GIỚI THIỆU NGHIÊN CỨU
Tính cấp thiết của đề tài
Đối với mỗi quốc gia, nguồn tài nguyên quý báu không phải chỉ là khoáng sản trong lòng đất, tiền bạc trong ngân quỹ, mà cái chủ yếu là trí tuệ trong mỗi con người, là năng lực sáng tạo, trình độ tư duy của đội ngũ trí thức, là trình độ lành nghề của đội ngũ cán bộ, công nhân kỹ thuật Đối với các doanh nghiệp, mục đích cuối cùng là cạnh tranh thắng lợi trên thị trường, hiệu quả sản xuất kinh doanh đạt cao và đạt được mục tiêu lợi nhuận Muốn vậy, trước tiên các doanh nghiệp phải chú trọng đến tài nguyên nhân sự và tìm mọi cách sử dụng có hiệu quả nhất tài nguyên nhân sự đó.
Sochiro Honda đã từng nói: “Nhân viên luôn là tài sản quý giá nhất của công ty” Qua nhận định trên, vị chủ tịch tập đoàn Honda ngụ ý rằng nếu có một đội ngũ nhân viên tốt và hết mình vì công việc thì công ty sẽ có những sự phát triển vượt bậc Nhưng làm thế nào để có đội ngũ nhân viên tốt và hết mình vì công việc? Câu trả lời là nhà quản lý phải biết cách động viên khích lệ người lao động, hay nói theo thuật ngữ chuyên ngành quản trị nhân lực là họ phải biết cách tạo động lực cho nhân viên của mình. Động lực lao động liên quan đến yếu tố con người, mà con người thì vô cùng phức tạp Đó chính là điểm nảy sinh vấn đề Từ trước đến nay có rất nhiều các học thuyết xoay quanh vấn đề này như: thuyết X, thuyết Y, thuyết nhu cầu…cho thấy động lực lao động đã được quan tâm từ rất sớm Nhưng động lực lao động không bao giờ là vấn đề cũ bởi vì nó liên quan đến con người mà con người không phải là vật cố hữu, luôn thay đổi, phát triển theo thời gian, con người mang đặc tính lịch sử cụ thể Các học thuyết tạo động lực lao động không ngừng được sinh ra để đáp ứng tốt hơn nhu cầu tạo động lực làm việc cho người lao động của nhà quản lý.
Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Hạ Long (BIDV Hạ Long) được thành lập trên cơ sở sáp nhập MHB Quảng Ninh vào BIDV Qua hơn thời gian hoạt động, BIDV Hạ Long đã đạt được nhiều kết quả khả quan Trong quá trình hoạt động, Ban lãnh đạo BIDV Hạ Long luôn coi yếu tố con người là một yếu tố quan trọng tạo nên
13 lợi thế cạnh tranh của BIDV so với các thương hiệu lớn khác trên địa bàn Tuy nhiên, việc tạo động lực làm việc cho người lao động tại BIDV Hạ Long vẫn còn tồn tại một số hạn chế như công tác đào tạo, phát triển chưa đáp ứng được nhu cầu thực tế, người lao động chưa được tham gia đầy đủ vào công tác lập kế hoạch, việc khen thưởng, công nhận đối với người lao động chưa được quan tâm đúng mức,… Điều này đòi hỏi phải có nghiên cứu cụ thể nhằm tìm hiểu thực trạng và tìm ra giải pháp nâng cao hiệu quả tạo động lực cho người lao động tại BIDV Hạ Long.
Nhận thức được tầm quan trọng của việc tạo động lực cho người lao động tại BIDV Hạ Long, với sự giúp đỡ của giảng viên hướng dẫn, tôi đã lựa chọn vấn đề
“Tạo động lực cho người lao động tại ngân hang TMCP Đầu tư và phát triển Hạ Long (BIDV Hạ Long)” làm đề tài cho Luận văn Thạc sĩ ngành Quản trị kinh doanh của mình.
Mục đích, nhiệm vụ nghiên cứu
Mục đích của nghiên cứu là đề xuất các giải pháp nhằm thực hiện hiệu quả việc tạo động lực cho người lao động tại BIDV Hạ Long.
1.2.2 Nhiệm vụ nghiên cứu Để đạt được mục đích nghiên cứu, những nhiệm vụ chính của nghiên cứu là:
- Tổng hợp, hệ thống hóa các vấn đề lý luận về động lực lao động, tạo động lực cho người lao động trong các doanh nghiệp.
- Phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động tạo động lực cho người lao động tại BIDV
- Xem xét các nhân tố tác động đến động lực làm việc của người lao động tại BIDV
- Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động tạo động lực cho người lao động tại BIDV Hạ Long.
Câu hỏi nghiên cứu
Nghiên cứu này nhằm mục đích đẩy mạnh các hoạt động tạo động lực cho người lao động tại BIDV Hạ Long Vì vậy, các câu hỏi nghiên cứu của nghiên cứu này là:
- Hoạt động tạo động lực cho người lao động tại BIDV Hạ Long diễn ra như thế nào?
- Có các nhân tố tác động như thế nào đến động lực làm việc của người lao động tại BIDV Hạ Long?
- Làm thế nào để nâng cao hiệu quả hoạt động tạo động lực cho người lao động tại BIDV Hạ Long?
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
1.4.1 Đối tượng nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu của luận văn là việc tạo động lực cho người lao động tại BIDV Hạ Long.
- Phạm vi nghiên cứu về không gian: Nghiên cứu được thực hiện tại BIDV Hạ
- Phạm vi nghiên cứu về thời gian: Dữ liệu sơ cấp được thu thập trong thời gian từ tháng 06/2018 đến tháng 09/2018 thông qua phương pháp khảo sát Dữ liệu thứ cấp được thu thập trong giai đoạn 2013 – 2017.
Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu được thực hiện dựa trên 2 phương pháp nghiên cứu gồm: phương pháp nghiên cứu định tính và phương pháp nghiên cứu định lượng.
Phương pháp nghiên cứu định tính: Dựa trên mục tiêu nghiên cứu của đề tài,các lý thuyết liên quan về tạo động lực lao động, các học thuyết tạo động lực lao động, các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực lao động, các nội dung cơ bản của tạo động lự c lao động trong doanh nghiệp Nghiên cứu cũng tổng hợp, phân tích các số liệu từ BIDV Hạ Long, từ đó có những nhận định, đánh giá cụ thể về tạo động lực lao động tại BIDV Hạ Long.
Phương pháp nghiên cứu định lượng: Được tiến hành ngay khi bảng câu hỏi được chỉnh sửa từ kết quả nghiên cứu sơ bộ Mẫu điều tra trong nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp lấy mẫu thuận tiện với người lao động tại BIDV Hạ Long Bảng câu hỏi do đối tượng khảo sát trả lời là công cụ chính để thu thập dữ liệu Kiểm định thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha; Phân tích nhân tố khám phá (EFA - Exploratory Factor Analysis) để rút gọn các biến quan sát và xác định lại các nhóm trong mô hình nghiên cứu; Phân tích hồi quy để xem xét mức độ ảnh hưởng của các thành phần thỏa mãn công việc đến sự gắn kết của nhân viên.
Đóng góp của luận văn
- Nghiên cứu cung cấp một hệ thống khoa học về các lý luận có liên quan đến tạo động lực cho người lao động tại các doanh nghiệp.
