Thực tiễn nhà lãnh đạo nước 15 CHƯƠNG 4: ƯU ĐIỂM, NHƯỢC ĐIỂM CỦA MƠ HÌNH LÃNH ĐẠO THEO TÌNH HUỐNG 16 4.1 Ưu điểm 16 4.2 Nhược điểm 16 CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN 17 DANH MỤC TÀI LIỆU 17 TÓM TẮT Lãnh đạo chức quản trị, tất chức quản trị khơng hồn thành tốt nhà quản trị không hiểu yếu tố người hoạt động họ lãnh đạo người để đạt kết mong muốn Nhà quản trị giỏi người có khả ứng biến tài tình tình để định tình cụ thể Lý thuyết lãnh đạo theo tình mang đến cho nhà quản trị sở lý thuyết cần thiết hoạt động lãnh đạo Mục tiêu viết tìm hiểu lãnh đạo theo tình huống, nêu ưu, nhược điểm mơ hình lãnh đạo Từ khóa: lãnh đạo, phong cách lãnh đạo, lãnh đạo theo tình CHƯƠNG 1: ĐẶT VẤN ĐỀ Ngày nay, tồn cầu hóa bùng nổ, xóa bỏ rào cản quốc gia biến giới thành thị trường Các công ty lớn nhỏ có hội trở thành đối thủ cạnh tranh thị trường quốc tế Nói cách khác, nhà lãnh đạo doanh nghiệp cần có kỹ cần thiết để điều hành công ty vượt qua ranh giới quốc gia, đủ sức cạnh tranh với công ty khác giới Những doanh nhân có kỹ lãnh đạo tốt đối phó với tình khó khăn cách bình tĩnh khơn ngoan Thậm chí, số cịn coi khó khăn hội, ln sẵn sàng thích ứng bứt phá Việc áp dụng phong cách lãnh đạo định quản lý doanh nghiệp không đơn giản áp dụng phong cách ứng dụng ban đầu vào thực tiễn sản xuất quản lý, mà đòi hỏi người quản lý phải vận dụng phong cách lãnh đạo định để tìm phong cách lãnh đạo phù hợp cách linh hoạt sáng tạo Điều phụ thuộc vào tình hình hồn cảnh cụ thể doanh nghiệp Nhận thấy tầm quan trọng vấn đề nên tơi chọn đề tài “Phân tích lãnh đạo theo cách tiếp cận tình thực tiễn nhà lãnh đạo” cho tiểu luận môn học Vấn đề nghiên cứu sở lý luận lãnh đạo theo cách tiếp cận tình huống, ứng dụng thực tiễn doanh nghiệp nhà lãnh đạo, ưu điểm nhược điểm mơ hình lãnh đạo Nội dung viêt gồm phần: - Chương 1: Đặt vấn đề Chương 2: Cơ sở lý luận chung lãnh đạo theo cách tiếp cận tình Chương 3: Ứng dụng thực tiễn nhà lãnh đạo Chương 4: Ưu điểm, nhược điểm mơ hình lãnh đạo theo tình Chương 5: Kết luận CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ LÃNH ĐẠO THEO CÁCH TIẾP CẬN TÌNH HUỐNG 2.1 Khái quát phong cách lãnh đạo 2.1.1 Khái niệm lãnh đạo Theo George R.Terry: “Lãnh đạo hoạt động gây ảnh hưởng đến người nhằm phấn đấu cách tự nguyện cho mục tiêu nhóm.” Lãnh đạo q trình gây ảnh hưởng đến hoạt động cá nhân nhóm nhằm thực mục tiêu chung tổ chức điều kiện định Theo Peter G Northouse: “Lãnh đạo q trình theo cá nhân tác động đến nhóm để đạt mục tiêu chung.” Việc xác định lãnh đạo trình có nghĩa khơng phải đặc điểm hay đặc tính có sẵn lãnh đạo, mà giao dịch diễn người lãnh đạo nhân viên Quá trình ngụ ý người lãnh đạo ảnh hưởng bị ảnh hưởng nhân viên họ Nhấn mạnh lãnh đạo từ chiều mà tương tác hai chiều Khi lãnh đạo định nghĩa theo cách này, trở nên có giá trị cho tất người Nó khơng bị hạn chế người lãnh đạo định nhóm 2.1.2 Phong cách lãnh đạo Phong cách lãnh đạo phương thức hay cách tiếp cận nhà lãnh đạo cấp mình, thơng qua việc đề phương hướng, thực kế hoạch, mục tiêu tạo nguồn động lực cho nhân viên Dưới góc nhìn cấp dưới, phong cách lãnh đạo thường thể thơng qua hành động mang tính chất rõ ràng ngầm ý từ lãnh đạo họ Các phong cách lãnh đạo thường đa dạng Chúng phụ thuộc nhiều vào tính chất ngành nghề, lĩnh vực công việc môi trường hoạt động sản xuất, kinh doanh khác Tuy nhiên, chất, phong cách lãnh đạo xây dựng thông qua nhận thức, đạo đức phẩm chất người cho phù hợp với chuẩn mực xã hội trở thành nguồn động lực cho phát triển toàn