ĐỒ ÁN MÔN HỌC QUẢN TRỊ SẢN XUẤT ĐỀ TÀI CẢI THIỆN CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN LÂM SẢN XUẤT KHẨU ĐÀ NẴNG

GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI

CƠ SỞ HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI

Gỗ và sản phẩm gỗ là một trong những sản phẩm xuất khẩu kinh tế mũi nhọn của cả nước và là điểm sáng trong bức tranh xuất khẩu Bên cạnh đó, mặc dù khó khăn về kinh tế, sản xuất bị đình trệ nhưng các doanh nghiệp, doanh nhân, chủ rừng và các nhà quản lý trong toàn ngành vẫn liên tục nghiên cứu, sáng tạo, thay đổi nhiều phương thức và hình thức tiếp thị, bán hàng để mở rộng thị trường bên cạnh các thị trường truyền thống Một trong số đó là Công ty CP lâm sản xuất khẩu Đà Nẵng Công ty với lịch sử phát triển lâu đời đã nêu cao tinh thần đoàn kết, tiếp thu và cải tiến công nghệ kỹ thuật để ngày càng phát triển, thích ứng trong điều kiện khó khăn của dịch bệnh

Tuy nhiên, trong quá trình hoạt động, bên cạnh những điểm mạnh, công ty vẫn còn tồn tại những hạn chế riêng Hạn chế của công ty là hệ thống thông tin vẫn chưa được quan tâm đúng mực, công tác lập kế hoạch sản xuất còn dựa trên cảm tính nhiều, việc lập kế hoạch tổng hợp cho năm sau thường được làm vào cuối năm xây dựng kế hoạch, tạo ra khối lượng công việc lớn trong khoảng thời gian ngắn và dẫn đến các quyết định tương đối không tốt

Bên cạnh đó, công tác bảo dưỡng cũng là một vấn đề tồn đọng dẫn đến năng suất sản xuất của công ty chưa cao Một số máy móc không có lịch trình bảo trì bảo dưỡng cụ thể và một số máy lại được bảo trì theo lịch dù chưa xảy ra lỗi cần thiết để bảo trì Việc này ảnh hưởng lớn đến thời gian và chi phí sản xuất của doanh nghiệp Đó là những lý do căn bản làm cơ sở để hình thành đề tài “ Cải thiện công tác lập kế hoạch tại Công ty cổ phần Lâm sản xuất khẩu Đà Nẵng”.

MỤC TIÊU CỦA ĐỀ TÀI

Nhằm mục đích nâng cao hiệu quả hoạt động và sản xuất của nhà máy Cải thiện công tác lập kế hoạch sản xuất, sẵn sàng đáp ứng nhu cầu thị trường và công tác bảo trì

SVTH: Nguyễn Minh Trí, Nguyễn Hà Nhật Vy 12 máy móc, tạo điều kiện thuận lợi cho việc vận hành được trơn tru, hạn chế việc dừng máy không cần thiết Nắm được tình trạng máy móc, năng suất hoạt động ở mọi thời điểm để có những điều chỉnh hợp lý và kịp thời.

Ý NGHĨA ĐỀ TÀI

Áp dụng công cụ dự báo để kịp thời đáp ứng nguồn lực sản xuất, nhất là những lúc cao điểm Đồng thời, việc dự báo sẽ hỗ trợ công tác lập kế hoạch, giảm tình trạng tồn kho không cần thiết hoặc thiếu hụt nguyên liệu sản xuất Bên cạnh đó, việc lập kế hoạch bảo trì phù hợp sẽ giảm thiểu đáng kể lỗi sản phẩm do máy móc gây ra, giảm lãng phí sửa chữa và hạn chế thời gian dừng máy khi không cần thiết Hệ thống báo hiệu và báo động về tình hình sử dụng máy móc thể cung cấp, cảnh báo thông tin kịp thời để tránh gián đoạn sản xuất

Cho biết các thông số về lỗi máy để có phương pháp xử lý nhằm đáp ứng đúng lúc nhu cầu chất lượng và sản lượng sản phẩm Công nhân và quản lý sẽ dễ dàng nắm được tình hình sản xuất của bộ phận

Việc nâng cao năng suất xí nghiệp mang lại nhiều ý nghĩa:

• Hàng hóa được sản xuất nhiều hơn, đảm bảo thời gian giao hàng

• Có thể nhận nhiều đơn hàng hơn nên doanh thu nhà máy tăng lên

• Quy trình sản xuất đảm bảo giúp công nhân lao động dễ dàng, thuận tiện Giúp công nhân ngày càng phát triển và trung thành với nhà máy.

