Nghiên cứu và đề xuất giải pháp phát triển nguồn nhân lực của công ty kho vận đá bạc vinacomin

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

Tổng quan về nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực

“Nguồn lực con người” hay “nguồn nhân lực” là một trong những yếu tố vai trò hết sức quan trọng trong hoạt động sản xuất, kinh doanh của các doanh nghiệp và tổ chức, có được nguồn nhân lực dồi dào chất lượng cao là yếu tố cốt lõi quyết định sự thành công của doanh nghiệp trên thương trường Khái niệm về nguồn nhân lực đã được đưa ra bởi nhiều nghiên cứu với nhiều cách tiếp cận khác nhau như:

Tiếp cận dưới góc độ nguồn gốc của nguồn nhân lực, Ngân hàng Thế giới -

WB (2007) định nghĩa: “Nguồn nhân lực là một bộ phận dân số trong độ tuổi quy định có khả năng tham gia lao động Nguồn nhân lực được biểu hiện trên hai mặt là số lượng và chất lượng Số lượng là tổng số những người trong độ tuổi lao động làm việc theo quy định của Nhà nước và thời gian lao động có thể huy động được từ họ. Chất lượng là sức khoẻ và trình độ chuyên môn, kiến thức và trình độ lành nghề của nguồn nhân lực” Như vậy, nguồn nhân lực là tổng thể những người trong độ tuổi lao động quy định đang tham gia lao động hoặc đang tích cực tìm kiếm việc làm. Nguồn lao động cũng được hiểu trên hai mặt số lượng và chất lượng.

Tiếp cận dưới góc độ vai trò của nguồn nhân lực, tác giả Trần Kim Dung

(2009) cho rằng: “Nguồn nhân lực là nguồn tài nguyên nhân sự của quốc gia hoặc của một tổ chức Ở tầm vĩ mô, đó là nguồn lực xã hội, ở tầm vi mô đó là một tập hợp của rất nhiều cá nhân, là toàn bộ đội ngũ nhân viên của tổ chức, vừa có tư cách là khách thể của hoạt động quản lý vừa là chủ thế hoạt động và là động lực của tổ chức đó” Như vậy, nguồn nhân lực là một nguồn lực của quốc gia hay tổ chức, bên cạnh các nguồn lực khác như nguồn lực tài chính, nguồn lực công nghệ,…

Tiếp cận dưới góc độ bản chất của nguồn nhân lực, Chương trình Phát triển của Liên hợp Quốc – UNDP (2010) định nghĩa: “Nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến thức và năng lực của toàn bộ con người hiện có hoặc đang là tiềm năng để phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng” Như vậy, có thể rút ra kết luận rằng, nguồn nhân lực bao gồm năng lực về thể lực, trí lực, nhân cách con người của một quốc gia, đáp ứng với một cơ cấu nhất định của lao động do nền kinh tế đòi hỏi. Thực chất đó là tiềm năng của con người về số lượng, chất lượng và cơ cấu.

Từ các cách tiếp cận trên, xét trên khía cạnh của một doanh nghiệp, tác giả đưa ra định nghĩa nguồn nhân lực của doanh nghiệp như sau: Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là tổng thể số lượng và chất lượng con người bao hàm các yếu tố thể lực, trí lực và tinh thần, tạo nên năng lực của họ để tham gia vào quá trình sản xuất của cải vật chất và tinh thần nhằm phát triển doanh nghiệp theo mục tiêu mà doanh nghiệp đã đặt ra.

1.1.1.2 Phát triển nguồn nhân lực

Phát triển nguồn nhân lực có vai trò quan trọng với các tổ chức, doanh nghiệp hay rộng hơn là các quốc gia, nền kinh tế toàn cầu Do đó, định nghĩa về phát triển nguồn nhân lực có thể được tiếp cận bằng nhiều cách.

Tác giả Trần Xuân Cầu (2014) định nghĩa: “Phát triển nguồn nhân lực là quá trình phát triển thể lực, trí lực, khả năng nhận thức và tiếp thu kiến thức tay nghề, tính năng động xã hội và sức sáng tạo của người lao động” Từ cách tiếp cận dựa trên góc độ xã hội, đào tạo bồi dưỡng nguồn nhân lực chính là làm cho mặt chất lượng của nguồn nhân lực tăng lên, tạo ra cơ cấu nguồn nhân lực hợp lý Phát triển nguồn nhân lực là cả 1 quá trình từ trưởng thành, có năng lực xã hội, cả về trí, lực và nhân cách; giúp con người có tính năng động xã hội cao hơn. Đứng trên quan điểm coi con người là một loại nguồn lực, Yoshihara Kunio

(2006) cho rằng: “Phát triển nguồn nhân lực là các hoạt động đầu tư nhằm tạo ra nguồn nhân lực với số lượng và chất lượng đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia, đồng thời đảm bảo sự phát triển của mỗi cá nhân” Theo đó, phát triển nguồn nhân lực là quá trình tạo ra sự biến đổi về số lượng và chất lượng nguồn nhân lực nhằm góp phần hoàn thành mục tiêu sứ mệnh của doanh nghiệp và cũng là phát triển bản thân người lao động.

Tiếp cận dưới góc độ quản trị doanh nghiệp, tác giả Nguyễn Văn Điềm vàNguyễn Ngọc Quân (2011) cho rằng: “Phát triển nguồn nhân lực là hoạt động quản lý nguồn nhân lực nhằm làm tăng năng lực thực thi nhiệm vụ của tổ chức và từng thành viên và bảo đảm sự phát triển hiệu quả của tổ chức, là sự gia tăng số lượng, nâng cao chất lượng và hợp lý về cơ cấu cho sự phát triển của tổ chức trong tương lai” Như vậy, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là kế hoạch mang tính lâu dài, trang bị và nâng cao kiến thức, kỹ năng toàn diện cho nhân lực, nhằm hướng tới những mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp.

Trong nghiên cứu này, tác giả định nghĩa phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp như sau: Phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp là tổng thể các hình thức, phương pháp, chính sách, biện pháp mà doanh nghiệp thực hiện nhằm nâng cao thể lực, trí lực và phẩm chất của người lao động, đáp ứng nhu cầu sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp Nói một cách khác, phát triển nguồn nhân lực là quá trình tạo ra sự biến đổi về số lượng và chất lượng nguồn nhân lực với việc nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực nhằm đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu phát triển của doanh nghiệp.

Có thể thấy, mục đích của đào tạo nâng cao nguồn nhân lực, chính là hoàn thiện năng lực lao động cũng như năng lực sáng tạo của người lao động, để người lao động thích nghi với sự thay đổi của doanh nghiệp cũng như môi trường xung quanh Về tính chất, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là quá trình liên tục; còn về nội dung, nó bao gồm hợp lý hóa quy mô, cơ cấu nguồn nhân lực và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Trong đó, việc phát triển nguồn nhân lực cả về trí, thể và tâm lực là yếu tố quan trọng Về biện pháp, phát triển nguồn nhân lực chính là quá trình thực hiện tổng thể các chính sách và biện pháp thu hút, duy trì đào tạo mang tính chất đầu tư chiến lược cho nguồn lực lao động của doanh nghiệp.

1.1.2 Nguyên tắc phát triển nguồn nhân lực

Mục tiêu của phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là đầu tư cho đội ngũ nhân lực để nâng cao năng lực, trình độ và phát triển những kỹ năng của người lao động nhằm tăng năng suất lao động, tăng hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.

Do đó, việc phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp dựa trên cơ sở nguyên tắc định hướng trong các khâu tuyển dụng, đào tạo và sắp xếp, bố trí cơ cấu nhân lực cho phù hợp Cụ thể:

Thứ nhất, phát triển nguồn nhân lực cần bám sát chiến lược phát triển trong từng giai đoạn và được thực hiện theo kế hoạch của doanh nghiệp Phát triển nguồn nhân lực được xem là một chiến lược phát triển của doanh nghiệp Do đó, doanh nghiệp cần có chiến lược cụ thể và dài hạn trong phát triển nguồn nhân lực từ tuyển dụng, đào tạo, sắp xếp, sử dụng và cơ cấu nguồn nhân lực (Lê Thanh Hà, 2009). Việc xây dựng chiến lược phát triển cụ thể giúp doanh nghiệp chuẩn bị những nguồn lực tốt nhất cho công tác phát triển nhân lực.

Thứ hai, phát triển nguồn nhân lực cần tạo điều kiện tốt nhất cho việc nâng cao trình độ, năng lực cho người lao động Nguyên tắc này nhằm nâng cao kiến thức, kỹ năng, trình độ cho cán bộ cho người lao động để tạo ra được đội ngũ nhân lực có trình độ quản lý, chuyên môn giỏi, chuyên nghiệp và hiệu quả để có thể đáp ứng được các mục tiêu phát triển của doanh nghiệp (Bùi Văn Nhơn, 2006) Phát triển nguồn nhân lực là quá trình hoàn thiện về số lượng và chất lượng nguồn nhân lực Trong đó, chất lượng nguồn nhân lực là yếu tố cốt lõi trong sự phát triển của doanh nghiệp.

Nội dung của phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Xã hội đang phát triển rất nhanh, cùng với đó, đòi hỏi mới về nhân lực chất lượng cao cũng tăng lên không ngừng Đầu tư vào việc phát triển nguồn nhân lực ngay trong doanh nghiệp là một giải pháp tự đáp ứng nhu cầu về chất lượng nguồn nhân lực, đào tạo nhân viên đang trở thành một chiến lược kinh doanh không thể thiếu đối với mỗi doanh nghiệp.

Nội dung phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp bao gồm các nội dung: phát triển nguồn nhân lực thông qua quy hoạch phát triển, thông qua tuyển dụng nguồn nhân lực, thông qua cách thức sử dụng nguồn nhân lực, phương án đào tạo bồi dưỡng, đánh giá và chính sách đãi ngộ nhân lực.

1.2.1 Phát triển nguồn nhân lực thông qua công tác quy hoạch, kế hoạch phát triển nhân lực

Hoạch định nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nhằm xác định phương hướng, quy hoạch, kế hoạch phát triển nguồn nhân lực để đạt được mục tiêu chiến lược và kế hoạch phát triển sản xuất, kinh doanh (Nguyễn Thị Minh Nhàn, 2020). Muốn vậy, doanh nghiệp cần dự báo được số lượng, cơ cấu nguồn nhân lực hợp lý phù hợp cho từng giai đoạn phát triển Đặc biệt, yêu cầu của hoạch định phát triển nguồn nhân lực là đưa ra được yêu cầu về năng lực cho các vị trí công tác của nguồn nhân lực trong tương lai để từ đó xây dựng phù hợp với chiến lược phát triển doanh nghiệp Cơ sở hoạch định phát triển nguồn nhân lực bao gồm chiến lược và kế hoạch phát triển sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp, phương hướng, điều kiện phát triển của kinh tế - xã hội, của lĩnh vực liên quan và ngành nghề mà doanh nghiệp đang hoạt động, kết quả đánh giá thực trạng nguồn nhân lực và tổ chức quản lý phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp.

Trên cơ sở chiến lược phát triển sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp và tình hình phát triển ngành, lĩnh vực có liên quan, doanh nghiệp cần dự báo được số lượng nguồn nhân lực cần thiết theo cơ cấu hợp lý Cơ cấu nguồn nhân lực hợp lý là cơ cấu phù hợp với cơ cấu sản xuất, kinh doanh và phản ánh được trình độ tổ chức quản lý, trình độ về khoa học công nghệ tiên tiến (Trịnh Hoàng Lâm, 2016) Thông qua việc hoạch định về số lượng và cơ cấu nguồn nhân lực, doanh nghiệp sẽ lên kế hoạch tuyển dụng lao động hoặc bố trí sắp xếp, luân chuyển lao động sao cho phù hợp với trình độ chuyên môn của người lao động và cơ cấu người lao động Công tác hoạch định dự báo được yêu cầu về số lượng, cơ cấu và chất lượng, tăng mức năng lực cần có của nguồn nhân lực phục vụ yêu cầu của doanh nghiệp Doanh nghiệp nên so sánh các yêu cầu trên với kết quả đánh giá về nguồn lực hiện có, từ đó đưa ra kế hoạch tổng thể nâng cao chất lượng, số lượng nguồn nhân lực trong từng giai đoạn phát triển.

Phân tích công việc, đưa ra yêu cầu cho các vị trí công tác nhằm đáp ứng sản xuất kinh doanh chính là công việc cần thiết để thực hiện hoạch định phát triển nguồn nhân lực về số lượng, cơ cấu và chất lượng nguồn nhân lực Phân tích công việc thực chất là phân tích chức năng, nhiệm vụ và công việc để xác định rõ nội dung, tên gọi, trách nhiệm và các mối liên hệ của từng nhiệm vụ, từ đó có thể lượng hoá được yêu cầu về năng lực cần thiết cho từng vị trí công việc ở khía cạnh kiến thức, thái độ, tác phong làm việc Các yêu cầu này đưa ra nhằm định hướng phát triển trong tương lai của doanh nghiệp Do vậy, phân tích công việc cần gắn chặt với phân tích chiến lược và kế hoạch phát triển sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp để dự báo yêu cầu về nguồn nhân lực trong tương lai.