- Nghiên cứu phân tích, đáng giá một cách cụ thể thực trạng tạo động lực lao động tại BIDV Hạ Long.
- Nghiên cứu này giúp tìm ra những nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động, mức độ ảnh hưởng khác nhau của những nhân tố này và những giải pháp thích hợp nhằm tạo động lực cho người lao động tại BIDV Hạ Long.
- Cuối cùng, đề tài này là tài liệu tham khảo cho những nghiên cứu sau này về tạo động lực cho người lao động tại các doanh nghiệp ở Việt Nam.
Cấu trúc của luận văn
Để đạt được mục tiêu nghiên cứu, cấu trúc của luận văn ngoài phần tóm tắt công trình, mục lục, danh mục các hình, các bảng, các phụ lục, các tài liệu tham khảo và phụ lục thì gồm năm chương như sau:
Chương 1: Giới thiệu về nghiên cứu: Nội dung chương này trình bày tổng quan về luận văn; tính cấp thiết, mục tiêu, câu hỏi, đối tượng, phạm vi, phương pháp và kết cấu của công trình nghiên cứu.
Chương 2: Tổng quan lý thuyết, mô hình nghiên cứu: Trong chương này, luận văn trình bày tổng quan về các khái niệm liên quan đến tạo động lực lao động, các học thuyết tạo động lực lao động, các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực lao động, các nội dung cơ bản của tạo động lự c lao động trong doanh nghiệp và xây dựng mô hình lý thuyết các nhân tố tác động đến động lực làm việc của người lao động.
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu: Dựa vào mô hình đề xuất trong chương 2, chương này nêu rõ quy trình, thiết kế nghiên cứu, các biến quan sát trong nghiên cứu, dữ liệu và phương pháp nghiên cứu để xác định các nhân tố tác động đến động lực làm việc của người lao động tại BIDV Hạ Long.
Chương 4: Kết quả của nghiên cứu: Chương này phân tích, đánh giá thực trạng tạo động lực lao động tại BIDV Hạ Long Trình bày về phân tích dữ liệu và kết quả nghiên cứu bao gồm: Mô tả mẫu; Kiểm định thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha; Phân tích nhân tố khám phá EFA; Phân tích hồi quy; các kiểm định khác.
Chương 5: Kết luận và hàm ý: Chương này căn cứ vào những kết quả nghiên cứu trong chương 4 để đưa ra các giải pháp, kiến nghị, hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo.
TỔNG QUAN LÝ THUYẾT, MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Các khái niệm liên quan đến tạo động lực lao động
2.1.1 Động lực, nhu cầu, lợi ích Động lực
Theo Giáo trình Quản trị nhân lực (2007) của NXB Đại học kinh tế quốc dân, động lực được hiểu là sự khát khao, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được các mục tiêu, kết quả nào đó.
Theo Từ điển kinh tế xã hội Việt Nam thì động lực là nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực lao động trong những điều kiện có thuận lợi nó tạo ra kết quả cao.
Khi nói về động lực của người lao động trong tổ chức, các nhà quản trị thường thống nhất ở một số điểm sau đây: Động lực gắn liền với công việc, với tổ chức và môi trường làm việc Động lực lao động được thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗi người lao động đang đảm nhiệm và thái độ của họ đối với tổ chức Mỗi người lao động đảm nhiệm những công việc khác nhau có thể có những động lực khác nhau để làm việc tích cực hơn Động lực lao động được gắn liền với một công việc, một tổ chức và một môi trường làm việc cụ thể. Động lực không phải là đặc điểm tính cách cá nhân Điều đó có nghĩa là không có người có động lực và người không có động lực Nó có thể thay đổi thường xuyên phụ thuộc vào các yếu tố khách quan trong công việc Tại thời điểm này một lao động có thể có động lực làm việc rất cao nhưng vào một thời điểm khác động lực lao động chưa chắc đã còn trong họ.
Từ lâu nhu cầu đã là đối tượng nghiên cứu của hầu hết các ngành khoa học nghiên cứu sinh học và xã hội Đó là hiện tượng phức tạp, đa diện, đặc trưng cho mọi sinh vật Sự hiện diện của nhu cầu ở bất kì sinh vật nào, ngay cả ở bất kì xã hội nào được xem như cơ thể sống phức tạp, là đặc điểm để phân biệt chủ thể đó với môi trường xung quanh.
Theo PGS.TS Phạm Thúy Hương (201 1), nhu cầu là một hiện tượng tâm lý của con người; là đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển
Nhu cầu gắn liền với sự tồn tại và phát triển của con người cũng như cộng đồng và tập thể xã hội Hệ thống nhu cầu của con người rất phức tạp, song cơ bản nó được chia thành 3 nhóm chính là: nhu cầu vật chất, nhu cầu tinh thần và nhu cầu xã hội.
Nhu cầu của con người luôn biến đổi Với mỗi người cụ thể khác nhau trong xã hội, việc thực hiện các nhu cầu cũng rất khác nhau tùy theo từng quan điểm của từng cá nhân Nhu cầu chưa được thỏa mãn tạo ra tâm lý căng thẳng, khiến con người phải tìm cách để đáp ứng Người lao động cũng như vậy, họ bị thúc đẩy bởi trạng thái mong muốn Để có thể thỏa mãn được những mong muốn này, mong muốn càng lớn thì nỗ lực càng cao và ngược lại.
Lợi ích là mức độ đáp ứng các nhu cầu vật chất và tinh thần do công việc đó tạo ra Theo quan niệm trên thì lợi ích được hiểu là thành quả mà người lao động nhận được bằng vật chất hay tinh thần thông qua bản thân khi họ tham gia sản xuất hoặc các hoạt động khác trong tổ chức cũng như trong xã hội Lợi ích có vai trò to lớn trong hoạt động quản lý, trong hoạt động lao động của con người, tạo ra động lực mạnh mẽ cho các hoạt động của con người, buộc con người phải động não, cân nhắc, tìm tòi nhằm thỏa mãn nhu cầu của mình Các nhà quản trị doanh nghiệp khi tìm hiểu được tâm lý lợi ích của người lao động sẽ có những biện pháp phù hợp để khuyến khích người lao động hăng say làm việc đạt hiệu quả công việc tốt nhất
2.1.2 Tạo động lực lao động
Mỗi người làm việc đều có những lý do khác nhau Người lao động đều làm việc bởi họ có thể có được những thứ mà họ cần từ công việc Những thứ mà người lao động dành được từ công việc có ảnh hưởng tới tinh thần, nhuệ khí, động lực làm việc và chất lượng cuộc sống của họ Điều mà Nhà quản lý cần làm là sử dụng các động lực để thúc đẩy mọi người thực hiện nhiệm vụ một cách có hiệu quả cho doanh nghiệp nơi họ làm việc Một tổ chức muốn làm việc có hiệu quả và thành công thì cần phải kích thích và thỏa mãn được sự nỗ lực của mọi người để đảm bảo cho việc thực hiện nhiệm vụ có hiệu quả Tạo động lực cho người lao động là việc dùng những biện pháp nhất định để kích thích người lao động làm việc một cách tự nguyện, nhiệt tình, hăng say và có hiệu quả hơn trong công việc.
