(TIỂU LUẬN) PHÂN TÍCH các CHỨC NĂNG QTNNL tại tập đoàn CÔNG NGHIỆP – VIỄN THÔNG QUÂN đội VIETTEL

ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP.HCM TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - LUẬT TIỂU LUẬN GIỮA KỲ Môn: QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Tên đề tài: PHÂN TÍCH CÁC CHỨC NĂNG QTNNL TẠI TẬP ĐỒN CƠNG NGHIỆP – VIỄN THƠNG QN ĐỘI VIETTEL Giảng viên hướng dẫn : Mai Thu Phương Sinh viên thực : Nhóm TP.HCM, ngày 17 tháng năm 2021 Tieu luan MỤC LỤC MỞ ĐẦU LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI MỤC ĐÍCH VÀ NHIỆM VỤ NGHIÊN CỨU 2.1 Mục đích đề tài .5 2.2 Nhiệm vụ đề tài ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU 3.1 Đối tượng nghiên cứu 3.2 Phạm vi nghiên cứu KẾT CẤU ĐỀ TÀI .6 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA VIỆC THỰC HIỆN CÁC CHỨC NĂNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC .7 1.1 KHÁI NIỆM QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1.2 VAI TRÒ CỦA CÁC CHỨC NĂNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG THỰC HIỆN CÁC CHỨC NĂNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TẬP ĐOÀN VIETTEL .9 2.1 GIỚI THIỆU TẬP ĐOÀN VIETTEL 2.1.1 Lịch sử doanh nghệp 2.1.2 Lĩnh vực hoạt động doanh nghiệp 10 2.1.3 Tình hình hoạt động doanh nghiệp .12 2.1.4 Đặc điểm chiến lược doanh nghiệp 12 2.2 THỰC TRẠNG THỰC HIỆN CÁC CHỨC NĂNG QTNNL TẠI TẬP ĐOÀN VIETTEL 13 2.2.1 Chiến lược nhân sự: 13 2.2.2 Chính sách đào tạo phát triển nguồn nhân lực: 14 2.2.3 Thù lao lao động 15 2.2.4 Quan hệ lao động hệ thống đãi ngộ 17 2.3 NHỮNG HẠN CHẾ BỘC LỘ TỪ THỰC TẾ VÀ GIẢI PHÁP 19 a Tuyển dụng 19 b  Đánh giá nhân sự: .20 Tieu luan c  Hệ thống đãi ngộ 21 CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC HIỆU QUẢ TRONG TƯƠNG LAI 22 3.1 PHƯƠNG HƯỚNG CHUNG .22 3.2 GIẢI PHÁP QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC HIỆU QUẢ CỦA VIETTEL TRONG TƯƠNG LAI 23 3.2.1 Những thách thức hội quản trị nguồn nhân lực ảnh hưởng đại dịch COVID-19 23 a Thách thức 23 b Cơ hội 24 3.2.2 Đánh giá chung 24 TỔNG KẾT 26 TÀI LIỆU THAM KHẢO 27 Tieu luan Bảng đánh giá kết hoạt động Tích cự Hồn thành Kết Tổng đánh đóng góp deadline ST (tối đa 3) (tối đa 3) (tối đa T Họ tên MSSV Phan Duy Luân K194060792 Triển khai nội dung chương 3 10 Lê Nhật Minh K194060794 Triển khai nội dung chương 3 10 Nguyễn Quốc Công Thành K194060816 Mở đầu + Tổng kết đề tài 3 10 Thái Vĩnh Khang K190406787 Làm dàn (outline) 3 10 Nguyễn Cao Thăng K194060819 Triển khai nội dung chương 3 10 Nguyễn Thị Thùy K194060788 Linh Triển khai nội dung chương 3 10 Nhiệm vụ giá 4) Nguyễn Thùy Đoan Trang K194060831 Tổng hợp trình bày Word 3 10 Võ Thị Thảo K194060817 Triển khai nội dung chương 3 10 Nguyễn Thị Bích Như K194060864 3 10 10 Nguyễn Thu Vân K194060880 3 10 Làm Powerpoint Triển khai nội dung chương Tieu luan MỞ ĐẦU LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI Công ty Viễn thông Viettel doanh nghiệp đầu linh vực viễn thông, cơng nghệ - ngành cơng nghiệp gần có thay đổi ngày Đặc biệt kỷ nguyên mà đại hóa, tự động hóa chiếm lĩnh thị trường Viettel giữ vị Việt Nam nhờ vào xuất công nghệ giúp người cải thiện đời sống Những tác động tích cực quy luật phân chia tạo nên giá trị Viettel Để trì dịng sống tồn doanh nghiệp ngần năm, việc quản trị nguồn nhân lực đóng vai trị then chốt Khi tồn cầu hóa bước vào giai đoạn đỉnh cao, lúc chiến lược nguồn nhân lực đẩy mạnh với muc tiêu phân bổ thời gian tài nguyên phù hợp để kiến tạo nên dự án, sản phẩm tiềm nhân tài nuôi dưỡng thời gian dài thực Nhận thức tầm quan trọng yếu tố nhân lực hoạt động kinh doanh doanh nghiệp, ngày nay, doanh nghiệp có định hướng, kế hoạch phương thức khác để phát triển tốt nguồn nhân lực cho phù hợp với điều kiện, tình hình thực tế doanh nghiệp Thế nên việc phân tích rõ chức thực trạng việc thực chức quản trị nguồn nhân lực Tập đồn Cơng nghiệp – Viễn thông Quân đội Viettel làm rõ lý Viettel giữ vị trí hàng đầu thị trường viễn thông lượng thuê bao, doanh thu, sở hạ tầng, … MỤC ĐÍCH VÀ NHIỆM VỤ NGHIÊN CỨU 2.1 Mục đích đề tài Bài tiểu luận nghiên cứu làm rõ thực trạng việc thực chức quản trị nguồn nhân lực Tập đồn Cơng nghiệp – Viễn thông Quân đội Viettel đề giải pháp giúp giải hạn chế trình thực chức sở vận dụng kiến thức học từ môn Quản trị nguồn nhân lực hướng dẫn giảng viên khoa Quản trị kinh doanh Ths Mai Thu Phương 2.2 Nhiệm vụ đề tài Bài tiểu luận tiến hành phân tích chức quản trị nguồn nhân lực từ đánh giá q trình thực chức Tập đồn Cơng nghiệp – Viễn thơng Qn đội Viettel Từ hoạt động thực tế chương trình đào tạo nguồn nhân lực Viettel, tiểu luận đề giải pháp thiết thực để hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp từ rút kinh nghiệm việc xây dựng chiến lược nguồn nhân lực định hướng phát triển tương lai.  ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU 3.1 Đối tượng nghiên cứu - Tập đồn Cơng nghiệp – Viễn thông Quân đội Viettel Tieu luan - Quá trình thực chức quản trị nguồn nhân lực Tập đồn Cơng nghiệp – Viễn thơng Quân đội Viettel 3.2 Phạm vi nghiên cứu Đề tài giới hạn phạm vi nghiên cứu sau: - Về nội dung nghiên cứu: Gồm hai phần lý luận thực tiễn - Về mặt lý luận: Dựa vào sở khái niệm, vai trị chức Quản trị nguồn nhân lực (HRM) - Về mặt thực tiễn: Dựa vào thực trạng thực chức QTNNL Tập đoàn Viettel KẾT CẤU ĐỀ TÀI Đề tài nghiên cứu gồm: chương, 15 tiết Tieu luan CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA VIỆC THỰC HIỆN CÁC CHỨC NĂNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1 KHÁI NIỆM QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Quản trị nhân lực hệ thống liên quan triết lý, sách hoạt động thu hút, đào tạo – phát triển nhân tổ chức để đạt kết tối ưu công việc Theo Mathis & Jackson (2007), quản trị nguồn nhân lực việc thiết kế hệ thống giúp tổ chức đảm bảo sử dụng tài người cách hiệu để hoàn thành mục tiêu tổ chức Quản trị nguồn nhân lực coi chức quản trị tổ chức, bao gồm việc hoạch định (kế hoạch hoá), tổ chức, huy kiểm soát hoạt động nhằm thu hút, sử dụng phát triển người để đạt mục tiêu tổ chức Xét nội dung, quản trị nguồn nhân lực hiểu tuyển mộ, tuyển chọn, trì, phát triển, sử dụng, động viên cung cấp tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ chức  để thu hút, xây dựng phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo tồn giữ gìn lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu tổ chức mặt số lượng chất lượng Tuy nhiên, thực chất của quản trị nguồn nhân lực được coi công tác quản lý người nội tổ chức, đối xử tổ chức với người lao động Hay nói theo cách khác quản trị nguồn nhân lực chịu trách nhiệm đưa người vào tổ chức, giúp người hồn thiện cơng việc, xem xét mức thù lao cho sức lao động giải vấn đề phát sinh liên quan đến nhân Ngoài ra, quản trị nguồn nhân lực môn học đa ngành trường đại học, cao đẳng, bao gồm nhiều chủ đề nghiên cứu quản lý, tâm lý học, truyền thông, kinh tế xã hội học 1.2 VAI TRÒ CỦA CÁC CHỨC NĂNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Đối với Việt Nam, nước phát triển kinh tế trình độ cơng nghệ, kỹ thuật cịn mức thấp, kinh tế chưa ổn định Nhà nước chủ trương “ trình phát triển phải thực người người ’’, quản trị nguồn nhân lực coi hệ thống sách, hoạt động chức thu hút, đào tạo – phát triển trì nhân tổ chức để đạt kết tối ưu công việc.  Hầu tất tổ chức phải thực hoạt động để quản lý nhân sau: xác định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí nhân viên, đào tạo, trả công…Các chức quản trị nguồn nhân lực chia làm nhóm: Tieu luan  Nhóm chức thu hút nguồn nhân lực Nhóm chức thu hút nguồn nhân lực trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên có tố chất phù hợp với công việc doanh nghiệp gồm: hoạch định nhu cầu nhân viên, phân tích cơng việc, tuyển dụng nhân viên dựa kế hoạch sản xuất, kinh doanh thực trạng sử dụng nhân viên doanh nghiệp để xác định vị trí  nào cần tuyển dụng thêm Nhóm chức tuyển dụng thu hút nguồn nhân lực thường có hoạt động: dự báo hoạch định nguồn nhân lực, phân tích cơng việc, vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ xử lý thông tin nguồn nhân lực doanh nghiệp  Nhóm chức đào tạo – phát triển Nhóm chức đào tạo – phát triển nâng cao lực nhân viên, đảm bảo cho tất nhân viên doanh nghiệp có kỹ năng, trình độ cần thiết để hồn thành tốt cơng việc giao tạo điều kiện để nhân viên phát triển tối đa lực thân Nhóm thường thực hoạt động như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ thực hành cho công nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề cập nhật kiến thức-phương pháp  quản lý mới, kỹ thuật công nghệ cho cán quản lý cán chun mơn nghiệp vụ  Nhóm chức trì nguồn lực Nhóm chức trì nguồn lực có nhiệm vụ trì sử dụng có hiệu nhân lực doanh nghiệp Nhóm gồm hai chức kích thích, động viên nhân viên trì, phát triển mối quan hệ lao động tốt đẹp doanh nghiệp Chức kích thích, động viên liên quan đến sách hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên doanh nghiệp làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm hồn thành cơng việc với hiệu suất tốt Do đó, xây dựng quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập áp dụng sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá lực thực công việc nhân viên hoạt động quan trọng chức kích thích, động viên Tieu luan CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG THỰC HIỆN CÁC CHỨC NĂNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TẬP ĐOÀN VIETTEL 2.1 GIỚI THIỆU TẬP ĐOÀN VIETTEL 2.1.1 Lịch sử doanh nghệp Lịch sử hình thành phát triển Thời gian Quá trình hình thành phát triển 