báo cáo môn học quản trị chiến lược về 2 ma trận GSM và QSPM. Lấy ví dụ về công ty Saigon Ve Wong. Hướng dẫn cách xây dựng và ví dụ cụ thể về 2 ma trận. báo cáo môn học quản trị chiến lược về 2 ma trận GSM và QSPM. Lấy ví dụ về công ty Saigon Ve Wong. Hướng dẫn cách xây dựng và ví dụ cụ thể về 2 ma trận.
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGÂN HÀNG TP HỒ CHÍ MINH KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH SAIGON VE WONG CORP MA TRẬN GSM – MA TRẬN QSPM BÁO CÁO MÔN HỌC QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC (Lớp D01) NHÓM: Phan Lê Thùy Dung Nguyễn Thiên Hiếu Nguyễn Hoàng Phú Thịnh Phạm Văn Tường Đinh Học Anh Phạm Văn Tuấn Nguyễn Văn Lực Giáo viên hướng dẫn: ThS Nguyễn Phúc Quý Thạnh TP HỒ CHÍ MINH – NĂM 2016 CÔNG TY SAIGON VE WONG CORP MA TRẬN GSM VÀ QSPM I Công ty Saigon Ve Wong Corp.: Lịch sử hình thành phát triển: Năm 1990, Công ty Ve Wong Công ty Lương thực Thành phố Hồ Chí Minh Việt Nam hợp tác thành lập Xí nghiệp Liên doanh Saigon Ve Wong, sản xuất Bột ngọt, Mì ăn liền, Chế phẩm gạo, Bột canh Nhận thấy phủ Việt Nam có khuynh hướng khuyến khích công ty có vốn liên doanh nước nên nhanh chóng chuyển đổi thành công ty có 100% vốn đầu tư nước ngoài, không thiếu tính cạnh tranh, khó thúc đẩy kinh tế Việt Nam phát triển Cuối tháng 1/2008, Công ty Saigon Ve Wong trở thành công ty có 100% vốn đầu tư từ công ty Ve Wong Đài Bắc Chủ tịch hội đồng quản trị đương nhiệm công ty Saigon Ve Wong - Ông EGAWA TAKEDA thấy chế Liên doanh, công ty phát triển chậm chạp, gặp nhiều hạn chế Do năm 2008, tiến hành tăng tốc cải tiến tồn bộ, hy vọng công ty thời gian ngắn tạo sức cạnh tranh tốt nhất, đồng thời cải thiện môi trường làm việc tốt cho tòan thể cán công nhân viên công ty Saigon Ve Wong, tất hưởng chế độ đãi ngộ tốt Từ việc rào cản lĩnh thương mại đối ngoại xóa bỏ Việt Nam gia nhập tổ chức ASEAN vào năm 1995 gia nhập tổ chức WTO năm 2006 Công ty Saigon Ve Wong tiếp tục tăng cường cải tiến thiết bị máy móc, nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo sức cạnh tranh mạnh Ngày 12/5/2015, công ty TNHH Saigon Ve Wong thức ký kết hợp tác liên doanh với công ty Cổ phần Kinh Đô với việc hợp tác đầu tư nhà máy sản xuất thực phẩm Bắc Ninh Hiện tại, công ty Saigon Ve Wong cung cấp việc làm ổn định cho 500 nhân viên Sản phẩm công ty có mặt 64 tỉnh thành toàn quốc, với 06 lĩnh vực sản xuất 90 loại sản phẩm Các thương hiệu tiếng công ty A-One, Kung Fu người tiêu dùng tin tưởng thời gian dài Các dòng sản phẩm: Các nhãn hiệu/ sản phẩm công ty thị trường: ¸ Mì ăn liền: A-One, Sức Sống, Kung Fu, Hương Sen ¸ Bột ngọt: A-One ¸ Chế phẩm gạo (Phở, Hủ tíu ): A-One, Kung Fu, Hương Sen ¸ Gia vị (Bột Canh, Bột Súp): A-One ¸ Trái nhập khẩu: Kiwi Zespri, Cherry, Lê Nam Phi, Nho Nam Phi Các chiến lược phát triển: 3.1 Mở rộng, tăng trưởng Hội nhập Kết hợp phía trước : - Nội dung : nhằm giành quyền