Phần mở đầu
Lý do chọn đề tài
Có 3 lý do chính để nhóm chọn công ty Cổ phần Công trình Viettel để tiến hành phân tích nghiên cứu và đề xuất chiến lược phát triển công ty Lý do đầu tiên là giúp các thành viên trong nhóm đạt được sự thấu hiểu và vận dụng thực tế bên cạnh tiếp thu những lý thuyết của môn học Quản trị Chiến lược Toàn cầu. Thứ hai, Công ty Cổ phần Công trình Viettel là một công ty không có nhiều người biết đến mọi người hầu như khi nghe đến Viettel là nghĩ đến công ty viễn thông Viettel Và Công ty này là một công ty thú vị để nghiên cứu phục vụ cho mục đích môn học Câu hỏi đặt ra cho công ty là cần phải đề ra những chiến lược như thế nào để giải quyết những bài toán mới trong bối cảnh hiện tại, khi mà các doanh nghiệp không ngừng canh tranh và phát triển, không những chú trọng thị trường nội địa mà công ty còn phải đẩy mạnh và quan tâm tới thị trường quốc tế tiềm năng Cuối cùng cũng không kém phần quan trọng làCông ty Cổ phần Công trình Viettel hiện tại đang đứng top những công ty xây lắp và vận hành kỹ thuật, tỷ trọng khá lớn trong tổng GDP hằng năm và có những định hướng nhất định đến nền kinh tế nước nhà.
Mục tiêu nghiên cứu
Bài viết xoay quanh quy trình xây dựng và lựa chọn chiến lược tối ưu cho đối tượng nghiên cứu là Tổng công ty Công trình Viettel.
Sau khi xem xét thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh, phân tích và đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến thành công của doanh nghiệp, bài viết sẽ xác định được những vấn đề mà Công ty cần quan tâm hiện nay và đưa ra chiến lược kinh doanh phù hợp Qua đó, nhóm đề ra các giải pháp nhằm thực hiện thành công các chiến lược này,góp phần giúp công ty thích nghi với bối cảnh đất nước đang hội nhập toàn cầu.
Phương pháp nghiên cứu
Bài nghiên cứu chủ yếu sử dụng những nguồn dữ liệu thứ cấp, bao gồm: tài liệu của môn học, các báo cáo của công ty, các trang báo mạng, tài liệu tham khảo trên Internet,
Ngoài ra, nhóm cũng sử dụng phương pháp thống kê, tổng hợp, so sánh, tính toán để xử lý số liệu; đồng thời, áp dụng các phương pháp định tính và định lượng cùng với công ty ma trận EFE, ma trận IFE, ma trận SWOT, ma trận SPACE, ma trận QSPM để phân tích dữ liệu thu được và đưa ra những đề xuất thích hợp.
Nội dung nghiên cứu
Bài viết đi vào phân tích theo trình tự các phần như sau:
- Mục 2: Giới thiệu về Công ty Cổ phần Công trình VIETTEL
- Mục 3: Phân tích môi trường bên ngoài (thông qua ma trận EFE, CPM)
- Mục 4: Phân tích môi trường bên trong (thông qua ma trận IFE)
- Mục 5: Phân tích kết hợp - Hoạch định chiến lược phù hợp cho công ty (sử dụng ma trận SWOT, SPACE và QSPM).
- Mục 7: Nguồn tài liệu tham khảo
Đóng góp của đề tài
Nhóm tin rằng bài nghiên cứu sẽ giúp Viettel nhận biết được tính hình hoạt động kinh doanh của ngành bất động sản và xác định được vị thế hiện tại của công ty trên thị trường, đóng góp cho sự định hướng phát triển bền vững, lâu dài trong tương lai Từ bài viết, các đề xuất về chiến lược có thể ứng dụng phù hợp trong giai đoạn 2020-2025.
Bài viết có thể làm được dùng làm cơ sở tham khảo cho các đề tài nghiên cứu khác có liên quan.
Hướng phát triển của đề tài
Trong tương lai, nhóm mong muốn hoàn thiện hơn đề xuất và giải pháp của mình thông qua việc được tiếp cận gần hơn và trao đổi với doanh nghiệp.
Bên cạnh đó, nhóm cũng muốn hướng đến nghiên cứu sâu hơn vào các chiến lược đã lựa chọn như quý trình thực hiện, công tác kiểm tra và quản lí, đánh giá quá trình thực hiện cũng như những thành tựu đạt được sau khi đã thực hiện chiến lược.
Giới thiệu công ty
Loại hình công ty
Tổng Công ty CP Công trình Viettel là đơn vị cung cấp dịch vụ viễn thông hàng đầu cả nước trực thuộc Tập đoàn Công nghiệp – Viễn thông Quân đội Ngành nghề chính bao gồm: Xây lắp và cho thuê hạ tầng viễn thông, vận hành khai thác mạng lưới viễn thông, triển khai giải pháp hạ tầng thông minh cho nhóm khách hàng doanh nghiệp.
Tổng Công ty đã xây dựng được hệ thống hạ tầng mạng lưới viễn thông trong nước của Tập đoàn Viettel rộng khắp với hơn 50.000 trạm phát sóng, hơn 140.000 km cáp quang, đến 100% các huyện, hầu hết các xã trong cả nước, vùng đảo Trường Sa, và nhiều thị trường nước ngoài trên khắp châu Á, châu Phi và châu Mĩ.
Tổng Giám đốc: Trung tá Phạm Đình Trường
Slogan và Logo
“Hãy nói theo cách của bạn”
Hãy nói theo cách của bạn Ý nghĩa câu slogan của Viettel:
“Hãy nói theo cách của bạn” thể hiện rõ trên hai vế:
Sự quan tâm, lắng nghe, tôn trọng và đáp ứng của Viettel đối với khách hàng và các thành viên.
Bên cạnh đó là sự khuyến khích phản hội, đóng góp, xây dựng và sáng tạo của mọi người (khách hàng và các thành viên Viettel) Nhằm tạo ra các sản phẩm ngày càng hoàn hảo đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
- Hình dáng: Logo được thiết kế dựa trên ý tưởng cội nguồn, lấy từ hình tượng hai dấu nháy đơn Hình tượng này thể hiện Viettel luôn luôn biết lắng nghe trân trọng và cảm nhận những ý kiến của mọi người – khách hàng, đối tác và các thành viên của Tổng cong ty như những các thể riêng biệt Đây cũng chính là những nội dung của cẩu hiệu (slogan) của Viettel: Hãy nói theo cách của bạn.
Nhìn logo Viettel, ta thấy có sự chuyện động liên tục, xoay vần vì hai dấu nháy được thiết kế đi từ nét nhỏ đến nét lướn, nét lớn lại đến nét nhỏ, thể hiện tích logic, luôn luôn sáng tạo liên tục đổi mới.
Khối chữ Viettel đặt ở giữa thể hiện quan điểm phát triển, tầm nhìn thương hiệu Viettel là luôn lấy con người làm trọng tâm trong sự phát triển, luôn quan tâm đến khách hàng, chữ Viettel được thiết kế có sự liên kết với nhau, thể hiện sự gắn kết, đồng lòng, kề vai sát cánh của các thành viên trong Tổng công ty, chung sức xây dựng một mái nhà chung Viettel.
Ba màu logo là: Xanh, vàng đất và trắng.
Màu xanh thiên thanh biểu hiện cho màu của trờ, màu của khát vọng vươn lên, màu của không gian sáng tạo.
Màu vàng đất biểu thị cho đất, màu của sự đầm ấm, gần gủi, đôn hậu, đón nhận.
Màu trắng là nền của chữ Viettel, thể hiện sự chân thành, thắng thắn, nhân từ Sự kết hợp giao hòa giữa trời, đất và con người “Thiên thời – Địa lợi – Nhân hòa” theo những quan điểm của triết học và cũng gắn liền với lịch sử, định hướng của Tổng công ty thể hiện cho sự phát triển vừng bền của thương hiệu Viettel.
Lịch sử hình thành
Tổng Công ty CP Công trình Viettel là đơn vị cung cấp dịch vụ viễn thông hàng đầu cả nước trực thuộc Tập đoàn Công nghiệp – Viễn thông Quân đội Ngành nghề chính bao gồm: Xây lắp và cho thuê hạ tầng viễn thông, vận hành khai thác mạng lưới viễn thông, triển khai giải pháp hạ tầng thông minh cho nhóm khách hàng doanh nghiệp.
- Được thành lập từ ngày 30/10/1995, đến nay, trải qua hơn 20 năm xây dựng và trưởng thành, Tổng Công ty Cổ phần Công trình Viettel đã có những bước tiến vượt bậc cả về quy mô, tổ chức biên chế cũng như những thành tựu đạt được.
- Ngày 30/10/1995, Xí nghiệp Khảo sát thiết kế và Xí nghiệp Xây lắp Công trình trực thuộc Công ty Điện tử Viễn thông Quân đội trước đây, nay là Tổng Công ty Cổ phần Công trình Viettel được thành lập Trải qua hơn 20 năm xây dựng và trưởng thành, Tổng Công ty Cổ phần Công trình Viettel đã có những bước tiến vượt bậc cả về quy mô, tổ chức biên chế cũng như những thành tựu đạt được Lịch sử phát triển của Tổng Công ty đã ghi nhận nỗ lực cố gắng cao của các thế hệ cán bộ – công nhân viên; những người lính luôn phát huy phẩm chất Bộ đội cụ Hồ, thực hiện nhiệm vụ phát triển hạ tầng mạng lưới của Tập đoàn Cổng nghiệp – Viễn Thông Quân đội.
- Ngày 30/9/2003, Trung tâm dịch vụ kỹ thuật sát nhập với Xí nghiệp Xây lắp Công trình lấy tên là Xí nghiệp Xây lắp Công trình Biên chế của Xí nghiệp là
39 cán bộ, nhân viên nhưng năm 2004 đã có doanh thu đạt 13,5 tỷ đồng, lợi nhuận đạt 1,47 tỷ đồng, nộp ngân sách nhà nước 413 triệu đồng Tháng 1 năm
2005, Giám đốc Công ty Viễn thông Quân đội ra quyết định kiện toàn bộ máy
Xí nghiệp xây lắp Công trình gồm khối cơ quan và 3 Trung tâm khu vực I, II, III đặt tại Hà Nội, Đà Nằng và Thành Phố Hồ Chí Minh.
- Năm 2005, Xí nghiệp Xây lắp Công trình đổi tên thành Công ty Công trình Viettel, chuyển đổi hình thức hoạt động từ hạch toán phụ thuộc sang hạch toán độc lập Từ năm 2005 đến năm 2010 Công ty đã có những bước phát triển vượt bậc và trở thành Công ty xây lắp chuyên ngành Viễn thông có thương hiệu lớn mạnh tại Việt Nam Tính đến năm 2009, trung bình mỗi tháng Công ty xây lắp được hơn 1000 trạm phát sóng, mỗi ngày hoàn thành hơn 30 trạm, góp phần nâng tổng số trạm phát sóng của Viettel lên hơn 20.000 trạm BTS, gần bằng 50% tổng số trạm phát sóng của tất cả các mạng di động trong cả nước cộng lại, đưa Viettel trở thành mạng di động số 1 tại Việt Nam Ngoài các trạm BTS tại khu vực đồng bằng; Công ty còn triển khai lắp dựng tổng số 81 trạm ở biển đảo. Đến nay, Công ty vẫn là doanh nghiệp duy nhất thi công và bảo dưỡng các trạm phát sóng di dộng tại quần đảo Trường Sa.
- Năm 2008, Chi nhánh đầu tiên tại Cam-pu-chia đã được thành lập, đánh dấu nỗ lực đầu tiên của Công ty vươn ra thị trường nước ngoài theo chiến lược của Tập đoàn Kể từ đó đến nay người công trình đã tham gia thi công hạ tầng Viễn thông ở hầu hết các thị trường mà Tập đoàn đầu tư như: Lào, Haiti, Peru,
Cameroon, Mozambique, Burundi và chuẩn bị triển khai thi công tại Tanzania.
- Năm 2010, Công ty chuyển đổi hình thức hoạt động và đổi tên thành Công ty
Cổ Phần Công trình Viettel Từ năm 2010 đến năm 2014, đây là giai đoạn ổn định, phát triển và mở rộng ngành nghề kinh doanh của Công ty Trong chiến lược phát triển kinh doanh, Công ty luôn xác định nhiệm vụ của Tập đoàn là trọng tâm Ngoài ra, Công ty chủ trương mở rộng ngành nghề kinh doanh sang sản xuất cột bê tông, tham gia thi công các tuyến truyền dẫn, ngầm hóa của Tập đoàn và sản xuất cung cấp một số thiết bị, phụ kiện như; cột anten, nhà container, móc neo móng cột…
- Với những thành tích xuất sắc trong phát triển mạng lưới hạ tầng viễn thông của Tập đoàn và trong bảo đảm thông tin liên lạc cho thực hiện nhiệm vụ QP – AN; liên tục từ năm 2005 đến năm 2013 Công ty được Tập đoàn VTQĐ tặng danh hiệu “Đơn vị quyết thắng’’, là đơn vị luôn dẫn đầu khối thi đua của Tập đoàn; đặc biệt năm 2010 Công ty vinh dự được Chủ tịch nước trao tặng “Huân chương lao động hạng ba”; năm 2013 được Bộ Quốc phòng tặng bằng khen; năm 2015, Công ty vinh dự được Chủ tịch nước trao tặng “Huân chương bảo vệ
- Tháng 4/2017 ghi dấu mốc quan trọng trong lịch sử phát triển Công ty khi tiếp nhận, triển khai công việc VHKT lớp mạng truy nhập tại 62 Tỉnh/TP trên cả nước Công ty từ đơn vị chuyên xây lắp được mở rộng thêm ngành nghề mới là dịch vụ VHKT mạng viễn thông Quy mô Công ty tăng gấp 10 lần từ khoảng 1.000 người lên khoảng gần 10.000 CBNV.