1.2.2 Phát triển nguồn nhân lực thông qua tuyển dụng nhân lực

Tuyển dụng được định nghĩa là hành động thu hút, tìm kiếm và lựa chọn những ứng viên phẩm chất phù hợp với vị trí công việc mà doanh nghiệp đang cần tuyển dụng Tuyển dụng có một ý nghĩa rất quan trọng với doanh nghiệp vì khi hoạt động tuyển dụng tốt thì doanh nghiệp sẽ có một đội ngũ nhân viên có trình độ, kinh nghiệm, giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển tốt (Mai Thanh Lan, 2017) Ngược lại, nếu như quy trình tuyển dụng diễn ra không tốt sẽ ảnh hưởng đến bộ máy nhân viên, đồng thời gây lãng phí thời gian và tiền bạc của người lao động cũng như doanh nghiệp Nguyên tắc tuyển dụng dựa trên yêu cầu công việc thực tế và các chiến lược lâu dài, quyết định lựa chọn dựa vào các tiêu chuẩn cụ thể để tìm được ứng viên phù hợp với yêu cầu. Để thực hiện tốt hoạt động tuyển dụng, doanh nghiệp cần xây dựng một chiến lược tuyển dụng bao gồm: mục đích tuyển dụng, phạm vi tuyển dụng, hướng dẫn về quá trình tuyển dụng nguồn nhân lực (quy định nguồn tuyển, hồ sơ tuyển, tiêu chuẩn tuyển dụng, hình thức tuyển), điều khoản thi hành (trách nhiệm của các cá nhân, bộ phận tham gia vào hoạt động tuyển dụng) Tùy vào đặc điểm ngành nghề kinh doanh, quy mô, quan điểm của nhà quản trị, mỗi doanh nghiệp sẽ có chiến lược tuyển dụng nguồn nhân lực riêng biệt đặc thù (Trần Xuân Cầu, 2014).Nhưng nhìn chung, tuyển dụng phải tối ưu về cả số lượng và chất lượng Về số lượng sẽ bổ sung lực lượng lao động thiếu hụt của doanh nghiệp và đáp ứng yêu cầu của việc mở rộng sản xuất, kinh doanh Về chất lượng, với việc tuyển dụng các lao động tốt trên thị trường sẽ là nền tảng để thúc đẩy sự tiến bộ của đội ngũ nhân lực hiện tại. Đối tượng tuyển dụng của doanh nghiệp là những người lao động phù hợp với vị trí công việc mà doanh nghiệp đang tuyển dụng Đối tượng tuyển dụng có thể lấy nguồn từ trong doanh nghiệp hoặc ngoài doanh nghiệp Thông quá các hoạt động thu hút nhân lực để từ đó truyền thông quảng bá về những đãi ngộ, ưu tiên, môi trường làm việc cũng như văn hóa doanh nghiệp tới người lao động, để từ đó thu hút được người lao động có tay nghề cao và tâm huyết với nghề.

Quy trình tuyển dụng tuỳ đặc điểm của doanh nghiệp mà có sự khác biệt nhưng nhìn chung gồm hai khâu nối liền là thu hút và tuyển chọn Ở khâu thu hút tuyển dụng, doanh nghiệp cần trình bày rõ về công việc, yêu cầu cũng như mục tiêu nghề nghiệp sẽ đạt được trong công việc này Khâu tuyển chọn bao gồm phỏng vấn, phân tích câu trả lời của ứng viên để từ đó đưa ra quyết định chọn hoặc không đối với vị trí công việc này sĐể đánh giá người phù hợp nhất, các nhà tuyển dụng dựa trên các quy định về tiêu chuẩn công việc của vị trí chức danh bao gồm trình độ, khả năng chuyên môn, kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, phẩm chất, thái độ của ứng viên. Để đảm bảo thực hiện tuyển dụng nhân lực hướng đến mục tiêu phát triển nguồn nhân lực thì tuyển dụng nhân lực cần tuân thủ các quy định của pháp luật về độ tuổi lao động của ứng viên, quy định về các loại hợp đồng, cam kết trước khi ứng viên chính thức trở thành người của doanh nghiệp… Cùng với đó, tùy từng đối tượng ứng viên, tùy từng vị trí công việc, doanh nghiệp nên triển khai các quy trình và các loại hợp đồng ký kết khác nhau Chính sách tuyển dụng cũng cần tuân thủ sự nhất quán để đảm bảo rằng ứng viên nào cũng có chế độ phúc lợi giống nhau, đảm bảo sự công bằng Cuối cùng, chính sách tuyển dụng của doanh nghiệp cần minh bạch và dễ hiểu bằng cách giải thích cặn kẽ, chi tiết về từng điều khoản trong hợp đồng để ứng viên có thể nắm bắt dễ hơn, đồng thời phổ biến tới các cấp, tới toàn bộ nhân viên trong công ty triển khai và nắm bắt.

1.2.3 Phát triển nguồn nhân lực thông qua bố trí, sử dụng nhân lực

Bố trí, sử dụng đầy đủ, hợp lý và có hiệu quả nguồn nhân lực là đòi hỏi tất yếu nhằm đảm bảo những kết quả tích cực từ quá trình tuyển dụng hay đào tạo nguồn nhân lực được chứng minh và phát huy một cách mạnh mẽ nhất (Hà Văn Hội, 2007) Để làm được điều đó đòi hỏi một cơ cấu tổ chức bộ máy với năng lực cũng như hiệu suất hoạt động cao, phân định chức năng nhiệm vụ rõ ràng Người lao động với vị trí công việc được bố trí phù hợp sẽ phát huy hết khả năng và kiến thức, kinh nghiệm của bản thân cống hiến cho doanh nghiệp.

Bố trí, sử dụng nguồn nhân lực không chỉ ở khía cạnh riêng lẻ cho từng vị trí công tác, mà còn phải quan tâm tới việc bố trí nguồn nhân lực để hình thành các nhóm làm việc hiệu quả Quá trình làm việc nhóm sẽ tự hình thành cơ chế học hỏi lẫn nhau, giúp doanh nghiệp giảm thiểu được thời gian cũng như chi phí đào tạo. Bên cạnh đó, bố trí sử dụng nguồn nhân lực cần gắn liền với vấn đề thăng cấp hấp dẫn và quy hoạch nhân lực cấp chiến lược, hoàn thiện các quy trình điều động, đề bạt, bổ nhiệm và chuẩn bị tốt cho các thế hệ tiếp theo.

1.2.4 Phát triển nguồn nhân lực thông qua đào tạo và đánh giá nhân lực

Mục tiêu của đào tạo và đánh giá nguồn nhân lực là nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Đào tạo nguồn nhân lực tạo sự thích ứng giữa người lao động với công việc, nâng cao tính ổn định và chất lượng đội ngũ lao động, tạo cơ hội thăng tiến nghề nghiệp trong tương lai của cho người lao động Đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp bao gồm các nội dung quy định về mục đích, phạm vi, đối tượng đào tạo, hình thức đào tạo, nội dung đào tạo, quy trình đào tạo, chế độ đào tạo, cam kết đào tạo nhân lực và đánh giá đào tạo (Trần Thị Thái Hà và Trần Văn Hùng, 2013) Trong doanh nghiệp, đào tạo nguồn nhân lực bao gồm đào tạo trong công việc và đào tạo ngoài công việc. Đi vào từng khái niệm cụ thể, đào tạo trong công việc là đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó, người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của những người lao động có chuyên môn và năng lực hơn Hình thức đào tạo trong công việc phổ biến nhất là đào tạo kiểu chỉ dẫn công việc Đây là phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc dưới sự hướng dẫn, chỉ bảo của người dạy Phương pháp này được áp dụng cho hầu hết công nhân sản xuất và một số công việc quản lý Một hình thức đào tạo trong công việc khác là luân chuyển và thuyên chuyển công việc Đây là phương pháp đào tạo bằng cách trang bị cho người lao động kiến thức tổng hợp từ nhiều lĩnh vực khác nhau bằng cách di chuyển người lao động từ lĩnh vực này sang các vực khác trong doanh nghiệp Phương pháp này chủ yếu đào tạo cho các lao động giữ cương vị quản lý. Đào tạo ngoài công việc là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế Hình thức đào tạo ngoài công việc phổ biến nhất là tổ chức các chương trình đào tạo Ưu điểm của phương pháp này là học viên được học tập một cách hệ thống, tương đối đầy đủ từ lý thuyết đến thực hành nên họ nắm vững hai khía cạnh này Tuy nhiên, phương pháp này có nhược điểm là tốn kém, đòi hỏi các trang thiết bị chuyên dụng Bên cạnh đó, doanh nghiệp có thể cử người lao động đi học ở các trường chính quy Phương pháp này có ưu điểm là không can thiệp tới việc thực hiện công việc của người khác bộ phận, học viên được trang bị đầy đủ và có hệ thống cả kiến thức lý thuyết và thực hành, tuy nhiên, phương pháp này khá tốn kém. Đánh giá người lao động trong doanh nghiệp là việc thu thập thông tin và cung cấp thông tin phản hồi cho người lao động về hành vi, các kỹ năng và năng lực chuyên môn của họ (Trần Kim Dung, 2009) Đánh giá người lao động là cơ sở để xây dựng những chính sách nhằm phát triển năng lực của người lao động Việc đánh giá không chỉ phát hiện ra những người có năng lực quản lý, xác định ưu nhược điểm của người quản lý hiện tại; đồng thời nó cũng giúp phát hiện những người quản lý với tiềm năng phát triển lên vị trí quản lý cao hơn. Đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao động được cho là một trong những cách để đánh giá người lao động, đồng thời tìm ra những tiềm năng phát triển Thực tế, việc đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao động cũng được sử dụng để đánh giá nhu cầu đào tạo Qua đó, doanh nghiệp có thể xác định được lỗi sai này từ phía nào, từ nhân viên hay từ chính bản thân doanh nghiệp, từ đó đưa ra những giải pháp khắc phục kịp thời. Để đánh giá người ta có thể dùng nhiều cách kiểm tra tâm lý để đo lường kỹ năng, đặc điểm cá nhân, cách giao tiếp của người lao động Doanh nghiệp có thể lấy thông tin đánh giá từ đồng nghiệp hoặc những người trưởng nhóm, người quản lý trực tiếp của nhân viên đó, doanh nghiệp cũng có thể trực tiếp phỏng vấn hoặc qua phiếu khảo sát để hiểu thêm được về kinh nghiệm cá nhân, kỹ năng và phát triển nghề nghiệp của nhân viên.

1.2.5 Phát triển nguồn nhân lực thông qua các chính sách đãi ngộ

Mục tiêu và các biện pháp của chính sách đãi ngộ nguồn nhân lực phải hướng đến mục tiêu phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp dựa trên việc tạo ra sự hài lòng cho người lao động để họ có động lực gắn bó với doanh nghiệp và tự hoàn thiện bản thân để phục vụ cho sự phát triển của doanh nghiệp (Hoàng Ngọc Vinh, 2016) Nội dung, biện pháp của chính sách đãi ngộ nhân lực thường đề cập đến các định hướng đối với chính sách đãi ngộ tài chính và chính sách đãi ngộ phi tài chính của doanh nghiệp Chính sách đãi ngộ tài chính gồm chính sách lương, thưởng và phúc lợi, thi đua khen thưởng Chính sách đãi ngộ phi tài chính gồm những yếu tố như môi trường làm việc, công việc, …

Các chính sách đãi ngộ tài chính là lợi ích kinh tế của người lao động, là phương tiện tái sản xuất sức lao động, năng suất lao động để tạo ra giá trị gia tăng. Chính sách lương thưởng cũng như các phúc lợi khác là những hình thức trả công cho đóng góp, hi sinh của người lao động vào sự phát triển của doanh nghiệp Vì vậy, việc được hưởng mức lương xứng đáng với công sức bỏ ra chính là cách động viên khuyến khích kịp thời, giúp người lao động hài lòng với chính sách đãi ngộ và yên tâm tiếp tục cống hiến Không những vậy, một chính sách lương thưởng hợp lý còn kích thích năng lực sáng tạo của người lao động.

Chính sách lương, thưởng và phúc lợi của doanh nghiệp phải tuân thủ theo quy định về lao động và tiền lương do Nhà nước quy định (cụ thể như quy định về tiền lương tối thiểu, quy định về thang, bảng lương, quy định về nâng lương, quy định về các chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm thất nghiệp, bảo hiểm ý tế,…) Những quy định của Nhà nước đặt ra quy chuẩn tối thiểu về mức lương, thưởng và phúc lợi, giúp đảm bảo cuộc sống của người lao động, phù hợp với điều kiện thực tế. Đối với chính sách thi đua, khen thưởng, mỗi doanh nghiệp tổ chức thường có sự khác biệt, cũng như có sự đa dạng Mỗi doanh nghiệp tùy từng văn hóa doanh nghiệp sẽ có chính sách khen thưởng khác nhau dành cho nhân viên của mình. Doanh nghiệp ghi nhận, biểu dương và khuyến khích nhân viên bằng nhu cầu về lợi ích vật chất đối với cá nhân, cũng như các tập thể trong doanh nghiệp.

Các chính sách đãi ngộ phi tài chính là hệ thống các chương trình nhằm chăm lo đời sống tinh thần của người lao động Các hình thức đãi ngộ phi tài chính được áp dụng rộng rãi tại doanh nghiệp là đãi ngộ thông qua công việc và đãi ngộ thông qua môi trường làm việc (Nguyễn Thanh Hội, 2009) Không chỉ hỗ trợ nhân viên trong quá trình lao động sản xuất, các doanh nghiệp nên đầu tư cải thiện môi trường làm việc, nghỉ ngơi cho nhân viên cũng như gia đình của họ Doanh nghiệp nên quan tâm đến chính sách hỗ trợ chăm sóc con nhỏ, sức khỏe cũng như nhà ở của nhân viên, nhằm hỗ trợ họ ổn định trong vấn đề an cư lạc nghiệp, yên tâm cống hiến cho doanh nghiệp. Để thực hiện chính sách đãi ngộ nhân lực, doanh nghiệp cần đảm bảo sự minh bạch rõ ràng về công tác tiền lương và khèn thưởng; khi có sự thay đổi về các chế độ phúc lợi, cần thông báo tới toàn thể nhân viên trong doanh nghiệp để họ kịp thời nắm bắt Bên cạnh đó, doanh nghiệp cũng cần tuân thủ chặt chẽ sự công bằng khi trả lương, mức lương xứng đáng với chất lượng công việc, năng suất làm việc của người lao động Tiền lương cũng cần tuân thủ theo các quy định về tiền lương tối thiểu cũng như các phúc lợi bắt buộc mà pháp luật quy định để đảm bảo nhu cầu sống của người lao động, ngoài ra, cần tuân thủ về thời gian làm việc và nghỉ ngơi của nhân viên.