sở hữu tăng quyền kiểm soát nhà phân phối bán lẻ - Áp dụng thích hợp : • Các nhà phân phối không đủ tin cậy không đáp ứng yêu cầu khách hàng • Có đủ vốn nhân lực để quản lý Kết hợp phía sau : - Nội dung : Nhằm giành quyền sở hữu tăng quyền kiểm soát nhà cung cấp - Áp dụng thích hợp : • Các nhà cung cấp không đáng tin cậy, không đáp ứng yêu cầu doanh nghiệp • Số lượng công ty ngành phát triển nhanh chóng • Đủ vốn nhân lực để quản lý cung cấp nguyên liệu đầu vào Kết hợp ngang : - Nội dung : nhằm tìm kiếm quyền sở hữu tăng quyền kiểm soát đối thủ cạnh tranh thông qua liên doanh, sát nhập, hợp tác - Áp dụng thích hợp : • Đủ vốn nhân lực để quản lý DN • Khi đối thủ cạnh tranh suy yếu thiếu lực quản lý Tăng trưởng tập trung Thâm nhập thị trường : - Nội dung : Nhằm tăng thị phần sản phẩm & dịch vụ thông qua nỗ lực Marketing - Triển khai : Tăng chi phí quảng cáo, chào hàng rộng rãi, tăng cường PR… - TH áp dụng : • TT sản phẩm & dịch vụ doanh nghiệp chưa bảo hòa • Tỷ lệ tiêu thụ khách hàng có khả gia tăng • Có mối tương quan DN chi phí Marketing Phát triển thị trường : - Nội dung : Giới thiệu sản phẩm & dịch vụ doanh nghiệp vào thị trường - TH áp dụng : • DN có kênh phân phối tin cậy, có chất lượng • DN đạt thành công thị trường có • Các thị trường khác chưa khai thác chưa bảo hòa • Có đủ nguồn lực quản lý DN mở rộng Phát triển sản phẩm : - Nội dung : Tìm kiếm tăng doanh số bán thông qua cải tiến biến đổi sản phẩm & dịch vụ - TH áp dụng : • SP&DV doanh nghiệp giai đoạn chín muồi chu kỳ sống • Ngành kinh doanh có đặc trưng công nghệ thay đổi nhanh chóng • Đối thủ đưa sp/dv trội với mức giá tương đương • DN có khả nghiên cứu phát triển vững mạnh Đa dạng hóa Đa dạng hóa có liên quan : - Nội dung : Là chiến lược đầu tư mở rộng sản phẩm/ thị trường hay đầu tư phát triển ngành hàng mới, chiến lược đa dạng hóa thường hướng tới mục tiêu gia tăng giá trị - Lợi : • Tạo giá trị cho DN theo cách : Mua lại, chuyển giao lực, lợi theo quy mô • Khai thác hiệu nguồn lực • Tăng quy mô • Tăng tính an toàn kinh doanh - Bất lợi : • Bộ máy tổ chức cồng kềnh • Khó tập trung đầu tư vào lực cốt lõi DN • Đòi hỏi trình độ quản lý cao • Dễ rơi vào tình trạng phát triển nhanh đánh tính ưu việt đặc thù a Đa dạng hóa đồng tâm Trường hợp áp dụng : - DN cạnh tranh ngành không phát triển phát triển chậm - Khi sản phẩm doanh nghiệp giai đoạn suy thoái - Khi DN có đội ngũ quản lý vững mạnh Sản phẩm Thị trường Ngành sx T.độ sx Quy trình CN Mới Mới Hiện Hiện Hiện tại/Mới b Đa dạng hóa hàng ngang Trường hợp áp dụng : - DN cạnh tranh ngành không phát triển phát triển chậm - Khi sản phẩm doanh nghiệp giai đoạn suy thoái - Khi DN có đội ngũ quản lý vững mạnh Sản phẩm Mới Thị trường Hiện Ngành sx Hiện T.