01/06/1989 Tổng công ty Điện tử thiết bị thông tin (SIGELCO) thành lập, công ty tiền thân Viettel 1990 – 1994 Xây dựng tuyến vi ba Ba Vì – Vinh cho Tổng cục Bưu điện 1995 Doanh nghiệp cấp giấy phép kinh doanh dịch vụ viễn thơng 1999 Hồn thành cục cáp quang Bắc – Nam dài 2000 km Thành lập Trung tâm Bưu Viettel 2000 Chính thức tham gia thị trường viễn thơng Lắp đặt thành cơng cột phát sóng Đài truyền hình Quốc gia Lào cao 140m 2001 Cung cấp dịch vụ VoIP quốc tế 2002 Cung cấp dịch vụ truy nhập Internet 2/2003 Đổi tên thành Công ty Viễn thông Quân đội trực thuộc Binh chủng Thông tin 3/2003 Cung cấp dịch vụ điện thoại cố định (PSTN) Hà Nội TP.HCM 4/2003 Tiến hành lắp đặt mạng lưới điện thoại di động 15/10/2004 Cung cấp dịch vụ điện thoại di động Cổng cáp quang quốc tế 2006 Đầu tư Lào Campuchia Thành lập công ty Viettel Cambodia 2007 Hội tụ dịch vụ cố định – di động – internet Thành lập Tổng công ty Công Tieu luan nghệ Viettel (nay Viện Nghiên cứu Phát triển Viettel) 2009 Trở thành Tập đoàn kinh tế có mạng 3G lớn Việt Nam 2010 Đầu tư vào Haiti Mozambique Chuyển đổi thành Tập đồn viễn thơng Qn đội trực thuộc Bộ Quốc Phịng 2011 Đứng số Lào doanh, thuê bao hạ tầng 2012 Thương hiệu Unitel Viettel Lào nhận giải thưởng nhà cung cấp dịch vụ tốt thị trường 2013 Doanh thu đầu tư nước ngồi cán mốc tỷ USD 2014 Chính thức bán thẻ sim với thương hiệu Nexttel Cameroon Bitel 3/2016 Trở thành doanh nghiệp thử nghiệm cung cấp cấp dịch vụ 4G 11/2016 Nhận giấy phép cung cấp dịch vụ 4G, cán mốc 36 triệu khách hàng quốc tế 18/42017 Chính thức khai trương mạng viễn thơng 4G Việt Nam 5/1/2018 Chính thức đổi tên thành Tập đồn Cơng nghiệp – Viễn thơng Qn đội 4/2019 Hồn thành tích hợp hạ tầng phát sóng 5G Hà Nội 6/2019 Viettel ++ – chương trình chăm sóc khách hàng lớn doanh nghiệp thức vào hoạt động 7/2019 Bước chân vào thị trường xe công nghệ với ứng dụng MyGo 11/2020 Chính thức khai trương kinh doanh thử nghiệm 5G b Hình thức doanh nghiệp Tập đồn Cơng nghiệp – Viễn thông Quân đội (Viettel) doanh nghiệp kinh tế quốc phòng với 100% vốn nhà nước Doanh nghiệp chịu trách nhiệm kế thừa quyền, nghĩa vụ pháp lý lợi ích hợp pháp Tổng Cơng ty Viễn thơng Qn đội Doanh nghiệp Bộ Quốc phịng thực quyền chủ sở hữu doanh nghiệp quân đội kinh doanh lĩnh vực bưu – viễn thông công nghệ thông tin Slogan doanh nghiệp “Hãy nói theo cách bạn”, hiệu ngắn gọn thu hút tạo ấn tượng với khách hàng 10 Tieu luan  Một mục tiêu chiến lược vận hành nhân Viettel coi trọng tố chất kỹ lao động cấp  Tố chất nhân dựa vào việc họ biết cách tìm giải pháp phù hợp cho kế hoạch thân tổ chức  Viettel khơng dựa vào cấp để xếp vị trí cơng việc cho nhân mà họ khơng có kỹ Chính thế, chiến lược nhân Viettel nhân viên tôn trọng, tạo hội, điều kiện để phát huy khả thân b) Lựa chọn nhân phù hợp với văn hóa doanh nghiệp  Quy trình tuyển dụng Viettel ví von “đãi cát tìm vàng”  Các ứng viên lựa chọn với tiêu chí có kỹ làm việc quan trọng phù hợp với văn hóa doanh nghiệp  Văn hóa doanh nghiệp Viettel bao gồm tiêu chí: có tinh thần làm việc cao, tâm cao độ, ý thức hồn thành cơng việc, phù hợp với giá trị sống đây…  Việc sàng lọc đội ngũ lao động diễn thường xuyên Mục đích vừa để loại bỏ người không phù hợp, chưa đáp ứng yêu cầu công việc; đồng thời để nhân biết điểm yếu mà phát huy tốt không muốn bị bỏ lại đua c) Luân chuyển cán theo chiến lược kinh doanh  Chiến lược quản lý nhân Viettel gắn liền với chiến lược kinh doanh giai đoạn Khi cần thiết có thay đổi, sẵn sàng luân chuyển cán  Luân chuyển cán vừa cách để đào tạo, tìm kiếm phát nguồn nhân lực tốt, vừa cách tìm cán có tài cho vị trí quan trọng hết, giúp cho nhân phát khả thân.   Đây cách để tăng cường mối quan hệ doanh nghiệp, phòng ban, nhân sự, lãnh đạo với nhân viên, từ tập đoàn xuống đến đơn vị nhỏ… d) Lãnh đạo gương doanh nghiệp  Những người lãnh đạo Viettel đào tạo gồm: chuyên gia, lãnh đạo người điều hành  Chiến lược nhân Viettel với mục đích giúp người lãnh đạo doanh nghiệp biết cách quản lý nhân cách chuyên nghiệp  Ví dụ với vị trí giám đốc điều hành, phải người có định hướng, nhận xét, biết cách để đào tạo ứng viên biết tháo gỡ khó khăn mơi trường lao động 14 Tieu luan  Người lãnh đạo xây dựng chiến lược nhân Viettel biết cách vạch hoạch định chiến lược, tổ chức điều hành để thực Bên cạnh phát tuyển dụng nhân sự, xếp nhân lực làm việc, đào tạo cho hiệu e) Điều hành ban lãnh đạo  Viettel coi việc đào tạo hệ lãnh đạo tương lai thấm nhuần giá trị doanh nghiệp yếu tố để đảm bảo đầy đủ lực, giúp cho hệ sau phát triển  Viettel trọng từ đầu vào khâu tuyển dụng, tìm người thay đảm nhận vị trí phù hợp  Thế hệ lãnh đạo sàng lọc, đào tạo, bồi dưỡng từ đến năm trở thành người lãnh đạo 2.2.2 Chính sách đào tạo phát triển nguồn nhân lực: Viettel ln đặt sách đào