Các yếu tố ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.3.1 Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp

Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp có ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực bao gồm các yếu tố về thể chế chính sách, trình độ phát triển kinh tế, văn hoá xã hội, khoa học công nghệ, giáo dục đào tạo và hội nhập quốc tế Các yếu tố này có mức độ ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực là khác nhau, những tác động này có thể tạo ra những cơ hội hoặc những khó khăn đối với doanh nghiệp.

Yếu tố thể chế chính sách: Hệ thống chính trị, pháp luật và các chính sách xã hội là một trong những yếu tố tác động đến phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp Các chính sách kinh tế - xã hội vĩ mô của Nhà nước như chính sách giáo dục đào tạo; chính sách tuyển dụng, sử dụng lao động; chính sách lao động tiền lương, bảo hiểm xã hội, bảo hộ lao động đều có tác động trực tiếp đến phát triển nguồn nhân lực Hệ thống pháp luật buộc các doanh nghiệp ngày càng phải quan tâm đến quyền lợi của người lao động Nó góp phần hình thành và làm thay đổi không chỉ về số lượng mà cả về cơ cấu nguồn nhân lực, triết lý, đạo đức kinh doanh của doanh nghiệp.

Yếu tố kinh tế: Môi trường kinh tế bao gồm các nhân tố như tốc độ tăng trưởng kinh tế, suy thoái, lạm phát, thu nhập, mức sống, tốc độ đầu tư, dân số, giá cả, sức mua của đồng tiền, quan hệ cung cầu về sản phẩm hàng hóa, dịch vụ tiêu dùng cá nhân có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến nhu cầu nguồn nhân lực và chính sách phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp Khi có biến động về kinh tế thì doanh nghiệp phải biết tự điều chỉnh các hoạt động để thích nghi và duy trì được lực lượng lao động có kỹ năng cao để sẵn sàng tiếp tục mở rộng kinh doanh trong điều kiện thuận tiện Để duy trì được những lao động có tay nghề, mặt khác làm giảm chi phí lao động thì doanh nghiệp cần phải cân nhắc việc giảm giờ làm, cho nhân viên tạm nghỉ hoặc giảm phúc lợi.

Yếu tố văn hóa - xã hội: Văn hóa xã hội ảnh hưởng rất lớn đến phát triển nguồn nhân lực Khi giá trị xã hội không theo kịp với đà phát triển của thời đại, rõ ràng nó kìm hãm sự phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao cho các doanh nghiệp Điều này đưa đến hậu quả là văn hoá doanh nghiệp cũng kém năng động. Ngược lại, với sự phát triển của yếu tố văn hoá – xã hội, nguồn cung lao động chất lượng cao dồi dào và việc xây dựng văn hoá doanh nghiệp cũng trở nên dễ dàng hơn Ngoài ra, sự thay đổi lối sống trong xã hội cũng ảnh hưởng đến cấu trúc nguồn nhân lực của các doanh nghiệp, từ đó, ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp.

Yếu tố giáo dục và đào tạo: đây là yếu tố quan trọng trong quá trình nâng cao, bổi dưỡng nguồn nhân lực Bởi tri thức và phẩm chất của người lao động là sản phẩm của quá trình giáo dục và đào tạo Các quốc gia đều nhìn nhận rằng một nền giáo dục hoàn chỉnh, đồng bộ, toàn diện sẽ tạo ra những người lao động có tri thức, có kỹ năng nghề nghiệp, năng động và sáng tạo Như vậy, chất lượng của giáo dục đào tạo có ảnh hưởng không nhỏ đến chất lượng nguồn lực trong doanh nghiệp Chất lượng giáo dục tác động đến trình độ văn hóa, chuyên môn, kỹ thuật tay nghề của người lao động, đồng thời có ảnh hưởng đến tuổi thọ, sức khỏe của người lao động trong quá trình tiếp nhận và xử lý thông tin xã hội.

Yếu tố khoa học và công nghệ: công nghệ đang trở thành đòn bẩy để các doanh nghiệp phát triển, không những thế, nó còn ảnh hưởng lớn đến kế hoạch bồi dưỡng nâng cao nguồn nhân lực của doanh nghiệp Công nghệ phát triển đã tạo ra nhiều ngành nghề mới, một số ngành nghề cũ mất đi, kiến thức kỹ năng nghề nghiệp của người lao động bị hao mòn nhanh chóng Việc áp dụng công nghệ vào sản xuất kinh doanh đòi hỏi những điều kiện nhất định về trình độ chuyên môn của người lao động.

Yếu tố toàn cầu hóa và hội nhập quốc tế: Trong bối cảnh toàn cầu hóa và hội nhập quốc tế, các quốc gia hướng đến việc phát triển nguồn lực con người thích nghi với bối cảnh cạnh tranh để phát triển Tác động của xu thế toàn cầu hóa và hội nhập quốc tế đối với việc điều chỉnh, lựa chọn chiến lược phát triển của các quốc gia, địa phương mà trong đó có cả phát triển nguồn nhân lực là rất mạnh mẽ và sâu sắc Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp được quyết định bởi năng lực tạo ra giá trị tăng thêm của các sản phẩm, dịch vụ và các quá trình hoạt động của mỗi quốc gia và của từng doanh nghiệp Đóng góp chủ yếu vào điều này phụ thuộc vào kiến thức và các kỹ năng của lực lượng lao động Do đó, toàn cầu hoá và hội nhập quốc tế là động thực thúc đẩy phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp.

1.3.2 Các yếu tố bên trong doanh nghiệp

Yếu tố bên trong doanh nghiệp bao gồm các nhân tố thuộc về nguồn lực bên trong doanh nghiệp, ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp, quyết định nội lực phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp.

Yếu tố văn hóa doanh nghiệp: Văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến việc tuyển chọn nhân viên, mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới và ảnh hưởng đến chính sách đãi ngộ của doanh nghiệp Mỗi doanh nghiệp có quan niệm khác nhau về năng suất lao động và lương, có những doanh nghiệp sẵn sàng trả lương rất cao để thu hút, tuyển dụng được lao động chất lượng cao vì họ cho rằng năng suất cao và chi phí giảm, doanh nghiệp vẫn có lợi Ngược lại, có những doanh nghiệp trả lương ở mức trung bình, họ quan điểm là như vậy vẫn duy trì dược thế cạnh tranh do giá sản phẩm dịch vụ không tăng thì lương không thể tăng Bên cạnh đó có những doanh nghiệp đã áp dụng chính sách lương thưởng thấp vì tài chính khó khăn Doanh nghiệp không chỉ tạo ra môi trường làm việc tốt, mà còn tạo ra môi trường sống tối ưu cho người lao động, đó chính là văn hóa nhân văn của mỗi doanh nghiệp Chính vì thế, việc tạo lập bầu không khí cởi mở, thân thiện, không mâu thuẫn, thống nhất theo một mục tiêu sẽ khơi gợi tinh thần trách nhiệm trong công việc và nỗ lực phát triển hoàn thiện bản thân của người lao động Như vậy, văn hóa mạnh của doanh nghiệp là nhân tố thúc đẩy phát triển nguồn nhân lực.

Yếu tố mục tiêu của doanh nghiệp: Căn cứ vào mục tiêu của doanh nghiệp hàng năm thì chiến lược, kế hoạch phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp cũng được triển khai dựa trên cơ sở mục tiêu chính của doanh nghiệp Bất kỳ doanh nghiệp nào muốn thành công cũng phải có mục tiêu nhất định Căn cứ vào mục tiêu, tổ chức xây dựng kế hoạch chiến lược, kế hoạch tác nghiệp và chương trình hành động Chính sách phát triển nguồn nhân lực cũng được xây dựng trên cơ sở các loại kế hoạch hoạt động đó của doanh nghiệp nhằm thực hiện tốt mục tiêu của tổ chức. Trong trường hợp doanh nghiệp có mục tiêu mở rộng quy mô thì ưu tiên phát triển số lượng nhân lực, trong trường hợp doanh nghiệp đặt mục tiêu nâng cao hình ảnh, chất lượng sản phẩm dịch vụ thì ưu tiên phát triển chất lượng nguồn nhân lực.

Yếu tố quan điểm và tầm nhìn của lãnh đạo: Nếu nhà lãnh đạo quan tâm đến việc phát triển nguồn nhân lực như chỉ đạo việc tổ chức các chương trình tuyển dụng, đào tạo, đổi mới các chính sách đãi ngộ, thực hiện thường xuyên việc kiểm tra và đánh giá quá trình đào tạo một cách chặt chẽ thì các chính sách phát triển nguồn nhân lực mới phát huy được tác dụng của nó Tầm nhìn của người lãnh đạo là khả năng phán đoán, dự báo những sự việc có khả năng xảy ra trong tương lai. Người lãnh đạo có tầm nhìn sẽ nhân định được những cơ hội hay thách thức đối với doanh nghiệp, từ đó, lãnh đạo sẽ đưa ra những kế hoạch phát triển nguồn nhân lực phù hợp.

Yếu tố tình hình tài chính của doanh nghiệp: Nếu doanh nghiệp có tình hình tài chính tốt sẽ có điều kiện để chi trả nhiều cho chính sách tuyển dụng và đào tạo để tìm kiếm được nguồn nhân lực chất lượng Tài chính mạnh cũng giúp doanh nghiệp thực hiện nhiều chính sách đãi ngộ hơn cho nhân viên như lương thưởng, nghỉ mát, thăm hỏi ốm đau, thai sản và ngược lại nếu tình hình tài chính của doanh nghiệp không tốt thì việc thực hiện các chính sách trên gặp nhiều khó khăn Nếu tài chính của doanh nghiệp chi cho phát triển nguồn nhân lực eo hẹp thì công tác đào tạo của doanh nghiệp bị hạn chế, doanh nghiệp sẽ chỉ tập trung đào tạo bên trong doanh nghiệp Đồng thời, chính sách tạo động lực làm việc cũng phải thực hiện tiết kiệm để đảm bảo kinh phí hoạt động của doanh nghiệp dẫn đến đời sống vật chất của người lao động ít được cải thiện, là nguyên nhân của động cơ làm việc thấp và ngược lại Như vậy, nguồn tài chính chi cho các chính sách phát triển nguồn nhân lực góp phần tích cực vào chính sách phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp.

Các tiêu chí đánh giá phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp

Với quan điểm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực bao gồm hợp lý hóa quy mô, cơ cấu nguồn nhân lực và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Trong đó, tập trung phát triển chất lượng nguồn nhân lực ở cả phương diện thể lực, trí lực, tâm lực là nội dung trọng yếu Do đó, Viện Kinh tế thế giới (2003) đưa ra một số tiêu chí đánh giá phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp như sau:

Tiêu chí về độ tuổi lao động : Độ tuổi thể hiện phần nào sức khỏe, thể chất, tinh thần, tính sáng tạo, linh hoạt trong công việc của người lao động Độ tuổi lao động được chia thành 3 nhóm tuổi theo đặc điểm từng nhóm dưới 30 tuổi, từ 30 - 45 tuổi và 45 tuổi trở lên Nhóm dưới 30 tuổi là nhóm có sức khỏe tốt, năng động, sáng tạo, dễ nhìn nhận, tiếp thu cái mới, nắm bắt nhanh những thay đổi nhằm hòa nhập tốt hơn với công việc Nhóm từ 30 - 45 tuổi có đặc điểm sức khỏe khá tốt, có kinh nghiệm làm việc, nắm chắc về mặt chuyên môn và vận dụng tốt vào công việc, tuy nhiên tính linh động, sáng tạo đã có phần giảm bớt Nhóm 45 tuổi trở lên có đặc điểm: hạn chế về mặt sức khỏe, hạn chế trong việc tiếp thu kỹ thuật mới, tuy nhiên nhóm này có nhiều kỹ năng và kinh nghiệm làm việc Tiêu chí này giúp nhà quản trị nắm được tổng quát độ tuổi của người lao động làm việc tại doanh nghiệp, từ đó làm cơ sở đánh giá sự phát triển của nguồn nhân lực.

Tiêu chí về phân loại sức khỏe : Theo như công bố của Bộ Y tế về việc ban hành “Tiêu chuẩn phân loại sức khỏe để khám tuyển, khám định kỳ” cho người lao động, người lao động phải được kiểm tra 13 hạng mục để phân loại sức khỏe Sau đó, căn cứ vào sự phân loại các chỉ số , bác sĩ tiến hành phân loại sức khỏe Tiêu chuẩn quy định có 5 loại sức khỏe: Loại I - Sức khỏe rất tốt (Cả 13 chỉ số đều đạt loại I); Loại II - Sức khỏe tốt ( Chỉ cần có 1 chỉ số thấp nhất là xếp loại II); Loại III

- Sức khỏe Trung bình (Chỉ cần 1 chỉ số thấp nhất loại III); Loại IV - Sức khỏe Yếu (Chỉ cần có 1 chỉ số thấp nhất là loại IV); Loại V - Sức khỏe Rất yếu (Chỉ cần có 1 chỉ số thấp nhất là loại V).