PHẠM VI ĐỀ TÀI

Đề tài tập trung nghiên cứu một số nội dung chủ yếu trong công tác lập kế hoạch sản xuất tổng hợp và lập kế hoạch bảo dưỡng máy móc cũng như đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả trong công tác lập kế hoạch tại phạm vi Công ty cổ phần Lâm sản xuất khẩu Đà Nẵng

SVTH: Nguyễn Minh Trí, Nguyễn Hà Nhật Vy 13

CƠ SỞ LÝ THUYẾT

LÝ THUYẾT VỀ DỰ BÁO

- Dự báo là khoa học và nghệ thuật tiên đoán các sự việc có thể sẽ xảy ra trong tương lai Tính khoa học của dự báo thể hiện ở chỗ khi tiến hành dự báo người ta phải căn cứ trên các dữ liệu phản ánh tình hình thực tế trong quá khứ và hiện tại, căn cứ vào xu thế trên cơ sở khoa học để dự đoán những sự việc có thể sẽ xảy ra trong tương lai

- Dự báo có thể là một dự đoán chủ quan hoặc trực giác về tương lai Nhưng để cho dự báo được chính xác hơn, người ta cố loại trừ những tính chủ quan của người dự báo

- Ngày nay, dự báo là một nhu cầu không thể thiếu được của mọi hoạt động kinh tế - xác hội, khoa học - kỹ thuật, được tất cả các ngành khoa học quan tâm nghiên cứu

Dự báo được phân loại theo nhiều cách khác nhau:

- Theo hướng tiếp cận, chia thành hai loại: dự báo định tính và dự báo định lượng

- Theo tầm hạn, có dự báo dài hạn, trung hạn và ngắn hạn:

• Dự báo dài hạn: là dự báo có thời gian dự kiến trong tương lai gồm nhiều năm, đôi khi dài cả 5 đến 10 năm

• Dự báo trung hạn: là những dự báo có thời hạn từ 3 tháng đến 2 năm

• Dự báo ngắn hạn: dự báo cho vài tuần đến, đôi khi chỉ dự báo cho sự việc sắp xảy ra trong vài ngày

- Căn cứ vào nội dung công việc cần dự báo, có dự báo kinh tế, dự báo kỹ thuật và dự báo nhu cầu

• Dự báo kinh tế: Dự báo kinh tế do các cơ quan nghiên cứu, các bộ phận tư vấn kinh tế nhà nước thực hiện

• Dự báo kỹ thuật công nghệ: dự báo này đề cập đến mức độ phát triển khoa học kỹ thuật công nghệ trong tương lai

• Dự báo nhu cầu: thực chất của dự báo nhu cầu là tiên đoán về cầu ở cấp độ vĩ mô và ở cấp độ vi mô

2.1.3 Đặc điểm của dự báo

- Tính nhân - quả trong quá khứ vẫn được giữa nguyên trong tương lai

- Các dự báo rất hiếm được hoàn hảo và cần phải tính đến sai số cho phép

- Dự báo cho cả nhóm đối tượng thường chính xác hơn là dự báo cho từng đối tượng riêng lẻ

- Độ chính xác của dự báo giảm dần khi kéo dài thời gian dự báo

2.1.4 Vai trò của dự báo trong sản xuất kinh doanh

- Là phần thiết yếu trong quản trị sản xuất/tác nghiệp, là cơ sở để đưa ra các quyết định chiến lược cũng như chiến thuật của doanh nghiệp

- Có ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả hoạch định và thực hiện kế hoạch sản xuất cũng như các kế hoạch bộ phận khác của doanh nghiệp

- Giúp doanh nghiệp chủ động trong việc đáp ứng nhu cầu, không bỏ sót cơ hội kinh doanh Giúp các nhà quản trị doanh nghiệp có kế hoạch sử dụng hợp lý và có hiệu quả các nguồn lực

- Cung cấp cơ sở quan trọng để kết hợp hoạt động giữa các bộ phận trong doanh nghiệp.

CÁC PHƯƠNG PHÁP DỰ BÁO

2.2.1 Phương pháp dự báo định tính

2.1.1.1 Lấy ý kiến ban lãnh đạo doanh nghiệp

- Phương pháp này được sử dụng rộng rãi ở các doanh nghiệp Khi tiến hành dự báo, họ lấy ý kiến của các nhà quản trị cấp cao, những người phụ trách các công việc, các bộ phận quan trọng của doanh nghiệp, và sử dụng các số liệu thống kê về những chỉ tiêu

SVTH: Nguyễn Minh Trí, Nguyễn Hà Nhật Vy 15 tổng hợp: doanh số, chi phí, lợi nhuận Ngoài ra cần lấy thêm ý kiến của các chuyên gia về marketing, tài chính, sản xuất, kỹ thuật

- Nhược điểm lớn nhất của phương pháp này là có tính chủ quan của các thành viên và ý kiến của người có chức vụ cao nhất thường chi phối ý kiến của những người khác Khi gặp vấn đề lớn có ảnh hưởng không nhỏ đối với tương lai, nên sử dụng những phương pháp đáng tin cậy hơn

2.1.1.2 Lấy ý kiến của lực lượng bán hàng

- Những người bán hàng tiếp xúc thường xuyên với khách hàng, do đó họ hiểu rõ nhu cầu, thị hiếu của người tiêu dùng Họ có thể dự đoán được lượng hàng tiêu thụ tại khu vực mình phụ trách