tạo phát triển nguồn nhân lực lên hàng đầu Hiện Viettel có trung tâm đào tạo chuyên trách hoạt động đào tạo, dự án nâng cao nghiệp vụ, bồi dưỡng kiến thức trung tâm đóng vai trị then chốt nghiệp phát triển Viettel Kế hoạch đào đào tạo bao gồm nội dung sau đây: - Một là, đào tạo ngắn hạn nội sau tuyển dụng: Các nội dung đào tạo đào cho số đông nhân viên tuyển dụng vào công ty - Hai là, đào tạo quản lý: Những nội dung đào tạo Viettel sử dụng phương thức đào tạo chỗ đào tạo từ xa cách áp dụng kỹ thuật công nghệ thơng tin vào q trình đào tạo Số lượt người đào tạo có đối tượng xác định chọn lọc - Ba là, đào tạo ngắn hạn nước: Nội dung đào tạo bao gồm đào tạo kinh doanh quản lý dành đối tượng cụ thể khác nhau, phương thức đào tạo chỗ theo lớp đào tạo tập trung địa điểm đào tạo lựa chọn cho phù hợp với đặc điểm Vùng kinh doanh - Bốn là, đào tạo ngắn hạn dài hạn nước ngoài: Các nội dung đào tạo bao gồm Đào tạo Chiến lược kinh doanh, Phát triển sản phẩm, Marketing, PR a) Ưu điểm - Có nguồn nhân lực đào tạo chỗ, chuyên viên đào tạo chuyên sâu có kinh nghiệm làm việc cho công ty để đào tạo phát triển nhân viên - Nhân lực tuyển dụng huấn luyện công ty nên kỹ lao động trình độ chun mơn đủ đáp ứng với yêu cầu sản xuất đặt vị trí sử dụng lao động b) Nhược điểm  Cơng ty Viễn thơng Viettel Cơng ty có số lượng nhân viên lớn, phạm vi hoạt động kinh doanh rộng khắp toàn quốc, từ vùng sâu, vùng xa, vùng biên 15 Tieu luan giới, hải đảo, vùng núi… cơng việc đào tạo phát triển nguồn nhân lực công ty công việc nặng nề, tốn thời gian, tiền bạc công sức 2.2.3 Thù lao lao động Hệ thống tiền lương a) Mục đích:  Đảm bảo tiền lương trung bình CBCNV tổng cơng ty tương đương với mặt chung ngành viễn thông, phù hợp với tăng trưởng quy mô nhiệm vụ công ty, chi nhánh trực thuộc Giữ gìn, thu hút lao động có trình độ chun mơn giỏi yên tâm công tác công ty điều kiện cạnh tranh gay gắt nguồn nhân lực doanh nghiệp viễn thông b) Cơ sở phương pháp tính tiền lương  Viettel đánh giá doanh nghiệp trả lương thưởng cao số tập đồn viễn thơng Việt Nam  Báo cáo Viettel cho biết, năm 2017, thu nhập bình quân nhân viên Viettel đạt 31,8 triệu đồng/người Viettel doanh nghiệp có tốc độ tăng trưởng thu nhập cho nhân viên mức… khủng khiếp, tăng tới 29 lần so với năm 2000 (1,1 triệu đồng/người)  Mức lương 650-700 triệu đồng/năm nhân viên thị trường nước Viettel “chuyện thường ngày Viettel” Đầu năm 2010, triển khai kế hoạch sản xuất điện thoại di động thương hiệu Việt, Bộ Thông tin Truyền thơng đồng ý cho Tập đồn trả lương cho chuyên gia nước mức 23.000 USD/tháng, tương ứng gần tỷ đồng/năm, mức lương vượt khung chưa có tiền lệ  Trong chiến lược phát triển đến năm 2020, Viettel đặt mục tiêu tăng suất lao động (doanh thu trừ chi phí chưa lương) 3- tỷ đồng/người/năm thu nhập bình quân từ 40- 50 triệu đồng/người/tháng  Lương theo chức danh, đào tạo chiếm 70-80% tổng thu nhập  Lương tính theo thâm niên chiếm 20-30% tổng thu nhập Lương tính theo thâm niên tăng dần theo năm vòng 15 năm Vì khuyến khích nhân viên gắn bó lâu dài  Ngồi cịn hưởng lương từ quỹ lương khuyến khích (2% quỹ lương) quỹ tiền thưởng suất (10% quỹ lương)  Hiện Viettel đề mức lương thu hút tiền lương hàng tháng cho số đối tượng Tỷ lệ đối tượng thu hút 2-3% tổng sổ CBCNV đơn vị, tiền lương thu hút 2-3% quỹ lương đơn vị Danh sách mức lương thu hút điều chỉnh bổ sung trình thực cho phù hợp c) Hình thức trả lương: Chuyển khoản 16 Tieu luan Một số hệ thống thù lao khác a) Các phúc lợi:  Nghỉ phép, nghỉ lễ tết, nghỉ mát & ngày sáng tạo hàng năm  Hưởng Bảo hiểm xã hội, Bảo hiểm y tế, Bảo hiểm thất nghiệp theo quy định Quân đội Luật Lao động  Tập đồn Cơng nghiệp-Viễn thơng Qn đội (Viettel) ln dành chi phí khám sức khỏe cho CB, CNV cao gấp lần doanh nghiệp ngành Không thế, đội ngũ quân y sẵn sàng hỗ trợ giới thiệu bác sĩ giỏi cho CB, CNV người thân đau ốm Mỗi ngày làm việc, CB, CNV lại có 15 phút happy time (giờ hạnh phúc) để nghỉ ngơi, thư giãn, vận động tránh bệnh xương khớp Mỗi năm hai lần, CB, CNV Viettel hỗ trợ kinh phí để tổ chức happy event (sự kiện hạnh phúc) nhằm tăng cường hoạt động gắn kết nội  Bên cạnh đó, người Viettel gia đình (tứ thân phụ mẫu, cái) khám bệnh khu vực riêng Bệnh viện Trung ương Quân đội 108  Hỗ trợ chi phí lại thăm gia đình lần khứ hồi/năm với nhân cơng tác xa nhà  Viettel xây dựng gói chăm sóc sức khỏe cao cấp hoạt động tập thể thiết kế để đảm bảo sức khỏe thể chất tinh thần cho người lao động Nhiều sách hỗ trợ, giảm gánh nặng tài cho người lao động việc mua nhà hay nghỉ thai sản, ốm đau, tai nạn lao động điều trị muộn Ngoài chế độ bảo hiểm, CB, CNV ốm dài ngày nghỉ thai sản hưởng nguyên lương chức danh - tức 40% lương mục tiêu  Tập đồn hỗ trợ chi phí đào tạo, đồng thời chi trả nguyên lương chức danh