Tiêu chí về trình độ chuyên môn, kỹ thuật : Trình độ chuyên môn - kỹ thuật là sự hiểu biết, kiến thức và kỹ năng thực hành về một nghề nghiệp nhất định Trình độ chuyên môn kỹ thuật của người lao động trong doanh nghiệp đánh giá qua chỉ tiêu cơ cấu lao động đã qua đào tạo theo các cấp trình độ Chỉ tiêu này phản ánh trình độ chuyên môn - kỹ thuật của nguồn nhân lực trong tổ chức , đồng thời phản ánh cơ cấu sử dụng lao động chuyên môn - kỹ thuật của doanh nghiệp Công thức tính như sau: Tỷ lệ lao động đã qua đào tạo trình độ I (%) = Tổng số lao động đã qua đào tạo trình độ i của doanh nghiệp/Tổng số lao động của doanh nghiệp.

Tiêu chí về kỹ năng mềm : Kỹ năng là năng lực hay khả năng chuyên biệt của một cá nhân về một hoặc nhiều khía cạnh được sử dụng để giải quyết tình huống, công việc Kỹ năng mềm là thuật ngữ được sử dụng dùng để chỉ các kỹ năng quan trọng trong cuộc sống con người như giao tiếp, ứng xử, lãnh đạo, làm việc nhóm, kỹ năng quản lý thời gian, sáng tạo,… Các kỹ năng mềm cần thiết không chỉ để hoàn thành tốt công việc trong doanh nghiệp mà còn giúp phát huy hết năng lực cá nhân của người lao động Do đó, việc đánh giá kỹ năng mềm là vô cùng cần thiết, từ đó doanh nghiệp có những chương trình đào tạo phù hợp với từng đối tượng để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực dựa trên những điểm mạnh của họ.

Một số kỹ năng mềm người lao động cần có để hoàn thành tốt công việc như:

Kỹ năng giao tiếp ứng xử giúp mọi người giao tiếp có hiệu quả, thuyết phục hơn;

Kỹ năng làm việc nhóm giúp thúc đẩy hiệu quả công việc, phát huy tiềm năng của tất cả các thành viên; Kỹ năng giải quyết vấn đề giúp giải quyết vấn đề một cách hiệu quả nhất; Kỹ năng lập kế hoạch và tổ chức công việc giúp người lao động nâng cao hiệu quả công việc, đánh giá được chất lượng công việc; Kỹ năng thuyết trình giúp cung cấp thông tin, thuyết phục, gây ảnh hưởng đến người nghe.

Tiêu chí về kinh nghiệm làm việc : Kinh nghiệm làm việc là vốn kiến thức thực tế mà người lao động tích lũy được trong công việc Kinh nghiệm là kết quả được hình thành trong hoạt động thực tiễn góp phần vào việc hình thành năng lực thực tiễn và làm tăng hiệu quả công việc Đánh giá kinh nghiệm làm việc cần thiết trong đánh giá sự phát triển nguồn nhân lực bởi vì kinh nghiệm làm việc kết hợp với trình độ và kỹ năng xử lý trong công việc tạo thành điểm mạnh của người lao động. Những người có kinh nghiệm làm việc lâu năm, gắn bó lâu dài với doanh nghiệp là tài sản vô giá của doanh nghiệp.

Tiêu chí về bố trí, sử dụng nguồn nhân lực : Bố trí sử dụng nhân lực là một hoạt động của quá trình sử dụng nguồn nhân lực Để đánh giá tiêu chí về bố trí nhân lực, các nhà quản trị đánh giá dựa trên: Sự phù hợp giữa trình độ chuyên môn được đào tạo của người lao động với trình độ chuyên môn mà công việc yêu cầu đảm nhận và sự phù hợp giữa ngành nghề người lao động được đào tạo với vị trí công việc Đánh giá việc bố trí nhân lực là cần thiết trong đánh giá phát triển nguồn nhân lực, bởi vì việc bố trí nhân lực phù hợp với công việc có tác dụng tạo tâm lý thoải mái, khuyến khích người lao động làm việc và phát huy tối đa tiềm năng, góp phần tăng năng suất lao động và đạt hiệu quả cao trong công việc Do đó, tiêu chí về bố trí, sử dụng nhân lực giúp đánh giá được mức độ phù hợp trong bố trí công việc hiện tại cho người lao động, từ đó có những biện pháp bố trí nhân lực phù hợp góp phần nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.

Tiêu chí đánh giá hiệu quả thực hiện công việc : Đánh giá hiệu quả công việc được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chí đã được xây dựng và thỏa thuận về sự đánh giá đó với người lao động Đánh giá kết quả hoàn thành công việc cần thiết trong đánh giá phát triển nguồn nhân lực, bởi vì kết quả hoàn thành công việc là biểu hiện cụ thể và rõ nét nhất chất lượng nguồn nhân lực, nó thể hiện người lao động có hoàn thành công việc được giao hay không, chất lượng công việc thực hiện thế nào và có đúng tiến độ không Từ đó, doanh nghiệp có biện pháp thích hợp để nâng cao hiệu quả làm việc của người lao động, từ đó nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.

Một số bài học kinh nghiệm trong phát triển nguồn nhân lực tại các

1.5.1 Kinh nghiệm từ Công ty TNHH MTV Công nghiệp hoá chất mỏ Bắc

Công ty TNHH MTV Công nghiệp hóa chất mỏ Bắc Trung Bộ - Chi nhánh Tổng Công ty Công nghiệp hóa chất mỏ - Vinacmin được thành lập ngày 14/01/1980 theo quyết định số 04/ĐT-TCCB3 của Bộ trưởng Bộ Điện và Than Công ty có trụ sở tại TP Tam Điệp, tỉnh Ninh Bình Là một trong những đơn vị nòng cốt của Tổng Công ty, Công ty TNHH MTV Công nghiệp hoá chất mỏ Bắc Trung Bộ có lĩnh vực kinh doanh tương đối đa dạng, cụ thể như sau: Sản xuất, kinh doanh, bảo quản, vận chuyển, sử dụng vật liệu nổ công nghiệp và tiền chất thuốc nổ, hóa chất, nguyên liệu để sản xuất vật liệu nổ công nghiệp; Dịch vụ khoan, nổ mìn; Dịch vụ tư vấn, giám sát các ảnh hưởng nổ mìn; Tiêu hủy vật liệu nổ công nghiệp; Kinh doanh hóa chất (trừ loại nhà nước cấm); Hoạt động dịch vụ hỗ trợ liên quan đến vận tải (Giao nhận hàng hóa, vật liệu nổ công nghiệp, tiền chất thuốc nổ, hóa chất khá);…

Sau gần 40 năm hoạt động, Công ty hiện đang là một trong ba đơn vị có lĩnh vực hoạt động, thị trường và doanh thu đứng đầu trong danh sách 28 Công ty, đơn vị trực thuộc Tổng Công ty Công nghiệp hóa chất mỏ - Vinacomin, một trong hai nhà phân phối độc quyền vật liệu nổ công nghiệp tại thị trường Việt Nam Đạt được kết quả đó phải kể đến công tác nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Công ty bằng các chính sách phát triển nguồn nhân lực Trong đó, chú trọng đến các chính sách lương, thưởng và đãi ngộ cho người lao động, đặc biệt quan tâm đến vấn đề chăm sóc sức khoẻ và an toàn lao động.

Về chính sách tiền lương, Công ty xây dựng và thực hiện chính sách tiền lương mang tính cạnh tranh cao và phụ thuộc vào đóng góp của người lao động Để khuyến khích người lao động nâng cao năng suất, chất lượng sản phẩm, Công ty đã áp dụng hình thức tiền lương khoán sản phẩm Nhờ đó, năng suất lao động củaCông ty được cải thiện qua các năm và thu nhập của người lao động tại Công ty cũng dần được cải thiện Năm 2017, thu nhập bình quân đầu người của Công ty là 8.500.000 đồng/người/tháng, đến năm 2021, mức thu nhập bình quân đầu người của Công ty đã đạt mức 12.400.000 đồng/người/tháng, cao hơn mức trung bình của nhiều Công ty trong Tổng công ty Với chính sách này, Công ty đã tạo được động lực làm việc cho người lao động nâng cao năng suất lao đông, tạo điều kiện cho người lao động yêu tâm công tác.

Chính sách đào tạo nguồn nhân lực được coi là nguyên khí của doanh nghiệp. Công ty đã áp dụng thực hiện nhiều phương pháp đào tạo mang lại hiệu quả nhất định, cụ thể như sau: Cử cán bộ tham gia các khóa đào tạo chuyên sâu về nghiệp vụ an toàn - phòng cháy chữa cháy; nghiệp vụ liên quan đến vật liệu nổ công nghiệp do các đơn vị đào tạo có uy tín trong Bộ Giáo dục và Bộ Quốc phòng đào tạo Người lao động trong diện được cử đi học Đại học và sau Đại học được thanh toán: Tiền lương cơ bản; 100% tiền đóng BHXH, BHYT, BHTN Hơn nữa, người lao động còn được hỗ trợ học phí tùy theo thâm niên công tác Đối với người lao động theo hệ vừa học vừa làm sẽ được tạo điều kiện về thời gian, hỗ trợ kinh phí theo quy định; Các trường hợp được cử đi học các lớp chuyên môn, nghiệp vụ ngắn ngày theo đề nghị hoặc theo sự chỉ đạo của Giám đốc Công ty được thanh toán theo quy định của Công ty.

Về chăm sóc sức khỏe, xác định được sức khỏe là vốn quý của con người, Công ty luôn quan tâm đến công tác chăm sóc sức khỏe cho cán bộ, công nhân viên của Công ty Hàng năm, cán bộ, công nhân viên của Công ty được khám sức khỏe định kỳ và được phân loại thành 4 mức độ I, II, III, IV Ngoài các chế độ BHXH, BHYT, BHTN, Công ty cũng luôn quan tâm đến chế dộ Bồi dưỡng độc hại, Chế độ xăng xe, công tác phí, điện thoại, Chế độ nghỉ mát, tham quan hàng năm trong và ngoài nước cho cán bộ, công nhân viên của Công ty Công ty cũng có chế độ phụ cấp độc hại bằng tiền, phụ cấp độc hại bằng hiện vật (cấp phát bảo hộ lao động với số lượng 02 bộ/người/năm).

1.5.2 Kinh nghiệm từ Công ty Chế biến than Quảng Ninh

Công ty chế biến than Quảng Ninh có địa chỉ tại Khu đô thị mới, PhườngCao Xanh, Thành phố Hạ Long, tỉnh Quảng Ninh Công ty được thành lập ngày12/03/2014 theo Quyết định số 2366/QĐ-Vinacomin của Hội đồng thành viên Tập đoàn công nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam về việc quyết định thành lập Chi nhánh Tập đoàn - Công ty Chế biến than Quảng Ninh - TKV Công ty là đơn vị trực thuộc, hạch toán phụ thuộc Công ty mẹ - Tập đoàn công nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam.

Từ khi thành lập cho đến nay, ngành nghề kinh doanh chính của Công ty Chế biến than Quảng Ninh gồm: Chế biến kinh doanh than; giao nhận than; khai thác tận thu than; vận tải đường thủy, đường bộ; bốc xúc than đất đá; hoạt động hỗ trợ vận tải; thi công xây lắp các công trình mỏ và công trình công nghiệp, giao thông, dân dụng, kết cấu hạ tầng, đường dây trạm điện; chuẩn bị mặt bằng; hoàn thiện công trình xây dựng; quản lý đầu tư xây dựng và giám sát thi công xây dựng Với nỗ lực to lớn của mình, Công ty chế biến than Quảng Ninh đã phát triển không ngừng thành một doanh nghiệp có uy tín và thương hiệu bền vững tại tỉnh Quảng Ninh, một tỉnh thành công nghiệp mạnh của Việt Nam Bên cạnh đó, Công ty còn có đội ngũ lao động nhiều kinh nghiệm được huy động từ các doanh nghiệp thành viên, có chuyên môn và nhiệt huyết với nghề.

Công ty đặc biệt chú trọng vấn đề nâng cao chất lượng nguồn nhân lực luôn được Công ty quan tâm, chú trọng phát triển, đào tạo Công ty đã phối hợp với Trường Quản trị kinh doanh - Vinacomin (VBS); Đại hoc Mỏ - Địa chất; Đại học Công nghiệp Quảng Ninh và các cơ sở đào có uy tín để hợp tác nhằm đào tạo, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Công ty Công ty cũng thường xuyên tổ chức các chương trình đào tạo lại, thi tay nghề, nâng bậc, nâng cao nghiệp vụ cho đội ngũ cán bộ hiện có Cùng với đó, Công ty cũng tăng cường hợp tác, trao đổi nghiệp vụ thông qua các chuyến khảo sát, trao đổi nhân lực; các hội nghị, hội thảo quốc tế tại một số nước phát triển trong lĩnh vực chế biến, kinh doanh than như Trung Quốc, Nhật Bản, Liên bang Nga.

Ban lãnh đạo Công ty đã xây dựng một hệ thống quy chuẩn, điều lệ dành cho cán bộ, công nhân viên với những quy định nghiêm ngặt, các chính sách và chiến lược để thực hiện chương trình khả thi, hợp lý nhằm bảo vệ hình ảnh, uy tín củaCông ty, bảo vệ nhân viên và những giá trị của khách hàng Cụ thể như sau: Đào tạo, cung cấp một cách toàn diện bản quy định về đạo đức, tác phong làm việc cho tất cả các nhân viên; hỗ trợ cán bộ, công nhân viên hiểu rõ cách áp dụng và mục tiêu của bản quy định; vụ thể chi tiết vai trò của Ban giám đốc trong việc thực hiện bản quy định.