- Tháng 10/2017, Công ty CP Công trình Viettel trở thành đơn vị đầu tiên thuộc Tập đoàn Công nghiệp – Viễn thông Quân đội lên sàn chứng khoán Upcom với mã chứng khoán là CTR.
- Tháng 8/2018, Công ty CP Công trình Viettel chính thức trở thành Tổng Công ty CP Công trình Viettel.
- Hiện tại, Công ty hoạt động theo giấy chứng nhận ĐKKD số 0104753865 do
Sở Kế hoạch và Đầu tư thành phố Hà Nội cấp lần đầu ngày 09 tháng 06 năm
2010, đăng ký thay đồi lần thứ 7 ngày 18 thảng 08 năm 2017 với vốn điều lệ 471.233.410.000 đồng.
Tầm nhìn - sứ mệnh - giá trị cốt lõi
Tầm nhìn chiến lược (viễn cảnh) lược là bản đồ đường đi thể hiện con đường công ty đi để phát triển và tăng cường kinh doanh Nó vẽ lên một bức tranh của đích đến và đưa ra lý do để đi đến đó Tầm nhìn thể hiện các mong muốn, khát vọng cao nhất, khái quát nhất mà tổ chức muốn đạt được Cũng có thể coi tầm nhìn là bản đồ đường đi của tổ chức/công ty, trong đó thể hiện đích đến trong tương lai (5 năm, 10 năm, 20 năm hoặc lâu hơn nữa) và con đường mà tổ chức sẽ đi để đến được điểm đích đã định.
Tuyên bố tầm nhìn cần được ưu tiên xây dựng trước nhất.
Tuyên bố tầm nhìn nên ngắn gọn, tốt nhất là trong một câu.
Huy động được nhiều nhà quản lý tham gia vào việc xây dựng tầm nhìn càng tốt
Sứ mệnh (Mission): Sứ mệnh hay nhiệm vụ là một tuyên bố có giá trị lâu dài về mục đích, nó giúp phân biệt công ty này với công ty khác Những tuyên bố như vậy còn được gọi là những triết lý kinh doanh, những nguyên tắc kinh doanh, những niềm tin của công ty.
*Tầm quan trọng của tuyên bố tầm nhìn và sứ mệnh:
- Làm sáng tỏ mục đích của doanh nghiệp để tất cả cán bộ quản lý và nhân viên thấu hiểu
- Cung cấp nền tảng cơ sở cho tất cả hoạt động hoạch định chiến lược khác, bao gồm đánh giá môi trường bên ngoài và bên trong, thiết lập các mục tiêu, xây dựng các chiến lược, lựa chọn giữa các chiến lược thay thế khác, đề ra các chính sách, thiết lập cấu trúc tổ chức doanh nghiệp, phân bổ nguồn lực và đánh giá hiệu quả thực hiện.
- Cung cấp định hướng phát triển trong ngắn hạn và dài hạn.
- Cung cấp một tiêu điểm chung cho tất cả các bên liên quan của công ty.
- Giải quyết bất đồng quan điểm giữa các nhà quản lý.
- Khuyến khích ý thức chia sẻ những mong đợi giữa các cán bộ quản lý và nhân viên.
- Tạo một cảm giác có giá trị và dự định cho tất cả các bên liên quan.
- Tạo thành một tổ chức có trật tự, có nhiệt huyết xứng đáng để hỗ trợ và chung tay phát triển.
- Nâng cao thành quả của tổ chức.
- Tạo sức mạnh tổng hợp giữa tất cả cán bộ quản lý và nhân viên.
2.4.2 Tầm nhìn – sứ mệnh – giá trị cốt lõi của SABECO:
Trở thành Tập đoàn công nghệ kinh doanh toàn cầu; tiếp tục duy trì vị thế dẫn dắt số 1 Việt Nam về Viễn thông & Công nghiệp công nghệ cao; góp mặt trong Top 150 doanh nghiệp lớn nhất thế giới vào năm 2030.
Sáng tạo vì con người
Nền tảng cho một doanh nghiệp phát triển là xã hội.
Triết lý kinh doanh của Viettel
- Mỗi khách hàng là một con người – một cá thể riêng biệt, cần được tôn trọng, quan tâm và lắng nghe, thấu hiểu và phục vụ một cách riêng biệt Liên tục đổi mới, cùng với khách hàng sáng tạo ra các sản phẩm, dịch vụ ngày càng hoàn hảo.
- Nền tảng cho một doanh nghiệp phát triển là xã hội VIETTEL cam kết tái đầu tư lại cho xã hội thông qua việc gắn kết các hoạt động sản xuất kinh doanh với các hoạt động xã hội, hoạt động nhân đạo.
- Chân thành với đồng nghiệp, cùng nhau gắn bó, góp sức xây dựng mái nhà chung VIETTEL.
Các giá trị cốt lõi là tất cả những gì được công ty coi là không thể trả bằng tiền hay không thể thay đổi Các giá trị cốt lõi tạo ra một nền tảng để hình thành nên nội quy của công ty Giá trị cốt lõi giúp hình thành nên tâm lý tổ chức từ đó nó có thể ủng hộ hay loại bỏ tâm lí cá nhân Những giá trị cốt lõi là lời cam kết của Viettel đối với khách hàng, đối tác, các nhà đầu tư, với xã hội và với chính bản thân chúng tôi Những giá trị này là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của Viettel để trở thành một doanh nghiệp kinh doanh sáng tạo vì con người Viettel có 8 giá trị cốt lõi.
Thực tiễn là tiêu chuẩn kiểm nghiệm chân lý.
Trưởng thành qua những thách thức và thất bại.
Thích ứng nhanh là sức mạnh cạnh tranh.
Sáng tạo là sức sống.
Truyền thống và cách làm người lính.
Viettel là ngôi nhà chung.
Phân tích các thành phần của bản tuyên bố sứ mệnh:
Tồn tại, phát triển, lợi nhuận
Quan tâm hình ảnh trước công chúng
- Các thành phần trong bản tuyên bố sứ mệnh của Viettel không thể hiện ở sứ mệnh của công ty nhưng ta có thể thấy các thành phần này nằm trong triết lí kinh doanh của công ty
Sáng tạo vì con người (6)
Mỗi khách hàng là một con người – một cá thể riêng biệt, cần được tôn trọng, quan tâm và lắng nghe, thấu hiểu và phục vụ một cách riêng biệt (1, 2) Liên tục đổi mới (4), cùng với khách hàng sáng tạo ra các sản phẩm, dịch vụ ngày càng hoàn hảo (1, 2, 5).
Nền tảng cho một doanh nghiệp phát triển là xã hội.
Viettel cam kết tái đầu tư lại cho xã hội thông qua việc gắn kết các hoạt động sản xuất kinh doanh (7), với các hoạt động xã hội đặc biệt là các chương trình phục vụ cho y tế, giáo dục và hỗ trợ người nghèo (1, 8).
Chân thành với đồng nghiệp, cùng nhau gắn bó, góp sức xây dựng mái nhà chung VIETTEL (9)
Bản tuyên bố này bị thiếu thành phần số 3: thị trường
Đánh giá: Bản tuyên bố sứ mệnh (Triết lý kinh doanh) của Viettel đã đáp ứng được một số đặc điểm mà một bản tuyên bố sứ mệnh cần có, từ tầm bao quát đến mục tiêu của công ty đã được nêu rõ cho đến nội dung của bản tuyên bố đã mang đến sự truyền cảm cho mọi người, mọi khách hàng đều sẽ được đáp ứng nhu cầu của họ nhờ vào trách nhiệm của công ty đối với họ, cùng nhau phát triển để tạo ra những dòng sản phẩm mới để mang lại sự tiện ích của sản phẩm cho khách hàng, không những vậy bản tuyên bố này còn thể hiện được trách nhiệm của công ty đối với xã hội, để lại một hình ảnh đẹp trước công chúng để khách hàng có thể gắn bó với công ty một cách lâu dài Song,công ty có thể còn thiếu sót trong việc thể hiện ra rằng mình có trách nhiệm với môi trường cũng như quan tâm đến nhân viên để họ có thể mang lại những lợi ích tốt nhất cho công ty để cùng nhau phát triển bền vững trong thế giới hiện đại này.
Kết luận: Qua đây chúng ta nhận thấy được tầm quan trọng ban đầu của một công ty khi vạch ra đúng đắn tầm nhìn, sứ mệnh mà mình muốn hướng tới, đặt những nền móng đầu tiên vững chắc cho sự phát triển của công ty.
Đề xuất bản tuyên bố mới: Viettel mong muốn trở thành công ty cung cấp dịch vụ vận hành kỹ thuật mạng lưới và hạ tầng (2) với chất lượng tốt, công nghệ tiên tiến nhất (4) trên phạm vi toàn cầu (3, 7) Với triết lý “Lấy con người làm yếu tố cốt lõi” (6), chúng tôi luôn quan tâm khách hàng như những cá thể riêng biệt (1), và đối đãi chân thành với nhân viên (9) Bên cạnh đó, chúng tôi nỗ lực duy trì sự phát triển ổn định (5), đi đôi với làm việc và tư duy có tình cảm, hoạt động có trách nhiệm xã hội (8 ).
Phân tích môi trường bên ngoài
Môi trường vĩ mô
Hiện nay nước ta được đánh giá là 1 trong những nước có nền chính trị ổn định trên thế giới, tạo môi trường kinh doanh an toàn và thân thiện cho nhà đầu tư trong cũng như ngoài nước
Xu hướng hội nhập kinh tế quốc tế làm cho công ty có nhiều hơn các cơ hội gia nhập vào thị trường thế giới Nhất là khi Viettel vào TOP 100 doanh nghiệp viễn thông lớn nhất trên thế giới Bên cạnh đó thì hệ thống luật pháp và thủ tục hành chính của Việt Nam ngày càng được hoàn thiện Các quy định về thủ tục hành chính ngày càng ngắn gọn giúp Công ty tháo gỡ các rào cản , nâng cao hiệu suất lao động Các bộ luật về doanh nghiệp rõ ràng và cụ thể giúp Công ty hoạt động hiệu quả , thuận lợi hơn dưới sự hướng dẫn và quản lý của các khung pháp lý rõ ràng Tuy nhiên bên cạnh đó cũng còn tồn đọng những khó khăn trong công tác cấp các thủ tục hành chính, quan liêu , tham nhũng gây khó khăn cho doanh nghiệp Cùng với những thay đổi trong cách quản lý về mảng viễn thông : giá trần cho cước viễn thông, giới hạn các hình thức khuyến mãi, đăng kí thông tin các nhân…cũng có những ảnh hưởng không nhỏ đến quá trình kinh doanh của Viettel.
Chính trị của nước ta hiện nay được đánh giá rất cao về sự ổn định đảm bảo cho sự hoạt động ổn định của Công ty, tạo ra tâm lý an toàn khi đầu tư.
Chính trị nước ta hiện nay được đánh giá rất cao về sự ổn định đảm bảo cho sự hoạt động của VIETTEL,tạo ra tâm lý an toàn khi đầu tư (VN đứng thứ 17 về điểm đến có môi trường chính trị ổn định,an toàn) Việc gia nhập WTO, là thành viên không thường trực của Hội đồng bảo an liên hợp quốc, vấn đề toàn cầu hóa, xu hướng đối ngoại ngày càng mở rộng, hội nhập vào kinh tế thế giới là cơ hội cho sự tham gia vào thị truờng toàn cầu Các quy định về thủ tục hành chính ngày càng hoàn thiện, giấy phép hoạt động kinh doanh ngày càng được rút ngắn Chính phủ rất quan tâm về hiệu năng hành chính công, tháo gỡ các rào cản trong hoạt động kinh doanh Đây là một thuận lợi cho Công ty Viettel giảm bớt rào cản ra nhập ngành.