xã hội 2.1.3 Phân loại phong cách lãnh đạo Có loại phong cách lãnh đạo lãnh đạo độc đoán (chuyên quyền), lãnh đạo dân chủ (dựa tảng trao đổi, thảo luận) lãnh đạo tự (ủy thác, giao phó) Phong cách lãnh đạo độc đoán Phong cách lãnh đạo độc đoán thể chỗ nhà lãnh đạo đưa ý kiến bắt buộc nhân viên hay cấp phải thực theo họ đưa Nhân viên khơng có lời khun, tư vấn lời góp ý từ nhà lãnh đạo Phong cách thường áp dụng nhà lãnh đạo có kỹ năng, trình độ chun môn cao họ nắm thành công nhân viên thực theo ý họ nhận thấy nhân viên có đủ động lực làm việc Phong cách lãnh đạo dân chủ Đây phong cách lãnh đạo phổ biến nhà lãnh đạo Nó thể chỗ nhà lãnh đạo cho phép nhân viên tham gia vào q trình đóng góp ý kiến đưa định trước vấn đề Nhân viên với nhà lãnh đạo phân tích xác định việc cần thiết thực cách thức thực cụ thể Mặc dù ý kiến đóng góp nhận từ cấp nhà lãnh đạo người đưa định cuối Cách lãnh đạo cho thấy nhà lãnh đạo nhận tôn trọng từ phía cấp Phong cách lãnh đạo dân chủ mang tới động lực tốt cho nhân viên làm việc, giúp xây dựng mối quan hệ tốt đẹp nhà lãnh đạo với nhân viên Đồng thời, phong cách lãnh đạo giúp nhân viên chủ động, sáng tạo cơng việc Từ đó, giải vấn đề nhanh chóng thơng qua thảo luận, lấy ý kiến số đông Phong cách lãnh đạo tự Phong cách lãnh đạo tự thể chỗ nhà lãnh đạo ủy thác vấn đề cho nhân viên cấp Khi đó, nhân viên có quyền định trước vấn đề Khi rủi ro xảy nhân viên chịu trách nhiệm nhà lãnh đạo người phải chịu trách nhiệm rủi ro Phong cách lãnh đạo sử dụng tình nhà lãnh đạo có nhiều vấn đề cần giải Đồng thời, họ tin tưởng vào khả nhận định phân tích vấn đề cấp có khả giải vấn đề Với phong cách lãnh đạo này, mức độ tin tưởng vào lực giải vấn đề cấp phải mức đủ lớn không hậu mức độ rủi ro cao Điều gây ảnh hưởng xấu đến uy tín nhà lãnh đạo nói riêng doanh nghiệp nói chung 2.2 Lãnh đạo theo cách tiếp cận tình Một cách tiếp cận công nhận rộng rãi lãnh đạo cách tiếp cận theo tình huống, phát triển Hersey Blanchard (1969a) dựa lý thuyết phong cách quản lý - D Reddin (1967) Như tên gọi cách tiếp cận này, tiếp cận theo tình tập trung vào khả lãnh đạo tình Tiền đề lý thuyết tình khác địi hỏi phương pháp lãnh đạo khác Từ quan điểm này, để trở thành nhà lãnh đạo hiệu đòi hỏi người lãnh đạo phải thay đổi phong cách theo yêu cầu tình khác Phương pháp tiếp cận tình minh họa mơ hình phát triển Blanchard (1985) Blanchard et al (1985; 2013), gọi mơ hình Lãnh đạo tình II (SLII) 5 Hình 2.2: Lãnh đạo theo tình II (SLII) Source: From Leadership and the One Minute Manager: Increasing Effectiveness Through Situational Leadership® II, by K Blanchard, P Zigarmi, and D Zigarmi,2013, New York, NY: William Morrow Used with permission This model cannot be used without the expressed, written consent of The Ken Blanchard Companies To learn more, visit www.kenblanchard.com Phương pháp tiếp cận tình nhấn mạnh lãnh đạo bao gồm chiều hướng đạo chiều hướng hỗ trợ, phải áp dụng cách phù hợp tình định Để xác định cần thiết tình cụ thể, nhà lãnh đạo phải đánh giá cấp đánh giá lực tâm họ để thực mục tiêu định Dựa giả định kỹ động cấp thay đổi theo thời gian, khả lãnh đạo tình cho nhà lãnh đạo nên thay đổi mức độ mà họ đạo hỗ trợ để đáp ứng nhu cầu thay đổi cấp Tóm lại, chất cách tiếp cận tình địi hỏi nhà lãnh đạo kết nối phong cách họ với lực tâm cấp Các nhà lãnh đạo hiệu người nhận cấp cần sau chuyển đổi phong cách riêng họ để đáp ứng nhu cầu Các phương pháp luận phương pháp minh họa rõ ràng mơ hình SLII, bao gồm hai kiểu mẫu chính: phong cách lãnh