Nhà quản trị muốn nhân viên trong tổ chức của mình nỗ lực hết sức vì tổ chức thì họ phải sử dụng tất cả các biện pháp khuyến khích đối với người lao động, đồng thời tạo mọi điều kiện cho người lao động hoàn thành công việc của họ một cách tốt nhất Khuyến khích bằng vật chất lẫn tinh thần, tạo ra bầu không khí thi đua trong nhân viên có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với sự phát triển của tổ chức.
Tạo động lực cũng chính là tạo ra sự hấp dẫn của công việc, của kết quả thực hiện công việc, của tiền lương, tiền thưởng Sự hấp dẫn càng lớn thì lợi ích đem lại cho người lao động càng lớn, khi đó người lao động càng hăng say làm việc để có thể đạt được lợi ích đó Khi người lao động cảm thấy sự hấp dẫn trong công việc, họ làm việc một cách tự nguyện, nhiệt tình do đó các nhà quản lý cần quan tâm tạo động lực cho người lao động để hướng hành vi của người lao động theo một chiều hướng quỹ đạo nhất định.
Như vậy, có thể coi vấn đề tạo động lực lao động là vấn đề thuộc về sự chủ động của tổ chức Để có thể tạo động lực lao động cho người lao động thì tổ chức phải xem xét sẽ phải đưa ra chính sách nào để thúc đẩy động lực làm việc của người lao động, sẽ phải tạo ra môi trường làm việc, môi trường giao tiếp như thế nào để người lao động cảm thấy thoải mái nhất và có động lực lao động cao nhất Tuy nhiên không phải tổ chức nào cũng có những giải pháp hoàn hảo cho tất cả những vấn đề này, bởi nguồn lực tổ chức là có hạn Do đó, tổ chức sẽ phải lựa chọn những vấn đề ưu tiên nhất để giải quyết trước trong phạm vi nguồn lực hạn chế của mình để các quyết định, chính sách có thể thực hiện được.
Các nội dung cơ bản của tạo động lực loa động trong doanh nghiệp
Mỗi người khi tham gia làm việc tại một tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu và đều có mong muốn thỏa mãn nhưng nhu cầu riêng của mình Nhu cầu của con người rất đa dạng và phức tạp Chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động Theo Maslow con người không bao giờ ngừng phấn đấu để đạt được nhiều mục tiêu khác nhau Những nhu cầu ở các cấp độ thấp hơn cần phải được đáp ứng một cách nhanh chóng, nếu không được thỏa mãn, chúng sẽ chi phối lại toàn bộ mục tiêu của con người Vì vậy, khi xây dựng và thực hiện các chính sách nhân sự để tạo động lực lao động, người quản lý cần phải tìm hiểu rõ người lao động đang có nhu cầu gì để thỏa mãn các nhu cầu đó nhằm thúc đẩy người lao động làm việc hết khả năng của mình
Trong một tổ chức, mỗi người lao động có những đặc điểm về giới tính, tuổi tác, tính cách, trình độ năng lực, chuyên môn khác nhau nên có những nhu cầu, mong muốn về công việc khác nhau Do đó, người quản lý phải xác định xem trong số các nhu cầu, nhu cầu nào là nhu cầu cấp thiết nhất của đại bộ phận người lao động trong tổ chức, phân loại nhu cầu theo từng nhóm đối tượng như nhu cầu của lao động quản lý, nhu cầu của công nhân, nhu cầu của lao động nam, lao động nữ từ đó xây dựng kế hoạch tạo động lực một cách hợp lý, thỏa mãn những nhu cầu cấp bách trước, có sự ưu tiên thỏa mãn nhu cầu nào trước, nhu cầu nào sau.
Nhu cầu của người lao động có thể xác định thông qua phương pháp điều tra bằng bảng hỏi với hệ thống các câu hỏi được thiết kế sẵn hoặc thông qua phương pháp phỏng vấn, trao đổi trực tiếp với người lao động Trên cơ sở kết quả thu thập được cần tiến hành phân loại nhu cầu của người lao động theo các nhóm đối tượng từ đó có thể thiết kế các biện pháp phù hợp nhằm thỏa mãn nhu cầu của từng nhóm đối tượng.
2.2.2 Xây dựng và áp dụng các biện pháp tạo động lực lao động Động lực lao động xuất phát từ nhu cầu của mỗi cá nhân Việc đáp ứng nhu cầu sẽ khiến cá nhân có được lợi ích tinh thần và lợi ích vật chất Tương ứng với các lợi ích đó, tổ chức thiết kế, xây dựng các biện pháp tạo động lực lao động bao gồm các biện pháp kích thích bằng vật chất và các biện pháp kích thích bằng tinh thần.
2.2.2.1 Các biện pháp kích thích bằng vật chất
- Tiền lương: Tiền lương là nguồn thu nhập chủ yếu, nuôi sống bản thân và gia đình người lao động, đó cũng là công cụ thỏa mãn nhu cầu thiết yếu của người lao động. Nếu tổ chức trả lương thỏa đáng cho người lao động sẽ có tác dụng khuyến khích người lao động nâng cao tay nghề, phát triển tính sáng tạo và tập trung tinh thần, ý chí vào việc sản xuất làm ra sản phẩm đảm bảo chất lượng dẫn đến tăng doanh thu, lợi nhuận của tổ chức. Để tiền lương thực sự trở thành một công cụ tạo động lực cho người lao động thì hệ thống tiền lương của tổ chức phải đảm bảo tuân thủ các quy định pháp luật về tiền lương như tiền lương trả cho người lao động không được thấp hơn mức lương tối thiểu do nhà nước quy định; tiền lương được xác định trên cơ sở thỏa thuận giữa người lao động và người sử dụng lao động căn cứ vào vị trí công việc, mức độ phức tạp của công việc, phạm vi trách nhiệm của công việc và những yêu cầu về trình độ, kỹ năng kinh nghiệm của người thực hiện công việc; tiền lương chi trả cho người lao động được xác định dựa trên kết quả thực hiện công việc của người lao động sao cho xứng đáng với những đóng góp của người lao động.
- Tiền thưởng: là một dạng khuyến khích tài chính được chi trả một lần cho sự thực hiện công việc của người lao động Ngoài ra nó còn được chi trả đột xuất để ghi nhận những thành tích xuất sắc của người lao động. Đối với người lao động, tiền thưởng không những thỏa mãn một phần nào đó nhu cầu vật chất của người lao động mà còn là động lực thúc đẩy người lao động hăng hái làm việc qua đó nâng cao năng suất lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm… Đối với tổ chức, tiền thưởng thể hiện sự đánh giá, ghi nhận năng lực, những đóng góp của người lao động Do đó, các tiêu chuẩn xét thưởng phải cụ thể, rõ ràng, hợp lý Mức thưởng phải hợp lý, phải có ý nghĩa về mặt tài chính để người lao động cảm thấy phấn khởi, tích cực làm việc Việc thực hiện xét thưởng, trả thưởng phải công khai, minh bạch, đúng lúc, kịp thời thì sẽ tạo động lực lao động cho người lao động.
- Phúc lợi: là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ về cuộc sống cho người lao động.
Các phúc lợi được chia làm hai loại: phúc lợi bắt buộc là khoản phúc lợi mà các tổ chức, các doanh nghiệp phải đưa ra theo yêu cầu của pháp luật bao gồm bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp; phúc lợi tự nguyện là khoản phúc lợi mà các tổ chức, các doanh nghiệp đưa ra tùy vào khả năng kinh tế của họ cũng như sự quan tâm của lãnh đạo ở đó Các loại phúc lợi có ý nghĩa lớn trong việc đảm bảo cuộc sống cho người lao động cũng như góp phần nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của người lao động, làm cho họ yên tâm làm việc, gắn bó hơn với tổ chức.