cho CB, CNV xuất sắc cán nguồn quản lý tham gia khóa đào tạo nước, quốc tế b) Thù lao phi vật chất:  Theo kết khảo sát Anphabe Nielsen; Viettel đứng thứ danh sách 100 doanh nghiệp có mơi trường làm việc tốt Việt Nam  Môi trường sáng tạo, động đội ngũ nhân chất lượng cao có nhiềun kinh nghiệm làm việc thực tế nước & nước ngồi  Mơi trường làm việc đề cao lực chuyên môn cá nhân, nhiều hội thăng tiến  Làm việc với nhiều chuyên gia, đối tác nước  Viết báo & tham gia hội nghị khoa học quốc tế  Đào tạo, nâng cao trình độ chun mơn kỹ phục vụ cơng việc nước nước ngồi 17 Tieu luan  Có hội chuyển Quân nhân chuyên nghiệp/Sỹ quan thuộc Bộ Quốc phòng Việt Nam 2.2.4 Quan hệ lao động hệ thống đãi ngộ Hệ thống tiền lương  Mục đích: Đảm bảo tiền lương trung bình cán công nhân viên công ty tương đương với mặt chung ngành viễn thông, phù hợp với tăng trưởng quy mô nhiệm vụ cơng ty, chi nhánh trực thuộc Giữ gìn, thu hút người lao động có trình độ chun mơn giỏi yên tâm công tác công ty điều kiện cạnh tranh gay gắt nguồn nhân lực doanh nghiệp viễn thông  Cơ sở phương pháp tình tiền lương: Viettel thực chế trả lương “hai chóp” Một chóp dành cho Quản lý – chức danh cơng việc mang tính chất quản lý, kinh doanh Chóp cịn lại dành cho chun gia, kỹ sư (tức người tập trung vào chuyên môn) Mức tiền lương thiết kế cạnh tranh tốt với công ty hàng đầu thị trường Việt Nam ngành Dựa vào chế này, nhân viên Viettel khơng phải lo ngại việc cống hiến nhiều, sáng tạo kỹ thuật nhiều mà lương thấp khơng có chức vụ Viettel trả lương theo lực, thành lao động thực tế cá nhân Một chuyên viên giỏi coi chuyên gia có mức lương tương đương với người quản lý.   Tập đồn Viễn thơng Qn đội nắm giữ 50% vốn điều lệ thực phân phối tiền lương sau: Thực trích lập quỹ tiền lương dự phịng cho năm sau không vượt 17% quỹ tiền lương thực công ty  Xây dựng quy chế trả lương theo vị trí, chức danh cơng việc, gắn với suất lao động, hiệu doanh nghiệp, mức độ hoàn thành nhiệm vụ người quản lý doanh nghiệp người lao động Quy chế trả lương xây dựng bảo đảm dân chủ, cơng khai, minh bạch, có tham gia tổ chức đại diện tập thể lao động sở báo cáo quan đại diện chủ sở hữu trước thực (đối với tổng công ty, công ty Công ty mẹ - Tập đồn Viễn thơng Qn đội nắm giữ 50% vốn điều lệ thông qua báo cáo người đại diện phần vốn Công ty mẹ)  Thực tạm ứng tiền lương, trả lương người quản lý doanh nghiệp, người lao động theo quy định pháp luật quy chế trả lương công ty b Môi trường đào tạo phát triển Viettel xếp cá nhân phù hợp với lực, sở thích, trình độ, kinh nghiệm họ cho kích thích cá nhân tiếp tục phát huy mạnh tiếp tục tự trau dồi cịn thiếu Đào tạo phát triển cá nhân theo khung lực lộ trình nghề nghiệp vị trí chức danh  Đào tạo thơng qua giao việc khó: Nhân tài đâu họ chưa có hội, họ chưa đánh thức Để xuất người giỏi điều kiện có việc khó Sau làm việc khó, trải qua thử thách cá nhân thấy trưởng thành 18 Tieu luan  Đào tạo thông qua luân chuyển cán bộ: Tại Viettel, luân chuyển cán để đào tạo phát cán bộ, để tìm người thích hợp vào vị trí thích hợp Ln chuyển tạo khơng gian cho cá nhân sáng tạo, làm để phát khả tiềm ẩn cá nhân Đặc biệt, luân chuyển từ sở lên phương pháp đào tạo Thông qua phương pháp có nhiều cán trưởng thành, trở thành lực lượng lãnh đạo quan trọng  Hình thức đào tạo: Viettel áp dụng phương pháp đào tạo theo chế độ huấn luyện viên với mong muốn nhân viên biết tìm hiểu giải vấn đề hồn cảnh, biết vài kiến thức hời hợt Thầy dạy cho trò cách tư duy, phương pháp học, cách tiếp cận vấn đề trị tự mày mị, tìm hiểu, tự nghiên cứu Nghĩa là, vấn đề dạy cho họ kiến thức mà tạo cho họ phương pháp học.  c Cơ hội thăng tiến: Viettel mong muốn trì lực lượng lao động có lực, ổn định đa dạng, thông tin đầy đủ việc làm hội nghề nghiệp Viettel  tìm cách thúc đẩy hội phát triển nhân viên, thể ý tưởng hài lịng cơng việc thơng qua việc đánh giá ghi nhận đóng góp cán nhân viên cơng ty Tại Viettel, hội thăng tiến nghề nghiệp công cho đối tượng xác lập kế hoạch sử dụng nguồn nhân lực rõ ràng lộ trình nghề nghiệp vị trí chức danh Việc tìm kiếm vị trí chức danh quản lý hay chuyên gia thực công khai, minh bạch với ứng viên nội hay bên công ty, điều khiến cho hội nhân viên Viettel  rộng mở, cần có lực tốt tâm huyết muốn xây dựng Viettel  lớn mạnh.  d  Một số hệ thống đãi ngộ khác: Đãi ngộ trực tiếp: Viettel mua bảo hiểm y tế đóng bảo hiểm xã hội cho nhân viên định kỳ hàng năm.  