độ sx Hiện Quy trình CN Hiện tại/Mới Đa dạng hóa không liên quan(hỗn hợp) - Nội dung : DN tham gia ngành kinh doanh không liên quan đến thị trường tại, kênh phân phối - Trường hợp áp dụng : • DN ngành có tính cạnh tranh cao không tăng trưởng • Khi DN có nguồn lực mạnh đội ngũ quản lý nhân viên, tài vững mạnh 3.2 Thu hẹp, phòng thủ ND : chiến lược tìm cách giảm bớt quy mô để củng cố bảo vệ phần lại trước bất lợi điều kiện cạnh tranh Chiến lược suy giảm có mức độ : Suy giảm Cắt giảm chi phí - Khi DN phát triển nhanh, rộng cần cấu lại - Khi DN tái cấu trúc lại hoạt động áp lực cạnh tranh - Khi DN hoạt động không hiệu thị trường - Khi DN cải tổ hệ thống quản lý nhân Thu hồi vốn đầu tư - Khi DN cần tập trung nguồn lực cho lình vực hay thị trường - Khi DN không thành công thị trường hay ngành hàng - Khi SBU doanh nghiệp tỏ khác biệt so với SBU lại DN - Khi DN bị ảnh hưởng sách chống độc quyền phủ Thu hoạch - DN thu hoạch nhiều tiền tốt Phá sản - Khi DN không đường khác, cần tối thiểu hóa thiệt hại II Nội dung chính: Ma trận GSM: 1.1 Lý thuyết: Ma trận chiến lược phổ biến ma trận SWOT,SPACE,BCG I.E nhằm hình thành chiến lược có khả lựa chọn Ma trận chiến lược dựa vị trí cạnh tranh tăng trưởng thị trường để đánh giá Ma trận GSM áp dụng cho cấp công ty SBU Kỹ thuật phân tích: Ở góc phần tư thứ I ma trận chiến lược có vị trí chiến lược tốt.Đối với trường hợp công ty tập trung vào thị trường sản phẩm chiến lược thích hợp Ở góc phần tư thứ II ma trận chiến lược chính,công ty cần đánh giá cẩn thận phương pháp tại.Mặc dù ngành có tốc độ phát triển cao công ty lại cạnh tranh không hiệu Ở góc phần tư thứ III ma trận chiến lược chính,công ty hoạt động ngành có mức tăng trưởng chậm vị trí cạnh tranh yếu ,công ty phải có thay đổi đáng kể nhanh chóng nhằm tránh thất bại lớn khả phá sản Ở góc phần tư thứ IV ma trận chiến lược chính,công ty có vị trí cạnh tranh mạnh lại hoạt động ngành có mức tăng trưởng thấp.Công ty theo đuổi thành công chiến lược đa dạng hóa tập trung,chiến lược theo chiều ngang hay liên kết.(Hình minh họa) Lưu ý xây dựng ma trận GSM: - Điều tra thực tế để xác định mức tăng trưởng thị trường (công ty SBU) - Tính vị cạnh tranh công ty SBU tương tự trường hợp ma trận GE - Thống ranh giới phân định mức tăng trưởng thị trường (cao – thấp); vị cạnh tranh (mạnh – yếu) Giai đoạn định : Sự phân tích trực giác sở để định việc hình thành chiến lược Các kỹ thuật kết hợp dựa ma trận SWOT,SPACE,BCG,I.E Grand Strategy Matrix cho thấy chiến lược khả thi lựa chọn - 1.2 Ví dụ Điều tra thực tế để xác định mức tăng trưởng thị trường (công ty SBU) Nhận xét – đánh giá: • Doanh số toàn thị trường tăng trưing ổn định qua năm Cụ thể, từ năm 2009 – 2014, doanh thu toàn thị trường tăng 10.000 tỷ đồng năm sụt giảm • Mức tăng trưởng giảm qua năm, từ năm 2009 đên năm 2014, mức tăng trưởng từ 18,2% xuống 10,7%, mức tăng trưởng giảm mạnh trì mức số Ta có bảng đánh giá mức hâp dẫn thị trường cụ thể sau: Các yếu tố tham gia đánh giá Trọng số 0,15 Chấm điểm (1-4) Đánh giá chung 0,60 Nhịp độ tăng năm mức cầu 