đạo mức độ phát triển cấp 2.2.1 Phong cách lãnh đạo (Leadership Styles) Phong cách lãnh đạo bao gồm kiểu hành vi người cố gắng gây ảnh hưởng đến người khác Nó bao gồm hành vi đạo hành vi hỗ trợ Các hành vi đạo giúp thành viên nhóm thực mục tiêu cách đưa dẫn, thiết lập mục tiêu phương pháp đánh giá, thiết lập mốc thời gian, xác định vai trò cho thấy mục tiêu cần đạt Các hành vi đạo thường giao tiếp chiều, hành vi đạo làm rõ thực hiện, làm để thực hiện, chịu trách nhiệm thực Các hành vi hỗ trợ giúp thành viên nhóm cảm thấy hài lịng thân, đồng nghiệp họ tình Các hành vi hỗ trợ liên quan đến giao tiếp phản hồi hai chiều thể ủng hộ xã hội tình cảm với người khác Ví dụ hành vi hỗ trợ bao gồm yêu cầu đầu vào (input), giải vấn đề, tán dương, chia sẻ thông tin thân, lắng nghe người khác Các hành vi hỗ trợ chủ yếu liên quan tới công việc 7 Các phong cách lãnh đạo phân loại sâu thành bốn phong cách riêng biệt hành vi đạo hành vi hỗ trợ (xem Hình 2.2 ) - Phong cách - Directing (S1) phong cách đạo cao – hỗ trợ thấp, gọi phong cách định hướng Trong cách tiếp cận này, nhà lãnh đạo tập trung truyền tải việc đạt mục tiêu, dành thời gian cho hành vi hỗ trợ Sử dụng phong cách này, nhà lãnh đạo đưa hướng dẫn cho cấp làm mục tiêu đạt sau giám sát họ cách cẩn thận - Phong cách thứ hai - Coaching (S2) gọi cách tiếp cận huấn luyện phong cách đạo cao - hỗ trợ cao Trong cách tiếp cận này, nhà lãnh đạo tập trung truyền tải vào hai việc đạt mục tiêu đáp ứng nhu cầu cấp Phong cách huấn luyện đòi hỏi nhà lãnh đạo kết nối với cấp cách khuyến khích lơi kéo họ tham gia Tuy nhiên, huấn luyện phần mở rộng S1 địi hỏi người lãnh đạo phải định cuối cách thức hồn thành mục tiêu - Phong cách thứ ba - Supporting (S3) cách tiếp cận hỗ trợ, yêu cầu người lãnh đạo phải hỗ trợ cao – đạo thấp Trong cách tiếp cận này, nhà lãnh đạo không tập trung vào mục tiêu rõ ràng mà sử dụng hành vi hỗ trợ để đưa lời khuyên cho cấp dựa mục tiêu cần hoàn thành Phong cách hỗ trợ bao gồm lắng nghe, khen thưởng, yêu cầu tham gia đưa phản hồi Một nhà lãnh đạo sử dụng phong cách cho phép cấp quyền kiểm soát định hàng ngày tạo điều kiện cho việc giải vấn đề Người lãnh đạo S3 nhanh chóng đưa công nhận hỗ trợ cho cấp - Phong thứ tư - Delegating (S4) gọi phong cách đạo thấp – hướng dẫn thấp, cách tiếp cận giao phó Trong cách tiếp cận này, nhà lãnh đạo cung cấp đầu vào mục tiêu hỗ trợ xã hội, họ tạo điều kiện cho niềm tin động lực cấp để tham chiếu đến mục tiêu Nhà lãnh đạo giao phó khơng tham gia nhiều vào việc lập kế hoạch, kiểm soát chi tiết làm rõ mục tiêu Sau nhóm đồng ý làm, phong cách cho phép cấp có trách nhiệm cho việc hồn thành cơng việc theo cách họ thấy phù hợp Một nhà lãnh đạo sử dụng S4 cho phép kiểm soát cấp hạn chế không can thiệp hỗ trợ không cần thiết Mơ hình SLII (xem Hình 2.2 ) minh họa cách thức hành vi lãnh đạo hỗ trợ đạo kết hợp cho bốn kiểu lãnh đạo khác Như hiển thị mũi tên phía bên trái mơ hình, hành vi đạo cao phần tư S1 S2 thấp S3 S4, hành vi hỗ trợ cao mức S2 S3 thấp S1 S4 2.2.2 Các mức độ phát triển (Development Levels) Phần thứ hai mơ hình SLII liên quan đến mức độ phát triển cấp Cấp độ phát triển mức độ mà cấp có hài lịng tâm cần thiết để hoàn thành mục tiêu hoạt động cụ thể (Blanchard et al., 2013) Nói cách khác, cho thấy liệu người nắm vững kỹ để đạt mục tiêu cụ thể liệu người phát triển thái độ tích cực mục tiêu (Blanchard et al.,1993) Các cấp mức phát triển cao họ quan tâm tự tin vào công việc họ biết cách đạt mục tiêu Cấp cấp độ phát triển họ có kỹ để đạt mục tiêu tin họ có động tự tin để hồn thành cơng việc Các mức độ phát triển minh họa phần sơ đồ Hình 2.2 Các cấp mơ tả kết hợp khác tâm lực cho cấp mục tiêu định Dựa mục tiêu cụ thể, cấp phân thành bốn loại: D1, D2, D3 D4, từ phát triển đến phát triển Cụ thể, cấp D1 có lực thấp tâm cao Họ người mục tiêu khơng biết xác làm để làm điều đó, họ hứng thú thách thức mục tiêu D2 cấp mô tả có số lực tâm thấp Họ bắt đầu học công việc, họ số động lực ban đầu họ công việc D3 đại diện cho cấp có lực cao có tâm thay đổi Họ phát triển kỹ cho cơng việc, họ khơng chắn liệu họ hồn thành mục tiêu hay khơng Cuối cùng, cấp D4 mức độ cao phát triển, có mức độ cao lực tâm cao để hồn thành cơng việc Họ có kỹ để thực cơng việc động lực để hồn thành cơng việc 2.2.3 Cách tiếp cận tình hoạt động nào? Cách tiếp cận tình xây dựng xung quanh ý tưởng cấp tiến lên thoái lui theo liên tục phát triển, đại diện cho lực tâm tương đối cấp Đối với nhà lãnh đạo hiệu quả, điều quan trọng họ xác định vị trí cấp liên tục phát triển thích ứng với phong cách lãnh đạo họ để họ kết nối phong cách họ với mức độ phát triển cấp Trong tình định, nhiệm vụ nhà lãnh đạo xác định chất tình Các câu hỏi sau phải giải quyết: Những cấp yêu cầu đạt mục tiêu gì? Mục tiêu phức tạp nào? Cấp đủ kỹ để hoàn thành mục tiêu khơng? Họ có mong muốn hồn thành cơng việc họ bắt đầu khơng? Trả lời câu hỏi giúp nhà lãnh đạo xác định xác mức độ phát triển cụ thể cấp Ví dụ: cấp vào nghề hào hứng thiếu hiểu biết yêu cầu công việc xác định người theo cấp D1 Ngược lại, cấp dày dạn với khả chứng minh có tận tụy tuyệt vời cho tổ chức xác định hoạt động cấp độ D4 Đã xác định xác mức độ phát triển, nhiệm vụ thứ hai cho nhà lãnh đạo thích nghi phong cách với phong cách lãnh đạo định trình bày mơ hình SLII Có mối quan hệ một-một mức độ phát triển cấp (D1, D2, v.v.) phong cách nhà lãnh đạo (S1, S2, v.v.) Ví dụ: cấp cấp độ phát triển đầu tiên, D1, nhà lãnh đạo cần phải áp dụng phong cách lãnh đạo có tính hướng dẫn cao hỗ trợ thấp (S1, đạo) Nếu cấp mức độ cao mức độ phát triển thứ hai, D2, người lãnh đạo cần phải áp dụng phong cách lãnh đạo đạo cao - hỗ trợ cao (S2, huấn luyện) Đối với cấp độ phát triển, có phong cách lãnh đạo cụ thể mà người lãnh đạo nên áp dụng 10 Cấp di chuyển qua lại mức độ phát triển, yêu cầu nhà lãnh đạo phải linh hoạt hành vi lãnh đạo họ Cấp di chuyển từ cấp độ phát triển sang cấp độ phát triển khác cách nhanh chóng khoảng thời gian ngắn (ví dụ: ngày tuần), chậm dựa mục tiêu tiến hành khoảng thời gian dài (ví dụ: tháng) Lãnh đạo sử dụng phong cách ngữ cảnh; thay vào đó, họ cần phải thích ứng với phong cách họ với cấp tình họ Khơng giống đặc điểm phương pháp tiếp cận dự phịng (contingency), ủng hộ phong cách cố định cho nhà lãnh đạo, cách tiếp cận tình yêu cầu nhà lãnh đạo thể mức độ linh hoạt cao Với ảnh hưởng đa văn hóa kỹ thuật ngày tăng lên xã hội chúng ta, nhu cầu nhà lãnh đạo phải linh hoạt phong cách lãnh đạo họ ngày quan trọng Các nghiên cứu gần kiểm tra khả lãnh đạo theo tình bối cảnh văn hóa nơi làm việc khác Trong nghiên cứu khả lãnh đạo theo tình nhân viên kiểm sốt khơng lưu, Arvidsson, Johansson, Ek Akselsson (2007) đánh giá nhà lãnh đạo bối cảnh khác nhận thấy phong cách nhà lãnh đạo nên thay đổi tình nhóm cá nhân khác Ngoài ra, họ phát phong cách lãnh đạo sử dụng thường xuyên đạo cao - hỗ trợ thấp phong cách sử dụng thị cao - hỗ trợ thấp Trong nghiên cứu khác, Larsson Vinberg (2010), sử dụng cách tiếp cận nghiên cứu điển hình, phát nhà lãnh đạo thành công sử