- Tập hợp ý kiến của nhiều người bán hàng tại nhiều khu vực khác nhau, ta có được lượng dự báo tổng hợp về nhu cầu đối với loại sản phẩm đang xét

- Nhược điểm của phương pháp này là phụ thuộc vào đánh giá chủ quan của người bán hàng Một số có khuynh hướng lạc quan đánh giá cao lượng hàng bán ra của mình Ngược lại, một số khác lại muốn giảm xuống để dễ đạt định mức

2.1.1.3 Phương pháp điều tra người tiêu dùng

- Phương pháp này sẽ thu thập nguồn thông tin từ đối tượng người tiêu dùng về nhu cầu hiện tại cũng như tương lai Cuộc điều tra nhu cầu được thực hiện bởi những nhân viên bán hàng hoặc nhân viên nghiên cứu thị trường Họ thu thập ý kiến khách hàng thông qua phiếu điều tra, phỏng vấn trực tiếp hay điện thoại Cách tiếp cận này không những giúp cho doanh nghiệp về dự báo nhu cầu mà cả trong việc cải tiến thiết kế sản phẩm

- Phương pháp này mất nhiều thời gian, việc chuẩn bị phức tạp, khó khăn và tốn kém, có thể không chính xác trong các câu trả lời của người tiêu dùng

2.1.1.4 Phương pháp tương tự lịch sử

- Phương pháp này dựa trên các sản phẩm tương tự đang tiêu thụ trên thị trường để xem xét Từ sản phẩm cũ, ta xem sản phẩm mới tương tự như sản phẩm cũ và dự báo chu kỳ sống của sản phẩm mới cũng tương tự như sản phẩm cũ đã có sẵn thông tin

- Phương pháp tương tự lịch sử này cũng có thể được vận dụng linh hoạt bằng cách nghiên cứu sản phẩm cạnh tranh trực tiếp với sản phẩm của doanh nghiệp hay của dự án

- Khó khăn của phương pháp này là tìm cho ra các sản phẩm tương tự, có đặc điểm chu kỳ sống phù hợp với sản phẩm mới cần nghiên cứu

2.1.1.5 Phương pháp chuyên gia (Delphi)

- Là phương pháp dự báo định tính chính thống nhất và có thủ tục thực hiện khá chặt chẽ Theo phương pháp này, một số chuyên gia được chọn tham gia phỏng vấn qua thư và các bảng điểu tra thông tin Nội dung phỏng vấn, điều tra là những câu hỏi thông minh sao cho câu trả lời tương ứng sau khi được phân tích và tổng hợp có thể dự báo được sự vật hiện tượng cần nghiên cứu trong tương lai

- Mỗi bảng trả lời được ẩn danh để tránh ảnh hưởng không đáng có của chức vụ và tránh sự thảo luận giữa các chuyên gia Các bảng trả lời được cô đọng và sàng lọc dữ liệu có tính chất đồng thuận của nhiều chuyên gia, sau đó chuyển lại đến các chuyên gia để chính họ xem xét lại quan điểm của mình hoặc quan điểm mình chưa đồng thuận trước đây

- Quá trình này được lặp lại tùy thuộc mức độ chính xác được yêu cầu bởi nhà quản lý Khi các ý kiến đã khá tập trung sẽ có Hội đồng quyết định kết quả cuối cùng đối với sự vật hiện tượng cần dự báo

2.2.2 Phương pháp dự báo định lượng

- Mô hình dự báo định lượng dựa trên số liệu quá khứ, những số liệu này giả sử có liên quan đến tương lai và có thể tìm thấy được Tất cả các mô hình dự báo theo định lượng

LẬP KẾ HOẠCH SẢN XUẤT TỔNG HỢP

2.3.1 Tổng quan về lập kế hoạch sản xuất tổng hợp

- Nhu cầu thay đổi theo mùa xảy ra khá phố biến trong ngành công nghiệp và dịch vụ

Và các tổ chức không thể dự báo một cách chính xác trước nhiều tháng số lượng cũng như thời điểm xảy ra nhu cầu cho sản phẩm hoặc dịch vụ nào đó Dù vậy, tổ chức vẫn phải tiến hành đánh giá yêu cầu sản xuất và chi phí từ nhiều tháng trước để đối phó với nhu cầu Để thực hiện, tổ chức sử dụng quy trình gọi là Lập kế hoạch tổng hợp

- Lập kế họạch tổng hợp bắt đầu bằng bảng dự báo nhu cầu tổng hợp trong trung hạn Tiếp theo là một kế hoạch tổng quát cân đối nhu cầu bằng cách tác động tới sản xuất, nhân công, và hàng tồn kho Nhà quản lý có thể cân nhắc nhiều kế hoạch, mỗi kế hoạch phải được xem xét về khía cạnh tính khả thi và chi phí Kế hoạch tổng hợp được cập nhật định kỳ, thường là hàng tháng, để thêm vào các yếu tố như dự báo cập nhật và những sự thay đổi khác

- Lập kế hoạch tổng hợp về mức dự trữ và sản xuất để thỏa mãn nhu cầu của thị truờng đã được đưa ra trong dự báo sao cho tổng chi phí dự trữ và các chi phí sản xuất là đạt mức nhỏ nhất

- Phân bổ mức sản xuất và mức dự trữ cho từng loại sản phẩm sao cho tổng giá trị phân bổ phải bằng giá trị tổng hợp và tổng các chi phí vẫn gần mức thấp nhất

- Huy động tổng hợp các nguồn lực, đặc biệt là nguồn nhân lực để đáp ứng nhu cầu của thị trường

2.3.3 Các yếu tố tác động

- Không thể dự báo một cách chính xác trước nhiều tháng nên giữa sản xuất và nhu cầu dự báo luôn có sai lệch:

• Một là, sai lệch về thời gian giữa nhu cầu dự báo và sản xuất thực sự, sản phẩm hay dịch vụ chỉ gặp nhau thật sự sau một khoảng thời gian cần để sản xuất, bao gói, bốc dỡ, vận chuyển, giao hàng,

• Hai là, các nhu cầu dự báo có thể biến thiên với những dao động lớn dẫn đến việc cần phải cân nhắc mức sản xuất đáp ứng nhu cầu hiệu quả Điều này làm cho mức sản xuất có độ lệch nào đó so với nhu cầu dự báo

- Do đó, để có thể chuẩn bị mức sản xuất đáp ứng nhu cầu một cách chủ động, đơn vị cần phải có kế hoạch trong tương lai Tuỳ theo đặc tính biến đổi của nhu cầu, tuỳ từng loại sản phẩm mà khoảng thời gian cụ thể cho yêu cầu lập kế hoạch có độ dài khác nhau

2.3.4 Các bước lập kế hoạch tổng hợp

- Có nhiều kỹ thuật giúp chúng ta lập kế hoạch tổng hợp Một cách tổng quát, chúng được phân vào hai nhóm: các kỹ thuật trial-and-error và các kỹ thuật toán học Trong thực tế, kỹ thuật trial-and-error thường được sử dụng hơn

- Trình tự lập kế hoạch tổng hợp bao gồm những bước sau:

• Bước 1: Xác định nhu cầu cho mỗi chu kỳ

• Bước 2: Xác định các yếu tố sản xuất (thời gian sản xuất bình thường, nhà thầu phụ, tăng giờ làm) cho mỗi chu kỳ

• Bước 3: Xác định các chính sách của công ty hoặc phòng ban có liên quan

• Bước 4: Xác định chi phí đơn vị cho sản xuất bình thường, nhà thầu phụ, tăng giờ làm, tồn kho, giao hàng chậm, sa thải, và các chi phí liên quan

• Bước 5: Xây dựng các phương án lựa chọn và tính chi phí cho mỗi phương án Nếu có nhiều phương án nổi trội, lựa chọn một phương án thỏa mãn được các mục tiêu đề ra một cách tốt nhất Nếu không, quay trở lại bước 5.

CÁC CHIẾN LƯỢC TRONG LẬP KẾ HOẠCH TỔNG HỢP

2.4.1 Thay đổi mức dự trữ ( hàng tồn kho)

- Trong chiến lược này, nhà quản trị có thể tăng mức dự trữ trong giai đoạn có nhu cầu thấp để dành cung cấp trong thời kỳ có nhu cầu tăng cao hơn mức sản xuất Nếu chúng ta chọn chiến lược này thì phải chịu thêm chi phí lưu kho hàng hóa và chi phí bảo hiểm, chi phí quản lý, thiệt hại do bị hỏng, mất mát và các chi phí vốn đầu vào dự trữ cao hơn mức bình thường

Bảng 2 1 Ưu và nhược điểm của chiến lược thay đổi mức dự trữ Ưu điểm Nhược điểm

- Quá trình sản xuất được ổn định

- Không có những biến đổi bất thường

- Đáp ứng thoả mãn nhu cầu khách hàng

- Dễ dàng cho việc điều hàng sản xuất

- Chi phí cho việc tồn trữ lớn như: chi phí thuê hoặc khấu hao kho, chi phí bảo hiểm, chi phí hao hụt mất mát, chi phí cho các thiết bị kho hoạt động trong suốt thời gian dự trữ, đặc biệt là chi phí về vốn để dự trữ hàng hóa

- Hàng hoá có thể bị giảm sút về chất lượng, khó thích ứng với nhu cầu khách hàng thay đổi