0,10 0,30 Sức mua thị trường 0,10 0,30 Sức ép cạnh tranh thị trường 0,20 0,80 Khả công nghệ, kĩ thuật 0,10 0,30 Tính ổn định an ninh, trị 0,10 0,30 Tình hình tăng trưởng (suy thoái) kinh tế 0,05 0,15 Tình hình lạm phát 0,05 0,10 Ảnh hưởng môi trường tự nhiên, tính thời vụ 10.Mức tăng lợi nhuận công ty qua năm Tổng cộng 0,05 0,10 0,10 0,30 Dung lượng thị trường 3.25 Đánh giá Hầu hết yếu tố đánh giá thuộc môi trường bên ngoài; yếu tố thời nguy đe dọa (tùy điều kiện cụ thể); cách ấn định trọng số, chấm điểm đánh giá tương tự ma trận EFE Với mức điểm 3,25, thìthị trường mì ăn liền đánh giá thị trường lớn phát triển nhanh với mức tăng trưởng cao - Tính vị cạnh tranh công ty SBU tương tự trường hợp ma trận GE Các yếu tố tham gia đánh giá Trọng số 0,15 Chấm điểm (1-4) Đánh giá chung 0,30 12.Mức tăng trưởng công ty qua năm 0,10 0,30 13.Tính khác biệt chất lượng giá sản phẩm 14.Danh tiếng thương hiệu 0,10 0,30 0,15 0,30 15.Khả tổ chức kiểm soát mạng lưới phân phối 16.Khả tổ chức quản trị nhân 0,10 0,20 0,10 0,30 17.Quản trị sản xuất quản trị chi phí 0,05 0,15 18.Tính ổn định hệ thống cung ứng nguyên liệu 19.Hoạt động R&D 0,05 0,20 0,15 0,30 20.Hiệu sản xuất kinh doanh năm qua 0,05 0,15 11.Thị phần Tổng cộng 2.5 Nhận xét - đánh giá: Hầu hết yếu tố đánh giá thuộc môi trường bên trong; yếu tố điểm mạnh điểm yếu (ví dụ: giá chất lượng sản phẩm mạnh Saigon Ve Wong hoạt động R&D công ty lại yếu, mạng lưới phân bố chưa thật rộng rãi) Trong trường hợp công ty Saigon Ve Wong, mức đánh giá chung 2.5 cho thấy vị cạnh tranh công ty thị trường thấp - Để có nhìn tổng quát trực quan hơn, quan sát biểu đồ đây: Quan sát biểu đồ thấy, thị phần ngành hàng thực phẩm ăn liền phần lớn nằm tay ông lớn Masan Consumer, Acecook VN Asia Food (chiếm 72,5%) Những công ty nhỏ khác chia thị phần 27,5%, Tuy công ty Saigon Ve Wong top công ty nắm giữ thị phần lớn nắm giữ 4,2% thị trường - Thống ranh giới phân định mức tăng trưởng thị trường (cao – thấp); vị cạnh tranh (mạnh – yếu)… Sau tiến hành định vị vị cạnh tranh tăng trưởng thị trường, ta đưa công ty Saigon Ve Wong vào ma trận chiến lược tổng quát GSM Nhận xét – đánh giá: Dựa vào phân tích trên, công ty Saigon Ve Wong xếp vào góc phần tư thứ với chiến lược tổng quát lựa chọn gồm: - Phát triển thị trường - Thâm nhập thị trường - Phát triển sản phẩm - Kết hợp theo chiều ngang - Loại bớt - Thanh lý Ma trận QSPM: 2.1 Lý thuyết: - Ma trận QSPM Trong trình xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp cần trải qua giai đoạn giai đoạn có công cụ riêng để sử dụng Ma trận EFE , hình ảnh cạnh - - tranh IFE sử dụng giai đoạn nhập giai đoạn kết hợp , công cụ ma trận SWOT, SPACE, BCG,IE chiến lược lớn sử dụng nhằm xác định nhiều chiến lược khả thi cho doanh nghiệp sử dụng cuối để xem chiến lược lựa chọn, người ta sử dụng công cụ ma trận QSPM Ma trận QSPM sử dụng cho tất loại hình tổ chức , không phân