dụng định hướng quan hệ làm sở bao gồm định hướng cấu trúc định hướng thay đổi 2.3 - Những điểm mạnh hạn chế lãnh đạo theo cách tiếp cận tình Điểm mạnh Điểm mạnh có lịch sử hữu ích thương trường Lãnh đạo theo tình tiếng sử dụng thường xuyên cho đào tạo nhà lãnh đạo tổ chức Hersey Blanchard (1993) báo cáo lãnh đạo theo tình yếu tố chương trình đào tạo 400 công ty 500 công ty Fortune Nó nhận thức tập đồn 11 cung cấp mơ hình hữu ích để đào tạo người trở thành nhà lãnh đạo - hiệu Điểm mạnh thứ hai tính thực tiễn Lãnh đạo tình dễ hiểu, trực quan hợp lý dễ dàng áp dụng nhiều cấu khác Trong số cách tiếp cận lãnh đạo khác phức tạp để đánh giá hành vi lãnh đạo (ví dụ: việc định tiếp cận Vroom & Yetton, 1973) Lãnh đạo theo tình cung cấp phương pháp tiếp cận đơn giản dễ sử dụng Bởi mơ tả mức độ dễ dàng nắm bắt, ý tưởng đằng sau cách tiếp cận nhanh chóng tiếp thu Ngồi ra, ngun tắc đề xuất theo cách tiếp cận dễ áp dụng nhiều quan khác nhau, bao gồm cơng sở, trường học - gia đình Điểm mạnh thứ ba tính linh hoạt Cách tiếp cận nhấn mạnh nhà lãnh đạo cần phải tìm hiểu nhu cầu cấp sau điều chỉnh phong cách lãnh đạo họ cho phù hợp Các nhà lãnh đạo lãnh đạo cách sử dụng phong cách Họ phải sẵn sàng thay đổi phong cách họ để đáp ứng yêu cầu tình Cách tiếp cận nhận cấp hành động khác mục tiêu khác họ hành động khác giai đoạn khác mục tiêu Các nhà lãnh đạo hiệu người thay đổi phong cách riêng họ dựa - yêu cầu mục tiêu nhu cầu cấp dưới, làm dự án Điểm mạnh thứ tư có tính chất mơ tả giá trị Trong nhiều lý thuyết lãnh đạo có tính chất mơ tả, cách tiếp cận tình quy tắc Nó cho bạn biết bạn nên làm nên khơng làm ngữ cảnh khác Ví dụ: cấp bạn thấp thẩm quyền, lãnh đạo tình quy định phong cách đạo cho bạn người lãnh đạo Mặt khác, cấp bạn dường có thẩm quyền thiếu tự tin, cách tiếp cận tình đề xuất bạn dẫn với Phong cách hỗ trợ Các quy định cung cấp cho nhà lãnh đạo nguyên tắc có giá trị tạo điều kiện nâng cao - khả lãnh đạo Điểm mạnh cuối đối xử khác Lãnh đạo tình nhắc nhở đối xử với người theo cách khác dựa mục tiêu tầm tay tìm kiếm hội để cấp tìm hiểu kỹ trở nên tự tin 12 công việc họ (Fernandez & Vecchio, 1997; Yukl, 1998) Nhìn chung, cách tiếp cận nhấn mạnh cấp có nhu cầu riêng xứng đáng với giúp đỡ việc cố gắng trở thành người làm việc - tốt Hạn chế Hạn chế khơng có nghiên cứu, lập luận để biện minh giải thích tảng lý thuyết Mặc dù nhiều luận án tiến sĩ giải tham số Lãnh đạo tình huống, hầu hết nghiên cứu chưa công bố Việc thiếu khung nghiên cứu cách tiếp cận đặt câu hỏi sở lý thuyết phương pháp Chúng ta chắn cách tiếp cận hợp lệ? Có chắn cách tiếp cận thực cải thiện hiệu suất? Rất khó cho câu trả lời chắn cho câu hỏi thử nghiệm phương pháp không dẫn đến số lượng đáng kể kết nghiên cứu - công bố Hạn chế thứ hai Có mơ hồ cách cách tiếp cận khái niệm hóa khía cạnh định lãnh đạo Các tác giả mơ hình khơng nói rõ làm cam kết kết hợp với lực để hình thành bốn cấp độ phát triển riêng - biệt Hạn chế thứ ba Chưa có nghiên cứu tảng, tính hợp lệ quy định Họ khơng tìm thấy hỗ trợ thực nghiệm rõ ràng cho mơ hình phiên Tốt nhất, họ tìm thấy số chứng để hỗ trợ nhà lãnh đạo nhiều đạo với nhân viên hơn, hỗ trợ nhiều đạo nhân viên trở nên cao cấp Ngoài ra, người theo dõi có nhiều kinh nghiệm cho thấy phản ứng tích cực quyền tự chủ tham gia, phát ủng hộ tầm quan trọng việc nhà lãnh đạo - đạo với nhân viên có kinh nghiệm Hạn chế thứ tư Không giải đặc điểm nhân học ảnh hưởng sở thích cấp cho việc lãnh đạo Đặc điểm nhân học ảnh hưởng đến sở thích người theo dõi