Đãi ngộ gián tiếp:   Viettel mở thêm số lợp ngoại ngữ để nâng cao trình độ ngoại ngữ cho nhân viên  Có nhiều hỗ trợ khuyến mại cho nhân viên như: Làm thẻ ATM miễn phí, tặng giảm giá sim tài khoản dùng mạng Viettel…  Tổ chức chương trình văn nghệ, hoạt động thể thao rèn luyện sức khỏe tạo tinh thần phấn khởi cho nhân viên  Động viên tinh thần vật chất có thành tích, kết đặc biệt 2.3 NHỮNG HẠN CHẾ BỘC LỘ TỪ THỰC TẾ VÀ GIẢI PHÁP Tuyển dụng Ưu điểm:  19 Tieu luan  Viettel xây dựng quy trình tuyển dụng rõ ràng, đầy đủ từ khâu lập kế hoạch, tiến hành sàng lọc, lựa chọn đến khâu định tuyển dụng cuối  HÌnh thức thi tuyển - thi viết, trắc nghiệm kết hợp vấn hợp lý đánh giá lực toàn diện ứng viên, lựa chọn ứng viên đáp ứng yêu cầu trình độ khả  Mơ hình tuyển dụng “con người-tổ chức” thỏa mãn mục tiêu ngắn hạn dài hạn công ty Lao động tuyển vào phải đáp ứng yêu cầu cơng việc, vị trí, vai trị mà cịn có khả phát triển tương lai Vấn đề tồn tại:  Phương pháp tuyển mộ nhân viên nội dù có ưu điểm phát người có lực, phẩm chất tốt số nhược điểm như:  Gây cạnh tranh nội dễ dẫn đến tiêu cực  Hạn chế sáng tạo, đổi  Tiêu chí không rõ ràng, minh bạch  Phương pháp tuyển mộ nhân viên bên ngồi có số nhược điểm là:  Bộ máy tuyển dụng cồng kềnh, qua nhiều bước gây tốn chi phí lẫn thời gian Nếu vị trí cần tuyển khơng thể áp dụng phương thức  Khó thu hút, đánh giá nhân viên tiềm  Việc đào tạo ứng cử viên thời gian hơn, họ cần nhiều thời gian để quen việc  Chỉ từ thông tin ứng viên khó phán đốn liệu người có thực phù hợp với cơng ty hay khơng Dù nhân viên mang lại triển vọng ý tưởng mẻ, điều coi bất lợi, ý tưởng tạo xung đột với nhân viên Giải pháp:  Để nâng cao hiệu tuyển dụng, ban lãnh đạo Viettel cần xếp lại máy tuyển dụng đưa số mơ hình tuyển dụng phù hợp với quy mô môi trường làm việc  Với phương pháp tuyển mộ nhân viên nội bộ, Viettel cần phải có ban tuyển mộ cơng tâm, cần đưa tiêu chí tuyển dụng rõ ràng, cơng khai, minh bạch, tránh tình trạng hiểu nhầm, chia rẽ, gây đoàn kết nội bộ   Nên áp dụng phương pháp tuyển dụng từ bên để tuyển nhiều nhân tài thực mong muốn làm việc, cống hiến cho công ty Sàng lọc kĩ hồ sơ, tránh bỏ sót, nhầm lẫn hồ sơ 20 Tieu luan  Trong xã hội nay, tình trạng tuyển dụng theo mối quan hệ khơng thể chấm dứt nhanh chóng ban lãnh đạo Viettel nên bước loại bỏ để làm cho đội ngũ cán cơng nhân viên chức có trình độ, phẩm chất ngày cao b  Đánh giá nhân sự: Ưu điểm:   Vận dụng linh hoạt hình thức, phương pháp đánh giá nhân  Phương pháp tự đánh giá cá nhân có nhiều ưu điểm: phát huy tự giác, ý thức trách nhiệm làm việc hiệu công việc thân người lao động Vấn đề tồn tại:  Phương pháp đánh giá chéo có số nhược điểm là:  Quy trình đánh giá phức tạp, gây khó khăn cho người thu nhập, xử lý kết  Mang tính chủ quan cao, bị ảnh hưởng, tác động tình cảm yếu tố bên ngồi  Nếu khơng giám sát kỹ gây phản tác dụng, mang tính thủ tục, nhân viên làm cho qua chuyện dẫn đến đánh giá sai lệch lực thực nhân viên Phương pháp tự đánh giá theo thang điểm dù có ưu điểm tiết kiệm thời gian, mang tính tự giác cao nhược điểm là:  Vẫn mang tính chủ quan, thiếu tính cơng khai, minh bạch người quản lý bao che cho cấp  Dễ dẫn đến bệnh thành tích, ganh đua phịng, ban cơng ty Giải pháp:  Dù ban lãnh đạo Viettel sử dụng phương pháp để đánh giá nhân điều quan trọng mang tính khách quan cao Vì vậy, trước hết cần phải củng cố máy nhân tồn cơng ty, nâng cao ý thức, trách nhiệm cán công nhân viên chức Để đánh giá tồn diện đơn vị, phịng, ban đến cá nhân, nhóm xin đề số giải pháp sau:   Phương pháp tự đánh giá theo thang điểm, sau thủ trưởng phịng ban có trách nhiệm kiểm tra đưa họp đánh giá công khai  Viettel nên sử dụng thẻ điện tử kết hợp ban bảo để tăng cường mức độ chuyên cần nhân viên  Các phòng ban đánh giá hiệu công việc thực được   Việc đánh giá nên thực lần/năm, đảm bảo thời gian tính cơng c  Hệ thống đãi ngộ 21 Tieu luan Ưu điểm: Hệ số lương ngành quân đội so với mặt chung nhỉnh Vấn đề tồn tại:  Những bất cập hệ thống tiền lương, hệ thống đãi ngộ Viettel nói riêng bất cập doanh nghiệp nhà nước Mặc dù Viettel công ty làm ăn phát đạt, thu nhập so với mặt chung có nhỉnh hơn, nhưng  so với cơng ty viễn thơng khác thấp Với hệ thống tiền lương việc giữ chân nhân tài vơ khó khăn, đặc biệt tình hình nguồn nhân lực cơng nghệ cao ngày khan  Ở Viettel chưa có hình thức trả lương theo doanh số, điều chưa kích thích nhân viên làm việc lâu dài  Quỹ lương thường dành cho sáng kiến, thành tích đặc biệt cịn thấp, chưa động viên nhân viên  Hệ thống đãi ngộ trực tiếp gián tiếp nghèo nàn, chưa phong phú, đa dạng Giải pháp:  Đối với cán công nhân viên chức, tiền lương nhân tố quan trọng Viettel cần có hệ thống tiền lương, hệ thống đãi ngộ thỏa đáng để giữ gìn phát huy tài nhân viên  Có chế độ đãi ngộ thích hợp người làm việc lâu dài, nhiều kinh nghiệm hay người trẻ tuổi có nhiều thành tích cao tăng lương, nghỉ mát, tham quan,  Tạo hình thức trả lương theo doanh số, doanh thu, ưu đãi đặc biệt đại lý, nhân viên 22 Tieu luan CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC HIỆU QUẢ TRONG TƯƠNG LAI 3.1 PHƯƠNG HƯỚNG CHUNG Ngày nay, Cách