Luật pháp Việt Nam hiện nay có chiều hướng được cải thiện Luật kinh doanh ngày càng được hoàn thiện Luật doanh nghiệp tác động rất nhiều đến tất cả doanh nghiệp nhờ khung pháp lý của luật pháp dưới sự quản lý của nhà nước các thanh tra kinh tế Tất cả các doanh nghiệp đều hoạt động thuận lợi
Tốc độ tăng trưởng kinh tế của Việt Nam thời gian qua thiếu bền vững và có xu hướng giảm, cụ thể: Giai đoạn 2001-2005, tăng trưởng bình quân đạt 7,5%/năm; Giai đoạn 2006 -2010 giảmxuống còn 6,9%/năm; Năm 2011 đạt 6,24%, năm 2012 đạt 5,25%, năm 2013 đạt 5,42%, năm2014 tăng trưởng đạt 5,98%, 2015 đạt 6,68% và năm 2016 chỉ đạt 6,21 %, năm 2017: 6,81%, năm 2018: 7,08%
Năm 2017: GDP giá thực tế ước đạt 5.008 tỷ đồng GDP tính bằng USD giá thực tế ước đạt 223,433 tỷ USD 2018: 244,901 tỷ USD GDP bình quân đầu người năm 2017: 2.385 USD/người. 2018: 2.587 USD/người; Dự báo 2019: 2.786 USD/người
2018 GDP tăng trưởng cao nhất trong vòng 8 nămgần đây, đạt 7,08% Tăng trưởng nhóm ngành nông– lâm – thủy sản đạt 3,76% Tăng trưởng của nhóm ngành công nghiệp – xây dựng đạt 8,85%, nhóm ngành dịch vụ tăng 7,03% GDP bình quân đầu người tiếp tục tăng.
Tổng sản phẩm trong nước (GDP) quý II/2019 ước tính tăng 6,71% so với cùng kỳ năm trước, trong đó khu vực nông, lâm nghiệp và thủy sản tăng 2,19%; khu vực công nghiệp và xây dựng tăng 9,14% và khu vực dịch vụ tăng 6,85% Tăng trưởng quý II/2019 thấp hơn tăng trưởng quý II/2018 nhưng cao hơn tăng trưởng quý II các năm 2011-2017 Trên góc độ sử dụng [3] GDP quý II năm nay, tiêu dùng cuối cùng tăng 7,01% so với cùng kỳ năm trước; tích lũy tài sản tăng 7,54%; xuất khẩu hàng hóa và dịch vụ tăng 7,27%; nhập khẩu hàng hóa và dịch vụ tăng 7,38%.
GDP 6 tháng đầu năm 2019 tăng 6,76%, tuy thấp hơn mức tăng của 6 tháng đầu năm 2018 nhưng cao hơn mức tăng của
6 tháng các năm 2011-2017, khẳng định tính kịp thời và hiệu quả của các nhiệm vụ, giải pháp chủ yếu được Chính phủ ban hành để thực hiện Kế hoạch phát triển kinh tế-xã hội năm 2019; sự nỗ lực của các ngành, các địa phương trong thực hiện mục tiêu tăng trưởng Trong mức tăng chung của toàn nền kinh tế, khu vực nông, lâm nghiệp và thủy sản tăng 2,39%, đóng góp 6% vào mức tăng trưởng chung; khu vực công nghiệp và xây dựng tăng 8,93%, đóng góp 51,8%; khu vực dịch vụ tăng 6,69%, đóng góp 42,2%.
3.1.2.2 Thu nhập bình quân đầu người
Nhìn chung, thu nhập bình quân đầu người ở Việt Nam đã có một tăng tiến rõ rệt từ 700USD 1 người năm 2005 đến 6450USD 1 người vào tháng 10 năm 2019 Trong suốt 14 năm phát triển, GDP luôn tăng trưởng dù ít hoặc nhiều qua mỗi năm, lượng tăng phụ thuộc vào các yếu tố như chính sách của chính phủ, đầu tư các công ty tập đoàn nước ngoài, trình độ học vấn của công dân Việt Nam,… Nhưng rõ ràng để nhận ra rằng xã hội cũng như mức sống của Việt Nam đang ngày càng phát triển bởi sự tăng trưởng không ngừng của Việt Nam, vì thế cũng tạo cơ hội cho các ngành dịch vụ chằng hạn như viễn thông phát triển 1 cách mạnh mẽ khi đa số người việt nam đã đáp ứng được các nhu cầu thiết yếu như ăn uống hoặc nơi ở để hướng tới các nhu cầu cao hơn
Hiện lãi suất huy động bằng VND phổ biến ở mức 0,2 - 1%/năm đối với tiền gửi không kỳ hạn và có kỳ hạn dưới 1 tháng; 4,5 - 5,5%/năm đối với tiền gửi có kỳ hạn từ 1 tháng đến dưới 6 tháng; 5,5 - 6,8%/năm đối với tiền gửi có kỳ hạn từ 6 tháng đến dưới 12 tháng; kỳ hạn từ 12 tháng trở lên ở mức 6,6 - 7,5%/năm.
Trước đó, giai đoạn 2014 - 2018, lãi suất huy động thực của Việt Nam luôn được đảm bảo dương, một phần là do tư duy điều hành cũng như tâm lý của người gửi tiền
Lãi suất huy động thực tại các quốc gia trong khu vực và cùng mức thu nhập ở mức rất thấp, thậm chí có nhiều năm ở mức “âm”.
Lãi suất huy động thực trung bình của Việt Nam trong giai đoạn này ở mức 2,58%/năm, thấp hơn so với Indonesia là 3,26%/năm, Myanmar là 2,61%/năm, nhưng cao hơn nhiều so với Trung Quốc 0,03%/năm; Hàn Quốc 0,41%/năm;Malaysia 1,3%/năm.
Nhiều nền kinh tế trên thế giới đang phát đi tín hiệu hạ lãi suất, nhưng Việt Nam chưa có những động thái tương tự vì nhiều lý do.
Lãi suất huy động thực duy trì ở mức cao chủ yếu do mức lãi suất yêu cầu của người gửi tiền trên cơ sở lạm phát kỳ vọng và so sánh giữa nắm giữ tiền Việt và ngoại tệ Theo đó, với mức lạm phát kiểm soát của Việt Nam trong năm được xác định ở mức 3 - 4% cùng với mức mất giá VND được kỳ vọng ở mức 2 - 3% đã khiến mức lãi suất huy động danh nghĩa yêu cầu của người gửi tiền khó thấp hơn 5%/năm Lãi suất huy động cao dẫn đến lãi suất đi vay tại Việt Nam cũng cao hơn so với các nước khác trong khu vực.
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE
Ma trận EFE – External Factor Evaluation - cho phép các nhà chiến lược tóm tắt cũng như đánh giá các yếu tố vĩ mô ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Bước 1: Tổng hợp các yếu tố có được nhờ quá trình đánh giá môi trường bên ngoài Liệt kê tổng cộng từ 15 – 20 yếu tố bao gồm những cơ hội và thách thức đến công ty và ngành Nêu các cơ hội trước rồi đến các thách thức, càng chi tiết càng tốt, khuyến khích sử dụng các con số phần trăm, tỷ số hoặc số tương quan.
Bước 2: Xác định trọng số của các yếu tố dựa trên mức độ quan trọng tương ứng của yếu tố đó đến thành công trong ngành, từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) Các cơ hội thường có trọng số cao hơn thách thức, tuy nhiên, khi thách thức đặc biệt nghiêm trọng hoặc đe dọa, nó có thể được cho điểm cao Điểm số thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh các đối thủ cạnh tranh thành công và không thành công hoặc thảo luận các yếu tố và đạt được sự đồng thuận nhóm Tổng điểm cho các yếu tố phải bằng 1,0
Bước 3: Cho điểm từ 1 – 4 cho mỗi yếu tố bên ngoài chủ chốt để chỉ ra chiến lược hiện tại của công ty ứng phó với các yếu tố hiệu quả như thế nào Với 4 = phản ứng tốt, 3 = phản ứng trên trung bình, 2 = phản ứng trung bình, 1 = phản ứng kém Xếp hạng được tiến hành dựa trên hiệu quả của chiến lược của công ty Do đó, xếp hạng dựa vào công ty còn trọng số (bước 2) dựa vào ngành
*Chú ý: có thể xếp hạng 1, 2, 3, 4 cho cả cơ hội và thách thức.
Bước 4: Nhân trọng số với điểm của từng yếu tố để xác định điểm theo trọng số.
Bước 5: Cộng tất cả điểm theo trọng số của các yếu tố để tìm ra tổng điểm theo trọng số của công ty
*Đánh giá ma trận EFE: Trung bình của tổng điểm theo trọng số là 2,5 tương ứng với mức phản ứng trung bình:
-Nếu tổng điểm theo trọng số của công ty thấp hơn 2,5 cho thấy công ty phản ứng không tốt đối với các ảnh hưởng từ môi trường bên ngoài
-Nếu tổng điểm theo trọng số của công ty cao hơn 2,5 thì công ty đã có những chính sách phản ứng tốt đối với các yếu tố môi trường ngoài.
Từ cách tiến hành như trên, ma trận EFE của VIETTEL được xây dựng như sau:
Yếu tố chủ yếu Trọng số Điểm Điểm theo trọng số
1 Được sự quan tâm của Tổng công ty và Bộ
2 Nhu cầu lắp đặt hạ tầng viễn thông tăng lên 0.08 4 0.32
4 Ngành viễn thông trong nước tăng trưởng
5 Các chính sách hỗ trợ phát triển của nhà nước với doanh nghiệp 0.05 3 0.15
6 Kinh tế trong nước cũng duy trì đà tăng trưởng cao 0.04 4 0.16
7 Công nghệ cao, khả năng tiếp thu công nghệ nhanh 0.09 4 0.36
8 Xã hội cũng như mức sống của Việt Nam đang ngày càng phát triển 0.02 3 0.06
9 Vận hành khai thác trong nước duy trì ổn định 0.05 3 0.15
1 Ngành xây lắp viễn thông trong nước giảm cả về nguồn việc cũng như giá trị 0.07 2 0.14
2 Thiên tai, môi trường, thời tiết thất thường 0.07 3 0.21
3 Giá cả vật tư biến động 0.05 2 0.10
4 Luật pháp còn nhiều chồng chéo, gây khó khăn cho doanh nghiệp 0.02 3 0.06
5 Nhiều công ty về xây lắp hạ tầng phát triển 0.05 2 0.10
6 Cạnh tranh ngày càng cao 0.05 2 0.10
7 Công nghệ phức tạp hơn 0.09 3 0.27
8 Yêu cầu của khách hàng về chất lượng sản phẩm ngày càng cao 0.03 3 0.09
9 Phụ thuộc vào một số nhà cung cấp 0.05 3 0.15
Tổng điểm Ma trận EFE của SABECO đạt 3,06 điểm trên mức trung bình 2,5 điểm – nghĩa là Công ty phản ứng khá tốt với các cơ hội và thách thức từ môi trường bên ngoài Để làm rõ hơn, một vài yếu tố tiêu biểu với điểm số cao sẽ được phân tích sau đây:
Công nghệ phức tạp hơn:
Dù cho gặp phải thách thức về công nghệ luôn thay đổi và phức tạp hơn, công ty đã phản ứng tốt về vấn đề này, họ luôn dẫn đầu công nghệ trong nước, và đang phát triển ngang tầm với các nước khác
Nhu cầu lắp đặt hạ tầng viễn thông tăng lên:
Với sự phát triển về viễn thông, thì cơ sở hạ tầng lắp đặt cũng tang lên, nắm bắt được thời cơ này, nên công ty đã phát triển lắp đặt hạ tầng trên toàn quốc kể cả vùng sâu vùng xa và nước ngoài
Ngành xây lắp viễn thông trong nước giảm:
Hiện nay dù cho ngành xây lắp viễn thông giảm, nhưng công ty tập trung nhiều hơn vào chất lượng công trình Các công trình xây lắp đều đạt chất lượng cao, ổn định, đem lại sự hài lòng cho khách hàng
Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter
3.3.1 Cạnh tranh giữa các công ty trong ngành:
3.3.1.1 Công ty Cổ phần Đầu tư Phát triển Công nghệ Điện tử - Viễn Thông
ELCOM là một trong những công ty công nghệ cao hàng đầu của Việt Nam với các sản phẩm phần mềm và dịch vụ tích hợp hệ thống tốt nhất cho các nhà khai thác mạng cũng như các giải pháp chìa khóa trao tay và dịch vụ kỹ thuật trong viễn thông, an ninh quốc gia, vận tải, chính phủ điện tử và công nghệ cao nông nghiệp.
Chủ tịch : Phan Chiến Thắng
Giám đốc : Phạm Minh Thắng
Web site: www.elcom.com.vn
- Dịch vụ VAS ( Value added Service)
- Nông nghiệp công nghệ cao
Tuyên bố tầm nhìn và sứ mệnh:
- Tầm nhìn: ELCOM đặt mục tiêu trở thành "ngôi nhà công nghệ" uy tín nhất của Việt Nam, tập hợp và kết nối các tài năng sáng tạo và đam mê để phát triển các sản phẩm, giải pháp công nghệ chất lượng cao và hữu ích và các dịch vụ hướng tới cuộc sống tốt hơn cho mọi người và cho cộng đồng.