Vì vậy, tổ chức phải thực hiện nghiêm chỉnh các phúc lợi bắt buộc theo quy định của nhà nước nhằm thỏa mãn phần nào nhu cầu an toàn của người lao động. Bên cạnh đó, tổ chức nghiên cứu, xây dựng và nâng cao chất lượng các chương trình phúc lợi tự nguyện để có thể hỗ trợ tốt hơn nữa cuộc sống của người lao động như chương trình xây dựng nhà ở cho người lao động hoặc tổ chức các nhà trẻ trông giữ con của người lao động hoặc có cơ chế cho người lao động vay tiền không lãi suất Các chương trình phúc lợi phải được xây dựng rõ ràng, thực hiện một cách công bằng và bình đẳng đối với tất cả mọi người.
2.2.2.2 Các biện pháp kích thích bằng tinh thần
Các biện pháp kích thích bằng tinh thần nhằm để thỏa mãn các nhu cầu tinh thần của người lao động từ đó tạo động lực lao động cho người lao động Có rất nhiều biện pháp kích thích bằng tinh thần cho người lao động, cụ thể:
- Đánh giá thực hiện công việc công bằng: Đánh giá thực hiện công việc là hoạt động quan trọng trong quản lý nhân sự của tất cả các tổ chức Mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc là cải tiến sự thực hiện công việc của người lao động và giúp cho người quản lý có thể đưa ra các quyết định nhân sự đúng đắn, công bằng như đào tạo và phát triển, thù lao, thăng tiến, kỷ luật Đánh giá thực hiện công việc là một nội dung của tạo động lực lao động, mức độ hợp lý và đúng đắn của việc sử dụng các hệ thống đánh giá và thông tin phản hồi các kết quả đánh giá với người lao động có ảnh hưởng lớn tới việc xây dựng và phát triển đạo đức, xây dựng quy chế thi đua, khen thưởng, quy chế lương.
Khi hệ thống đánh giá thực hiện công việc rõ ràng, chính xác, người thực hiện đánh giá khách quan, minh bạch thì kết quả thực hiện công việc được phản ánh đúng, từ đó tạo động lực cho người lao động thực hiện công việc tốt hơn.
- Coi trọng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Trong điều kiện hội nhập sâu và rộng như hiện nay, đào tạo và phát triển nhân tài trở thành một yếu tố quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của tổ chức Đối với người lao động, đào tạo giúp cho người lao động nâng cao kiến thức, kỹ năng, trình độ thực hiện công việc để người lao động tiếp cận nhanh với sự thay đổi của môi trường, công nghệ, phát huy tính chủ động trong thực hiện công việc Như vậy, đào tạo không chỉ trang bị cho người lao động những kỹ năng nghề nghiệp mà cũng chỉ ra rằng tổ chức đang đầu tư vào họ và tạo điều kiện để họ sát cánh với tổ chức Khi đó, người lao động cũng sẽ cảm thấy được khuyến khích và có động lực hơn trong quá trình làm việc Đây là động lực và cơ sở để tạo cơ hội thăng tiến cho từng cá nhân, giúp họ thoả mãn được nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự hoàn thiện mình.
Vì vậy, tổ chức cần phải tạo điều kiện đào tạo, bồi dưỡng nâng cao kiến thức, kỹ năng cho người lao động, xây dựng chương trình đào tạo có chất lượng cao, phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của người lao động và đáp ứng được mục tiêu của tổ chức Bên cạnh việc tạo điều kiện cho người lao động, tổ chức cũng phải quan tâm đến vấn đề sử dụng người lao động sau đào tạo để nhằm tận dụng được những kiến thức kỹ năng người lao động được đào tạo.
- Cơ hội thăng tiến: Mỗi người lao động đều có khao khát tìm kiếm cơ hội thăng tiến phát triển trong nghề nghiệp của mình Đây là cách để khẳng định vị thế trong tổ chức và trước đồng nghiệp, thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng của người lao động.
Người được đề bạt và tạo cơ hội thăng tiến vào những vị trí làm việc có chức vụ cao hơn sẽ có quyền lực, quyền tự quyết cao hơn, được nhiều người tôn trọng hơn.
Các nghiên cứu về tạo động lực lao động trên thế giới và tại Việt Nam 27 CHƯƠNG 3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CƯU
Các nghiên cứu về tạo động lực lao động đã được nghiên cứu từ rất sớm, tại Việt Nam các nghiên cứu thực hiện muộn hơn khi các phương pháp phân tích định lượng xâm nhập vào lĩnh vực nghiên cứu xã hội học, kinh tế quản trị Trong luận văn
Cơ hội đào tạo và thăng tiến
Hài lòng công việc này tác giả giới thiệu một số nghiên cứu tiêu biểu gần đây và các kết quả chính của nó Nội dung cụ thể như sau:
Bảng 2-1 Kết quả tóm tắt một số nghiên cứu về tạo động lực lao động trên thế giới và tại Việt Nam
Tác giả Lĩnh vực nghiên cứu Tóm tắt các kết quả chính
(2016) Động lực làm việc và sự hài lòng công việc tại Trung tâm lâm sàng, Đại học Sarajevo
Tác giả sử dụng mô hình JDI hiệu chỉnh để đánh giá sự hài lòng công việc của nhân viên tại Trung tâm lâm sàng bệnh viện Sarajevo Kết quả nghiên cứu bằng các phương pháp phân tích đa biến cho thấy sự hài lòng công việc chịu ảnh hưởng của 06 nhân tố là:
(1) Bản chất công việc, (2) Cơ hội đào tạo và thăng tiến, (3) Lãnh đạo, (4) Đồng nghiệp, (5) Tiền lương và (6) Môi trường làm việc
Hài lòng công việc của nhân viên y tế tại Nam Phi
Tác giả sử dụng 72 mục hỏi nguyên thủy của Smith để đánh giá sự hài lòng công việc của người lao động tại West Cape Nam Phi trong lĩnh vực y tế công cộng. Kết quả nghiên cứu cho thấy cả 5 nhân tố (1) bản chất công việc, (2) cơ hội đào tạo và thăng tiến; (3) lãnh đạo; (4) đồng nghiệp và (5) thu nhập đều có ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng công việc tổng thể. Nghiên cứu cũng cho thấy có sự khác biệt giữa nhóm lao động theo một số biến nhân khẩu học như: Giới tính, chủng tộc hay độ tuổi
(2016) Động lực làm việc cho nhân viên kinh doanh tại Công ty CP sữa Việt Nam
Tác giả xây dựng một mô hình đánh giá với 7 nhân tố là (1) Quản lý trực tiếp; (2) Thu nhập và phúc lợi; (3) Môi trường làm việc; (4) Đào tạo và thăng tiến; (5) Công việc thú vị và thách thức; (6) Được tham gia lập kế hoạch và (7) Thương hiệu và văn hóa công ty Kết quả phân tích từ dữ liệu thực nghiệm bằng các phương
Tác giả Lĩnh vực nghiên cứu Tóm tắt các kết quả chính pháp phân tích đa biến (phân tích khám phá nhân tố, phân tích tương quan, phân tích hồi quy) cho thấy cả
7 nhân tố đều có ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của nhân viên. Đào Thị
Tạo động lực lao động tại
Khối cơ quan tập đoàn viễn thông quân đội
Tác giả sử dụng bộ chỉ số JDI hiệu chỉnh để xem xét các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động, với 7 nhân tố là (1) Đặc điểm công việc; (2) Mức độ thỏa mãn về tiền lương; (3) Mức độ thỏa mãn về tiền thưởng; (4) Đánh giá thực hiện công việc; (5) Cơ hội đào tạo và phát triển năng lực và (6) Môi trường làm việc.