1.5.3 Một số bài học rút ra

Từ những bài học kinh nghiệm của các doanh nghiệp trên, tác giả đưa ra một số bài học kinh nghiệm như sau:

Trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Công tác đào tạo cần đa dạng hóa các loại hình đào tạo, hạn chế việc đi sâu vào lý thuyết, mà cần phải gắn với thực tiễn để người lao động dễ tiếp thu và áp dụng vào công việc Doanh nghiệp cần khuyến khích cán bộ, công nhân viên nâng cao tinh thần tự trau dồi, nâng cao tay nghề, trình độ kỹ thuật của người lao động, từ đó, nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc Đối với những cá nhân có thành tích tốt, hiệu quả công việc cao, doanh nghiệp nên cử đi đào tạo ở các trung tâm đào tạo chất lượng bên ngoài tăng thêm khả năng học hỏi, tiếp thu kiến thức cho người lao động Việc xây dựng chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cần phù hợp với từng đối tượng và có lộ trình rõ ràng, doanh nghiệp cũng nên xây dựng lộ trình phát triển nghề nghiệp nhằm tăng động lực làm việc cho người.

Trong xây dựng chính sách đãi ngộ: Về chính sách lương, doanh nghiệp cần hoàn thiện bộ quy chế trả lương theo chất lượng công việc, gắn với kết quả thực hiện công việc, đảm bảo trả lương công bằng kích thích động lực làm việc cho người lao động Cùng với đó, đa dạng hóa các chính sách lương thưởng đãi ngộ, tạo đặc thù riêng cho doanh nghiệp để thu hút nhân tài như ngoài lương tháng thứ 13,doanh nghiệp nên có chính sách chia sẻ lợi nhuận cho nhân viên có thể theo quý, 6 tháng, một năm; giảm thiểu tối đa làm việc ngoài giờ để cân bằng giữa công việc và cuộc sống; xây dựng văn phòng làm việc mở, kết hợp khu ăn uống căng tin kiểu mẫu cho nhân viên, thư viện, phòng thể chất,…

THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY KHO VẬN ĐÁ BẠC – VINACOMIN

Tổng quan về Công ty Kho vận Đá Bạc - Vinacomin

2.1.1 Quá trình hình thành phát triển

Công ty Kho vận Đá Bạc - Vinacomin là một đơn vị trực thuộc Tập đoàn công nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam (Vinacomin), được thành lập theo quyết định số 2077/QĐ-HĐQT ngày 04/9/2007 của Hội đồng quản trị Tập đoàn công nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam và chính thức đi vào hoạt động từ ngày 16/9/2007 Công ty được thành lập từ 3 công ty than hợp thành là Công ty than Vàng Danh, Công ty than Uông Bí và Công ty than Mạo Khê Công ty là đơn vị trực thuộc, hạch toán phụ thuộc Vinacomin, có tư cách pháp nhân không đầy đủ, có con dấu riêng, được mở tài khoản tại ngân hàng và kho bạc Nhà nước, hoạt động theo phân cấp và uỷ quyền của Vinacomin.

Công ty Kho vận Đá Bạc được Tập đoàn giao nhiệm vụ sản xuất chính là tiếp nhận, vận chuyển, chế biến, tiêu thụ than cho các công ty sản xuất trong vùng than Uông Bí, Đông Triều, đồng thời làm nhiệm vụ chuyển tải than xuất khẩu và giao than về cuối nguồn cho các hộ tiêu thụ theo kế hoạch tiêu thụ của Vinacomin Đến nay, sau gần 15 năm hoạt động, Công ty đã hoàn thiện bộ máy quản lý, tiếp cận nhanh chóng với mô hình hoạt động mới của doanh nghiệp, đời sống cán bộ công nhân được cải thiện và thu nhập của người lao động ngang bằng với mức thu nhập bình quân chung của Vinacomin, đóng góp không nhỏ vào sự phát triển mạnh mẽ và bền vững của Tập đoàn.

Từ khi mới thành lập, Công ty có số cán bộ công nhân viên chức gồm 345 người, sau 15 năm xây dựng và phát triển, Công ty đã phát triển mạnh các nguồn lực về tài sản, thiết bị phục vụ cho việc tăng năng lực sản xuất, nguồn lực lao động động cả về số lượng và chất lượng Cùng với việc mở rộng quy mô, tăng cường các nguồn lực nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất, kinh doanh, việc phát triển các chính sách kinh tế, xã hội cũng là một vấn đề hết sức quan trọng, đánh giá sự phát triển và trưởng thành của Công ty Trên cơ sở phát triển quy mô các nguồn lực và chính sách kinh tế

Phòng Kế toán Tài chính

Kế toán trưởng Giám đốc

Tổ Kiểm toán Phòng Bảo vệ thanh tra quân sự

Phòng Kế hoạch Vật tư

PGĐ phụ trách Đời sống PGĐ AnPGĐ Sản xuất Tiêu thụ toàn sản xuất

Phòng KCS Phòng Sản xuất Tiêu thụ xã hội, nguồn lực sản xuất của Công ty đã được nâng lên, sản lượng tiêu thụ than hàng năm tăng trưởng mạnh.

Cơ cấu tổ chức của Công ty Kho vận Đá Bạc - Vinacomin áp dụng hình thức quản lý trực tuyến chức năng Hình thức này là phù hợp với điều kiện sản xuất của doanh nghiệp hiện nay Theo mô hình này, Giám đốc trực tiếp điều tiết quá trình sản xuất của Công ty thông qua các bộ phận chức năng có nhiệm vụ tư vấn, giúp việc cho Giám đốc trong việc ra quyết định sản xuất, kinh doanh Vì vậy, bộ máy quản lý lao động của Công ty được phân làm 2 tuyến: Tuyến chỉ huy gồm Giám đốc, Phó

Giám đốc, Quản đốc; Tuyến tham mưu gồm các phòng ban chức năng có nhiệm vụ tham mưu với Giám đốc, từ đó, Giám đốc đưa ra quyết định.

Hình 2.1 Cơ cấu tổ chức của Công ty Kho vận Đá Bạc - Vinacomin

Nguồn: Phòng Tổ chức lao động, 2021

Giám đốc Công ty do Hội đồng quản trị Tập đoàn công nghiệp Than -

Khoáng sản Việt Nam bổ nhiệm, là người chịu trách nhiệm cao nhất trước Tập đoàn và pháp luật trong mọi hoạt động sản xuất, kinh doanh của Công ty, là người trực tiếp chỉ đạo

Phòng Đầu tư Xây dựng

Phòng Tổ chức Lao động

Văn phòng công tác tổ chức bộ máy của Công ty, trực tiếp phụ trách một số mặt công tác quan trọng chủ chốt, một số phòng ban, quản đốc phân xưởng.

Các Phó Giám đốc gồm 04 Phó Giám đốc (Phó Giám đốc phụ trách Đời sống, Phó Giám đốc Kỹ thuật, Phó Giám đốc Sản xuất tiêu thụ, phó Giám đốc An toàn sản xuất) do Tập đoàn bổ nhiệm Mỗi đồng chí làm việc dưới sự chỉ đạo trực tiếp của Giám đốc Công ty, dựa vào chức năng nhiệm vụ được phân công phụ trách một lĩnh vực riêng, giúp cho Giám đốc điều hành toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.

Các phòng ban gồm Phòng Kế hoạch vật tư, phòng Tổ chức lao động, phòng

Kế toán Tài chính, phòng Sản xuất tiêu thụ, phòng KCS, phòng Cơ điện vận tải, phòng An toàn, phòng Đầu tư xây dựng, phòng Bảo vệ thanh tra quân sự, phòng Đời sống Y tế và Văn phòng Mỗi phòng ban có một chức năng nhiệm vụ riêng rẽ, rõ ràng, tuy nhiên, đều có trách nhiệm chung là tham mưu giúp Giám đốc Công ty thực hiện hoàn thành nhiệm vụ được cấp trên và Nhà nước giao cho.

Công ty Kho vận Đá Bạc - Vinacomin là đơn vị kinh doanh sản phẩm đặc thù Trong những năm gần đây, với sự nỗ lực của công nhân viên trong Công ty, các chỉ tiêu kinh tế - kỹ thuật của Công ty đạt được nhiều kết quả tích cực.

Bảng 2.1 Sản lượng than tiêu thụ của Công ty Kho vận Đá Bạc – Vinacomin trong giai đoạn 2017 – 2021 Đơn vị: Tấn

Sản lượng tiêu thụ nội địa

Tổng sản lượng tiêu thụ

Nguồn: Phòng Kế toán Tài chính, 2021

Công ty Kho vận Đá Bạc – Vinacomin làm công tác vận chuyển - tiêu thụ than cho các công ty sản xuất khu vực phía Tây tỉnh Quảng Ninh nên lợi nhuận mà Công ty thu được phần lớn từ việc bán hộ than cho các đơn vị khác Trong giai đoạn 2017

– 2021, tổng sản lượng than tiêu thụ của Công ty có sự tăng trưởng ổn định Năm

2017, tổng sản lượng than tiêu thụ của Công ty là 9.115.000, đến năm 2021, tổng sản lượng than tiêu thụ của Công ty đạt 11.390.000 tấn, tăng trưởng 24,95% Trong đó, sản lượng than tiêu thụ của Công ty tăng mạnh nhất vào năm 2019 với mức tăng

720.000 tấn Nguyên nhân là do thị trường than ngày càng năng động với sự phát triển các ngành sản xuất và giá bán than nội địa đã tăng hơn nên đã tăng sức hút với các doanh nghiệp khai thác.

Sản lượng than tiêu thụ của Công ty gồm sản lượng tiêu thụ nội địa và sản lượng xuất khẩu Trong đó, sản lượng than xuất khẩu chiếm tỷ trọng cao hơn, Tuy nhiên, trong giai đoạn 2017 – 2021, sản lượng than tiêu thụ nội địa ngày càng chiếm tỷ trọng lớn hơn trong sản lượng than tiêu thụ của Công ty Năm 2017, lượng than tiêu thụ nội địa của Công ty là 3.810.000, chiếm 41,79% tổng sản lượng than tiêu thụ của Công ty, đến năm 2021, sản lượng than tiêu thụ nội địa chiếm 48,4% trong tổng sản lượng than tiêu thụ Việc tăng sản lượng than tiêu thụ trong nước đã thúc đẩy nền kinh tế trong nước nói chung và địa phương nối riêng phát triển mạnh về mọi mặt Đồng thời, cơ cấu thanh sản xuất của các công ty than cũng dần thay đổi theo hướng tăng sản lượng than có phẩm chất tốt để tiêu thụ trong nước.

Cùng với sự gia tăng về sản lượng tiêu thụ và giá than qua các năm, tổng doanh thu của Công ty Kho vận Đá Bạc – Vinacomin có sự tăng trưởng mạnh qua các năm trong giai đoạn 2017 – 2021 Trong năm 2017, tổng doanh thu của Công ty đạt 13.649 tỷ đồng Năm 2018, tổng doanh thu của Công ty tăng trưởng 6,12% và đạt mức 14.485 tỷ đồng Năm 2019 với sự tăng trưởng mạnh về sản lượng tiêu thụ than,đặc biệt là tiêu thụ nội địa, tổng doanh thu của Công ty đạt mức tăng trưởng cao nhất là 8,3$ và đạt mức 15.688 tỷ đồng Trong các năm 2020 và năm 2021, mặc dù gặp nhiều khó khăn do ảnh hưởng của đại dịch Covid-19 nnhuwng Công ty vẫn duy trì ổn định hoạt động sản xuất kinh doanh và đạt mức doanh thu 17.139 tỷ đồng trong năm 2021 vừa qua.

Năm 2017Năm 2018Năm 2019Năm 2020Năm 2021

Doanh thu (Tỷ đồng) Lợi nhuận (Tỷ đồng)

Hình 2.2 Kết quả kinh doanh của Công ty Kho vận Đá Bạc – Vinacomin trong giai đoạn 2017 – 2021

Nguồn: Phòng Kế toán Tài chính, 2021

Thực trạng thực hiện các nội dung phát triển nguồn nhân lực tại Công ty

tỷ đồng Năm 2018, lợi nhuận của Công ty giảm nhẹ xuống mức 1.390 tỷ đồng. Năm 2019, lợi nhuận của Công ty đã tăng trưởng lên mức 1.414 tỷ đồng, tương ứng với mức tăng trưởng 1,72% Năm 2020, lợi nhuận của Công ty tiếp tục tăng trưởng lên mức 1.457 tỷ đồng và giảm nhẹ xuống mức 1.383 tỷ đồng trong năm 2021 vừa qua.

2.2 Thực trạng thực hiện các nội dung phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Kho vận Đá Bạc – Vinacomin

2.2.1 Phát triển nguồn nhân lực thông qua quy hoạch phát triển

Việc lập kế hoạch tuyển dụng và phát triển nguồn nhân lực được Công ty thực hiện hàng năm trên cơ sở kế hoạch sản xuất, kinh doanh của năm sau để xây dựng kế hoạch tuyển dụng và phát triển nguồn nhân lực Tuy nhiên, Công ty vẫn chưa hoạch định kế hoạch phát triển nguồn nhân lực trong dài hạn mà việc lập kế hoạch tuyển dụng và phát triển nguồn nhân lực mới chỉ cho từng năm mà chưa quan tâm nhiều đến vấn đề dự báo diễn biến của nền kinh tế, nguồn lao động Một điều đáng lưu ý nữa là hiện nay Công ty vẫn chưa hoàn thành việc xây dựng bảng mô tả chi tiết công việc cho từng chức danh, bộ phận trong đơn vị Từ đó, Công ty vẫn chưa làm tốt được công tác lập kế hoạch tuyển dụng và phát triển lực lượng lao động Điều này sẽ ảnh hưởng đến định hướng lâu dài của Công ty.