- Sứ mệnh: Nhiệm vụ của ELCOM là tạo ra các giải pháp hữu ích, tối ưu cho cuộc sống của con người và cộng đồng, góp phần cải thiện vị thế của Việt Nam trong bản đồ công nghệ thế giới
Tốc độ tăng trưởng lợi nhuận
- ELC là một công ty chỉ hoạt động chính trên 3 mảng là công nghệ, dịch vụ nội dung chính (VAS) và nông nghiệp công nghệ cao Do đó, ELC chủ yếu đầu tư về hướng chuyên môn hóa các lĩnh vực đã chọn từ đầu nên họ có thể phát triển hơn.
- Với việc giá cổ phiếu năm vừa rồi sụt giảm và hang loạt cổ phiếu được bán ra thị trường, có khả năng sẽ có một số doanh nghiệp nhảy vào và vực dậy ELCOM.
- Với việc lãnh đạo là các doanh nhân đều tốt nghiệp đại học, cao học của các trường đại học danh tiếng cùng với kinh nghiệm dày dặn của họ khi hoạt động hơn 20 năm trong lĩnh vực thì việc quản trị của ELCOM được đánh giá là khá tốt.
- Chiến lược kinh doanh của ELCOM là chưa rõ rang về phân khúc, khách hang.
- Quy mô của họ chưa lớn, thực chất họ chỉ mở rộng ra ngoài nước chỉ ít năm trở lại đây.
- Với những lùm xùm nội bộ gần đây, việc tháo chạy vốn của các cổ đông gây ra không ít khó khăn trong việc kinh doanh của công ty.
Kết luận: ELC đã là một trong những công ty cạnh tranh mạnh với CTR trong nhiều năm trở lại đây.
Tuy nhiên ELC hiện nay đang có một giai đoạn chững lại, thậm chí là sụt giảm khá nhiều mặc dù CTR vẫn đang phát triển cực kì ổn định
3.3.1.2 Tổng Công ty Bia – Rượu – NGK Hà Nội
Tổng Công ty Bia – Rượu – Nước giải khát Hà Nội, có tiền thân là nhà máy bia Hommel (1890), thành lập ngày 6/5/2003 theo quyết định số 75/2003/QĐ-BCN, trên cơ sở sắp xếp lại Công ty Bia Hà Nội và các thành viên.
Tổng Công ty đặt trụ sở tại 183 Hoàng Hoa Thám, Ba Đình, Hà Nội cùng với nhà máy bia tại Mê Linh, Hưng Yên.
Các sản phẩm chính của công ty: Bia Hà Nội, Bia Hơi, Beer Lager, Bia Trúc Bạch Classic
- Có hương vị đặc trưng, thơm ngon, đậm đà và êm dịu đã và đang chinh phục nhu cầu ngày càng cao của khách hàng trong và ngoài nước.
- Tiên phong trong hoạt động kinh doanh, hình thành văn hóa kinh doanh mới sáng tạo và đáp ứng nhu cầu, mong đợi của khách hàng và người tiêu dùng Đồng thời xây dựng hệ thống phân phối phát triển thị trường, các chi nhánh để đưa bia tới người tiêu dùng tại các địa phương.
3.3.1.3 Công ty cổ phần công nghệ Tiên Phong:
Là công ty mẹ Tiên Phong và 6 công ty thành viên hoạt động chuyên sâu trong các lĩnh vực kỹ thuật cao.
Tổng giám đốc: Lâm Thiếu Quân
Giám đốc: Nguyễn Vĩnh Thuận
Tốc độ tăng trưởng doanh thu
- Với việc có 6 công ty con hoạt động cùng lĩnh vực, cho phép ITD có lực lượng lao động dồi dào cũng như chi phí thấp hơn về mọi mặt từ lao động đến công nghệ đến vật liệu đầu vào.
- Kinh nghiệm hoạt động của ITD là rất quý giá khi đã có hơn
25 năm hoạt động trong lĩnh vực này cùng với việc sở hữu các công ty cùng ngành.
- Việc công ty cùng ngành là CTCP kỹ thuật điện toàn cầu bị niêm yết năm 2017 và ITD trở thành sở hữu tới hơn 48% thì ITD nhận được một số lớn khách hàng từ công ty này
- Do công ty con sở hữu là CTCP kỹ thuật điện toàn cầu bị niêm yết giá CP nên kéo theo ITD cũng bị ảnh hưởng, do đó vốn cũng như tình hình tài chính bị ảnh hưởng.
3.3.2 Sự gia nhập ngành của các đối thủ mới tiềm năng:
Công ty cổ phần xây dựng và lắp đặt viễn thông COMAS
Tên giao dịch: COMAS.,CORP
Chủ tịch Hội đồng Quản trị: Ông Nguyễn Du
Tổng giám đốc: Ông Nguyễn Doãn Bình
Website: comas.vn Địa chỉ trụ sở chính: Tầng 13, tòa nhà Vinaconex 9, đường
Phạm Hùng, phường Mễ Trì, quận Nam Từ Liêm, tp Hà Nội
VP Tp Hồ Chí Minh: Số 43/6 đường Cộng Hòa, phường 4, quận Tân Bình, tp Hồ Chí Minh.
Cung cấp các thiết bị viễn thông. Đầu tư, cho thuê cơ sở hạ tầng viền thông.
Xây dựng và lắp đặt viễn thông.
Hỗ trợ vận hành khai thác và ứng cứu thông tin di động.
Tư vấn thiết kế, cung cấp thiết bị và thi công xây lắp hệ thống PCCC.
Tin tức và hoạt động của COMAS:
Khác với Viettel, COMAS hoạt động theo 4 tiêu chí:
- Với việc sáp nhập 6 công ty con trong cùng chuyên ngành, COMAS có lợi thế về vốn cũng như nguồn lực quản trị tương đối mạnh mẽ.
- Với việc là công ty mới thành lập năm 2006, COMAS có lợi thế về việc tiếp thu những công nghệ của các công ty trước.
- Việc tuyển quân mạnh mẽ mà đa phần từ các sinh viên tốt nghiệp hoặc những người có ít kinh nghiệm thì lực lượng làm việc của COMAS khá trẻ và linh hoạt cũng như dễ tiếp thu, lĩnh hội công nghệ,…
- SO với VIETTEL thì lĩnh vực kinh doanh của COMAS ít hơn nên việc đầu tư chuyên môn hóa của họ so với VIETTEL là tốt hơn Do đó trong tương lại họ sẽ cạnh tranh rất mạnh với VIETTEL về những lĩnh vực đó.
- Là một công ty mới thành lập nên kinh nghiệm khá ít cũng như là vốn hóa và các mối quan hệ cũng chưa đủ lớn.
- Đội ngũ lao động trẻ tuy là lợi thế về năng suất, nhiệt huyết nhưng cũng chưa có kinh nghiệm nhiều.
- So với các đối thủ cùng ngành, COMAS có rất ít công ty con hoạt động các lĩnh vực có thể bổ trợ cho họ.
Kết luận: COMAS không phải là đối thủ cạnh tranh trực tiếp từ lâu của Viettel.Tuy nhiên những năm trở lại đây, COMAS đã có những bước tiến, chiến lược cụ thể, rõ ràng cũng như là các chương trình từ tuyển quân đến mở rộng quy mô cực kì mạnh mẽ nên được xem là 1 trong những đối thủ đáng gớm của VIETTEL trong tương lai
3.3.3 Tiềm năng phát triển từ các sản phẩm thay thế:
Sản phẩm của công ty là sản phẩm có tính chuyên biệt cao, dùng cho viễn thông nên vẫn chưa có sản phẩm thay thế.
3.3.4 Quyền thương lượng của nhà cung cấp:
3.3.5 Quyền thương lượng của khách hàng:
Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM)
Ma trận CPM - Competitive Profile Matrix – xác định các đối thủ cạnh tranh chính cũng như so sánh các điểm mạnh và điểm yếu của công ty với họ Phân tích này cung cấp thêm thông tin chiến lược bên trong quan trọng cho công ty.
Bước 1: Lập danh mục gồm 10 – 20 yếu tố thành công chính yếu trong ngành bao gồm các yếu tố bên trong và bên ngoài.
Bước 2: Xác định trọng số từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0
Bước 3: Cho điểm từ 1 – 4 cho từng yếu tố dựa trên điểm mạnh và điểm yếu, với 4 = điểm mạnh chính, 3 = điểm mạnh thứ yếu, 2 = điểm yếu thứ yếu, 1 = điểm yếu chính Nên tránh chọn cùng mức xếp hạng cho các công ty.
Bước 4: Nhân trọng số với điểm của từng yếu tố để xác định điểm theo trọng số.
Bước 5: Cộng tất cả điểm theo trọng số của các yếu tố để tìm ra tổng điểm theo trọng số của từng công ty.
Dựa vào kết quả nghiên cứu, nhóm đã xác định được ma trận CPM như sau:
Các yếu tố thành công chủ yếu
Trọn g số Điể m Điểm theo trọng số Điểm Điểm theo trọng số Điể m Điểm theo trọng số
3 Dòng sản phẩm đa dạng
5 Cạnh tranh về 0.15 2 0.3 3 0.45 4 0.6 giá6 Phân phối 0.1 3 0.3 2 0.2 3 0.3
Có thể thấy được so với với các đối thủ thì điểm tổng của VIETTEL là cao nhất (3.18>2.75>2.25)
Mặc dù các đối thủ của cũng đang phát triển mạnh mẽ ở các lĩnh vực nhưng VIETTEL vẫn là công ty chiếm thị phần lớn nhất và lợi nhuận nhiều nhất VIETTEL hiện nay vẫn là công ty đi đầu trong các doanh nghiệp cùng ngành.
Ngoài ra so với các công ty khác thì VIETTEL vẫn được biết đến nhiều hơn và chiếm được nhiều long tin với khách hàng hơn
Tuy nhiên không thể vì vậy mà lơ là trong việc cạnh tranh Vì hiện nay, ngành xây dung đang có những biến đổi mạnh mẽ.Viettel cần có những chiến lược cạnh tranh đúng đắn, phù hợp với tình hình hiện nay để giữ vững vị thế.
Phân tích môi trường bên trong
Quản trị
Phó Tổng GĐ Bùi hế Hùng
Phó Tổng GĐ Nguyễn Thái Hùng
Kế Toán Trưởng Bùi Duy Bảo
Cấu trúc tổ chức hợp lý, phân chia rõ ràng và có chuyên môn hóa cao Tổng
Marketing (4P)
Là những công trình viễn thông được xây dựng và sử dụng tại địa điểm quy định và thường được phân bổ trên nhiều nơi, trong quá trình thi công các trang thiết bị phải di chuyển từ công trình này sang công trình khác Vì vậy, các chiến lược kinh doanh của Công ty phải chú trọng đến việc xây dựng mạng lưới thu thập thông tin về công trình, địa điểm thi công, khả năng đáp ứng của nguồn nhân lực, yêu cầu về kỹ thuật và công nghệ…
Sản phẩm là đơn chiếc, được sản xuất theo những tiêu chuẩn đã định, vật liệu nhất định Công ty không thể chủ động trong việc nghiên cứu thị trường và thiết kế sản phẩm mà chỉ có thể chủ động trong việc tiến hành xây dựng như thế nào Sản phẩm trong ngành xây dựng, lắp đặt đều là những sản phẩm đã xác định người mua nên chiến lược kinh doanh của Công ty phải nhằm chủ yếu vào việc xây dựng một chiến lược đấu thầu khôn khéo và linh hoạt để ngày càng giành được nhiều hợp đồng
Sản phẩm chiến lược của Công ty là dịch vụ xây lắp các công trình viễn thông như các cột cao thông tin; hệ thống cống bể của mạng cáp quang, cáp đồng, cáp đồng trục và mạng tin học; các mạng truyền dẫn, trạm thông tin…Quan điểm về chiến lược sản phẩm của Công ty là tập trung nâng cao chất lượng, hiệu quả xây dựng và lắp đặt các trạm BTS và các mạng hạ tầng viễn thông Trong đó chú trọng vào việc đảm bảo tiến độ thi công.
Sản phẩm xây lắp có tính riêng biệt hóa cao nên không có sản phẩm thay thế mà chỉ có đối với dịch vụ radio trunking Người ta có thể thay thế dịch vụ này bằng dịch vụ định vị qua vệ tinh Song chi phí là rất lớn, do vậy trong tương lai gần sẽ không có sản phẩm thay thế xuất hiện
Chiến lược giá cả tập trung ở việc xây dựng một chính sách giá thầu linh hoạt và hợp lý.
Gía dự thầu là một tiêu chuẩn quan trọng đánh giá khả năng cạnh tranh và cơ hội thắng thầu của doanh nghiệp. Được tính toán dựa trên chi phí nguyên vật liệu, chi phí nhân công, chi phí máy móc, chi phí chung.
Báo giá nguyên vật liệu của các sở tài chính thì các doanh nghiệp chỉ có thể đưa ra giá dự thầu tương đương nhau
Công ty muốn có được một giá dự thầu cạnh tranh hơn thì phải kiểm soát chặt các yếu tố chi phí này.