Nhân ố ảnh hưởng tới động lực làm việc của công chức tại Sở
Lao động thương binh và xã hội tỉnh
Tác giả xây dựng một mô hình đánh giá với 8 nhân tố là (1)Đặc điểm công việc; (2)Cơ hội thăng tiến; (3)
Sự ghi nhận đóng góp cá nhân; (4) Quan hệ công việc; (5) Điều kiện làm việc; (6) Môi trường làm việc;
(7) Chính sách tiền lương và (8) Chính sách phúc lợi. Kết quả phân tích từ dữ liệu thực nghiệm bằng các phương pháp phân tích đa biến (phân tích khám phá nhân tố, phân tích tương quan, phân tích hồi quy) cho thấy cả 8 nhân tố đều có ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của công chức tại Sở Lao động thương binh và xã hội tỉnh Nam Định. Đào
Hài lòng người lao động tuyến cơ sở tại Tập đoàn viễn
Các tác giả sử dụng mô hình JDI hiệu chỉnh với các câu hỏi được thiết kế ở dạng thang đo Likert 5 điểm để đánh giá sự hài lòng công việc của nhân viên tuyến cơ sở (huyện, xã) đang làm việc cho Tập đoàn Viễn thông Quân đội Kết quả cho thấy có bốn nhân tố chính ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc là (1) Cơ hội đào tạo
Tác giả Lĩnh vực nghiên cứu Tóm tắt các kết quả chính Đức Nga
(2013) thông Quân đội và thăng tiến; (2) Lãnh đạo ; (3) Đồng nghiệp và (4) Thu nhập, nhân tố "bản chất công việc" không cho thấy sự ảnh hưởng rõ ràng với mức hài lòng công việc chung.
Nguồn: Tổng hợp các nghiên cứu của tác giả
CHƯƠNG 3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CƯU
Mô hình và giải thuyết nghiên cứu
3.1.1 Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực lao động
Dựa trên các nghiên cứu trước đó về tạo động lực lao động và căn cứ vào tình hình thực tiễn tại BIDV Hạ long, trong luận văn này, tác giả đã lựa chọn 6 nhân tố để xây dựng mô hình các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của cán bộ, nhân viên tại BIDV Hạ Long Cụ thể: Đặc điểm công việc Động lực làm việc của nân viên phụ thuộc vào sự hài lòng với các thành phần công việc, chẳng hạn như bản chất công việc đó Sự phù hợp của công việc với người lao động được thể hiện qua nhiều khía cạnh thuộc về bản chất công việc như: công việc có phù hợp với năng lực và chuyên môn của người lao động hay không, người lao động có hiểu rõ ràng về công việc mình thực hiện hay không, công việc có đem lại những động lực cống hiến, sáng tạo của người lao động hay không, công việc có đem lại những thử thách và phát huy được các năng lực của cá nhân người lao động hay không Nhiều nghiên cứu bằng thực nghiệm cho thấy nhân tố đặc điểm công việc có ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc của người lao động (Trần Văn Huynh, 2016; Hà Nam Khánh Giao, 2011; Châu Văn Toàn, 2009).
Mức độ thỏa mãn về tiền lương và đãi ngộ khác
Tiền lương là khoản tiền người lao động thu được khi hoàn thành công việc. Một số nhà nghiên cứu cho rằng có rất ít bằng chứng thực nghiệm cho thấy tiền lương có ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc Người lao động có thể có mức thu nhập cao nhưng họ vẫn không cảm thấy có động lực làm việc khi có một công việc không phù hợp hoặc không thể hòa nhập với công việc (Bassett, 1994 dẫn theo Luddy, 2005) Tuy nhiên nghiên cứu khác của Oshagbemi (2000) lại cho thấy mối quan hệ giữa tiền lương và động lực công việc với nhau bằng phân tích thống kê. Nhân tố tiền lương trong nghiên cứu này được xem xét dưới những khía cạnh như sự phù hợp giữa tiền lương với mức đóng góp của người lao động, người lao động có thể sống bằng mức thu nhập hiện tại, các khoản thu nhập khác ngoài lương như thưởng, phụ cấp được phân chia công bằng Ngoài ra còn xem xét đến khía cạnh quan hệ so sánh với thu nhập của đơn vị khác Tuy có một số nhà nghiên cứu cho rằng ít có bằng chứng cho thấy tiền lương hay thu nhập có ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc và động lực làm việc Tuy nhiên trong điều kiện tại các quốc gia đang phát triển như Việt Nam tiền lương hay thu nhập vẫn là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc và động lực làm việc (Trần Kim Dung, 2005; Đào Trung Kiên và cộng sự, 2013).
Cơ hội đào đạo và thăng tiến
Một số nhà nghiên cứu cho rằng cơ hội thăng tiến có liên hệ chặt chẽ với động lực làm việc và sự hài lòng đối với công việc của người lao động (Sclafane,
1999 dẫn theo Luddy, 2005) Quan điểm này được hỗ trợ bởi nghiên cứu của Ellickson and Logsdon (2002) khi nghiên cứu nhân viên cơ quan chính quyền thành phố cho thấy cơ hội thăng tiến được cho là có ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc Tuy nhiên Kreitner và Kinicki (2001), cho rằng các mối quan hệ tích cực giữa cơ hội phát triển và động lwcj làm việc phụ thuộc vào sự công bằng nhận thức của nhân viên Tại Việt Nam các nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005), Châu Văn Toàn (2009) trong những người lao động làm việc văn phòng tại TP Hồ Chí Minh cũng cho thấy cơ hội thăng tiến có ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc sự hài lòng công việc Nghiên cứu của Hà Nam Khánh Giao (2011) đối với người lao động làm việc trong lĩnh vực sản xuất đồ uống (Tập đoàn Tân Hiệp Phát) cũng cho thấy yếu tố cơ hội thăng tiến có ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động.
Trong các nghiên cứu tại Việt Nam (ví dụ: Trần Kim Dung, 2005; Hà Nam Khánh Giao, 2011) yếu tố cơ hội thăng tiến được xem xét dưới các khía cạnh như: được đào tạo về chuyên môn, có cơ hội phát triển cá nhân, có cơ hội cho những người có khả năng, tính công bằng của chính sách phát triển nhân sự, tạo cơ hội nâng cao các kỹ năng chuyên môn của người lao động.