2.4.2 Huy động làm thêm giờ

- Theo kế hoạch này, đơn vị có thể bổ sung nhu cầu thiếu hụt trong các giai đoạn có nhu cầu tăng cao bằng cách yêu cầu công nhân làm thêm giờ, nhưng không thuê thêm công nhân Đơn vị cũng có thể cho công nhân của mình tạm nghỉ ngơi trong các giai đoạn có nhu cầu thấp mà không phải cho thôi việc Tuy nhiên, khi nhu cầu tăng quá cao, việc huy động công nhân làm thêm giờ là rất khó khăn và phải gánh chịu các khoản chi phí làm thêm giờ tăng cao, đồng thời khả năng làm thêm bị giới hạn về độ dài của ngày lao động Ngược lại khi nhu cầu xuống thấp, đơn vị cho công nhân tạm nghỉ đó là một gánh nặng

Bảng 2 2 Ưu và nhược điểm của chiến lược huy động làm thêm giờ Ưu điểm Nhược điểm

- Giúp đơn vị đối phó kịp thời với những biến động của thị trường

- Ổn định được nguồn lao động

- Tạo thêm việc làm tăng thu nhập cho người lao động

- Giảm được các khoản chi phí liên quan đến đào tạo, huấn luyện, học việc

- Chi phí trả lương làm thêm giờ tăng cao

- Không đảm bảo sức khỏe cho người lao động, công nhân mỏi mệt dễ sai sót trong quá trình sản xuất dẫn đến sản phẩm nhiều khuyết tật

2.4.3 Thay đổi lực lượng lao động theo mức nhu cầu

- Nhà quản trị theo kế hoạch này sẽ thường xuyên đánh giá lại nhu cầu về lao động của đơn vị mình Đơn vị sẽ quyết định thuê thêm lao động khi cần và sẵn sàng cho thôi việc khi không cần

Bảng 2 3 Ưu và nhược điểm của chiến lược thay đổi lực lượng lao động Ưu điểm Nhược điểm

- Đáp ứng kịp thời nhu cầu khách hàng trong lúc nhu cầu tăng

- Tận dụng năng lực sản xuất khi nhu cầu thấp

- Tạo sự linh hoạt, nhạy bén trong điều hành

- Chi phí cho việc tuyển dụng và thôi việc lao động tăng cao

- Đơn vị có thể mất uy tín do thường xuyên cho lao động thôi việc

- Tâm lý bị thôi việc làm năng suất lao động thấp

- Đơn vị có thể chọn kế hoạch hợp đồng phụ với bên ngoài khi nhu cầu vượt quá khả năng sản xuất mà đơn vị không muốn tăng lao động hay tăng giờ Đơn vị cũng có thể nhận các hợp đồng phụ từ bên ngoài về sản xuất trong điều kiện năng lực dư thừa

Bảng 2 4 Ưu và nhược điểm của chiến lược nhà thầu phụ Ưu điểm Nhược điểm

- Tránh rủi ro do sự biến động quá thất thường của nhu cầu

- Giảm được chi phí cho việc tồn trữ hàng hoá, chi phí làm thêm giờ

- Không kiểm soát được thời gian, sản lượng, chất lượng trong trường hợp liên kết hợp đồng phụ để gia công

- Chia sẻ lợi nhuận cho bên hợp đồng phụ Tạo cơ hội cho đối thủ cạnh tranh tiếp cận khách hàng, dễ làm giảm khả năng cạnh tranh của đơn vị và có thể mất khách hàng

GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN LÂM SẢN XUẤT KHẨU ĐÀ NẴNG

TỔNG QUAN CÔNG TY

Hình 3 1 Hình ảnh công ty

- Tên tiếng Việt: Công ty Cổ Phần Lâm Sản Xuất Khẩu Đà Nẵng

- Tên giao dịch: DaNang Forestry Product Export Joint Stock Company

- Địa chỉ: Quốc lộ 14B, Khu công nghiệp Hòa Cầm, phường Hòa Thọ Tây, Quận Cẩm

Lệ, thành phố Đà Nẵng

- Nguyên liệu chủ yếu: bạch đàn, chò chỉ,.v.v chủ yếu nhập khẩu từ nước ngoài, tất cả đều có chứng nhận khai thác hợp pháp, chứng nhận rừng trồng, chứng nhận FSC,

- Thị trường chính: trên 90% là xuất khẩu, chủ yếu sang các nước Châu Âu như Anh, Pháp, Tây Ban Nha, Đức, Đan Mạch, và một số nước Châu Phi

Hình 3 2 Một số sản phẩm của công ty

- Sản xuất, khai thác, chế biến lâm sản xuất khẩu và nội địa

- Sản xuất giường, tủ, bàn, ghế, các sản phẩm khác sử dụng trong và ngoài trời ( Sản xuất và chế biến lâm sản xuất khẩu và nội địa )

- Xây dựng các công trình dân dụng, công nghiệp, các công trình giao thông, thủy lợi, xây dựng các công trình thủy điện nhỏ, bưu điện, kéo cáp, trồng trụ, xây lắp điện

- Khai thác lâm sản, tư vấn thiết kế, gia công lắp đặt các hệ thống sấy, chế biến và bảo quản lâm sản, trang trí nội thất