mạng công nghiệp 4.0 (CMCN 4.0) tạo thay đổi nhanh chóng cách quản lý, điều hành phát triển DN Điều tác động trực tiếp đến xu hướng phát triển quản trị NNL công ty thời đại kỷ nguyên số Theo nhiều nghiên cứu, có 10 xu hướng quản trị NNL đã, phát triển mạnh mẽ thời gian tới Cụ thể gồm: (i) Xây dựng tổ chức tương lai: Tốc độ thay đổi áp lực liên tiếp thời đại 4.0 khiến chuyên viên nhân nhận rằng, việc xây dựng tổ chức tương lai thách thức Do vậy, cần phải thiết kế lại tổ chức nhằm tích cực xây dựng mạng lưới hệ sinh thái thuộc tổ chức, đó, nhạy bén đóng vai trị trung tâm tổ chức tương lai (ii) Sự nghiệp học tập song hành nhau: Xu hướng thúc đẩy DN hướng tới trải nghiệm học tập xuyên suốt, cho phép nhân viên xây dựng kỹ nhanh chóng, dễ dàng phù hợp với khả riêng họ Khảo sát cho thấy, nghiệp học tập tăng lên vị trí thứ mức độ quan trọng với 83% chuyên viên nhận định “quan trọng quan trọng” (iii) Thu hút nhân tài – Tập trung vào kinh nghiệm ứng viên: Thu hút nhân tài trở thách quan trọng xếp thứ mà DN phải đối mặt Tuy nhiên, quy trình tuyển dụng ứng viên DN thuận tiện chất lượng hơn, thông qua mạng xã hội, số liệu phân tích phần mềm quản trị, DN tích hợp khả nhận thức để tìm kiếm nhân theo cách mới; từ đó, định người phù hợp với cơng việc, đội nhóm cơng ty (iv) Chú trọng trải nghiệm nhân viên cơng ty: Văn hóa DN gắn kết yếu tố tạo nên trải nghiệm nhân viên công ty Trong kỷ nguyên mới, DN trọng nâng cao trải nghiệm nhân viên, từ lúc tiếp xúc lần đầu ứng viên nhà tuyển dụng, hoạt động nội bộ, sách phúc lợi, chí áp dụng số đo lường hài lòng khách hàng cho nhân viên (v) Quản lý hiệu làm việc: Hiện nay, nhiều công ty giảm tập trung vào việc thẩm định, thay vào trọng đào tạo lắng nghe phản hồi, triển khai khuôn mẫu làm việc quy mô lớn Hướng tiếp cận quản trị hiệu suất làm việc DN góp phần gia tăng hiệu suất làm việc thay đổi văn hóa đồn thể 23 Tieu luan (vi) Xóa nhịa biên giới lãnh đạo nhân viên: Khi mơ hình tổ chức số hóa lên, lãnh đạo dần thay đổi 80% người khảo sát cho rằng, quản lý vấn đề quan trọng Ngày nay, tổ chức đòi hỏi nhanh nhẹn, đa dạng cần nhà lãnh đạo trẻ mơ hình lãnh đạo bắt kịp “con đường số hóa” để tăng tốc DN Nhiều công ty xô ngã biên giới cấp bậc quản lý truyền thống, trao quyền cho hạt giống lãnh đạo để thúc đẩy tổ chức thay đổi phù hợp với kỷ nguyên số (vii) Lãnh đạo nhân số hóa – tảng, người công việc: Khi tiến tới kỹ thuật số, lãnh đạo nhân phải trở thành người dẫn đầu quy trình tổ chức số hóa Nghĩa vượt khỏi khuôn khổ truyền thống để phát triển NNL hệ không gian làm việc kỹ thuật số, áp dụng công nghệ để thay đổi cách mà làm việc liên kết với công việc (viii) Tập trung phân tích yếu tố người: Dữ liệu người trở nên quan trọng hết, đặc biệt công việc Trước đây, nguyên tắc kỹ thuật sở hữu chuyên viên liệu, tại, việc phân tích yếu tố người chìa khóa hỗ trợ thứ từ vận hành, quản lý thu hút nhân tài hoạt động tài Tuy nhiên, việc sẵn sàng tận dụng số liệu phân tích người thách thức Chỉ 8% báo cáo tổ chức cho biết, họ có nguồn liệu sử dụng được; đó, 9% tin họ hiểu biết nhân tố tài giúp ích cho tổ chức (ix) Sự đa dạng tính tồn diện – Khoảng cách thực tế: Sự cơng bằng, tính hợp lý toàn diện vấn đề thuộc tầm Giám đốc điều hành DN giới (x) Tăng lực lượng lao động: Robot, trí tuệ nhân tạo, cảm ứng máy tính có nhận thức từ lâu trở thành xu hướng chủ đạo kinh tế mở Các công ty không sử dụng lao động cố định, mà hợp tác với lao động tự kinh tế thời vụ Theo đó, thời gian tới, lực lượng lao động, máy móc phần mềm quản lý, hỗ trợ công việc tăng lên 3.2 GIẢI PHÁP QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC HIỆU QUẢ CỦA VIETTEL TRONG TƯƠNG LAI 3.2.1 Những thách thức hội quản trị nguồn nhân lực ảnh hưởng đại dịch COVID-19 a Thách thức Không kinh doanh nước, Viettel lấn sân sang thị trường nước ngồi Đơng Timor, Campuchia, Mozambique, Cameroon, Haiti, Burundi, Tanzania, Lào, Myanmar., Vì vậy, Viettel cần đội ngũ nhân viên đa dạng, trình độ chuyên môn cao linh hoạt nhiều môi trường làm việc 24 Tieu luan Covid - 19 xuất nhiều nơi nằm quốc gia mà Viettel mở rộng thị trường nên ảnh hưởng lớn, làm chậm trình đào tạo tuyển dụng nhân Viettel nước b Cơ hội Bên cạnh tác động xấu, tiêu cực ảnh hưởng COVID-19 bàn đạp thúc đẩy, phát triển trình chuyển đổi số Theo thống kê Ngân hàng Nhà nước: tháng đầu năm 2020, số lượng giá trị giao dịch tốn khơng dùng tiền mặt tăng trưởng mạnh, tương ứng 75,2% 30%; đặc biệt số lượng giá trị giao dịch qua điện thoại di động tăng mạnh, tương ứng gần 125% 130% so với kỳ năm 2019 Viettel thương hiệu gắn liền với nỗ lực đầu chiến lược chuyển đối số Nguồn lực người sẵn sàng cho trình chuyển đổi số, hàng nghìn cán chuyển đổi từ viễn thông truyền thống sang làm công nghệ thông tin nhiều nhân tuyển cho lĩnh vực 3.2.2 