Quan hệ công việc là quan hệ của nhân viên đối với lãnh đạo hay quan hệ của nhân viên với đồng nghiệp Lãnh đạo đóng vai trò quan trọng giữa việc làm hài lòng công việc của nhân viên xuất phát từ những hỗ trợ và hướng dẫn của người chỉ huy với các nhiệm vụ liên quan của nhân viên Theo Ramsey (1997, dẫn theo Luddy,
2005), lãnh đạo ảnh hưởng đến tinh thần làm việc cao hay thấp Thái độ và hành vi của lãnh đạo đối với nhân viên cũng có thể là yếu tố ảnh hưởng đến các hành vi hợp tác hoặc bất hợp tác của người lao động Đồng nghiệp là người làm việc cùng trong tổ chức hoặc gần hơn là những người làm việc cùng bộ phận với nhau Quan hệ đồng nghiệp thân thiện và hỗ trợ sẽ góp phần làm tăng động lực làm việc của người lao động (Johns, 1996; Kreitner & Kinicki năm 2001 dẫn theo Luddy, 2005).
Trong các nghiên cứu tại Việt Nam (ví dụ: Trần Văn Huynh, 2016; Hà Nam Khánh Giao, 2011; Nguyễn Hoàng Thanh Nhàn, 2016) yếu tố quan hệ công việc được xem xét dưới các khía cạnh như: đồng nghiệp luôn sẵn sàng giúp đỡ nhau, mọi người luôn tạo điều kiện cho những người mới, cấp trên luôn lắng nghe và tôn trọng nhân viên, cấp trên luôn bảo vệ quyền lợi của nhân viên.
Sự ghi nhận đóng góp cá nhân
Ghi nhận là một động lực tuyệt vời Adrian Gostick và Chester Elton – tác giả cuốn sách “Nguyên tắc Cà rốt”, trong đó là một nghiên cứu hơn 200.000 nhân viên tiến hành trong khoảng thời gian 10 năm Nghiên cứu cho thấy rằng các nhà quản lý thành công nhất cho nhân viên của họ sự công nhận thường xuyên và hiệu quả Trong thực tế, họ thấy rằng các nhà quản lý nhận ra kết quả kinh doanh tốt lên đáng kể khi họ công nhận nhân viên trong các hình thức khen ngợi mang tính xây dựng chứ không phải là tiền thưởng.
Trong các nghiên cứu tại Việt Nam (ví dụ: Trần Văn Huynh, 2016; Hà Nam Khánh Giao, 2011; Nguyễn Hoàng Thanh Nhàn, 2016) yếu tố sự ghi nhận đóng góp cá nhân được xem xét dưới các khía cạnh như: Công ty ghi nhận những đóng góp cá nhân, thực hiện các chính sách khen thưởng nhất quán, công bằng, tiếp thu những đóng góp hữu ích của nhân viên.
Môi trường làm việc luôn được người lao động quan tâm bởi vì môi trường làm việc liên quan tới sự thuận tiện cá nhân song đồng thời nó cũng là nhân tố giúp họ hoàn thành tốt nhiệm vụ (Koustelios, 2001 dẫn theo Luddy, 2005) Người lao động không thích những môi trường làm việc nguy hiểm, bất lợi và không thuận tiện Nhiệt độ, ánh sáng, tiếng ồn, và các yếu tố môi trường khác phải phù hợp Hơn nữa, nhiều người lao động thích làm việc gần nhà, với các phương tiện làm việc sạch sẽ, hiện đại và với các trang thiết bị phù hợp.
Trong các nghiên cứu tại Việt Nam (ví dụ: Trần Văn Huynh, 2016; Hà Nam Khánh Giao, 2011; Nguyễn Hoàng Thanh Nhàn, 2016) yếu tố môi trường làm việc được xem xét dưới các khía cạnh như: được trang bị các trang thiết bị cần thiết, không bị áp lực công việc quá cao, điều kiện làm việc an toàn, giờ giấc làm việc nghiêm chỉnh, rõ ràng, môi trường làm việc chuyên nghiệp, không khí làm việc thoải mái.
3.1.2 Phương pháp đo lường động lực lao động Để đo lường động lực làm việc của người lao động, ngày nay các nhà nghiên cứu dựa trên các kỹ thuật phân tích đa biến trong kinh tế lượng và thống kê toán để đánh giá Đầu tiên các khái niệm nghiên cứu trong mô hình đo lường được thiết lập thông qua các biến quan sát (các câu hỏi điều tra) được đánh giá tính tin cậy thông qua hệ số Cronbach Alpha Tiếp theo để rút gọn dữ liệu các nhà nghiên cứu có thể sử dụng phân tích khám phá nhân tố (EFA) hoặc phân tích khẳng định nhân tố(CFA) tùy thuộc vào những giả định tiên nghiệm từ lý thuyết và các công trình nghiên cứu có trước Để đánh giá mối quan hệ giữa các yếu tố trong mô hình nghiên cứu với nhau các nhà nghiên cứu sử dụng công cụ phân tích tương quan Khi xem xét ảnh hưởng giữa các nhân tố với nhau theo những giả thuyết nhân – quả thì kỹ thuật phân tích hồi quy đa biến (hồi quy bội) được sử dụng hoặc ở mức cao hơn các nhà nghiên cứu có thể sử dụng các kỹ thuật phân tích dữ liệu thế hệ thứ hai như phân tích bằng phương trình cấu trúc tuyến tính (SEM) Với sự hỗ trợ của các phầm mềm thống kê hiện đại (SPSS, SAS, AMOS, STATA, R,…) các phương pháp đo lường này đã trở lên đơn giản hơn, việc phân tích trở lên rất nhanh chóng và thuận tiện. Đặc điểm công việc
Mức độ thỏa mãn về tiền lương và đãi ngộ khác
Cơ hội đào tạo và thăng tiến
Sự ghi nhận đóng góp cá nhân
Môi trường làm việc Động lực làm việc của người lao động tại BIDV Hạ Long
Hình 3.8 Mô hình nghiên cứu đề xuất
3.1.3 Các giả thuyết nghiên cứu
Các giải thuyết của mô hình nghiên cứu bao gồm:
Giả thuyết 1: Đặc điểm công việc có ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của cán bộ, nhân viên tại BIDV Hạ Long.
Giải thuyết 2: Mức độ thỏa mãn về tiền lương và đãi ngộ khác có ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của cán bộ, nhân viên tại BIDV Hạ Long.
Giả thuyết 3: Cơ hội đào tạo và thăng tiến có ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của cán bộ, nhân viên tại BIDV Hạ Long.
Giả thuyết 4: Quan hệ công việc tốt có ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của cán bộ, nhân viên tại BIDV Hạ Long.
Giả thuyết 5: Sự ghi nhận đóng góp cá nhân có ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của nhân viên tại BIDV Hạ Long.
Giả thuyết 6: Môi trường làm việc tốt có ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của nhân viên tại BIDV Hạ Long.
Quy trình nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu sử dụng là phương pháp nghiên cứu định lượng để lượng hóa mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến động lực làm việc của nhân viên tại BIDV Hạ Long Vì vậy, nghiên cứu được thiết kế theo chu trình phân tích định lượng với các 7 bước phân tích sau:
Bước 1: Xác định vấn đề nghiên cứu Để thực hiện nghiên cứu, trước hết tác giả xác định rõ vấn đề nghiên cứu Cụ thể trong nghiên cứu là động lực làm việc của người lao động tại BIDV Hạ Long Tiếp đến, tác giả xác định các yếu tố ảnh hưởng và đo lường mức độ ảnh hưởng mang tính định lượng tới động lực làm việc của người lao động tại BIDV Hạ Long.