- Khai thác sản xuất và cung ứng vật liệu xây dựng

3.1.3 Chức năng, nhiệm vụ của công ty

3.1.3.1 Chức năng của công ty

- Công ty được thành lập không chỉ đẩy mạnh hoạt động chế biến gỗ mà còn phát triển, mở rộng thị trường xuất khẩu Công ty có chức năng khai thác, chế biến lâm sản, sản xuất các sản phẩm gỗ mà chủ yếu là các loại bàn, ghế

- Công ty là đơn vị hoạch toán độc lập, thực hiện chủ yếu hoạt động sản xuất kinh doanh, xuất nhập khẩu trực tiếp các sản phẩm bàn ghế theo đơn đặt hàng

3.1.3.2 Nhiệm vụ của công ty

- Xây dựng kế hoạch phát triển hàng năm và dài hạn phù hợp với tình hình chung của thị trường

- Có kế hoạch đổi mới nâng cấp trang thiết bị, hiện đại hóa công nghệ và phương thức quản lý nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm

- Chịu trách nhiệm về tính xác thực của hoạt động tài chính, công khai báo cáo tài chính hàng năm và nghiêm chỉnh thực hiện nghĩa vụ nộp thuế cho nhà nước

- Chăm lo, đào tạo, giáo dục, bồi dưỡng đội ngũ cán bộ nhân viên, đảm bảo việc làm cho người lao động

- Mở rộng quy mô sản xuất, đoàn kết phát huy sức mạnh của đoàn thể, bảo toàn phát triển công ty và khoa học sản xuất.

QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN

- Công ty cổ phần Lâm sản xuất khẩu Đà Nẵng hình thành từ doanh nghiệp nhà nước được thành lập từ năm 1996 Theo quyết định số 3387/QĐ – UBND thành phố Đà Nẵng về việc chuyển giao doanh nghiệp cho tập thể người lao động, công ty đã cổ phần hóa và đổi tên thành Công ty cổ phần Lâm sản xuất khẩu Đà Nẵng

- Nhờ các chính sách mở cửa và cổ phần hóa của nhà nước, công ty đã cổ phần hóa và huy động được nguồn vốn từ các cổ đông Bên cạnh đó, công ty đã có những bước phát

SVTH: Nguyễn Minh Trí, Nguyễn Hà Nhật Vy 29 triển vượt bậc, doanh thu tăng dần qua các năm, tay nghề công nhân ngày càng cao, chất lượng sản phẩm được cải thiện đáp ứng được nhu cầu khách hàng trong và ngoài nước

Từ chỗ công ty với vốn điều lệ ít, nhưng với sự nỗ lực của toàn thể công ty, hiện nay công ty đã phát triển vững mạnh hơn, vốn lưu động dồi dào

3.2.1 Cơ cấu tổ chức của công ty

Hình 3 3 Cơ cấu tổ chức của công ty

3.2.2 Nguồn lực hiện tại a) Nhân lực : Hiện nay, tổng số cán bộ nhân viên là: 400 người, trong đó 90% đã có biên chế, còn lại là lao động thời vụ

Bảng 3 1 Tình hình lao động của công ty giai đoạn 2019 - 2021

(Phòng Tổ chức) b) Vật lực:

Công ty được xây dựng trên diện tích hơn 15.000 m 2 tại Khu công nghiệp Hòa Cầm, nằm trên tuyến quốc lộ 14B, cách cầu vượt Hòa Cầm khoảng 2 km Trong đó, 10.000 m 2 là xưởng sản xuất, 400 m 2 là khối hành chính đã được đưa vào sử dụng, phần còn lại công ty kêu gọi đầu tư với các dự án liên doanh Điều này đã tạo điều kiện cho công ty có thể mở rộng nhà xưởng để gia tăng sản lượng sản xuất cũng như đầu tư thêm trang thiết bị

Máy móc thiết bị của công ty về ngành mộc đều đã được đưa vào sản xuất từ lâu, tuy nhiên, đôi lúc công ty vẫn gặp phải một số vấn đề phải dừng máy bất chợt Riêng thiết bị dây chuyền ghép gỗ gần như mới hoàn toàn và công ty vẫn đang có hướng đầu tư thêm máy móc để đáp ứng kịp thời thực trạng phát triển của công nghệ như hiện nay

Bảng 3 2 Máy móc thiết bị của công ty

STT Máy móc thiết bị Số lượng (cái)

17 Hệ thông hút bụi cố định 4

20 Hệ thống sử lý bụi sơn 10

3.2.3 Thuận lợi và khó khăn của công ty

- Kế thừa nhiều năm kinh nghiệm trong sản xuất kinh doanh, tiếp tục phát huy uy tín thương hiệu trên thị trường

- Ban giám đốc cũng như các phòng ban trong công ty đã có các chủ trương, định hướng chỉ đạo kịp thời, có những biện pháp tích cực để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh

- Đội ngũ các bộ nhân viên được đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn, chủ động, sáng tạo, ứng dụng khoa học công nghệ vào trong sản xuất