biệt lớn ,nhỏ hay phi lợi nhuận Ma trận QSPM giúp lựa chọn chiến lược công ty đa quốc gia , nhiều yếu tố quan trọng chiến lược xem xét lúc Số lượng chiến lược so sánh ma trận QSPM không hạn chế sử dụng nhiều ma trận để so sánh nhiều nhóm chiến lược Chỉ có chiến lược nhóm so sánh với ma trận QSPM Ma trận QSPM công cụ hữu hiệu cho phép chuyên gia đánh giá cách khách quan chiến lược lựa chọn Ma trận QSPM đòi hỏi phán đoán nhạy bén, xác trực giác chuyên gia - Cột bên trái ma trận QSPM gồm thông tin lấy trực tiếp từ ma trận EFE ma trận IFE Bên cạnh cột yếu tố thành công chủ yếu cột phân loại tương ứng yếu tố ma trận EFE ma trận IFE - Hàng ma trận QSPM bao gồm chiến lược có khả lựa chọn rút từ ma trận SWOT Nhóm chiến lược…………… Mức Các yếu tố có ảnh tác Phương án Phương án Phương án hưởng quan trọng động (Pi) ASi TASi ASi TASi ASi TASi Cơ sở đánh giá điểm hấp dẫn Các yếu tố bên … Các yếu tố bên … Tổng cộng Ghi chú: TASi = ASi x Pi (ASi – điểm hấp dẫn yếu tố Xi; TASi – tổng số điểm hấp dẫn yếu tố Xi) Có thể đưa thêm nhiều nhóm chiến lược (tùy ý) vào ma trận để đánh giá lựa chọn Các yếu tố bên trong: = yếu, = yếu, = mạnh, = mạnh Các yếu tố bên ngoài: = phản ứng doanh nghiệp yếu kém; = phản ứng doanh nghiệp mức trung bình; = phản ứng doanh nghiệp mức trung bình; = phản ứng doanh nghiệp tốt Các bước để xây dựng ma trận QSPM Bước Liệt kê hội/ mối đe dọa lớn bên điểm yếu/ mạnh quan trọng bên cột bên trái ma trận QSPM Bước Phân loại cho yếu tố thành công quan trọng bên bên Bước Nghiên cứu ma trận giai đoạn (kết hợp) xác định chiến lược thay mà tổ chức nên xem xét để thực Tập hợp chiến lược cụ thể thành nhóm riêng biệt, có nhiều nhóm khác doanh nghiệp Bước Xác định số điểm hấp dẫn (AS – Attractiveness Score), giá trị số biểu thị tính hấp dẫn tương đối chiến lược nhóm chiến lược thay Bước Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS – Total Attractiveness Score Bước 6.Đánh giá mức hấp dẫn phương án chiến lược để lựa chọn thực Tính cộng số điểm hấp dẫn Đó phép cộng tổng số điểm hấp dẫn cột chiến lược ma trận QSPM 2.2 Ví dụ: Vì nguồn lực có hạn nên nhóm nghiên tiến hành lựa chọn chiến lược dựa ma trận QSPM nhóm chiến lược tăng trưởng tập trung gồm chiến lược là: thâm nhập thị trường, mở rộng thị trường phát triển sản phẩm Các yếu tố có ảnh hưởng quan trọng Mức tác độn g (Pi) Nhóm chiến lược tăng trưởng tập trung Thâm nhập Mở rộng thị Phát triển thị trường trường sản phẩm AS TASi ASi TAS AS TAS i i i i Cơ sở đánh giá điểm hấp dẫn Các yếu tố bên Quản trị cấp cao có 40 năm kinh nghiệm Thương hiệu A’one tiếng Chất lượng sản phẩm A’one công nhận Công nghệ sản xuất tiên tiến 3 9 4 16 16 12 4 16 16 12 12 12 16 Ảnh hưởng tích cực Tiềm lực tài mạnh Đội ngũ lao động lành nghề Giá thành sản phẩm tương đối thấp Hệ thống phân phối chưa hiệu Xuất sản phẩm từ Việt Nam 10 Hoạt động R&D chưa mạnh 3 9 3 9 4 16 16 12 3 1 2 2 6 Ảnh hưởng tiêu