phong cách lãnh đạo cụ thể Tuy nhiên, đặc điểm không xem xét phương pháp - Lãnh đạo theo tình Hạn chế cuối Mơ hình khơng cung cấp hướng dẫn làm để nhà lãnh đạo sử dụng cách tiếp cận tập thể mà 13 đối thoại cá nhân Cần có nhiều nghiên cứu để giải thích cách nhà lãnh đạo điều chỉnh phong cách họ đồng thời với cấp độ phát triển thành viên nhóm tồn nhóm CHƯƠNG 3: ỨNG DỤNG THỰC TIỄN TRONG CÁC NHÀ LÃNH ĐẠO Trên thực tế, môi trường tập trung đẩy mạnh doanh số lợi nhuận hội để áp dụng nguyên tắc lãnh đạo tình 3.1 Thực tiễn nhà lãnh đạo nước 3.1.1 Nguyễn Anh Huy - Tổng giám đốc Thai Oil Public solvent Việt nam: Ơng Nguyễn Anh Huy có 15 năm làm việc vị trí cấp cao tập đồn Đa Quốc Gia có nhiều kinh nghiệm quản lý Việt nam nhiều nước khu vực.Từng giữ vị trí tập đồn Shell như: GĐ sản xuất, GĐ Điều hành, GĐ Chuỗi Cung ứng Hỗ trợ khách hàng, GĐ Phát triển Kế hoạch & Dự án Khu vực Châu Á TBD & Trung Đông (APME), GĐ Chuỗi Cung ứng (APME), Phó Tổng Giám đốc Shell Việt Nam Hiện Tổng giám đốc Thai Oil Public solvent Việt Nam Là nhà sáng lập TalentLink mang Chương trình CBP, IBTA (Hoa Kỳ) vào Việt nam tháng 07/2008.Với bề dày kinh nghiệm mối quan hệ rộng , Huy với đội ngũ giảng viên chuyên gia hàng đầu tìm hiểu kỹ nhu cầu đào tạo doanh nghiệp để thiết kế chương trình đào tạo thực tế, hiệu mang tính đặc trưng riêng Theo ơng Nguyễn Anh Huy, tình hình kinh tế khó khăn, lạm phát, tỷ giá thay đổi liên tục, điều hành doanh nghiệp có nhiều rủi ro Như vậy, kinh tế khủng hoảng, thực vai trò quản lý nhiều vai trò lãnh đạo, để thiết lập hệ thống quản lý tốt, người làm theo quản lý cần thực vai trị lãnh đạo để hướng người đến thay đổi Cũng thời buổi kinh tế khó khăn, vai trị người lãnh đạo phải thay đổi cho phù hợp Trước đây, khuyến khích nhân viên làm việc, phải theo sát phận, ngành kinh doanh, giám sát lãi lỗ, thu mua, tổn thất, dòng tiền tệ, vay ngân hàng từ quản lý chặt mang lại hiệu kinh doanh Thực tế, có nhiều trường hợp cơng ty nhỏ, nhân viên với kinh nghiệm non trẻ, chưa cọ xát với thực tế nhiều, thường làm việc với sếp sở vừa tôn 14 trọng, vừa sợ sếp Sau đó, quy trình làm việc vào quy củ, nhân viên có kinh nghiệm, giao quyền, chủ động cơng việc bắt đầu “lạc lối” Nếu cơng ty có người nhân viên khác việc quản lý phụ thuộc vào cấp nhân viên với phẩm chất khác Nếu họ có kiến thức, có thái độ tốt, nên giao quyền để họ làm việc Trong đó, nhân viên cịn thiếu kiến thức, chưa có thái độ tốt cần phải giám sát, theo dõi công việc họ 3.1.2 Tiến sĩ John Hing Vong Tiến sĩ John Hing Vong - Phó Tổng Giám đốc phụ trách Chi nhánh - Văn phịng đại diện nước ngồi Trung tâm đào tạo Sinh năm 1953, quốc tịch Úc Ông chuyên viên cao cấp Công ty Tài Quốc tế (IFC) (trực thuộc Ngân hàng Thế giới) Ông đảm nhiệm chức vụ Giám đốc Chi nhánh Giám đốc hệ thống tài Tập đồn HSBC Hồng Kông, Úc Malaysia suốt 15 năm Ông có nhiều năm kinh nghiệm làm cố vấn Ngân hàng Standard Chartered, Ngân hàng Westpac - Úc, Ngân hàng ANZ - Úc Bộ Tài nước Đông Nam Á Bằng kinh nghiệm mình, ơng John Vong, Cố vấn cấp cao Tập đoàn Sacombank, khuyên người lãnh đạo giữ vai trị Chủ tịch HĐQT tìm người tổng giám đốc giỏi “đứng sau” vị Vì Chủ tịch HĐQT, lãnh đạo nên đóng vai trị trọng tài đóng vai trị cầu thủ sân bóng Nếu lãnh đạo muốn tham gia vào cầu thủ xảy việc vừa đá bóng vừa thổi cịi tình khó khăn Đó lý hoạt động công ty Việt Nam trở nên rắc rối cơng ty Việt Nam trọng tài cầu thủ Thực tế, có nhiều trường hợp công ty nhỏ, nhân viên với kinh nghiệm non trẻ, chưa cọ xát với thực tế nhiều, thường làm