- Trụ sở chính nằm trên tuyến quốc lộ 14B nên thuận lợi cho việc vận chuyển, lưu thông hàng hóa, nguyên vật liệu

- Tình hình sản xuất của công ty được xác định thông qua đại hội cổ đông thường xuyên, từ đó phát huy được khả năng tổ chức sản xuất, giải quyết được việc làm cho lao động

- Cơ chế giải pháp vốn của công ty còn nhiều hạn chế do chính sách tín dụng ngân hàng thay đổi, vay vốn có thế chấp, tín dụng, cầm cố, mức vay bị hạn chế

- Nguyên vật liệu cho sản xuất hoàn toàn là gỗ nên nguồn đầu vào ngày càng khó khăn và chịu nhiều sức ép từ đối tác do nhu cầu mua nguyên vật liệu này tăng

- Giá mua nguyên vật liệu leo thang, giá cước vận chuyển đường biển tăng và hàng loạt các chi phí khác dẫn đến khó khăn trong sản xuất cũng như việc giải quyết các hợp đồng đã ký và chi trả lương

- Máy móc thiết bị sau nhiều năm hoạt động cũng hư hỏng dẫn đến hạn chế năng lực sản xuất, khó khăn trong việc đáp ứng nhu cầu thay đổi liên tục của thị trường

- Dịch bệnh Covid-19 hoành hành dẫn đến đình trệ sản xuất và dừng hẳn sản xuất Để duy trì sản xuất, chi phí phải tăng khoảng 20-30% cho các chi phí như: chi phí 3 tại chỗ, chi phí test nhanh, chi phí xét nghiệm PCR cho người lao động.

QUY TRÌNH SẢN XUẤT

3.3.1 Quy trình sản xuất tổng thể

Hình 3 4 Sơ đồ quy trình sản xuất tổng thể

3.3.2 Quy trình sản xuất chi tiết tại các phân xưởng

3.3.2.1 Quy trình sản xuất tại phân xưởng sấy

Gỗ xẻ nhập theo quy cách sau khi nghiệm thu sẽ được đưa vào các lò sấy hơi nước Gỗ luộc phải đảm bảo không bị kẹp và thời gian sấy liên tục theo từng bề dày của mỗi loại gỗ là khác nhau và có quy định rõ ràng cho từng loại gỗ Công nhân luộc gỗ phải có mặt thường xuyên để cho thêm củi và nước, đảm bảo độ sôi liên tục Tại bộ phận lò sấy, luôn phải đảm bảo có mặt 2 người/1 ca làm việc Thực hiện đúng quy trình sấy, đảm bảo nhiệt độ luôn ổn định, tránh tăng giảm đột ngột để có đầu ra là gỗ thô có độ ẩm từ 8% - 14% không bị cong vênh hay giãn nở khi để ngoài trời

3.3.2.2 Quy trình sản xuất tại phân xưởng pha phôi

- Phân xưởng pha phôi có nhiệm vụ gia công, chế biến gỗ ở dạng bán thành phẩm thành những chi tiết đúng quy cách kỹ thuật theo yêu cầu của ban lãnh đạo

• Sau khi nhận kế hoạch sản xuất từ phòng Kế hoạch kèm theo quy cách, biên dạng, thông số kĩ thuật, chất lượng gỗ và màu sắc thì phân xưởng giao công việc cho các tổ sản xuất Tổ trưởng chịu trách nhiệm kiểm tra sản phẩm của bộ phận mình làm ra, theo dõi tiến độ công việc và có trách nhiệm đôn đốc công nhân trong tổ làm đúng yêu cầu kỹ thuật của chi tiết trong quy cách, bản vẽ hay chi tiết mẫu mà quản đốc phân xưởng giao

• Công nhân đứng máy có nhiệm vụ gia công đúng như yêu cầu kỹ thuật đề ra, thường xuyên kiểm tra chi tiết thành phẩm, kịp thời loại bỏ những sản phẩm không phù hợp

3.3.2.3 Quy trình sản xuất tại phân xưởng mộc máy

- Phân xưởng mộc máy có nhiệm vụ gia công các chi tiết để lắp ráp hoàn chỉnh sản phẩm, đảm bảo các thông số kĩ thuật, đúng tiến độ dưới sự chỉ đạo của phân xưởng và phòng kỹ thuật

• Phân xưởng mộc máy được triển khai công việc dưới sự chỉ đạo của xí nghiệp khi nhận kế hoạch sản xuất từ phòng Kế hoạch (có biểu mẫu) Đầu vào của phân xưởng mộc máy là sản phẩm của phân xưởng pha phôi Đầu ra của phân xưởng là những chi tiết đã được gia công định hình hoàn chỉnh qua các công đoạn tubi, phay, chà nhám, đục, Sản phẩm nhập kho là những sản phẩm phù hợp đảm bảo các yêu cầu thông số kỹ thuật để bàn giao cho khâu lắp ráp và hoàn chỉnh sản phẩm