cực Các yếu tố có ảnh hưởng quan trọng Mức Nhóm chiến lược tăng trưởng tập trung tác độn Thâm nhập Mở rộng thị Phát triển g thị trường trường sản phẩm (Pi) Asi TAS i Asi TASi ASi 4 16 16 16 12 12 12 2 4 6 8 12 12 12 6 12 8 3 3 3 12 2 4 Cơ sở đánh giá điểm hấp dẫn TASi Các yếu tố bên GDP Việt Nam tăng nhanh Công nghiệp hóa VN phát triển nhanh Việt Nam hoàn thành AFTA năm 2006 Việt Nam gia nhập WTO đầu năm 2007 Việt Nam hoàn thành đàm phán TPP (2015) Tại VN có sản xuất bột mì 14% protein Giá xăng mức thấp Lãi suất Việt Nam có xu hướng tăng yêu cầu cao nguồn nguyên liệu sản phẩm 10 Nissin (Nhật), Vedan Ajinomoto mở rộng sản xuất VN Tổng cộng 172 175 Ảnh hưởng tích cực Ảnh hưởng tiêu cực 181 2.3 Nhận xét – đánh giá Theo kết phân tích định lượng trên, ưu tiên hàng đầu Saigon Vewong Corp tập trung vào chiến lược phát triển sản phẩm mới, đồng thời cố gắng nỗ lực mở rộng thị trường cho dòng sản phẩm có Theo đó, phát huy ưu kinh nghiệm quản lý trình độ sản xuất cao khả tiếp nhận công nghệ tiên tiến để đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu phát triển sản phẩm từ bành trướng hoạt động kinh doanh, đón đầu thời tăng trưởng kinh tế hội nhập kinh tế quốc tế mạnh mẽ Việt Nam mang lại; đồng thời, hạn chế bất lợi từ sức ép cạnh tranh đối thủ lớn hướng mạnh tới thị trường Việt Nam III.Kết luận: GSM QSPM công cụ hữu hiệu trình hình thành lựa chọn chiến lược Với hai ma trận này, công ty hay doanh nghiệp dựa vào tình hình thị trường nguồn lực thân để định dạng lựa chọn chiến lược phù hợp với vị mình, nhằm đạt mục tiêu lợi nhuận cao [...]... trường, ta đưa công ty Saigon Ve Wong vào ma trận chiến lược tổng quát GSM Nhận xét – đánh giá: Dựa vào các phân tích trên, công ty Saigon Ve Wong được xếp vào góc phần tư thứ nhất với các chiến lược tổng quát có thể lựa chọn gồm: - Phát triển thị trường - Thâm nhập thị trường - Phát triển sản phẩm - Kết hợp theo chiều ngang - Loại bớt - Thanh lý 2 Ma trận QSPM: 2.1 Lý thuyết: - Ma trận QSPM Trong... Ma trận QSPM đòi hỏi sự phán đoán nhạy bén, chính xác bằng trực giác của các chuyên gia - Cột bên trái của ma trận QSPM gồm những thông tin được lấy trực tiếp từ ma trận EFE và ma trận IFE Bên cạnh cột các yếu tố thành công chủ yếu là cột phân loại tương ứng của mỗi yếu tố trong ma trận EFE và ma trận IFE - Hàng trên cùng của ma trận QSPM bao gồm các chiến lược có khả năng lựa chọn được rút ra từ ma. .. Ma trận QSPM có thể giúp lựa chọn chiến lược trong các công ty đa quốc gia , vì nhiều yếu tố quan trọng và chiến lược có thể xem xét cùng một lúc Số lượng chiến lược được so sánh trong một ma trận QSPM là không hạn chế và có thể sử dụng nhiều ma trận để so sánh nhiều nhóm chiến lược Chỉ có những chiến lược trong cùng một nhóm mới có thể so sánh với nhau trong cùng một ma trận QSPM Ma trận QSPM là công. .. đoạn sẽ có công cụ riêng để sử dụng Ma trận EFE , hình ảnh cạnh - - tranh và IFE