Đánh giá chung Ưu điểm Từ nhà khai thác viễn thông, phát triển trở thành tập đồn cơng nghiệp, cơng nghệ tồn cầu - Viettel có số lượng nhân viên đơng đảo đến 50.000 người Chính lĩnh vực nhân sự, Viettel bước thay đổi, cải thiện dựa tư vấn đối tác, chuyên gia hàng đầu giới môi trường làm việc, tuân thủ tiêu chuẩn toàn cầu đánh giá đãi ngộ nhân Đó lý Viettel liên tiếp lần nằm Top “Nơi làm việc tốt Việt Nam” (Vietnam Best Places to Work 2020) nằm danh sách 50 Doanh nghiệp Việt có Thương hiệu nhà tuyển dụng hấp dẫn Với số lượng nhân khủng việc lựa quản lý nhân tập đồn khơng phải vấn đề nhỏ mang nhiều thách thức Nhưng “Viettel - Theo cách bạn” có cách quản lý nhân đơn giản sáng tạo, khác biệt phù hợp, đa dạng chuyên nghiệp tuyển dụng, đãi ngộ, văn hóa, mơi trường làm việc, chương trình đào tạo góp phần khơng nhỏ việc giúp Viettel lớn mạnh xuất đồ tập đoàn lớn phát triển giới Cũng từ chiến lược quản trị nguồn nhân lực thông minh, độc đáo, Viettel để lại nhiều học đắt giá cho doanh nghiệp khác học hỏi.  b Các vấn đề gặp: Mặc dù chiến lược quản trị nhân độc đáo sáng tạo số vấn đề sau: 25 Tieu luan  Các chương trình đào tạo - Cơng tác đào tạo thiên lý thuyết, chưa gắn sát với thực tế - Việc đánh giá kết đào tạo chưa sát - Việc học tốn lại hiệu c Đề xuất giải pháp quản trị nguồn nhân lực tương lai   Xác định nhu cầu đào tạo để tăng cường đào tạo nâng cao trình độ chun mơn đảm bảo công tác đào tạo gắn liền với thực hành thực tiễn  Nâng cao chất lượng nhân sự: Viettel bước đường chuyển đổi số, tự động hóa chế quản trị nguồn nhân lực nhân cần thích nghi với cơng nghệ cao Viettel cần để đào tạo khuyến khích nhân viên học hỏi trau dồi tuyển chọn nhân viên có tảng cơng nghệ bản, thích nghi tốt với thay đổi  Áp dụng nguyên lý động viên như: khuyến khích nhân viên làm việc, quan tâm hay khen ngợi nhân viên hồn thành cơng việc, để tạo thêm động lực cho nhân viên, từ nâng cao hiệu suất kết cơng việc  Quan tâm thêm nhân tài nội bộ: Nguồn nhân lực yếu tố quan trọng để thúc đẩy phát triển doanh nghiệp vững mạnh Đừng tập trung tìm kiếm, thu hút nhân tài bên ngồi mà quên nhân tài nội Có thể mời chuyên gia tư vấn cố vấn đào tạo cho cán chủ chốt để học tập kiến thức lý thuyết thực tiễn áp dụng vào hoạt động Viettel Bên cạnh đó, Viettel cần xác định vị trí then chốt, người kế nhiệm phù hợp để có chương trình hành động cụ thể xây dựng đội ngũ kế thừa chất lượng  Cải thiện chiến lược “giữ” người: “tuyển” “dụng” cần phải biết “giữ” Cần tạo thêm phúc lợi tốt, hay sách đãi ngộ tốt nêu rõ lộ trình thăng tiến, thương OT, thưởng thành tích, thưởng cuối năm, thưởng dự án, 26 Tieu luan TỔNG KẾT 27 Tieu luan TÀI LIỆU THAM KHẢO An An (2020) Viettel công nhận "Nơi làm việc tốt tồn cầu lĩnh vực viễn thơng" Cơng an Nhân dân online http://cand.com.vn/doanhnghiep/Viettel-duoc-cong-nhan-la-Noi-lam-viec-tot-nhat-toan-cau-trong-linh-vucvien-thong-608742/ Bản thơng tin tóm tắt Tổng Công ty Cổ phần Đầu tư Quốc tế VIETTEL http://images1.cafef.vn/download/190918/hnx-ban-cong-bo-thong-tin-cua-tongcong-ty-co-phan-dau-tu-quoc-te-viettel-vgi_5.pdf Chiến lược nhân Viettel học thành công cho doanh nghiệp bạn Misa Amis https://amis.misa.vn/11571/chien-luoc-nhan-su-cua-viettel-va-bai-hoc-thanhcong-cho-doanh-nghiep-ban/ Hiền Minh (2020) Viettel đặt mục tiêu năm tới thành công ty cung cấp dịch vụ số Báo điện tử Nước CHXHCN Việt Nam http://baochinhphu.vn/Doanhnghiep/Viettel-dat-muc-tieu-trong-5-nam-toi-thanh-cong-ty-cung-cap-dich-vuso/399669.vgp Nguyễn Minh (n.d.) yếu tố hấp dẫn ứng viên Viettel Telecom https://vietnamnet.vn/vn/cong-nghe/4-yeu-to-hap-dan-ung-vien-o-viettel-telecom474032.html Tầm Nhìn Chiến Lược Viettel http://vienthongviettel.com.vn/tam-nhin-chien-luocviettel.html Thanh Hà Đức Thiện (2020) Viettel thức kinh doanh thử nghiệm 5G Tuổi trẻ online https://congnghe.tuoitre.vn/viettel-chinh-thuc-phat-song-5g20201130153648227.htm Thanh Hằng (2021) Tập đoàn VIETTEL – Lịch sử phát triển trùm Viễn thơng Việt Nam News Tìm Việt.com.vn https://news.timviec.com.vn/tap-doan-viettel-lagi-lich-su-phat-trien-cua-trum-vien-thong-viet-nam-65983.html#lich-su-hinh-thanhva-phat-trien-cua-viettel 28 Tieu luan ... Đối tượng nghiên cứu - Tập đồn Cơng nghiệp – Viễn thơng Qn đội Viettel Tieu luan - Quá trình thực chức quản trị nguồn nhân lực Tập đồn Cơng nghiệp – Viễn thông Quân đội Viettel 3.2 Phạm vi nghiên... nghiên cứu làm rõ thực trạng việc thực chức quản trị nguồn nhân lực Tập đoàn Công nghiệp – Viễn thông Quân đội Viettel đề giải pháp giúp giải hạn chế q trình thực chức sở vận dụng kiến thức học từ... tiến hành phân tích chức quản trị nguồn nhân lực từ đánh giá trình thực chức Tập đồn Cơng nghiệp – Viễn thơng Qn đội Viettel Từ hoạt động thực tế chương trình đào tạo nguồn nhân lực Viettel, tiểu