Công ty đã xác định cho mình phân đoạn thị trường chiến lược đó là các cơ quan của Nhà nước, các ngân hàng, các đài truyền hình trung ương và địa phương… 75% lợi nhuận của Công ty là từ những hợp đồng trong nội bộ Tổng Công ty.
Nội dung chủ đạo của chiến lược thị trường là tiếp tục duy trì tốt thị trường nội bộ Tổng Công ty, củng cố mối quan với các bạn hàng truyền thống (Trung tâm truyền dẫn phát sóng đài truyền hình quốc gia, Cục thông tin liên lạc Bộ Công an, Ban quản lý mạng truyền hình, Bộ tư lệnh Biên phòng, Cục tần số Việt Nam…) và phát triển các hợp đồng kinh tế ngoài Tổng công ty tạo đà cho việc hoạch toán độc lập.
Công ty tiếp tục theo đuổi ngành kinh doanh chủ lực là xây lắp các công trình viễn thông và công nghệ thông tin Một mặt Công ty đẩy mạnh tiêu thụ mặt hàng chủ lực này tại thị trường truyền thống (gồm các ngân hàng, cơ quan Nhà nước), mặt khác tìm cách phát triển ra các thị trường mới là các đơn vị nước ngoài thông qua các lỗ lực của hoạt động marketing, nâng cao chất lượng công trình nhằm củng cố uy tín đối với khách hàng, đầu tư công nghệ tiên tiến đáp ứng yêu cầu của nhóm khách hàng nước ngoài Đối với lĩnh vực xây lắp: Tập trung giữ vững thị trường nội bộTổng Công ty Đẩy mạnh phát triển thị trường bên ngoài Tổng công ty trong nước và khu vực ASEAN đặc biệt là hai nước láng giềng Lào và Campuchia trên cơ sở phát huy lợi thế về vốn, công nghệ, lao động, kinh nghiệm Công ty có thể đẩy giá lên nếu nâng cao được chất lượng sản phẩm, từ đó thu được lợi nhuận cao hơn. Đối với lĩnh vực sản xuất thiết bị: tập trung vào việc nghiên cứu nhu cầu, sản xuất đảm bảo các tiêu chuẩn kỹ thuật, giữ vững thị trường nội bộ Tổng công ty tạo nền tảng đẩy mạnh hoạt động marketing, tiếp thị ra thị trường bên ngoài Đối với những khách hàng bên ngoài Tổng công ty, Công ty có thể thực hiện chính sách hạ giá thầu, đẩy nhanh tiến độ để lôi kéo khách hàng sử dụng thiết bị do Công ty cung cấp mà vẫn đảm bảo mức lợi nhuận. Đối với lĩnh vực kinh doanh dịch vụ radio trunking: tập trung vào việc nâng cao chất lượng dịch vụ, tạo thêm sự tiện ích cho khách hàng bằng các dịch vụ hỗ trợ như bán kèm theo máy, sửa chữa, bảo trì thiết bị nhằm giữ khách hàng cũ và lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh.
Tuy nhiên mức độ đầu tư cho các hoạt động marketing còn chưa đúng tầm nên chưa tạo được những chuyển biến rõ nét trong việc mở rộng các hợp đồng kinh tế ra nhóm khách hàng nước ngoài
Nhận xét: công tác kinh doanh, phát triển thị trường bên ngoài chưa đạt được mục tiêu 80% nội bộ, 20% kinh tế, các chỉ số này hiện nay là 84% và 16% Nguyên nhân chủ yếu là do việc nắm bắt thị trường và công tác marketing chưa được quan tâm đúng đắn Hiện nay công tác nghiên cứu phát triển ở Công ty chưa được thực sự chú trọng Nguyên nhân chủ yếu là Công ty chưa nhận thức được tầm quan trọng của việc nghiên cứu những giải pháp kỹ thuật trong thi công, phát triển những ý tưởng sản xuất mới, xây dựng hệ thống định mức sản xuất nên Công ty chưa có bộ phận nghiên cứu và phát triển riêng biệt.
Hầu hết các giải pháp kỹ thuật vẫn do phía khách hàng đưa ra hoặc từ một đơn vị thiết kế khác.
Là doanh nghiệp gắn liền với những lợi ích to lớn của xã hội hoặc chính sách nhân đạo.
Chương trình kết nối mạng Giáo dục với 65% trên cả nước đã được lắp đặt và sử dụng internet miễn phí, bước đầu ứng dụng hiệu quả trong công tác quản lý, nâng cao chất lượng dạy và học.
Quyên góp 40 tỷ đồng trực tiếp hỗ trợ huyện nghèo, hỗ trợ cây, con giống xây dựng trạm xá, thiết lập mạng nội bộ nghiệp vụ, hỗ trợ xây dựng nhà, lập quỹ khuyến học.
Chương trình nhân đạo “trái tim cho em” 7.6 tỷ đồng, chương trình “nụ cười trẻ thơ” tổ chức phẫu thuật miễn phí gần 500 em bị dị tật hở hàm ếch bẩm sinh với kinh phí hơn 2 tỷ.
2000km duyên hải với bán kính ra biển là 100km, riêng vùng biển Vịnh Bắc Bộ là 100% diện tích được phủ sóng điện thoại.
Ngoài ra còn có tặng điện thoại cho nông dân, hỗ trợ đồng bào sử dụng điện thoại di động.
Tài chính/Kế toán
4.3.1.1 Quyết định về đầu tư:
- Hiện tại Công ty đã cung cấp dịch vụ quản lý, khai thác hạ tầng mạng lưới viễn thông tại 62 tỉnh/TP trên toàn quốc của nhà mạng Viettel
- Ở nước ngoài, CTR có 10 công ty con tại các nước Lào, Campuchia, Tanzania, Peru, Myanmar, Mozambique, Haiti, Cameroon, Burundi, Myanmar
- Ngày 04/09, Tổng CTCP Công trình Viettel (mã CTR) đã thông qua nghị quyết HĐQT về việc chấm dứt dự án đầu tư vào 4 công ty Viettel Construction Haiti S.A, Viettel
Construction Burundi, Viettel Construction Cameroun S.A và Viettel Construction Tazania Limited.
Quyết định chấm dứt các hoạt động đầu tư này được đưa ra trên nguyên tắc bảo toàn và phát triển vốn.
4.3.1.2 Quyết định về cổ tức:
- Vốn điều lệ của Công ty là 417.233.410.000 VNĐ Tổng số vốn điều lệ Công ty được chia thành 47.123.341 cổ phần với mệnh giá là 10.000 đồng/01 cổ phần
- Tỷ lệ phát hành tương ứng là 10% và vốn điều lệ dự kiến sau phát hành trên 518 tỷ đồng.
- Công trình Viettel ghi nhận lợi nhuận sau thuế gần 111 tỷ đồng Từ đó tổng công ty quyết định phân phối cổ tức với tỷ lệ 20% Cho năm 2018, CTR lên kế hoạch có lãi sau thuế 145 tỷ đồng và mức cổ tức dự kiến 10-20%.
- Trên thị trường chứng khoán, tính đến hết phiên giao dịch ngày 02/11, giá cổ phiếu CTR của Tổng Công ty Cổ phần
Công trình Viettel đang dao động tại mức giá 23.300 đồng/cp, giảm 14% trong 1 tháng qua nhưng đã tăng 24% sau một năm (Theo báo cáo tại Đại hội thường niên 2018)
Các chỉ tiêu SXKD chính năm 2019:
Một số chỉ tiêu chính về kế hoạch kinh doanh năm 2019:
• Tổng doanh thu hợp nhất: 5.000 tỷ đồng tăng trưởng 16 % so với 2018
• Lợi nhuận trước thuế: 203,6 tỷ đồng, tăng 7,3 % so với năm 2018
• Lợi nhuận sau thuế: 158,2 tỷ đồng, tăng 7,7 % so với năm
• Tỷ lệ trả cổ tức dự kiến: 10% - 20%.
4.3.2 Các chỉ số tài chính:
Trong năm 2018, Tổng công ty duy trì tốc độ tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận cao. Đánh giá thực hiện các chỉ tiêu kế hoạch
Kết quả thực hiện các chỉ tiêu kế hoạch năm 2018 như sau:
(Số liệu trong báo cáo tài chính thích hợp nhất năm 2018 đã được kiểm toán)
Trong năm 2018, các chỉ số về hiệu quả hoạt động của công ty tốt lên Cụ thể:
- Vòng quay hàng tồn kho tăng từ 7.6 vòng lên 8.6 vòng/ năm; Kỳ thu tiền bình quân giảm 3 ngày từ 112 ngày về 109 ngày
- Số ngày hoàn thành chu kỳ SXKD giảm 11 ngày từ 124 ngày còn 113 ngày
- Chỉ tiêu EPS đạt 2.834 đồng cao hơn năm 2017 (2.273 đồng)
- Chỉ số hiệu quả của công ty cao hơn mức trung bình ngành từ 2%-3% Cụ thể ROE = 19,9%; ROA = 7,1% (Mức trung bình của ngành ROE = 14%; ROA = 4%). Đánh giá các mặt hoạt động SXKD
- Hoàn thành các chỉ tiêu kế hoạch SXKD năm 2018:
- Doanh thu hợp nhất đạt 4.313/4.168 tỷ, đạt 103% kế hoạch tăng trưởng 29% so với năm 2017;
- Sản lượng đạt 4.451/4.268 tỷ đạt 104% kế hoạch, tăng trưởng 40% so với năm 2017;
- Lợi nhuận trước thuế đạt 189,7/188,6 tỷ đạt 101% kế hoạch, tăng trưởng 22% so với năm 2017.
- Hoàn thành kế hoạch các chỉ tiêu ROE.
Những tồn tại và nguy cơ:
Kết quả kinh doanh còn phụ thuộc vào Tập đoàn Viettel, doanh thu ngoài Tập đoàn mặc dù có tăng trưởng 16% so với thực hiện năm 2018 nhưng tỷ trọng so với tổng doanh thu còn rất thấp, chỉ đạt 5,4%/tổng doanh thu thuần
Nguồn việc xây lắp, cả trong nước và nước ngoài là mảng đem lại tỷ trọng lợi nhuận lớn nhưng ngày càng giảm Lợi nhuận mảng xây lắp năm 2018 có tăng 1,6% so với năm 2017 nhưng giảm 3,4% so với năm 2016.
Sản xuất/Vận hành
4.4.1 Các hoạt động đầu vào:
Toàn bộ quy trình quản lí sản xuất, quản lí chất lượng sản phẩm từ đầu vào đến đầu ra của dây chuyền đều được tin học hóa bởi các phần mềm quản lí do chính Viettel phát triển, đáp ứng những tiêu chuẩn quốc tế ở mức cao nhất Viettel cũng cho biết đây chỉ là bước đi đầu tiên, tạo tiền đề để xây dựng các dây chuyền tiếp theo trong chiến lược sản xuất thiết bị điện tử viễn thông của Viettel Các sản phẩm sẽ trực tiếp phục vụ cho nhu cầu thị trường của Viettel, bao gồm cả những thị trường nước ngoài mà Viettel đầu tư.
- Hiện tại, lợi nhuận từ hoạt động đầu tư ra nước ngoài của Tập đoàn Viettel sẽ bao gồm lợi nhuận của Viettel Global và
Viettel Peru (Bitel) – thị trường thứ 10 Do các quy định về mặt pháp luật tại Peru, Tâp đoàn Viettel phải là chủ sở hữu trực tiếp của Bitel Trong 6 tháng đầu năm, Bitel là công ty đem lại lợi nhuận từ nước ngoài lớn nhất (chiếm tới 40%) của Tập đoàn Viettel Viettel đang giữ vị trí số 1 về thị phần tại 5/10 thị trường quốc tế, tất cả các quốc gia đã kinh doanh 3 năm đều có lãi Trong tổng số hơn 100 triệu thuê bao di động trên toàn cầu của Viettel, hơn 35 triệu ở 10 thị trường nước ngoài
- Suốt từ năm 2009 đến năm 2018, Viettel liên tục mở rộng thị trường quốc tế với việc triển khai hoạt động từ châu Á đến châu Phi và Mỹ Latinh 10 công ty mang thương hiệu của Viettel đang hoạt động trên 3 châu lục Trong đó, ở 5 thị trường, công ty con của Viettel đang đứng ở vị trí hàng đầu về thị phần thuê bao, doanh thu, và lợi nhuận: Campuchia, Lào, Burundi, Đông Timor, Mozambique.
- Các công ty: Mytel, Bitel,….
- Tổng lao động của công ty hiện tại hơn 10.000 nhân viên, vừa có lao động là sỹ quan, quân nhân chuyên nghiệp và công nhân viên quốc phòng và người lao động làm việc theo hợp đồng lao động Do đặc điểm Khối cơ quan Tập đoàn là cơ quan định hướng chiến lược, chỉ đạo, thực hiện kiểm tra, giám sát các chiến lược của Tập đoàn, do đó tỷ lệ người lao động là sỹ quan, quân nhân chuyên nghiệp và công nhân viên quốc phòng chiếm tỷ lệ khá cao 62,4% so với tổng số lao động của Khối cơ quan Tập đoàn.