Bảng 2.2 Chỉ tiêu tuyển dụng mới nhân sự của Công ty Kho vận Đá Bạc –

Vinacomin trong giai đoạn 2017 – 2021 Đơn vị: Người

Năm Trên Đại học Đại học, Cao đẳng Trung cấp Tổng số lao động

Nguồn: Phòng Tổ chức lao động, 2021

Nhìn vào bảng ta có thể thấy về chỉ tiêu tuyển dụng nhân sự của Công ty Kho vận Đá bạc có sự gia tăng về số lượng và yêu cầu về trình độ bằng cấp của lao động trong giai đoạn từ năm 2017-2020 Tuy nhiên do sự ảnh hưởng của dịch Covid-19, nền kinh tế phải đóng cửa và gặp nhiều khó khăn do đó về chỉ tiêu tuyển dụng nhân sự mới năm 2021 giảm 19 chỉ tiêu so với năm 2020 (54 chỉ tiêu năm 2021 so với 73 chỉ tiêu năm 2020) Mặc dù giảm về chỉ tiêu nhưng về yêu cầu liên quan tới trình độ thì vẫn bằng nhau ở chỉ tiêu trên đại học.

Có thể thấy, hàng năm Công ty đã xây dựng được kế hoạch nguồn nhân lực mới và dự kiến cho năm tiếp theo Quan điểm của ban lãnh đạo Công ty Kho vận Đá Bạc – Vinacomin luôn ưu tiên phát triển, tăng thêm số lượng nhân lực có trình độ từ Cao đẳng, Đại học trở lên và tiến tới giảm dần số lượng lao động có trình độ từ Trung cấp, công nhân Vì vậy, đây là điều mà bộ phận phụ trách công tác hoạch định nguồn nhân lực của Công ty cần lưu ý nhất quán và thực hiện một cách tốt hơn nữa Đây cũng là căn cứ để Công ty xác lập kế hoạch nhân lực trong năm 2025.

2.2.2 Phát triển nguồn nhân lực thông qua tuyển dụng nhân lực

Hiện nay, việc triển khai công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty Kho vận Đá Bạc – Vinacomin do Phòng Tổ chức lao động thực hiện Dựa vào bảng kế hoạch nhân sự được lập hàng năm mà ban lãnh đạo phê duyệt cũng như xét vào nhu cầu thực tế lao động nghỉ việc, điều chỉnh kế hoạch sản xuất kinh doanh, Phòng

Tổ chức lao động lên kế hoạch thực hiện tuyển dụng Bên cạnh việc tự triển khai kế hoạch tuyển dụng, mỗi khi phát sinh công tác tuyển dụng thì phòng đều liên hệ cũng như thông qua các phòng ban có nhu cầu tuyển dụng để phối hợp triển khai.

Nhằm đáp ứng công tác tuyển dụng đạt hiệu quả và cung ứng đủ nhân lực cho Công ty, Công ty đã ban hành quy trình tuyển dụng lao động quy định về đối tượng, yêu cầu, hình thức và hồ sơ tuyển dụng cho các bộ phận của Công ty Hồ sơ tuyển dụng của người lao động thường bao gồm: Đơn xin tuyển dụng (do người dự tuyển trực tiếp viết theo mẫu; sơ yếu lý lịch được cơ quan có thẩm quyền xác nhận; giấy khai sinh (bản sao); giấy khám sức khoẻ do cơ quan y tế có thẩm quyền cấp; các văn bằng chứng chỉ có liên quan (bản sao có công chứng); bảng điểm học tập các năm (đối với sinh viên mới tốt nghiệp) Ngoài các giấy tờ trên, tuỳ theo yêu cầu của vị trí tuyển dụng, Công ty có thể yêu cầu ứng viên tham gia dự tuyển khai theo mẫu Thông tin ứng viên đính kèm để làm cơ sở cho việc sơ loại hồ sơ Sau khi trúng tuyển, người lao động được tuyển dụng phải có trách nhiệm bổ sung hồ sơ theo đúng yêu cầu của đơn vị tuyển dụng.

Hình 2.3 Quy trình tuyển dụng nhân lực tại Công ty Kho vận Đá Bạc –

Nhận và tuyển chọn hồ sơ

Nguồn: Phòng Tổ chức lao động, 2021

Sắp xếp và hướng dẫn công việc

Tỏng hợp kết quả tuyển dụng

Khi có nhu cầu tuyển dụng, Công ty tiến hành đăng tải các thông tin tuyển dụng trên các phương tiện truyền thông, thông qua nội bộ Công ty giới thiệu, qua các Trung tâm giới thiệu việc làm, hay đăng tin trên Website của Công ty,… Các ứng viên có nhu cầu tham gia tuyển dụng sẽ nộp hồ sơ tuyển dụng thông qua địa chỉ email hoặc nộp trực tiếp tại Phòng Tổ chức lao động của Công ty Sau khi tiến hành kiểm tra và sàng lọc hồ sơ, Công ty tiến hành phỏng vấn hoặc thi tuyển để lựa chọn ứng viên tuỳ theo yêu cầu của từng vị trí Sau khi lựa chọn các ứng viên phù hợp, Công ty sẽ thông báo tới ứng viên và ký hợp đồng thử việc Sau đó, ứng viên sẽ được sắp xếp và hướng dẫn để làm quen với công việc mới Sau quá trình thử việc, ứng viên đáp ứng yêu cầu sẽ được Công ty ký hợp đồng lao động chính thức.

Về nguồn tuyển dụng, Công ty chủ yếu tuyển dụng thông qua các phương tiện truyền thông như thông qua trang Web tuyển dụng, quảng cáo, Website củaCông ty, nguồn tuyển dụng này chiếm khoảng 60% Đây là một tín hiệu tốt trong bối cảnh Internet phát triển rộng rãi, các thông tin tuyển dụng được thông báo và phát tán một cách nhanh chóng Nguồn tuyển dụng thứ hai là từ nội bộ giới thiệu chiếm khoảng 20% Điều này cho thấy các cán bộ, công nhân viên ở Công ty cảm thấy đây là môi trường làm việc tốt và mong muốn người thân, bạn bè của mình được vào làm việc Nguồn tuyển dụng từ các trung tâm giới thiệu và các nguồn tuyển dụng khác chiếm tỷ trọng thấp nhất trong các nguồn cho thấy kênh tuyển dụng này kém hiệu quả trong thời kỳ mới, việc nguồn này tỷ lệ thấp là tín hiệu tốt khi tiết kiệm được cho Công ty một khoản kinh phí tuyển dụng đáng kể.

Bảng 2.3 Thống kê nguồn tuyển dụng nhân lực tại Công ty Kho vận Đá Bạc –

Vinacomin trong giai đoạn 2017 – 2021 Đơn vị: Người

Cán bộ, nhân viên giới thiệu 12 16 15 11 7

Trung tâm giới thiệu việc làm 5 7 6 4 3

Các phương tiện truyền thông 34 48 47 33 22

Nguồn: Phòng Tổ chức lao động, 2021

Nhìn vào bảng ta thấy nguồn tuyển dụng qua các năm chiếm đa số đều từ nguồn phương tiện truyền thông, tiếp theo là do cán bộ, nhân viên giới thiệu Có thể thấy rằng công tác quảng bá về hình ảnh công ty cũng như tận dụng tối ưu sức mạnh từ các phương tiện như website, facebook, của công ty đạt hiệu quả cao Bên cạnh đó việc tuyển dụng nguồn nhân lực từ việc do cán bộ, công nhận viên giưới thiệu sẽ đảm bảo là nahan viên mới sẽ nhanh chóng hoà nhập với môi trường văn hoá doanh nghiệp đồng thời sẽ nhận được sự hướng dẫn, chỉ bảo tận tình của những cán bộ lâu năm do đã quen biết từ trước Có thể thấy về nguồn tuyển dụng công ty rất đa dạng tuy nhiên chưa có nhiều lao động được tuyển thông qua trung tâm giới thiệu việc làm, do đó doanh nghiệp cần tích cực liên kết với các trung tâm cũng như các trường đại học, cao đẳng để tuyển dụng được những nhân viên có kiến thức và có tay nghề cao.

Về kết quả tuyển dụng, Phòng Tổ chức lao động của Công ty đang đáp ứng được công tác tuyển dụng nhân sự của khi tỷ lệ hoàn thành là khá cao, với tỷ lệ hoàn thành kế hoạch tuyển dụng trung bình trong giai đoạn 2017 – 2021 đạt90,22% Trong đó, các năm 2018 và 2019, tỷ lệ hoàn thành kế hoạch của Công ty đạt trên 100% Tuy nhiên, cũng cần lưu ý khi mà tỷ lệ hoàn thành của năm 2020 và năm 2021 giảm khá mạnh mặc dù số lượng được giao tuyển dụng không quá nhiều.Nguyên nhân là do ảnh hưởng của đại dịch Covid-19 khiến việc thi tuyển hay phỏng vấn đều gặp nhiều khó khăn Tuy nhiên, Công ty chưa linh hoạt chuyển đổi hình thức tuyển dụng trực tuyến nên kết quả tuyển dụng chưa cao.

Bảng 2.4 Kết quả hoàn thành kế hoạch tuyển dụng nhân lực của Công ty Kho vận Đá Bạc – Vinacomin trong giai đoạn 2017 – 2021 Đơn vị: Người

Số lượng tuyển thực tế

Số lượng tuyển dụng theo kế hoạch

Tỷ lệ hoàn thành kế hoạch

Nguồn: Phòng Tổ chức lao động, 2021

Nhìn chung, Công ty đã chú trọng công tác tuyển dụng nhân lực nhằm cung cấp đủ số lượng nhân sự và đảm bảo chất lượng nhân sự phục vụ hoạt động sản xuất, kinh doanh của Công ty, tỷ lệ hoàn thành kế hoạch trong 3 năm 2017-2019 tương đối cao Tuy nhiên do ảnh hưởngc ủa dịch bệnh nên tỷ lệ hoàn thành kế hoạch năm 2020, 2021 có sự giảm đột biến cụ thể là chỉ đạt 75,34% năm 2020 và 68,52% so với năm 2021 Nguồn tuyển dụng của Công ty khá đa dạng và có xu hướng chuyển từ các hình thức tuyển dụng truyền thống sang các hình thức mới, tiết kiệm chi phí Tuy vậy, công tác tuyển dụng của Công ty vẫn còn một số hạn chế. Công ty chưa thành lập Hội đồng tuyển dụng nên mặc dù tiến hành thi tuyển hay phỏng vấn thì kết quả vẫn còn thiếu tính khách quan, dẫn đến một số trường hợp mặc dù được tuyển dụng nhưng không đáp ứng được yêu cầu công việc Thêm vào đó, trong quy định về tuyển dụng của Công ty chưa có quy chế về mặt thời gian đối với hoạt động tuyển dụng, do đó, vẫn còn tình trạng bộ phận Tổ chức lao động thông báo trúng tuyển muộn dẫn đến các ứng viên phù hợp đã được lựa chọn nhưng đã đi làm công việc mới Ngoài ra, việc phụ thuộc khá nhiều vào nguồn tuyển từInternet cũng khiến cho việc tuyển dụng của Công ty gặp bị động,

2.2.3 Phát triển nguồn nhân lực thông qua bố trí, sử dụng nhân lực

Bố trí nguồn nhân lực là sắp xếp người lao động đảm bảo phù hợp với năng lực và yêu cầu của vị trí công việc Để tiến hành bố trí, sử dụng lao động hợp lý, hàng năm, lãnh đạo Công ty căn cứ vào số lượng lao động, trình độ chuyên môn nghiệp vụ, năng lực của cán bộ, công nhân viên để xây dựng phương án bố trí phân công lao động cho phù hợp với trình độ, năng lực của người lao động Đồng thời, Công ty tiến hành kiểm tra đánh giá năng lực của nhân viên xem bộ phận nào cần phải thay thế, chuyển đổi cán bộ cho phù hợp với công việc Trong giai đoạn 2017 -

2021 Công ty đã có những thay đổi lớn về mặt công nghệ, đã cơ giới hoá hầu hết quá trình sản xuất, quy mô của Công ty ngày càng được mở rộng Do vậy, Công ty đã nhanh chóng đào tạo nâng cao tay nghề người lao động theo nhiều hình thức khác nhau kết hợp với tuyển mới lao động có trình độ cao để có thể sử dụng và vận hành tốt các công nghệ kỹ thuật hiện đại nhằm nâng cao năng suất lao động, tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh.

Bảng 2.5 Tình hình bố trí, sử dụng lao động tại Công ty Kho vận Đá Bạc –

Vinacomin trong giai đoạn 2017 – 2021 Đơn vị: Người

Phân xưởng đầu máy toa xe 183 191 204 207 213

Nguồn: Phòng Tổ chức lao động, 2021

Về tình hình bố trí, sự dụng lao động tại công ty đối với mỗi bộ phận đều có sự tăng đều theo từng năm, tuy nhiên thì không có sự tăng đáng kể và luôn giữ ở mức ổn định Điều đó cho thấy mức độ phân bố lao động ở từng bộ phận đều được lên kế hoạch sẵn, có sự ổn định và không xảy ra sự biến động lớn nào.

2.2.4 Phát triển nguồn nhân lực thông qua đào tạo, đánh giá nhân lực Đào tạo nguồn nhân lực

Đánh giá phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Kho vận Đá Bạc –

Tiêu chí về độ tuổi lao động : Cơ cấu lao động theo độ tuổi tại Công ty là một tiêu chí đánh giá sự phát triển nguồn nhân lực Đối với những lao động có tuổi đời lớn, thường thiếu sự nhanh nhạy, nhưng bù lại họ có khá nhiều kinh nghiệm trong công việc Ngược lại, đối với những lao động trẻ tuổi họ hăng hái, nhiệt tình, có trình độ nhưng trong công việc lại thiếu kinh nghiệm Bởi vậy, việc cân đối nguồn nhân lực theo độ tuổi của mỗi tổ chức là khá quan trọng Theo báo cáo thống kê của Công ty Kho vận Đá Bạc – Vinacomin trong năm 2021, trong tổng số 1.320 người lao động của Công ty, có 379 người có độ tuổi dưới 30 tuổi, chiếm tỷ lệ 28,71%; có

560 người lao động có độ tuổi từ 31 tuổi đến 40 tuổi, chiếm tỷ lệ 42,4%; có 339 người lao động có độ tuổi trên 41 tuổi đến dưới 55 tuổi, chiếm tỷ lệ 25,6% và chỉ có

42 người lao động có độ tuổi trên 55 tuổi, chiếm tỷ lệ 3,1% Trong giai đoạn 2017 –

2021, cơ cấu độ tuổi của người lao động tại Công ty thay đổi theo hướng gia tăng tỷ trọng người lao động có độ tuổi dưới 40 tuổi Đây là dấu hiệu tích cực cho thấy sự trẻ hoá trong lực lượng lao động tại Công ty.