Bước 2: Nghiên cứu các khái niệm, lý thuyết, các mô hình và các phát hiện từ các nghiên cứu trong quá khứ về động lực làm việc của người lao động trong tổ chức Đây là bước tác giả xem xét các khái niệm, lý thuyết có liên quan, nghiên cứu các mô hình và các kết quả đánh giá các nhân tố tác động đến động lực làm việc của người lao động trong tổ chức từ các công trình nghiên cứu Bước này sẽ giúp tác giả định hình các giả thuyết nghiên cứu trong mô hình nghiên cứu cụ thể.
Bước 3: Đưa ra các giả thuyết nghiên cứu, trên cơ sở nghiên cứu, xác định các lý thuyết và các kết quả nghiên cứu trước đây, cùng với việc phân tích vấn đề nghiên cứu thực tế, tác giả đề xuất một mô hình nghiên cứu và các giả thuyết nghiên cứu để tiến hành thực hiện một thiết kế nghiên cứu và tiến hành thu thập dữ liệu, phân tích dữ liệu, giúp trả lời các câu hỏi nghiên cứu đã đặt ra từ mục đích nghiên cứu.
Bước 4: Thiết kế nghiên cứu, sau khi xác định mô hình nghiên cứu, các giả thuyết nghiên cứu, tác giả sẽ thực hiện thiết kế nghiên cứu để trả lời các câu hỏi nghiên cứu Cụ thể, tác giả sẽ thực hiện thảo luận với các nhà quản trị doanh nghiệp để hiệu chỉnh các câu hỏi điều tra tham khảo từ các nghiên cứu khác, xác định cỡ mẫu cần thiết để thu thập dữ liệu, xác định loại thang đo cho câu hỏi điều tra (biến quan sát) cho phù hợp với các kỹ thuật phân tích thống kê sẽ sử dụng Kết thúc bước này, tác giả sẽ xây dựng bảng hỏi điều tra phục vụ cho việc thu thập dữ liệu nghiên cứu sơ bộ và thực nghiệm.
Thiết kế nghiên cứu Đưa ra giả thuyết nghiên cứu
Các phát hiện, nghiên cứu trước đây Các khái niệm và lý thuyết
Bước 5: Thu thập dữ liệu nghiên cứu, đây là việc tác giả thực hiện phát đi các phiếu điều tra tới các đối tượng điều tra để thu về các dữ liệu phục vụ cho việc thực hiện phân tích trả lời các vấn đề nghiên cứu Đối tượng điều tra được xác định là người lao động tại BIDV Hạ Long.
Bước 6: Phân tích dữ liệu, từ dữ liệu thu thập được, tác giả tiến hành các bước phân tích bằng các kỹ thuật phân tích thống kê như: thống kê mô tả, kiểm định độ tin cậy của thang đo, phân tích khám phá nhân tố, phân tích hồi quy, kiểm định các giả thuyết của nghiên cứu bằng thống kê t và F,…
Bước 7: Kết luận và báo cáo, sau khi tiến hành phân tích các dữ liệu, tác giả sẽ tiến hành đưa ra các kết luận và viết báo cáo để trả lời vấn đề nghiên cứu Ngoài ra, tác giả cũng xác định những đóng góp, ý nghĩa, những hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo trong tương lai.
Mô tả biến nghiên cứu
Các nhân tố tác động đến động lực làm việc của người lao động tại BIDV Hạ Long và mã hóa cụ thể như sau:
Xác định vấn đề nghiên cứu
Kết luận và báo cáo
Bảng 3-2 Bảng các biến quan sát của nghiên cứu
Biến nghiên cứu Biến quan sát Đặc điểm công việc
CV1 Công việc của tôi rất thú vị CV2 Tôi được giao quyền hạn phù hợp tương ứng với trách nhiệm trong công việc CV3 Tôi được khuyến khích để phát triển công việc theo hướng chuyên nghiệp CV4 Công việc phù hợp với tính cách, năng lực của tôi CV5 Sự phân chia công việc trong công ty là hợp lý Mức độ thỏa mãn về tiền lương và đãi ngộ khác
TN1 Mức lương của tôi hiện nay phù hợp với năng lực và đóng góp của tôi vào công ty TN2 Tôi được thưởng tương xứng với thành tích đóng góp TN3 Công ty có các chính sách phúc lợi đa dạng, phong phú TN4 Các chính sách phúc lợi thể hiện sự quan tâm của tổ chức đến cán bộ nhân viên TN5 Tôi hài lòng với các chế độ phúc lợi của công ty
Cơ hội đào tạo và thăng tiến (DT)
DT1 Vị trí (chức vụ) hiện tại phù hợp với năng lực DT2 Biết rõ và hình dung được tiến trình phát triển nghề nghiệp của mình DT3 Công ty tạo cho tôi nhiều cơ hội phát triển chuyên môn nghiệp vụ DT4 Công ty luôn tạo cơ hội thăng tiến cho người có năng lực
DT5 Chính sách thăng tiến của công ty công bằng Quan hệ công việc
QH1 Bất cứ vấn đề gì tôi cũng có thể thảo luận được với quản lý trực tiếp của mình QH2 Quản lý trực tiếp hỏi ý kiến của tôi khi có vấn đề liên quan đến công việc của tôi QH3 Quản lý trực tiếp bảo vệ quyền lợi hợp lý cho tôi QH4 Tôi và đồng nghiệp luôn phối hợp và sẵn sàng giúp đỡ nhau QH5 Các đồng nghiệp của tôi cởi mở và trung thực với nhau
Sự ghi nhận đóng góp cá nhân (KT)
KT1 Công ty có chính sách khen thưởng theo kết quả làm việc KT2 Chính sách khen thưởng kịp thời, rõ ràng, công bằng, công khai KT3 Lãnh đạo đánh giá đúng năng lực của tôi
KT4 Mọi người ghi nhận đóng góp của tôi vào sự phát triển của công ty KT5 Công ty luôn nhất quán thực thi các chính sách khen thưởng và công nhận
MT1 Điều kiện làm việc an toàn MT2 Giờ giấc làm việc nghiêm chỉnh, rõ ràng MT3 Tôi được cung cấp đầy đủ phương tiện, máy móc và thiết bị phục vụ cho công việc MT4 Không khí làm việc thoải mái, vui vẻ MT5 Tôi không bị áp lực công việc quá cao Động lực làm việc (DL)
DL1 Công ty truyền được cảm hứng cho tôi trong công việc DL2 Tôi tự nguyện nâng cao kỹ năng để làm việc tốt hơn DL3 Tôi sẵn sàng hi sinh quyền lợi cá nhân để hoàn thành công việc DL4 Tôi thường làm việc với tâm trạng tốt nhất
DL5 Tôi luôn cảm thấy hứng thú khi làm công việc hiện tạiDL6 Tôi thấy có động lực trong công việc
Mẫu nghiên cứu
Cỡ mẫu của nghiên cứu được xác định theo nguyên tắc tối thiểu để đạt được sự tin cậy cần thiết của nghiên cứu Cỡ mẫu tối thiểu như thế nào là phù hợp hiện nay còn nhiều ý kiến khác nhau của các nhà nghiên cứu và chưa thống nhất được. Comrey và Lee (1992) đưa ra các cỡ mẫu với các quan điểm tương ứng: 100 = tệ,
200 = khá, 300 = tốt, 500 = rất tốt, 1000 hoặc hơn = tuyệt vời Theo Tabachnick vàFidell (2007) có thể sử dụng công thức kinh nghiệm sau để xác định cỡ mẫu tối thiểu: n >= 50 + 8p, trong đó n là cỡ mẫu tối thiểu, p là số nhân tố (biến độc lập) trong mô hình nghiên cứu sử dụng hồi quy Theo Hoàng Trọng và Chu NguyễnMộng Ngọc (2008) sử dụng quy tắc nhân 5, tức là số biến quan sát nhân 5 sẽ ra cỡ mẫu tối thiểu của nghiên cứu để đảm bảo tính tin cậy Nghiên cứu này lấy mẫu theo quy tắc của Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), theo đó, cỡ mẫu phù hợp của nghiên cứu là 130.