- Đối với người lao động, công ty chú trọng việc đào tạo giúp cho người lao động nâng cao kiến thức, kỹ năng, trình độ thực hiện công việc để người lao động tiếp cận nhanh với sự thay đổi của môi trường, công nghệ, phát huy tính chủ động trong thực hiện công việc, không chỉ trang bị cho người lao động những kỹ năng nghề nghiệp mà cũng chỉ ra rằng tổ chức đang đầu tư vào họ và tạo điều kiện để họ sát cánh với tổ chức.
- Với công nghiệp Quốc phòng, Viettel đã sản xuất được máy thông tin, rađa, hệ thống quản lý và cảnh giới vùng biển, vùng trời, máy bay không người lái… Với việc chứng minh được năng lực trong lĩnh vực nghiên cứu, sản xuất trong lĩnh vực quân sự, Viettel đã được Chính phủ và Bộ Quốc phòng giao nhiệm vụ xây dựng Tổ hợp công nghiệp quốc phòng công nghệ cao.
- Bên cạnh viễn thông, Viettel còn tham gia vào lĩnh vực nghiên cứu sản xuất công nghệ cao và một số lĩnh vực khác như bưu chính, xây lắp công trình, thương mại và XNK, IDC.
4.4.3 Các hoạt động đầu ra:
- Trong quý IV/2018 đã xây dựng và phát sóng 15 trạm (01 trạm macro, 14 trạm small cell) để cho thuê Đã đánh giá hiệu quả đầu tư và báo cáo thông qua BTGĐ TĐ và xác định khối lượng triển khai năm 2019 (200 - 300 trạm BTS macro; 1.500 smallcell; 3 - 5 triệu m2 DAS; hạ tầng ngầm 30km; cung cấp năng lượng cho 35 vị trí không điện; doanh thu năm 2019 dự kiến đạt 55 tỷ).
- Mở rộng vận hành khai thác ra 4 thị trường và ít nhất 1 mạng ngoài Viettel.
- Tập trung nguồn lực thực hiện các dự án đầu tư mới: Đầu tư hạ tầng cho thuê (Trạm viễn thông, Hệ thống cống bể, ngầm hóa; Hệ thống nguồn năng lượng cho trạm viễn thông; Hệ thống Das) Bên cạnh đẩy mạnh đầu tư vào Tài sản, CCDC để vận hành khai thác ở Việt Nam và các nước.
Nghiên cứu và phát triển
- Hoạt động Nghiên cứu và phát triển ( R&D) là 1 trong những yếu tố chính để nghiên cứu tình hình bên trong doanh nghiệp Và để đánh giá ưu nhược điểm của hoạt động này, người ta dựa vào chi phí dành cho nó.
- Có 4 phương pháp được sử dụng để xác định chi phí nghiên cứu và phát triển: o Đầu tư dự án o Sử dụng phương pháp tính theo phần trăm doanh số o So sánh với chi phí nghiên cứu của đối thủ o Xác định xem sản phẩm mới thành công như thế nào và sau đó tính ngược lại để xác định nhu cầu đầu tư cho nghiên cứu và phát triển.
4.5.2 Tình hình nghiên cứu và phát triển:
- Ở VIETTEL group, mọi hoạt động nghiên cứu và phát triển đều do công ty nghiên cứu và phát triển VIETTEL thực hiện, trong đó có cả công ty
- Theo thiếu tướng Nguyễn Mạnh Hùng- Cựu tổng giám đốc VIETTEL, VIETTEL là doanh nghiệp hoạt động trên lĩnh vực viễn thông và công nghệ lớn nhất Việt Nam, đồng nghĩa với việc đầu tư khá nhiều tiền cho R&D để bắt kịp, thậm chí là đi trước công nghệ.
- Theo đó, mỗi năm VIETTEL dành 4500 tỷ đồng cho nghiên cứu phát triển (theo ICTnews.vn)
- Để thực hiện nhiệm vụ nghiên cứu, làm chủ công nghệ này, VIETTEL lựa chọn phương thức tự làm là chính, kết hợp với chuyển giao công nghệ từng phần từ các đối tác sở hữu công nghệ thành phần và hợp tác chuyên gia; tổ chức bộ máy nghiên cứu tại nước ngoài, sau đó chuyển kết quả nghiên cứu về nước dưới hình thức sản phẩm cụ thể và các tri thức được kết tinh trong đội ngũ chuyên gia.
- Thiếu tướng Nguyễn Mạnh Hùng đã đề xuất một số cơ chế chính sách để đẩy mạnh sự phát triển của Viettel trong thời gian tới, đặc biệt là việc nghiên cứu sản xuất thiết bị viễn thông Made in Vietnam.
- Phát biểu tại buổi làm việc, Thứ trưởng Bộ KH&CN Trần Việt Thanh đánh giá cao cách tiếp cận, chiến lược của Viettel, đồng thời cho rằng Viettel cần có kế hoạch tìm kiếm những người Việt giỏi ở nước ngoài, đưa họ vào các công ty, tập đoàn và có nhiều hơn nữa các chính sách thu hút nhân tài, đãi ngộ để họ tâm huyết và trở thành nguồn nhân lực chất lượng cao, phát triển của cả Tập đoàn.
4.6 Quản trị hệ thống thông tin:
- Thông tin liên kết tất cả các chức năng trong kinh doanh với nhau và cung cấp cơ sở cho tất cả các quyết định quản trị Thông tin là huyết mạch, là nền tảng, là lĩnh vực thể hiện rõ nét những lợi thế và bất lợi cạnh tranh chủ yếu của doanh nghiệp Chính vì vậy, đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của hệ thống thông tin là nội dung quan trọng của nghiên cứu môi trường bên trong.
4.6.1 Hệ thống phần mềm IZwork:
- Phần mềm quản lý công việc IZwork được công ty áp dụng vì nó có những ưu điểm như có nhiều tính năng ưu việt như quản lý dự án; phân công, giao việc việc cho từng cá nhân hoặc nhóm người; nhận báo cáo hàng ngày và thống kê báo cáo; lưu trữ và chia sẻ file cho mọi người tham gia dự án Ngoài ra, phần mềm cho phép theo dõi đánh giá năng lực của cá nhân và tập thể, quản lý khách hàng, phù hợp với nhu cầu đa dạng của các doanh nghiệp.Với các danh mục đặc biệt hỗ trợ quản lý dự án, phân công và giao việc online, gửi và nhận báo cáo công việc,quản lý khách hàng.
4.6.2 Hệ thống phần mềm CRM:
- Từ năm 2017, Viettel đã lựa chọn Công ty TNHH Phần mềm Quản lý Khách hàng Việt Nam(ONLINECRM) là đối tác cung cấp giải pháp phần mềm quản lý doanh nghiệp Ưu điểm của hệ thống là quản lý các cơ hội bán hàng cho từng đại lý dựa trên dữ liệu khách hàng Theo đó, mỗi cơ hội bán hàng sẽ ứng với từng khách hàng trong cơ sở dữ liệu, mỗi giao dịch bán hàng sẽ xuất phát từ cơ hội bán hàng, rồi chuyển tới các giao dịch khác như báo giá, hợp đồng, phiếu xuất kho cơ sở dữ liệu khách hàng được quản lý chi tiết, nhân viên có thể theo dõi và cập nhật chi tiết tới từng khách hàng của mình, giúp việc phân loại, đánh giá và chăm sóc khách hàng được thuận lợi hơn.
1 Chất lượng sản phẩm của công ty tốt
2 Thương hiệu uy tín, được mọi người biết đến và tin tưởng
3 Hệ thống phân phối rộng
4 Hoạch định chiến lược rõ ràng
5 Phát triển ổn định qua các năm
6 Số lượng nhân viên nhiều, phân bố rộng khắp 62 tỉnh thành
7 Doanh nghiệp không mượn nợ bên ngoài, tài chính lành mạnh
8 EPS, ROE tăng qua các năm
9 Công ty làm tốt các công tác xã hội
10.Sử dụng hệ thống quản lý thông tin của công ty phát triển
11.Dẫn đầu về công nghệ so với các doanh nghiệp khác
12.Có nguồn vốn đầu tư dồi dào
1 Giá bán sản phẩm chưa cạnh tranh
2 Chiến lược marketing chưa được đầu tư đúng cách
3 Quản lý nhân viên chưa hiệu quả
4 Công việc của nhân viên nhàm chán
5 Tỷ trọng so với tổng doanh thu còn rất thấp, chỉ đạt 5,4%/tổng doanh thu thuần.
6 Chưa nhận thức được tầm quan trọng của việc nghiên cứu những giải pháp kỹ thuật trong thi công
7 Nguồn việc xây lắp, cả trong nước và nước ngoài ngày càng giảm.
8 Phương pháp quản lý, mô hình quản lý chưa ổn định, tốn chi phí
9 Giá cổ phiếu không ổn định
10.Việc kinh doanh về mảng xây lắp còn phụ thuộc nhiều vào Tập đoàn
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE
Ma trận IFE – Internal Factors Evaluation – là công cụ hỗ trợ nhà chiến lược trong việc tóm tắt và đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu chính trong các bộ phận chức năng của doanh nghiệp Ngoài ra, nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối liên hệ giữa các bộ phận này.
Bước 1: Lập danh sách các yếu tố bên trong có được từ quá trình phân tích (một yếu tố có thể vừa là điểm yếu vừa là điểm mạnh của công ty) Liệt kê từ 10 – 20 yếu tố bao gồm cả điểm mạnh và điểm yếu, các điểm mạnh liệt kê trước điểm yếu, càng chi tiết càng tốt, sử dụng các tỷ số, phần trăm hoặc số tương quan nếu được.
Bước 2: Xác định trọng số của các yếu tố dựa vào tầm quan trọng của chúng đối với thành công trong ngành, từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) Bất kể các yếu tố có là điểm mạnh hay điểm yếu của doanh nghiệp, các yếu tố ảnh hưởng lớn nhất đến hiệu quả hoạt động của tổ chức nên cho điểm trọng số cao nhất Tổng của tất cả trọng số phải bằng 1,0
Bước 3: Cho điểm từ 1 – 4 cho mỗi yếu tố với 1 = điểm yếu chính, 2 = điểm yếu phụ, 3 = điểm mạnh phụ và 4 = điểm mạnh chính Lưu ý, các điểm mạnh phải cho điểm 3 hoặc 4 và các điểm yếu phải cho điểm 1 hoặc 2 Cho điểm dựa vào công ty còn trọng số sẽ dựa vào ngành.
Bước 4: Nhân trọng số với điểm của từng yếu tố để xác định điểm theo trọng số.
Bước 5: Cộng tất cả điểm theo trọng số của các yếu tố để tìm ra tổng điểm theo trọng số của từng công ty.
*Đánh giá ma trận IFE: Tổng điểm theo trọng số cao nhất là 4,0 và thấp nhất là 1,0, trung bình của tổng điểm theo trọng số là 2,5:
- Nếu tổng điểm theo trọng số của công ty thấp hơn 2,5 cho thấy tổ chức quản lý nội bộ của công ty còn yếu, cần phải cải thiện.
- Nếu tổng điểm theo trọng số của công ty cao hơn 2,5 cho thấy nội bộ công ty vững mạnh.
Từ các bước thực hiện nêu trên, nhóm đã rút ra được ma trận IFE như sau:
Yếu tố bên trong chủ yếu Trọng số Điểm Điểm theo trọng số ĐIỂM MẠNH
2 Thương hiệu có uy tín 0.05 4 0.20
3 Hệ thống phân phối rộng 0.08 4 0.32
4 Hệ thống nhân sự rộng khắp 0.06 3 0.18
5 Các chỉ số tài chính lạnh mạnh 0.08 4 0.32
6 Cổ tức mỗi cổ phiếu tăng 0.08 4 0.32
7 Công ty không mượn nợ ngoài 0.09 4 0.36
8 Nguồn vốn đầu tư lớn 0.07 4 0.28
9 Doanh thu tăng qua các năm 0.09 3 0.27
Yếu tố bên trong chủ yếu Trọn g số Điể m Điểm theo trọn g số ĐIỂM YẾU
1 Quản lý nhân viên chưa hiệu quả 0.05 2 0.1
2 Tỷ trọng so với tổng doanh thu còn rất thấp
3 Việc kinh doanh về mảng xây lắp còn phụ thuộc nhiều vào Tập đoàn
4 Giá cổ phiếu không ổn định 0.06 2 0.12
5 Giá sản phẩm chưa cạnh tranh 0.07 1 0.07
6 Chiến lược marketing chưa được đầu tư đúng cách
7 Phương pháp quản lý, mô hình quản lý chưa ổn định, tốn chi phí
Tổng cộng (1) + (2) 3.05 Điểm của ma trận IFE 3,07 > 2,5 => CÔNG TY MẠNH VỀ NỘI BỘ
Một số điểm nổi bật:
- Hệ thống phân phối rộng: công ty có 5 chi nhánh phân bố đều ở 3 miền, cùng 62 chi nhánh kỹ thuật, cũng như các chi nhánh công ty ở nước ngoài
- Chất lượng sản phẩm tốt : so với một số doanh nghiệp cùng ngành, có thể nói Viettel có có sản phẩm với chất lượng cao và công nghệ mới nhất, hơn hẳn các đối thủ Điều này giúp công ty được tin dùng và ưa thích.