việc với sếp sở vừa tơn trọng, vừa sợ sếp Sau đó, quy trình làm việc vào quy củ, nhân viên có kinh nghiệm, giao quyền, chủ động công việc bắt đầu “lạc lối” Theo ơng John Vong, tình này, cơng ty có bạn lãnh đạo, cần tạo nhóm nhà lãnh đạo nhỏ để củng hỗ trợ Nếu cơng ty có người nhân viên khác việc quản lý phụ thuộc vào cấp nhân viên với phẩm chất khác Nếu họ có kiến thức, có thái độ 15 tốt, nên giao quyền để họ làm việc Trong đó, nhân viên cịn thiếu kiến thức, chưa có thái độ tốt cần phải giám sát, theo dõi công việc họ Vị trí quản lý lãnh đạo DN Việt Nam phụ thuộc nhiều vào ý thức, chất lượng nguồn nhân lực Nếu nhân viên giỏi, tôn trọng cam kết thuận tiện để giao việc, giao quyền Nhưng nhân viên chưa nhân thức rõ cơng việc, khơng có tính cam kết bắt buộc, người sếp phải đóng vai trị người quản lý, vừa phải hối thúc, kiểm soát, kiểm tra gắt gao hiệu cơng việc Ơng John Vong cho biết quản lý doanh nghiệp quốc gia Ông Vong người lớn tuổi thứ doanh nghiệp này, ông chuyển giao quyền lực cho nhân viên nhỏ ông từ 15 – 20 tuổi Ơng chia sẻ: “Khi muốn DN phát triển cần phải mạnh dạn tin tưởng vào nhân viên, giao quyền cho họ Cố tập trung quyền lực vào tay mình, cuối hoạt động kinh doanh tồn đến hệ mà thơi Cần phải chuyển giao công việc, quyền lực, huấn luyện nhân viên để họ tiếp quản cơng việc tốt khơng có mặt Song, điều quan trọng người lãnh đạo cần phải thích nghi với thay đổi hồn cảnh thực tế để thực tốt vai trị mình” 3.2 Thực tiễn nhà lãnh đạo nước Dwight D Eisenhower Dwight D Eisenhower tổng thống Hoa Kỳ sau Thế chiến II Ông biết đến với khả ngoại giao tốt lực khiến nhà lãnh đạo đồng minh sẵn lòng hợp tác để đánh bại cỗ máy chiến tranh Đức Quốc xã Quân đội dạy ông cách lệnh đạo tập trận quân Đặt hoàn cảnh lúc ấy, Eisenhower cần trở thành khách khơng để quản lý tính cách mạnh bạo nhà lãnh đạo đồng minh, mà phải tranh cử tổng thống sau ơng thành cơng đắc cử hai nhiệm kỳ Patricia Sue Summitt Patricia Sue Summitt huấn luyện viên trưởng Tennessee Lady Volunteers 38 năm Cứ sau vài năm, cô lại phải đối mặt với việc xây dựng đội bóng rổ hồn tồn Mặc dù vậy, cô kết thúc nghiệp với thành tích chung 1.098-208 với tư cách huấn luyện viên bóng rổ ứng biến với thể trạng đội bóng 16 Cơ bổ nhiệm làm huấn luyện viên trưởng cho đội bóng rổ nữ Hoa Kỳ Thế vận hội năm 1984, nơi đội giành huy chương vàng CHƯƠNG 4: ƯU ĐIỂM, NHƯỢC ĐIỂM CỦA MƠ HÌNH LÃNH ĐẠO THEO TÌNH HUỐNG 4.1 Ưu điểm Mơ hình lãnh đạo tình hữu ích hầu hết bối cảnh áp dụng Thay đưa cách độc lãnh đạo nhóm người, lý thuyết đưa số lựa chọn thay Điều cho phép nhà quản lý điều chỉnh tốt nhiệm vụ tay đặc điểm nhân viên họ Mặt khác, nhà lãnh đạo thực hiểu cấp đạo họ cách hiệu quả, họ có xu hướng phát triển kỹ họ để thực sứ mệnh động lực họ Trong thực tế, lãnh đạo tình sử dụng cách xác, nhân viên tiến cách tự nhiên thông qua mức trưởng thành khác Điều gây rằng, sau thời gian, người lãnh đạo thư giãn giao phần lớn nhiệm vụ nhóm 4.2 Nhược điểm Tuy nhiên, với hầu hết tất mơ hình tâm lý, lý thuyết lãnh đạo tình có loạt nhược điểm khiến khơng phù hợp với tình Nhược điểm mơ hình là, nhà lãnh đạo thiếu kinh nghiệm, khó hiểu mức độ trưởng thành nhân viên Do đó, bạn có thêm kinh nghiệm làm việc với nhóm, hữu ích có mơ hình độc theo dõi mối quan hệ bạn với họ Mặt khác, cách làm theo mơ hình lãnh đạo tình huống, nhà lãnh đạo thiết phải cư xử khác biệt với cấp Điều ngụ ý số nhân viên tự gần tuyệt đối, người khác hướng dẫn thực tế tất nhiệm vụ họ Điều gây phẫn nộ nhân viên, người đơi cảm thấy họ bị đối