được sử dụng giai đoạn nhập và trong các giai đoạn kết hợp , các công cụ ma trận SWOT, SPACE, BCG,IE và chiến lược lớn sẽ được sử dụng nhằm xác định nhiều chiến lược khả thi cho doanh nghiệp sử dụng và cuối cùng để xem chiến lược nào sẽ được lựa chọn, người ta sử dụng công cụ duy nhất là ma trận QSPM Ma trận QSPM có thể... trưởng kinh tế và hội nhập kinh tế quốc tế mạnh mẽ của Việt Nam mang lại; đồng thời, hạn chế được các bất lợi từ sức ép cạnh tranh của các đối thủ lớn đang hướng mạnh tới thị trường Việt Nam III.Kết luận: GSM và QSPM đều là những công cụ hữu hiệu trong quá trình hình thành và lựa chọn chiến lược Với hai ma trận này, các công ty hay doanh nghiệp sẽ có thể dựa vào tình hình thị trường và nguồn lực bản... thực phẩm ăn liền phần lớn nằm trong tay 3 ông lớn là Masan Consumer, Acecook VN và Asia Food (chiếm 72,5%) Những công ty nhỏ khác chỉ chia nhau thị phần 27,5%, Tuy công ty Saigon Ve Wong là 1 trong top 5 công ty nắm giữ thị phần lớn nhất nhưng chỉ nắm giữ 4,2% thị trường - Thống nhất ranh giới phân định mức tăng trưởng của thị trường (cao – thấp); và vị thế cạnh tranh (mạnh – yếu)… Sau khi tiến hành... bên trái của ma trận QSPM Bước 2 Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và bên trong Bước 3 Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn 2 (kết hợp) và xác định các chiến lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện Tập hợp các chiến lược cụ thể thành các nhóm riêng biệt, có thể có nhiều nhóm khác nhau trong một doanh nghiệp Bước 4 Xác định số điểm hấp dẫn (AS – Attractiveness Score),... Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS – Total Attractiveness Score Bước 6.Đánh giá mức hấp dẫn của các phương án chiến lược để lựa chọn thực hiện Tính cộng các số điểm hấp dẫn Đó là phép cộng của tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược của ma trận QSPM 2.2 Ví dụ: Vì nguồn lực có hạn nên nhóm nghiên cứ sẽ chỉ tiến hành lựa chọn chiến lược dựa trên ma trận QSPM đối với nhóm chiến lược tăng trưởng tập trung... Theo kết quả phân tích định lượng như trên, ưu tiên hàng đầu của Saigon Vewong Corp hiện nay là tập trung vào chiến lược phát triển sản phẩm mới, đồng thời cố gắng nỗ lực mở rộng thị trường cho các dòng sản phẩm hiện có Theo đó, có thể phát huy được các ưu thế về kinh nghiệm quản lý và trình độ sản xuất cao cũng như khả năng tiếp nhận các công nghệ tiên tiến để đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu phát triển... trận để đánh giá và lựa chọn Các yếu tố bên trong: 1 = rất yếu, 2 = yếu, 3 = mạnh, 4 = rất mạnh Các yếu tố bên ngoài: 1 = phản ứng của doanh nghiệp rất yếu kém; 2 = phản ứng của doanh nghiệp ở mức trung bình; 3 = phản ứng của doanh nghiệp trên mức trung bình; 4 = phản ứng của doanh nghiệp rất tốt Các bước để xây dựng ma trận QSPM Bước 1 Liệt kê các cơ hội/ mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm yếu/