- Công ty nhanh chóng đáp ứng được kịp thời và nhanh nhất nhu cầu khách hàng
- Marketing chưa được đầu tư đúng đắn: vì đa phần việc kinh doanh của công ty phụ thuộc nhiều vào tập đoàn nên họ không quá chú trọng vào marketing
Phân tích kết hợp – Hoạch định chiến lược
Ma trận S.W.O.T (Strengths – Weaknesses – Opportunities – Threats)
Mô hình phân tích SWOT là một công cụ hữu dụng được sử dụng nhằm hiểu rõ Điểm mạnh (Strengths), Điểm yếu (Weaknesses),
Cơ hội (Opportunities) và Nguy cơ (Threats) trong tổ chức kinh doanh Thông qua phân tích SWOT, doanh nghiệp sẽ nhìn rõ mục tiêu của mình cũng như các yếu tố trong và ngoài tổ chức có thể ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực tới mục tiêu mà doanh nghiệp đề ra Trong quá trình xây dựng kế hoạch chiến lược, phân tích SWOT đóng vai trò là một công cụ căn bản nhất, hiệu quả cao giúp bạn có cái nhìn tổng thể không chỉ về chính doanh nghiệp mà còn những yếu tố luôn ảnh hưởng và quyết định tới sự thành công của doanh nghiệp, nhờ đó, giúp các nhà quản trị xây dựng được một chiến lược hiệu quả nhất.
Bước 1: Liệt kê các cơ hội chủ yếu (O) từ môi trường bên ngoài
Bước 2: Liệt kê các nguy cơ chủ yếu (T) từ môi trường bên ngoài
Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh chính (S) của công ty
Bước 4: Liệt kê các điểm yếu chính (W) của công ty
Bước 5: Kết hợp các điểm mạnh và cơ hội thành chiến lược
Bước 6: Kết hợp các điểm yếu và cơ hội thành chiến lược (WO)
Bước 7: Kết hợp các điểm mạnh và nguy cơ thành chiến lược
Bước 8: Kết hợp các điểm yếu và nguy cơ thành chiến lược
Các yếu tố chính yếu:
O1: Được sự quan tâm của Tổng công ty và Bộ Quốc phòng O2: Nhu cầu lắp đặt hạ tầng viễn thông đang tăng lên
O4: Ngành viễn thông trong nước tăng trưởng 10,8%
O5: Luật pháp của nhà nước hỗ trợ cho doanh nghiệp
O6: Kinh tế trong nước cũng duy trì đà tăng trưởng cao
O7: Công nghệ cao , khả năng tiếp thu công nghệ nhanh
O8: Xã hội cũng như mức sống của Việt Nam đang ngày càng phát triển
O9: Vận hành khai thác trong nước duy trì ổn định
T1: Ngành xây lắp viễn thông trong nước đang giảm cả về nguồn việc cũng như giá trị
T2: Thiên tai,môi trường , thời tiết thất thường
T3: Gía cả vật tư biến động
T4: Luật pháp còn nhiều chồng chéo, gây khó khăn cho doanh nghiệp
T5: Nhiều công ty về xây lắp hạ tầng phát triển
T6: Cạnh tranh ngày càng cao
T7: Công nghệ phức tạp hơn
T8: Yêu cầu của khách hàng về chất lượng sản phẩm ngày càng cao
T9: Phụ thuộc vào một số nhà cung cấp
S2: Thương hiệu có uy tín
S3: Hệ thống phân phối rộng
S4: Hệ thống nhân sự rộng khắp nơi
S5: Các chỉ số tài chính lành mạnh
S6: Cổ tức mỗi cổ phiếu tăng
S7: Công ty không mượn nợ ngoài
S8: Nguồn vốn đầu tư lớn
S9: Doanh thu tăng qua các năm
W1: Quản lý nhân viên chưa hiệu quả
W2: Tỷ trọng so với tổng doanh thu còn rất thấp
W3: Việc kinh doanh về mảng xây lắp còn phụ thuộc nhiều vào tập đoàn
W4: Gía cổ phiếu không ổn định
W5: Gía sản phẩm chưa cạnh tranh
W6: Chiến lược marketing chưa được đầu tư đúng cách
W7: Phương pháp quản lý , mô hình quản lý chưa ổn định tốn chi phí
MA TRẬN SWOT CỦA VIETTEL Điểm mạnh - S
S2: Thương hiệu có uy tín S3: Hệ thống phân phối rộng
S4: Hệ thống nhân sự rộng khắp nơi
S5: Các chỉ số tài chính lành mạnh S6: Cổ tức mỗi cổ phiếu tăng Điểm yếu - W
W1: Quản lý nhân viên chưa hiệu quả
W2: Tỷ trọng so với tổng doanh thu còn rất thấp W3: Việc kinh doanh về mảng xây lắp còn phụ thuộc nhiều vào tập đoàn W4: Gía cổ phiếu không ổn định W5: Gía sản phẩm chưa cạnh tranh
S7: Công ty không mượn nợ ngoài S8: Nguồn vốn đầu tư lớn
S9: Doanh thu tăng qua các năm chưa được đầu tư đúng cách
W7: Phương pháp quản lý , mô hình quản lý chưa ổn định tốn chi phí
O1: Được sự quan tâm của Tổng công ty và Bộ
O2: Nhu cầu lắp đặt hạ tầng viễn thông đang tăng lên
O4: Ngành viễn thông trong nước tăng trưởng
O5: Luật pháp của nhà nước hỗ trợ cho doanh nghiệp
O6: Kinh tế trong nước cũng duy trì đà tăng trưởng cao
O7: Công nghệ cao , khả năng tiếp thu công nghệ nhanh
O8: Xã hội cũng như mức sống của
Việt Nam đang ngày càng phát triển
O9: Vận hành khai thác trong nước duy trì ổn định
W1: Quản lý nhân viên chưa hiệu quả
W2: Tỷ trọng so với tổng doanh thu còn rất thấp
W3: Việc kinh doanh về mảng xây lắp còn phụ thuộc nhiều vào tập đoàn
W4: Gía cổ phiếu không ổn định
W5: Gía sản phẩm chưa cạnh tranh
W6: Chiến lược marketing chưa được đầu tư đúng cách
W7: Phương pháp quản lý , mô hình quản lý chưa ổn định tốn chi phí
Phân tích các chiến lược kết hợp:
Chiến lược SO: sử dụng điểm mạnh để tận dụng cơ hội bên ngoài
O1,O5,S9,S8 : Tận dụng tối đa nguồn lực để mở rộng quy mô sản xuất, tăng cường cơ sở vật chất hạ tầng và hoạt động kinh doanh trong nước và cả nước ngoài
O6,O8,O4,S5,S7 : Tăng hiệu quả sử dụng vốn, đầu tư vào các yếu tố kỹ thuật, công nghệ để nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty
O2,O3,07,S1,S2,S3,S4 : Chú trọng phát triển , nâng cao chất lượng sản phẩm, uy tín của công ty thông qua các hoạt động marketing để giữ vững vị thế hàng đầu
Chiến lược WO: khắc phục điểm yếu bằng cách tận dụng cơ hội từ bên ngoài
W1,W7, O9, O5: Doanh nghiệp nên tận dụng cơ hội ổn định trong nước để cũng cố hoạt động kinh doanh , tránh việc mở rộng tràn lan mà không đem lại hiệu quả cao Bên cạnh đó phải nâng cao kiến thức và trình độ của nhân viên nhất là bậc quản lý
W2,W3, O2, O3, O4: Tận dụng cơ hội phát triển của ngành để tìm kiếm các khách hàng mới và giảm sự phụ thuộc vào tập đoàn
W5,W6, O7, O8: Đầu tư chú trọng hơn về marketing nhất là digital marketing cũng như các chiến lược về giá phải thật cạnh tranh
Chiến lược ST: sử dụng điểm mạnh để ngăn chặn nguy cơ từ bên ngoài
T1,T2,T4,S3,S4: Mở rộng phạm vi kinh doanh có chọn lọc và quản lý tốt phạm vi hoạt động sẵn có
T3,T7,T9,S7,S8,S9: Sử dụng tốt nguồn vốn để đầu tư vào công nghệ,cơ sở hạ tầng, nguồn lực dự trữ để giảm các yếu tố tác động từ bên ngoài
T5,T6,T8,S1,S2: Tập trung nâng cao và khẳng định chất lượng sản phẩm cũng như dịch vụ khách hàng để giữ vững vị thế
Chiến lược WT: giảm điểm yếu bên trong và tránh nguy cơ bên ngoài
W5,W6,W7,T5,T6,T8:Tập trung nâng cao chất lượng sản phẩm,đầu tư mạnh vào digital marketing để thu hút được các khách hàng tiềm năng, nâng cao thương hiệu của công ty
W3, T3, T9,T1: Đầu tư vào nguồn nguyên vật liệu để có thể chủ động nguồn cung, chủ động có ưu thế về giá để nâng cao tính cạnh tranh và thu hút các khách hàng trên thị trường
5.2 Ma trận vị thế chiến lược và đánh giá hoạt động -
Ma trận SPACE (Strategic Position and Action Evaluation) là công cụ quản lý phân tích một công ty để xác định kiểu chiến lược mà công ty cần phải sử dụng Bốn góc phần tư của ma trận chỉ các chiến lược Tấn công, Phòng thủ, Thận trọng hay Cạnh tranh thích hợp nhất cho một tổ chức cụ thể Các trục của ma trận SPACE tượng trưng cho hai khía cạnh bên trong (vị thế tài chính FP và vị thế cạnh tranh CP) và hai khía cạnh bên ngoài (vị thế bền vững SP và vị thế ngành IP).
Bước 1: Chọn một tập hợp các biến để xác định vị thế tài chính
(FP), vị thế cạnh tranh (CP), vị thế bền vững (SP), và vị thế ngành (IP).
Bước 2: Ấn định một dãy giá trị bằng số từ +1 (kém nhất) đến
+7 (tốt nhất) cho mỗi biến trên khía cạnh FP và IP Ấn định một dãy giá trị bằng số từ -1 (tốt nhất) đến -7 (kém nhất) cho mỗi biến trên khía cạnh SP và CP Trên trục FP và CP, thực hiện so sánh với các đối thủ cạnh tranh Trên trục IP và SP, so sánh với các ngành công nghiệp khác.
Bước 3: Tính điểm trung bình cho FP, CP, IP và SP bằng cách cộng giá trị của các biến trên mỗi khía cạnh và sau đó chia cho số lượng biến trong từng khía cạnh tương ứng.
Bước 4: Biểu diễn lên sơ đồ các điểm trung bình của FP, CP, IP,
SP trên trục thích hợp trong ma trận SPACE.
Bước 5: Thêm hai điểm trên trục x và biểu diễn điểm kết quả là
X Thêm hai điểm trên trục y và biểu diễn điểm kết quả là Y Vẽ giao điểm là điểm xy mới.
Bước 6: Vẽ một vector định hướng từ gốc của ma trận SPACE qua giao điểm mới Vector này cho thấy loại hình chiến lược được đề xuất cho tổ chức: Tấn công, Phòng thủ, Thận trọng hay Cạnh tranh.
Dựa vào các bước nêu trên, nhóm đã đưa ra được ma trận SPACE như sau:
Kẻ một vector từ gốc tọa độ O đi qua điểm ( +1,6; +1,2) ta được một vector định hướng nằm trong góc phần tư thứ nhất tại vị thế chiến lược tấn công
Cụ thể hơn, SABECO nên áp dụng các chiến lược:
Thâm nhập thị trường: Đây là chiến lược nhằm gia tăng thị phần của công ty thông qua việc nỗ lực sử dụng các công cụ marketing mạnh và hiệu quả hơn Công ty nên nghĩ đến các chiến dịch quảng bá hình ảnh thương hiệu, tiếp cận và kết nối với khách hàng không nên ẩn mình dưới bóng của tập đoàn mẹ là tập đoàn VIETTEL Công ty nên có những chiến lược quảng bá thương hiệu riêng cho mình về công trình,về xây lắp hạ tầng với những ý nghĩa và giá trị riêng của công ty.
Hội nhập về phía sau:
Cung cấp dịch vụ xây lắp hạ tầng đồng bộ, chuyên nghiệp với giá tốt nhất, chất lượng và tiến độ đảm bảo theo yêu cầu của chủ đầu tư, đồng bộ giải pháp xây lắp, tích hợp và vận hành hạ tầng thông minh.
Liên kết ngang + Phát triển thị trường:
Công ty có thể mở rộng quy mô công ty sang thị trường nước ngoài và nên hướng tới những bước đi theo cách tự lực cánh sinh,ra thị trường nước ngoài vì những hoạt động và lợi ích riêng của mình.