Bảng 2.10 Cơ cấu lao động theo độ tuổi tại Công ty Kho vận Đá Bạc -

Nguồn: Phòng Tổ chức lao động, 2021

Tiêu chi về phân loại sức khỏe : Sức khoẻ của là tiêu chí quan trọng đánh giá sự phát triển về thể lực của người lao động Hoạt động khám sức khỏe được Công ty duy trì hàng năm nhằm đánh giá, xếp loại sức khỏe người lao động để xây dựng các chế độ chăm sóc sức khỏe, phát triển thể chất của người lao động Kết quả xếp loại

Năm 2016 Năm 2017 Năm 2019 Năm 2020 Năm 2021

Loại I - Rất tốt Loại II - Tốt Loại III - Sức khoẻ Trung bình sức khỏe theo 5 phân loại của Bộ Y tế tại Công ty cho thấy, tỷ lệ người lao động xếp loại sức khỏe Loại II – Tốt chiếm tỷ trọng cao nhất (khoảng 70%), Loại I – Rất tốt chiếm tỷ trọng khoảng 20% và còn lại là xếp loại II – Sức khoẻ trung bình Tỷ lệ lao động có sức khoẻ xếp loại I và loại II cũng tăng dần qua các năm Điều này cho thấy sự cải thiện về thể chất của người lao động tại Công ty Kho vận Đá Bạc – Vinacomin trong giai đoạn 2017 – 2021.

Hình 2.6 Phân loại sức khỏe của người lao động tại Công ty Kho vận Đá Bạc –

Nguồn: Phòng Tổ chức lao động, 2021

Tiêu chí về trình độ chuyên môn : Trình độ chuyên môn là yếu tố để đánh giá sự phát triển của nguồn nhân lực tại Công ty nhánh Hiện nay, cán bộ lãnh đạo cấp cao của Công ty có trình độ Đại học và trên Đại học Trong đó, số lượng cán bộ cấp cao có trình độ trên Đại học ngày càng tăng Cán bộ làm việc tại các phòng, ban của Công ty có trình độ Đại học chiếm đa số và có 5 cán bộ có trình độ trên Đại học Trong khi đó, công nhân viên trực tiếp sản xuất tại Công ty có trình độ THPT chiếm đa số (hơn 50%) và còn lại là trình độ Đại học, Cao đẳng Nhìn chung thì cán bộ, công nhân viên của Công ty có trình độ chuyên môn đáp ứng được yêu cầu của các vị trí công việc Đồng thời, nhờ chú trọng công tác tuyển dụng và đào tạo, tình độ của người lao động tại Công ty đang dần được cải thiện.

Bảng 2.11 Trình độ học vấn của người lao động tại Công ty Kho vận Đá Bạc –

Vinacomin tính đến năm 2021 Đơn vị: Người

STT Bộ phận Số lượng Trên Đại học Đại học

2 Cán bộ các phòng ban 109 5 78 21 5

3 Công nhân viên sản xuất 824 0 180 175 469

Nguồn: Phòng Tổ chức lao động, 2021

Với các cán bộ, nhân viên làm việc tại các phòng, ban của Công ty, trình độ ngoại ngữ và tin học cũng có vai trò quan trọng trong đánh giá phát triển nguồn nhân lực Với trình độ ngoại ngữ, đa số cán bộ, nhân viên tại các phòng, ban của Công ty có trình độ ngoại ngữ A Tuy nhiên, tỷ trọng cán bộ, nhân viên có trình độ

A có xu hướng giảm qua các năm Năm 2017, số lao động có trình độ ngoại ngữ A chiếm 51,11%, đến năm 2021, tỷ trọng này đã giảm xuống mức 44,37% Người lao động có trình độ B và trình độ C chiếm tỷ trọng thấp hơn nhưng có xu hướng gia tăng trong giai đoạn này Điều này cho thấy trình độ ngoại ngữ của cán bộ, nhân viên các phòng, ban của Công ty đã được cải thiện đáng kể trong giai đoạn này.

Trình độ tin học của đội ngũ cán bộ, nhân viên các phòng, ban tại Công ty có sự biến động không đồng đều, kết quả cho thấy trình độ A trong năm 2017 chiếm tỷ trọng 45,92%, giảm dần đến năm 2021 chỉ còn lại 30,17%, nguyên nhân giảm là những người trình độ tin học A đã tích cực tham gia học nâng cao trình độ B và trình độ C, do vậy, số lượng người có trình độ B và trình độ C tăng lên qua các năm.Đến năm 2021, tỷ trọng cán bộ, người lao động các phòng, ban có trình độ B và trình độ C chiếm 69,83% trong tổng số cán bộ, nhân viên các phòng, ban tại Công ty,

Từ 5 đến 10 năm Trên 10 năm 36.66%

Bảng 2.12 Trình độ ngoại ngữ và tin học của cán bộ, nhân viên các phòng, ban của Công ty Kho vận Đá Bạc – Vinacomin trong giai đoạn 2017 - 2021 Đơn vị: Người

Năm 2021 Trình độ ngoại ngữ

Nguồn: Phòng Tổ chức lao động, 2021

Tiêu chí về kinh nghiệm làm việc : Qua thống kê của Công ty Kho vận Đá Bạc

– Vinacomin đến hết năm 2021, trong tổng số 1.320 cán bộ, công nhân viên làm việc tại Công ty có 612 lao động có thâm niên công tác tại Công ty dưới 5 năm, chiếm tỷ trọng 46,36% Trong khi đó, lao động có thâm niên công tác từ 5 đến 10 năm tại Công ty là 484 người, chiếm tỷ lệ 36,66% Trong khi đóm lao động có thâm niên từ 10 năm trở lên của Công ty là 224 người, đây là những lao động gắn bó với Công ty ngay từ những năm đầu thành lập và nhiều người là lãnh đạo các phòng, ban trong Công ty.

Hình 2.7 Cơ cấu lao động theo kinh nghiệm làm việc tại Công ty Kho vận Đá

Bạc – Vinacomin tính đến năm 2021

Nguồn: Phòng Tổ chức lao động, 2021

75% Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020 Năm 2021

Tỷ lệ lao động bố trí phù hợp Tỷ lệ lao động bố trí chưa phù hợp

Tiêu chí về bố trí, sử dụng nguồn nhân lực : Có thể thấy, số lượng lao động của Công ty bố trí chưa phù hợp chuyên môn, trình độ có xu hướng giảm dần qua các năm Trong năm 2017 tỷ lệ bố trí đúng chuyên môn là 84,4% thì năm 2021 đã tăng hơn 5% đạt mức là 89,2% tỷ lệ nhân lực được bố trí đúng chuyên môn Điều này cho thấy công ty đã quan tâm nhiều hơn đến việc sắp xếp, bố trí nhân lực; tiến tới sự phù hợp lớn nhất cho nguồn nhân lực nhằm phát huy tối đa kỹ năng, chất lượng của nguồn nhân lực Từ đó, giúp phát triển nguồn nhân lực trong Công ty.

Hình 2.8 Tình hình bố trí, sử dụng lao động tại Công ty Kho vận Đá Bạc –

Nguồn: Phòng Tổ chức lao động, 2021

Tiêu chí về đánh giá hiệu quả thực hiện công việc : Theo báo cáo kết quả đánh giá hiệu quả hoàn thành công việc của người lao động tại Công ty Kho vận ĐáBạc – Vinacomin thì người lao động được đánh giá xếp loại B chiếm phần lớn trong tổng số lao động được đánh giá Qua các năm số lượng lao động được xếp loại A và loại B tăng lên đáng kể trong khi loại C có xu hướng giảm và dần chiếm tỷ lệ thấp.Đây là một tín hiệu tích cực về chất lượng nguồn lao động cho thấy những chính sách phát triển nguồn nhân lực của Công ty đã phát huy tác dụng giúp cho ý thức,trình độ của người lao động làm tại đơn vị được tăng lên.

Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020 Năm 2021

Hình 2.9 Kết quả đánh giá hoàn thành công việc của người lao động tại Công ty Kho vận Đá Bạc – Vinacomin trong giai đoạn 2017 – 2021

Nguồn: Phòng Tổ chức lao động, 2021

Nhận xét chung về phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Kho vận Đá Bạc – Vinacomin

Từ những phân tích trên có thể thấy, công tác phát triển nguồn nhân lực của Công ty Kho vận Đá Bạc – Vinacomin đã được lãnh đạo Công ty quan tâm, bước đầu công tác phát triển nguồn nhân lực của Công ty đã từng bước hoàn thiện và đạt được một số kết quả như sau:

Về công tác hoạch định nguồn nhân lực, Công ty đã lập được quy hoạch về cán bộ, công nhân viên hàng năm, tiến hành phân tích thực trạng nguồn lao động tại Công ty chủ yếu về mặt số lượng, đây là căn cứ cơ sở cho việc tuyển dụng, bố trí sắp xếp nguồn nhân lực tại Công ty Nhờ đó, quy mô lao động của Công ty tăng trưởng qua từng năm, đáp ứng yêu cầu sản xuất, kinh doanh của Công ty Đồng thời, chất lượng nguồn nhân lực của Công ty cũng được đảm bảo theo đúng quy hoạch và cơ cấu lao động được tối ưu hoá.

Về công tác tuyển dụng nguồn nhân lực, Công ty đã ban hành quy định về tuyển dụng và quy trình tuyển dụng riêng dành cho các bộ phận Nguồn tuyển dụng của Công ty khá đa dạng như qua các phương tiện thông tin truyền thông, nguồn nội bộ giới thiệu, qua các Trung tâm giới thiệu việc làm,… và có xu hướng chuyển từ các hình thức tuyển dụng truyền thống sang các hình thức mới, tiết kiệm chi phí Do đó, tỷ lệ hoàn thành kế hoạch tuyển dụng của Công ty cũng khá cao trong những năm gần đây (khoảng 90%) Các hình thức tuyển chọn lao động được Công ty áp dụng đa dạng như thi tuyển cạnh tranh mở, xét tuyển thẳng, sát hạch nghiệp vụ, phỏng vấn,… giúp Công ty lựa chọn được những ứng viên phù hợp.

Về công tác bố trí, sử dụng nguồn nhân lực, Công ty đã lựa chọn, tổ chức cán bộ có đủ năng lực, trình độ đảm nhiệm các vị trí quản lý điều hành, các khâu nghiệp vụ, duy trì hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty ổn định, từng bước dựa vào kết quả, hiệu quả công việc để đánh giá năng lực nhân viên; quy hoạch để có đủ nguồn kế cận; bổ nhiệm, bổ nhiệm đội ngũ mới khi đội ngũ có đủ năng lực và tầm nhìn; có cơ chế thanh lọc những cán bộ yếu kém về năng lực, vi phạm nội quy lao động góp phần nâng cao chất lượng cán bộ, công nhân viên.

Về vấn đề đào tạo, đánh giá nguồn nhân lực, Công ty đã quan tâm đến công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực với sự đa dạng trong các hình thức đào tạo ngắn hạn, dài hạn và cử những lao động có kinh nghiệm kèm cặp những lao động mới Công ty cũng có kế hoạch đào tạo cụ thể và dự kiến chi phí đào tạo cho từng năm Khoản chi phí dành cho công tác đào tạo của Công ty cũng có xu hướng tăng dần qua các năm Công tác đánh giá người lao động cũng đã được Công ty triển khai với tần suất 2 lần/năm, làm cơ sở để đưa ra các quyết định về lương, thưởng, thăng tiến và đào tạo nguồn nhân lực.

Về công tác lương, thưởng và các chế độ phúc lợi, Công ty đã thực sự quan tâm rất lớn đến các chế độ lương, thưởng và đãi ngộ dành cho cán bộ, công nhân viên Công ty đã tiến hành khá nhiều biện pháp để tăng thu nhập và ổn định thu nhập cho cán bộ, công nhân viên trong những năm gần đây Mức lương cũng như các chế độ phúc lợi của công ty đã khiến công nhân yên tâm làm việc và cống hiến.

Mức lương và các chế độ của Công ty chi trả cho người lao động đã cơ bản tạo được động lực cho người lao động yên tâm công tác, cống hiến và ngày càng gắn bó với Công ty.

Tuy nhiên, bên cạnh những kết quả đạt được, công tác phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Kho vận Đá Bạc – Vinacomin vẫn còn những hạn chế như sau:

Về công tác hoạch định nguồn nhân lực, Công ty chủ yếu định ra chỉ tiêu biên chế trong Công ty Các nội dung chủ yếu của lập kế hoạch nhân sự như thiết kế và phân tích công việc, đánh giá nhu cầu, dự báo nguồn nhân lực còn thiếu tính chiến lược dài hạn, do đó, hạn chế về tính ổn định khi áp dụng Căn cứ để định biên đội khi còn chung chung Các bộ phận trong Công ty lập kế hoạch nhân sự của mình trên cơ sở tỷ lệ thay đổi lao động, sự thay đổi về cơ cấu tổ chức trình ban lãnh đạo Công ty phê duyệt Cơ chế này gây ra bất cập về cơ sở lập kế hoạch và hình thành cơ chế xin cho tạo ra sức cản nội bộ hệ thống.