xử bất cơng Hạn chế khơng có mơ hình lãnh đạo khác, đề xuất đối xử bình đẳng với tất cấp 17 CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN Sự linh hoạt người lãnh đạo yếu tố hàng đầu định đến thành công tổ chức Nó phải quan sát với lực phát triển thành viên nhóm Sẽ khơng có đáp án xác cho câu hỏi “ Phong cách lãnh đạo tốt ?” Bởi thứ phụ thuộc vào tình cụ thể, lý cấp cấp phải hợp tác để phát triển mơ hình lãnh đạo theo tình Lãnh đạo theo tình trở thành cách tiếp cận phố biến quản lý người tính đến khác biệt nhân viên Học cách tiếp cận này, cơng việc bạn trơi chảy nhân viên bạn học cách tự quản lý Sự đa dạng hóa phong cách lãnh đạo theo tình giúp nhà quản trị đối mặt với tình cách an tồn hiệu quả, tạo an tâm tin tưởng nhân viên vào vai trò lãnh đạo nhà quản trị Học thuyết lãnh đạo theo tình phức tạp đòi hỏi nghiên cứu tư có chiều sâu Phong cách lãnh đạo theo tình ln đề cao vai trị lãnh đạo DANH MỤC TÀI LIỆU Northouse, P G (2021) Leadership: Theory and practice Sage publications Hersey, P., & Blanchard, K H (1969a) Life-cycle theory of leadership Training and Development Journal, 23, 26–34 Reddin, W J (1967, April) The 3-D management style theory Training and Development Journal, pp 8–17 Blanchard, K H (1985) SLII: A situational approach to managing people Escondido,CA: Blanchard Training and Development Blanchard, K., Zigarmi, D., & Nelson, R (1993) Situational Leadership® after 25 years: A retrospective Journal of Leadership Studies, 1(1), 22–36 Blanchard, K., Zigarmi, P., & Zigarmi, D (2013) Leadership and the One Minute Manager: Increasing effectiveness through Situational Leadership® II New York, NY:William Morrow Arvidsson, M., Johansson, C R., Ek, Å., & Akselsson, R (2007) Situational leadership in air traffic control Journal of Air Transportation, 12(1), 67–86 Larsson, J., & Vinberg, S (2010) Leadership behaviour in successful organisations: Universal or situation-dependent? Total Quality Management & Business Excellence, 21(3), 317–34 Hersey, P., & Blanchard, K H (1993) Management of organizational behavior: Utilizing human resources (6th ed.) Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall 18 10 Vroom, V H., & Yetton, P W (1973) Leadership and decision-making Pittsburgh, PA: University of Pittsburgh Press 11 Yukl, G A (1998) Leadership in organizations (4th ed.) Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall 12 Fernandez, C F., & Vecchio, R P (1997) Situational Leadership theory revisited: A test of an across-jobs perspective The Leadership Quarterly, 8(1), 67–84 13 DNSG cuối tuần 809 (2021) Retrieved 28 December 2021, from https://doanhnhanplus.vn/magazinedn-nt/dnsgct 14 Success, W (2014) What is Situational Leadership? How Flexibility Leads to Success Retrieved 28 December 2021, from https://online.stu.edu/articles/education/what-is-situational-leadership.aspx 15 (2021) Retrieved 28 December 2021, from https://www.talentlink.com.vn/nguyen-anh-huy ... Cách tiếp cận tình hoạt động nào? 2.3 Những điểm mạnh hạn chế lãnh đạo theo cách tiếp cận tình 10 CHƯƠNG 3: ỨNG DỤNG THỰC TIỄN TRONG CÁC NHÀ LÃNH ĐẠO 13 3.1 Thực tiễn nhà lãnh đạo nước ... CHUNG VỀ LÃNH ĐẠO THEO CÁCH TIẾP CẬN TÌNH HUỐNG 2.1 Khái quát phong cách lãnh đạo .2 2.1.1 Khái niệm lãnh đạo 2.1.2 Phong cách lãnh đạo .2 2.1.3 Phân. .. sau điều chỉnh phong cách lãnh đạo họ cho phù hợp Các nhà lãnh đạo lãnh đạo cách sử dụng phong cách Họ phải sẵn sàng thay đổi phong cách họ để đáp ứng yêu cầu tình Cách tiếp cận nhận cấp hành động