Ma trận hoạch định chiến lược trên cơ sở định lượng QSPM
Sau khi sử dụng ma trận SWOT và SPACE để xây dựng ra các chiến lược phù hợp, các nhà quản trị sẽ liệt kê ra được một danh sách các chiến lược khả thi mà doanh nghiệp có thể thực hiện trong thời gian sắp tới Trong giai đoạn này, một công cụ có thể dùng để lựa chọn chiến lược đó là ma trận QSPM
Ma trận QSPM sử dụng các dữ liệu đầu vào từ những phân tích ở các bước hình thành ma trận IFE và EFE để giúp các chiến lược gia quyết định khách quan chiến lược nào trong số các chiến lược có khả năng thay thế là chiến lược hấp dẫn nhất và xứng đáng để doanh nghiệp theo đuổi nhằm thực hiện thành công các mục tiêu của mình.
Bước 1: Lập danh sách các yếu tố trọng điểm về cơ hội/thách thức từ bên ngoài và điểm mạnh/điểm yếu từ bên trong của doanh nghiệp ở cột bên trái của ma trận QSPM Thông tin này nên được lấy từ ma trận EFE và IFE, tối thiểu 10 yếu tố bên ngoài và 10 yếu tố bên trong.
Bước 2: Phân trọng số cho mỗi yếu tố chủ yếu bên trong và bên ngoài Những trọng số này giống với trọng số trong ma trận EFE và IFE Các trọng số được trình bày trong một cột thẳng hàng ngay bên phải của cột các yếu tố.
Bước 3: Kiểm tra các ma trận ở giai đoạn 2, và xác định các phương án chiến lược mà tổ chức nên cân nhắc thực hiện Ghi lại các chiến lược này vào hàng trên cùng của ma trận Nhóm các chiến lược vào những tổ hợp loại trừ lẫn nhau nếu có thể.
Bước 4: Xác định điểm hấp dẫn (AS) bằng cách kiểm tra từng yếu tố chủ yếu bên trong hoặc bên ngoài và đặt câu hỏi “Liệu yếu tố này có ảnh hưởng đến việc lựa chọn các chiến lược được thực hiện?”
Nếu câu trả lời là không đồng nghĩa với việc yếu tố đó không ảnh hưởng đến việc lựa chọn chiến lược Khi đó, chúng ta sẽ không cho điểm đối với tất cả các chiến lược trong tổ hợp đó
Nếu có thì các chiến lược nên được so sánh tương quan với yếu tố chủ yếu đó, điểm hấp dẫn nên cho lần lượt các chiến lược để chỉ ra tương quan hấp dẫn giữa các chiến lược với nhau khi xét trên từng yếu tố cụ thể (Cho điểm lần lượt từng hàng)
Với 1 = không hấp dẫn; 2 = hơi hấp dẫn; 3 = khá hấp dẫn;
4 = rất hấp dẫn Mức độ hấp dẫn đề cập đến việc một chiến lược so với chiến lược khác có cho phép doanh nghiệp tận dụng điểm mạnh, điểm yếu, khai thác cơ hội hay tránh được các thách thức hay không.
Bước 5: Tính tổng điểm hấp dẫn bằng cách nhân trọng số với điểm hấp dẫn của từng dòng Mỗi tổng điểm hấp dẫn của mỗi dòng chỉ ra tương quan hấp dẫn của từng phương án chiến lược đối với yếu tố cùng dòng đó Tổng điểm hấp dẫn càng cao thì phương án đó càng hấp dẫn.
Bước 6: Tính tổng cộng tổng điểm hấp dẫn (STAS) cho mỗi cột chiến lược Chiến lược nào có STAS cao hơn cho thấy nó hấp dẫn hơn các chiến lược còn lại dựa trên các yếu tố chủ yếu đã xét.
Dựa vào các yếu tố điểm mạnh, điểm yếu từ bên trong của doanh nghiệp cũng như cơ hội và thách thức từ môi trường bên ngoài được thống kê qua ma trận EFE và IFE Nhóm đã đề xuất được rất nhiều chiến lược cho công ty trong giai đoạn sắp tới.Trong đó 2 chiến lược được cho là khả quan nhất là đa dạng hóa sản phẩm và phát triển kĩ thuật công nghệ cao. Đối với chiến lược đa dạng hóa sản phẩm, đây là chiến lược giúp doanh nghiệp phát triển mạnh mẽ về tính cạnh tranh của mình cũng như là mở rộng thị trường và quảng bá hình ảnh doanh nghiệp một cách rộng rãi. Đối với chiến lược phát triển kĩ thuật công nghệ cao, đây là một chiến lược dài hạn, chủ yếu tập trung vào đầu tư và phát triển công nghệ, qua đó sẽ cải thiện mạnh mẽ năng lực của công ty, tính cạnh tranh của doanh nghiệp Và với lợi thế về công nghệ sẽ là một bước đệm để công ty bước ra thị trường thế giới, không phải là mang tính chất chính trị như trước đây mà là với vị thế một công ty công trình viễn thông mạnh mẽ từ Việt Nam cạnh tranh với các đối thủ khác trên toàn cầu:
Thiết lập hệ thống bán hàng online Đẩy mạnh hoạt động quảng cáo Yếu tố chủ yếu Trọn g số
O Được sự quan tâm của Tổng 0.06 3 0.1 3 0.18
1 công ty và Bộ Quốc phòng 8
Nhu cầu lắp đặt hạ tầng viễn thông tăng lên
4 Ngành viễn thông trong nước tăng trưởng 10,8%
Các chính sách hỗ trợ phát triển của nhà nước với doanh nghiệp 0.05 1 0.0
Kinh tế trong nước cũng duy trì đà tăng trưởng cao
Công nghệ cao, khả năng tiếp thu công nghệ nhanh
Xã hội cũng như mức sống của
Việt Nam đang ngày càng phát triển
Vận hành khai thác trong nước duy trì ổn định
Ngành xây lắp viễn thông trong nước giảm cả về nguồn việc cũng như giá trị
Thiên tai,môi trường, thời tiết thất thường 0.07 0 0 0 0
Giá cả vật tư biến động 0.05 0 0 0 0
Luật pháp còn nhiều chồng chéo, gây khó khan cho doanh nghiệp
T Nhiều công ty về xây lắp hạ 0.05 3 0.1 4 0.2
Cạnh tranh ngày càng cao 0.05 3 0.1
Công nghệ phức tạp hơn 0.09 2 0.1
Yêu cầu của khách hàng về chất lượng sản phẩm ngày càng cao
Phụ thuộc vào một số nhà cung cấp
Thương hiệu có uy tín 0.05 4 0.2 4 0.2
Hệ thống phân phối rộng 0.08 3 0.2
Hệ thống nhân sự rộng khắp 0.06 2 0.1
Các chỉ số tài chính lạnh mạnh 0.08 2 0.1
Cổ tức mỗi cổ phiếu tăng 0.08 0 0 0 0
Công ty không mượn nợ ngoài 0.09 3 0.2
Nguồn vốn đầu tư lớn 0.07 2 0.1
Doanh thu tăng qua các năm 0.09 3 0.2
Quản lý nhân viên chưa hiệu quả 0.05 3 0.1
Tỷ trọng so với tổng doanh thu còn rất thấp
Việc kinh doanh về mảng xây lắp còn phụ thuộc nhiều vào
Giá cổ phiếu không ổn định 0.06 0 0 0 0
Giá sản phẩm chưa cạnh tranh 0.07 3 0.2
Chiến lược marketing chưa được đầu tư đúng cách 0.08 2 0.1
Phương pháp quản lý, mô hình quản lý chưa ổn định, tốn chi phí
Đề xuất chiến lược cho công ty
Chiến lược cạnh tranh cho công ty
- VIETTEL công trình nên đi theo hướng tập trung phát triển năng lực, đặc biệt là công nghệ viễn thông chất lượng cao.
- Theo đó, với kinh phí bỏ ra cho R& D của cả tập đoàn là 4500 tỷ VND/ năm, những lợi thế và kết quả mang lại hoàn toàn cho phép VIETTEL công trình có đủ khả năng để tìm hiểu và nghiên cứu chuyên sâu nhằm phát triển công nghệ viễn thông theo hướng chất lượng cao.
- Sản phẩm hướng tới có thể là các chương trình phần mềm với những tính năng vượt trội cùng với các cơ chế giúp khách hàng của VIETTEL không những hài lòng với sản phẩm mà còn giới thiệu ra bạn bè, người thân, khách hàng,…
- Các vật liệu xung quanh việc xây lắp viễn thông cũng nên phát triển theo với các tính năng vật lý, viễn thông được mở rộng đến mức tối đa nhằm nâng cao chất lượng của mạng lưới lắp đặt.
- Ngoài ra, VIETTEL còn nên chú ý đến cách làm dịch vụ của mình, ngoài việc cung cấp và lắp đặt, còn nên hướng tới các công tác chăm sóc khách hàng vì mảng viễn thông cũng như các phần mềm là mảng chuyên môn hóa cao và rất hay thường gặp rắc rối.
- Ngoài những giải pháp trên, còn rất nhiều giải pháp khác, tuy nhiên, mục đích mà VIETTEL công trình nên hướng tới chính là việc phát triển năng lực về viễn thông với công nghệ cao,bởi vì họ có lợi thế là những công nghệ đi đầu từ nghiên cứuR& D của cả tập đoàn cũng như thế mạnh về vốn,… NếuVIETTEL phát triển theo hướng công nghệ cao, đó sẽ trở thành thứ vũ khí mạnh nhất của họ mà khó có doanh nghiệp nào tại Việt Nam đủ sức cạnh tranh với họ và thậm chí có thể hướng đến việc kinh doanh mạnh mẽ ở nước ngoài.
Chiến lược toàn cầu hóa
6.2.1 Tổng quan: Để thâm nhập và cạnh tranh trong môi trường toàn cầu, các công ty có thể sử dụng bốn chiến lược cơ bản sau:
- Chiến lược toàn cầu (global)
- Chiến lược quốc tế (international)
- Chiến lược đa quốc gia (multidomestic)
- Chiến lược xuyên quốc gia (transational).
Mỗi loại chiến lược có đặc điểm phù hợp với mỗi tình hình cũng như sản phẩm của doanh nghiệp Công việc của các nhà quản trị chính là tìm ra chiến lược tốt nhất cho doanh nghiệp của mình.
Trước đây, VIETTEL công trình đã ra nước ngoài theo chiến lược đa quốc gia, xây dựng cơ sở của mình tại nhiều quốc gia trên thế giới ( 10 quốc gia, sau đó giảm xuống 6 vào 9/2019) nhưng đi ra các quốc gia này chủ yếu vì hoạt động chính trị và đặc biệt là mọi chi phí đều do quân đội( nhà nước) đảm bảo.
Qua những báo cáo tốt về tài chính cũng như hoàn thành nhiệm vụ chính trị, thiết nghĩ VIETTEL công trình nên hướng tới những bước đi ra nước ngoài theo cách tự lực cánh sinh, đi nước ngoài vì những hoạt động và lợi ích riêng của mình.
Và chiến lược mà VIETTEL nên sử dụng cũng chính là chiến lược ĐA QUỐC GIA như trước.
Chiến lược đa quốc gia:
- Chiến lược đa quốc gia là chiến lược, mà theo đó doanh nghiệp sẽ thực hiện những chiến lược riêng biệt cho mỗi một quốc gia nơi doanh nghiệp tiêu thụ sản phẩm của mình.
- Điều kiện áp dụng: khi các doanh nghiệp phải đối mặt với việc đáp ứng yêu cầu địa phương cao và sức ép giảm chi phí thấp.
• Tạo lập được uy tín của doanh nghiệp tại nước đầu tư
• Tối thiểu hóa được những rủi ro chính trị, văn hóa-xã hội, kinh tế (tỷ giá hối đoái,…)
• Khai thác được công nghệ, năng lực phát triển ở từng địa phương
- Không cho phép các công ty khai thác lợi ích kinh tế theo qui mô trong việc phát triển, sản xuất hay marketing sản phẩm
- Không thích hợp với các ngành /doanh nghiệp sử dụng công cụ cạnh tranh bằng giá cả
- Định hướng chiến lược, kế hoạch, kỳ vọng của trụ sở chính của công ty rất khó được thực hiện
- VIETTEL nên thành lập những công ty con ở các quốc gia nhắm tới Mỗi quốc gia cần có một văn phòng hoặc trụ sở để kịp thời giải quyết các vấn đề phát sinh một cách nhanh chóng và hiệu quả.
- Với mỗi quốc gia hoạt động thì khách hàng có những phong tục, yêu cầu, thói quen cũng khác, thì nên vạch ra những chính sách cụ thể, riêng biệt cho từng quốc gia.
- Tìm tòi, coi trọng các nhà quản trị địa phương hoặc có hiểu biết sâu sắc về địa phương Vì chính họ là những người giúp cho doanh nghiệp có những chính sách, bước đi hợp lí.