Thiết kế bảng hỏi và thu thập dữ liệu
Bảng hỏi chính thức được hiệu chỉnh sau khi thực hiện khảo sát sơ bộ trên 20 nhân viên và yêu cầu họ chỉ ra tất cả những phần khó hiểu, không rõ ràng của bảng hỏi Thang điểm 5 điểm được sử dụng cho các tuyên bố của phần thứ hai khác nhau, từ "1" – Hoàn toàn không đồng ý, "2" - Không đồng ý, "3" - Không có nhận xét, "4"
Kỹ thuật xây dựng thang đo Likert là một kỹ thuật sử dụng phổ biến trong nghiên cứu hành vi bằng việc gán cho các mức độ đồng ý về các phát biểu theo thứ tự tăng hoặc giảm dần Có hai loại thang đo Likert là thang đo chẵn và thang đo lẻ, thang đo chẵn (thang đo 4 điểm hay 6 điểm) là thang đo không có điểm trung lập yêu cầu người trả lời phải chọn lựa giữa hai nhóm trạng thái là đồng ý và không đồng ý, thang đo lẻ là thang đo có điểm trung lập thể hiện trạng thái lưỡng lự khi trả lời (thang đo 3, 5, 7 hay 9 điểm) Về nguyên tắc các thang đo càng chi tiết càng chính xác, tuy nhiên ở mức chi tiết quá lớn (ví dụ: 7 điểm trở lên) trong một số ngôn ngữ (ví dụ: Việt Nam) lại gây khó khăn cho người trả lời vì mức độ phân biệt các trạng thái đồng ý hay không đồng ý ở các mức điểm không có sự chênh lệch nhiều.
Bảng câu hỏi được chia làm 3 phần:
(1) Phần 1: Một số thông tin về chủ thể điều tra
(2) Phần 2: Các nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại BIDV Hạ Long, từ "1" – Hoàn toàn không đồng ý, "2" - Không đồng ý,
"3" - Không có nhận xét, "4" - Đồng ý, "5" – Hoàn toàn đồng ý.
(3)Phần 3: Kiến nghị của các đối tượng điều tra.
Trước hết, nghiên cứu tiến hành điều tra thử 20 nhân viên để kiểm tra mức độ rõ ràng và tính chính xác của từ ngữ Bên đó, nghiên cứu cũng tham khảo ý kiến của các nhà quản trị để điều chỉnh bảng câu hỏi trước khi gửi đi phỏng vấn chính thức.
130 phiếu điều tra đã được gửi tới nhân viên BIDV Hạ Long bằng email Kết quả sau hơn 2 tuần khảo sát đã thu về 129 phiếu khảo sát, trong đó có 4 phiếu không hợp lệ do bỏ trống nhiều thông tin, 125 phiếu hợp lệ được dùng để phân tích định lượng.
Phương pháp phân tích dữ liệu
Dữ liệu được mã hoá thành các biến, nhập và làm sạch dữ liệu trước khi xử lý nhằm mục đích phát hiện các sai sót như khoảng trống hoặc trả lời không hợp lệ.Thông tin thu thập được sẽ sử dụng phần mềm SPSS 16.0 để xử lý.
Thống kê mô tả là quá trình thu thập, tổng hợp và sử lý dữ liệu để biến đổi dữ liệu thành thông tin Thống kê mô tả được sử dụng để mô tả những đặc tính cơ bản của dữ liệu thu thập được từ nghiên cứu thực nghiệm qua các cách thức khác nhau Thống kê mô tả cung cấp những tóm tắt đơn giản về mẫu và các thước đo. Cùng với phân tích đồ họa đơn giản, chúng tạo ra nền tảng của mọi phân tích định lượng về số liệu Để hiểu được các hiện tượng và ra quyết định đúng đắn, cần nắm được các phương pháp cơ bản của mô tả dữ liệu (Sternstein, Martin 1996) Có rất nhiều kỹ thuật hay được sử dụng Có thể phân loại các kỹ thuật này như sau:
- Thu thập dữ liệu: khảo sát, đo đạt
- Biểu diễn dữ liệu: dùng bảng và đồ thị
- Tổng hợp dữ liệu: tính các tham số mẫu như trung bình mẫu, phương sai mẫu, trung vị
3.6.2 Phân tích khám phá nhân tố EFA
Phân tích khám phá nhân tố sẽ giúp nhà nghiên cứu rút gọn dữ liệu từ nhiều mục hỏi về ít mục hỏi hơn mà vẫn phản ánh được ý nghĩa của chúng Một số tiêu chuẩn khi phân tích khám phá nhân tố là hệ số KMO tối thiểu bằng 0.5, kiểm định Bartlett có p-value nhỏ hơn 0.05, hệ số eigenvalue tối thiểu bằng 1, phương sai giải thích tối thiểu là 50% (Hair và cộng sự, 2006) Phương pháp rút trích nhân tố sử dụng là phương pháp principal component với phép xoay varimax để thu được số nhân tố là bé nhất (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008) Phân tích khám phá nhân tố được thực hiện riêng với các biến độc lập và biến phụ thuộc.
Phương pháp này được sử dụng nhằm tìm ra những mục câu hỏi cần giữ lại và những mục câu hỏi cần bỏ đi trong các mục đưa vào kiểm tra (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008) hay nói cách khác là giúp loại đi những biến quan sát, những thang đo không đạt Các biến quan sát có hệ số tương quan biến tổng (Corrected Item-Total Correlation) nhỏ hơn 0.3 sẽ bị loại và tiêu chuẩn chọn thang đo khi hệ số Cronbach’s Alpha t ừ 0.6 trở lên.
Nhiều nhà nghiên cứu đồng ý rằng khi Cronbach’s Alpha t ừ 0.8 trở lên đến gần 1 thì thang đo lường tốt, từ 0.7 đến gần 0.8 là sử dụng được Cũng có nhà nghiên cứu đề nghị rằng Cronbach’s Alpha từ 0.6 trở lên là có thể sử dụng được trong trường hợp khái niệm đang đo lường là mới hoặc mới đối với người trả lời trong bối cảnh nghiên cứu (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008).
Phân tích tương quan Pearson được thực hiện giữa biến phụ thuộc và các biến độc lập nhằm khẳng định có mối quan hệ tuyến tính giữa biến phụ thuộc và các biến độc lập Mục đích xem xét các biến độc lập tương quan có ý nghĩa với biến phụ thuộc được xét riêng cho từng biến độc lập Khi mức ý nghĩa Sig của hệ số hồi quy nhỏ hơn
0.05 (Sig.