Về công tác tuyển dụng nguồn nhân lực, công tác tuyển dụng của Công ty vẫn còn một số hạn chế Công ty chưa thành lập Hội đồng tuyển dụng nên mặc dù tiến hành thi tuyển hay phỏng vấn thì kết quả vẫn còn thiếu tính khách quan, dẫn đến một số trường hợp mặc dù được tuyển dụng nhưng không đáp ứng được yêu cầu công việc Thêm vào đó, trong quy định về tuyển dụng của Công ty chưa có quy chế về mặt thời gian đối với hoạt động tuyển dụng, do đó, vẫn còn tình trạng bộ phận Tổ chức lao động thông báo trúng tuyển muộn dẫn đến các ứng viên phù hợp đã được lựa chọn nhưng đã đi làm công việc mới Ngoài ra, việc phụ thuộc khá nhiều vào nguồn tuyển từ Internet cũng khiến cho việc tuyển dụng của Công ty gặp bị động,

Về công tác bố trí, sử dụng nguồn nhân lực, một số yêu cầu về cán bộ chưa được hoàn thiện, một số quy định về Đảng viên mới được bổ nhiệm khiến việc tận dụng nhân tài bị hạn chế; chưa có quy trình chuẩn trong việc đánh giá, bổ nhiệm, tái bổ nhiệm, luân chuyển, miễn nhiệm cán bộ; quá trình đánh giá còn mang tính hình thức, thiếu tiêu chí rõ ràng; chưa đào sâu phân tích được công việc và xây dựng bản mô tả công việc để bố trí cán bộ cũng như quản lý, sử dụng thật hợp lý, hiệu quả; bổ nhiệm và tái bổ nhiệm nên được đẩy mạnh để khuyến khích tài năng, thu hút nhân tài.

Về công tác đào tạo, đánh giá nguồn nhân lực, việc xác định nhu cầu đào tạo chưa được Công ty quan tâm đúng mức Công ty lựa chọn hình thức, nội dung, nhân sự được đào tạo dựa trên đề xuất của các bộ phận mà chưa có sự tìm hiểu cụ thể với từng người lao động Ngoài ra, Công ty cũng chưa thực hiện đánh giá hiệu quả công tác đào tạo hay thu thập những phản hồi của người lao động về chất lượng đào tạo, do đó, chưa có sự đổi mới về nội dung, hình thức đào tạo trong thời gian qua Việc đánh giá của Công chỉ mang tính chất định tính, cán bộ, công nhân viên tự đánh giá vào thang điểm sau đó trình trưởng bộ phận thông qua và trình Ban Giám đốc xét duyệt Hơn thế nữa, việc đánh giá hoàn thành công việc 6 tháng 1 lần như hiện nay của Công ty chưa đem lại hiệu quả.

Về công tác lương, thưởng và các chế độ phúc lợi, vẫn chưa có sự công bằng trong cách tính lương Đối với những nhân viên đảm nhiệm chức danh và ngày công như nhau, doanh nghiệp lại cho họ hưởng lương như nhau, mà không hề có sự phản ánh về hiệu quả công việc dựa trên số tiền lương này Điều này về lâu dài sẽ tạo cho họ sức ỳ trong công việc, giảm khả năng sáng tạo, kìm hãm sự phát triển chung của công ty Do vậy, Công ty cần có hướng khắc phục các vấn đề trên để chính sách lương, thưởng và đãi ngộ của Công ty thực sự đem lại lợi ích và tạo cho nhân viên tinh thần phấn đấu trong công tác.

GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY KHO VẬN ĐÁ BẠC – VINACOMIN

Mục tiêu và phương hướng phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Kho vận Đá Bạc – Vinacomin

Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Kho vận Đá Bạc - Vinacomin là đảm bảo cho Công ty có nguồn nhân lực đủ về số lượng, mạnh về chất lượng và cơ cấu hợp lý, phù hợp với yêu cầu nhiệm vụ hoạt động sản xuất, kinh doanh hiện tại và đáp ứng yêu cầu xây dựng Công ty thành một công ty phát triển bền vững. Mục tiêu cụ thể như sau:

Thứ nhất, tạo được một đội ngũ cán bộ, công nhân viên có số lượng và chất lượng phù hợp (chất lượng phù hợp về cơ cấu độ tuổi, chức danh quản lý, chức danh chuyên môn nghiệp vụ cũng như trình độ chuyên môn, khả năng sử dụng công nghệ, kỹ năng ngoại ngữ, kỹ năng nghề nghiệp, năng lực quản trị vận hành) trong Công ty.

Thứ hai, sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực này nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty; đáp ứng yêu cầu xây dựng và phát triển Công ty để sớm đạt được tiêu chí mỏ sạch, mỏ an toàn, mỏ hiện đại, mỏ tiết kiệm tài nguyên.

Thứ ba, đáp ứng yêu cầu cả về vật chất lẫn tinh thần ngày càng cao của đội ngũ cán bộ công nhân viên trong toàn hệ thống Công ty; tạo điều kiện cho họ phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được quan tâm, khuyến khích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc; qua đó gắn bó, tận tâm, trung thành với Công ty.

Trên cơ sở phương hướng phát triển chung Tập đoàn công nghiệp Than -Khoáng sản Việt Nam và thực tiễn về nhân lực của Công ty Kho vận Đá Bạc, nhằm đáp ứng yêu cầu đổi mới, xây dựng và phát triển Công ty bền vững, trong những năm tới, Công ty Kho vận Đá Bạc – Vinacomin đã xác định phương hướng phát triển nguồn nhân lực như sau:

Thứ nhất, nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng nhất, vừa là động lực, vừa là mục tiêu của sự phát triển Do đó, đầu tư phát triển nguồn nhân lực có ý nghĩa sống còn đối với sự phát triển của Công ty Vì thế, Công ty cần thống nhất trong tư tưởng về sự quan trọng của nguồn nhân lực chất lượng cao; đề cao nhân tố con người trong sự nghiệp đổi mới; từ đó đưa ra các chính sách, biện pháp cụ thể và phù hợp đầu tư nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, cũng như quản lý, khai thác hiệu quả nguồn nhân lực đó để đẩy mạnh hoạt động sản xuất kinh doanh.

Thứ hai, Công ty cần xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược sản xuất, kinh doanh Đó là môi trường thực tiễn để rèn luyện, tuyển chọn và đào tạo nhân lực, nâng cao năng lực quản lý điều hành các cấp lãnh đạo, nâng cao năng lực chuyên môn, khả năng tiếp cận, khai thác và làm chủ công nghệ tiên tiến trong lĩnh vực khai thác than cho cán bộ, công nhân viên Thực hiện phương hướng này, công tác quản trị nguồn nhân lực có vai trò quyết định, trong đó chiến lược phát triển nguồn nhân lực là trọng tâm.

Thứ ba, gắn chiến lược phát triển nguồn nhân lực đi đôi với kiện toàn cơ cấu tổ chức bộ máy; đổi mới cơ chế chính sách quản trị điều hành; cải cách lề lối tác phong làm việc theo hướng cơ chế thị trường Các nội dung có mối quan hệ chặt chẽ tác động lẫn nhau, vì vậy, trong tổ chức thực hiện cần triển khai đồng bộ, nhịp nhàng gắn kết nhau.

Thứ tư, có cơ chế phát hiện, tuyển chọn, đào tạo, bồi dưỡng phát triển, duy trì đội ngũ cán bộ, công nhân viên đủ số lượng, mạnh về chất đáp ứng yêu cầu phát triển từng thời kỳ Công ty chú trọng công tác đào tạo, đào tạo lại, bồi dưỡng phát triển đội ngũ chuyên gia, nhân viên giỏi, đội ngũ cán bộ lãnh đạo chủ chốt các cấp có đủ năng lực quản lý điều hành, trình độ chuyên môn, phù hợp với công nghệ tiên tiến Bên cạnh đó, cần có chế độ đãi ngộ hợp lý để thu hút và giữ chân người lao động trên cơ sở đánh giá và sử dụng cán bộ phải gắn với tiêu chuẩn đạo đức nghề nghiệp, tiêu chuẩn cán bộ và hiệu quả công tác thực tế làm thước đo chủ yếu Ngoài ra, cần làm tốt công tác quy hoạch để có kế hoạch đào tạo bồi dưỡng lâu dài; tổ chức sắp xếp lại lao động gắn với việc xây dựng chính sách hợp lý để khuyến khích tinh giản biên chế, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực bằng cách định kỳ kiểm tra đánh giá chất lượng, kịp thời thay thế những cán bộ công nhân viên yếu kém về năng lực, thải loại những lao động thoái hoá vi phạm đạo đức nghề nghiệp, vi phạm pháp luật.

3.2 Cơ hội và thách thức đối với phát triển nguồn nhân lực của Công ty Kho vận Đá Bạc – Vinacomin

Trong thời gian tới, công tác phát triển nguồn nhân lực của Công ty Kho vận Đá Bạc – Vinacomin có nhiều thuận lợi như sau:

Thứ nhất, sự quan tâm của Nhà nước trong vấn đề phát triển nguồn nhân lực. Trong những gần đây, vấn đề phát triển nguồn nhân lực theo hướng bền vững trở thành định hướng phát triển của Việt Nam Quốc hội đã ban hành Bộ luật Lao động năm 2012, Luật Giáo dục nghề nghiệp năm 2014, Luật Giáo dục năm 2019, Luật Cán bộ công chức, Luật Viên chức, Thủ tướng Chính phủ phê duyệt Chiến lược phát triển nhân lực Việt Nam giai đoạn 2011 - 2020 và Quy hoạch phát triển nhân lực Việt Nam giai đoạn 2011 - 2020 Các bộ, ngành, địa phương cũng xây dựng, ban hành, tổ chức thực hiện chiến lược, quy hoạch phát triển nhân lực; thực hiện nhiều giải pháp, chính sách nhằm thu hút, tuyển dụng, đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao, bước đầu đạt được kết quả quan trọng Nhờ đó, tạo ra môi trường thuận lợi trong phát triển nguồn nhân lực của Công ty.

Thứ hai, nguồn lao động của Việt Nam dồi dào và trẻ Hiện nay, lợi thế lớn nhất của Việt Nam là có lực lượng lao động dồi dào và cơ cấu lao động trẻ Theo Tổng cục Thống kê, năm 2018, Việt Nam có khoảng 94 triệu lao động, trong đó, lực lượng lao động từ 15 tuổi trở lên chiếm khoảng 55,16 triệu người Tỷ lệ lao động 15 tuổi trở lên có việc làm năm 2018 ước tính là 54 triệu người, bao gồm 20,9 triệu người đang làm việc ở khu vực nông, lâm nghiệp và thủy sản (chiếm 38,6%); khu vực công nghiệp và xây dựng 14,4 triệu người (chiếm 26,7%); khu vực dịch vụ 18,7 triệu người (chiếm 34,7%) Thị trường lao động sôi động tạo thuận lợi cho Công ty trong tìm kiếm, tuyển dụng và lựa chọn nguồn nhân lực, tiết kiệm chi phí và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.

Thứ ba, chất lượng nguồn nhân lực của Việt Nam đang ngày càng gia tăng.

Số lượng nhân lực được tuyển để đào tạo ở các cấp tăng nhanh là một thành tựu quan trọng trong lĩnh vực đào tạo nhân lực ở Việt Nam Nguồn nhân lực có chuyên môn và kỹ thuật cao đã phát huy hiệu quả lao động ở một số ngành như: bưu chính viễn thông, công nghệ thông tin, sản xuất ô tô, xe máy, đóng tàu, công nghiệp năng lượng, y tế, giáo dục, nhà xưởng cơ khí,… và xuất khẩu lao động; điều này tạo thuận lợi cho công ty có nhiều cơ hội hơn trong việc tìm kiếm và lựa chọn những ứng cử viên sáng giá nhất, nhằm đáp ứng yêu cầu tuyển dụng của công ty.

Thứ tư, sự phát triển của khoa học, công nghệ Trong những năm gần đây, sự phát triển của khoa học, công nghệ cũng như sự phát triển của Internet tại Việt Nam đã mang đến những thay đổi tích cực trong chất lượng nguồn nhân lực Sự tiến bộ của khoa học công nghệ và dễ dàng trong tiếp cận thông tin qua Internet giúp người lao động trong Công ty dễ có thể học hỏi, trau dồi kiến thức để có thể làm việc cùng với các máy móc, thiết bị hiện đại, sản phẩm của khoa học công nghệ Điều này cũng ảnh hưởng tích cực đến việc phát triển nguồn nhân lực của Công ty, làm cho chất lượng lao nguồn nhân lực của Công ty ngày càng được nâng cao Khi khoa học công nghệ phát triển, các chính sách đào tạo để phát triển nguồn nhân lực của Công ty cũng được triển khai thường xuyên và đa dạng hơn.

Bên cạnh những cơ hội nói trên, công tác phát triển nguồn nhân lực của Công ty Kho vận Đá Bạc – Vinacomin cũng đối mặt với một số thách thức như sau:

Thứ nhất, hệ thống giáo dục trong phát triển nguồn nhân lực của Việt Nam vẫn còn tồn tại nhiều hạn chế Công tác định hướng nghề nghiệp cho học sinh trung học và phổ thông vẫn chưa tốt, đào tạo dạy nghề chưa thu hút được học viên; đội ngũ giáo viên ở các vùng miền có sự chênh lệch về trình độ lớn, đồng thời có tình trạng nơi nhiều giáo viên, nơi ít giáo viên Vì vậy, mặc dù trình độ học vấn tăng nhưng năng lực của nhân viên vẫn còn yếu kém, gây lãng phí thời gian và chi phí đào tạo của công ty.