• Công đoạn đầu tiên của phân xưởng mộc máy là tiếp nhận nguyên vật liệu, nguyên vật liệu được định hình và xếp trên kệ pallet (có biểu mẫu pallet) Trên pallet có xác nhận của KCS về việc sản phẩm đó đã phù hợp để chuyển sang khâu gia công

• Trước khi gia công, tổ trưởng có nhiệm vụ kiểm tra toàn bộ máy móc thiết bị và tiến hành sản xuất thử, sau đó báo cáo cho quản đốc để kiểm tra xác nhận đạt tiêu chuẩn trước khi gia công hàng loạt

• Khi gia công xong một loại chi tiết, công nhân kiểm tra lại toàn bộ sản phẩm và báo cáo cho tổ trưởng để cập nhật số lượng sau khi gia công lên từng kệ pallet (cả sản phẩm phù hợp và không phù hợp) Các sản phẩm không phù hợp được kiểm soát xử lý dưới sự chỉ đạo của phòng Kỹ thuật và phòng Kế hoạch Các sản phẩm phù hợp được chuyển sang khâu tiếp theo hoặc tập trung lại tại vị trí đã quy định trước khi khâu sau tiếp nhận

3.3.2.4 Quy trình sản xuất tại phân xưởng lắp ráp

- Phân xưởng lắp ráp có nhiệm vụ lắp ráp các chi tiết đã gia công thành sản phẩm hoàn chỉnh, đảm bảo các thông số kỹ thuật, đúng tiến độ

• Đầu vào của phân xưởng lắp ráp là sản phẩm của phân xưởng mộc máy Đầu ra của phân xưởng là những sản phẩm đã được lắp ráp hoàn chỉnh chờ đến công sơn sản phẩm Sản phẩm nhập kho cho phân xưởng hoàn thiện là những sản phẩm phù hợp, đảm bảo yêu cầu thông số kỹ thuật đã được KCS kiểm tra đạt chất lượng

• Công đoạn đầu tiên của phân xưởng lắp ráp là tiếp nhận chi tiết từ phân xưởng mộc máy đã gia công định hình Khi chi tiết được nhận về, công nhân trong phân xưởng được triển khai lắp ráp theo chỉ đạo của quản đốc phân xưởng Trước khi lắp ráp, quản đốc có trách nhiệm kiểm tra toàn bộ các dụng cụ, giá dưỡng, rập mẫu, và tiến hành lắp ráp thử nghiệm để kiểm tra độ chính xác của chi tiết đã gia công Nếu không xảy ra trục trặc gì thì tiến hành cho lắp ráp hàng loạt

• Trong quá trình lắp ráp, công nhận chịu trách nhiệm trực tiếp về sản phẩm lắp ráp căn cứ vào mẫu thử đã được chấp nhận Thường xuyên kiểm tra và báo cáo sai sót trong quá trình thực hiện cho quản đốc để có biện pháp kịp thời xử lý Tất cả những sản phẩm phù hợp hay không phù hợp đều phải xếp trên từng kệ pallet riêng để dễ dàng kiểm soát sản phẩm Khi thực hiện xong công việc, công nhân có trách nhiệm kiểm tra lại toàn bộ sản phẩm, thống kê số lượng và báo cáo lại cho quản đốc để cập nhật số lượng sau khi lắp ráp lên từng pallet ( cả sản phẩm phù hợp và không phù hợp)

3.3.2.5 Quy trình sản xuất tại phân xưởng hoàn thiện

- Phân xưởng hoàn thiện có nhiệm vụ hoàn chỉnh các sản phẩm đã lắp ráp đảm bảo độ nhẵn, độ láng bề mặt và màu sắc sản phẩm, kể cả việc đóng gói cũng phải đúng kĩ thuật, đúng yêu cầu tiến độ

• Công việc đầu tiên của phân xưởng hoàn thiện là nhận sản phẩm đã lắp hoàn chỉnh và được KCS nghiệm thu ở xưởng lắp ráp Sản phẩm sau khi ráp và nghiệm thu xong được xếp trên kệ pallet Khi sản phẩm được đưa về thì công nhân trực tiếp làm nguội, chà nhám theo chỉ đạo của tổ trưởng Các sản phẩm sau khi chà nhám sẽ được đưa qua phân xưởng sơn, sơn theo yêu cầu đơn hàng và nhúng dầu hoàn chỉnh Sau đó, KCS sẽ nghiệm thu, công nhân tiến hành đóng gói và chất lên pallet gọn gàng theo sự chỉ đạo của tổ trưởng hoặc thống kê phân xưởng

CHƯƠNG IV DỰ BÁO NHU CẦU TIÊU THỤ VÀ LẬP KẾ

HOẠCH SẢN XUẤT TỔNG HỢP

4.1 THỰC TRẠNG SẢN XUẤT VÀ KẾ HOẠCH SẢN XUẤT CỦA CÔNG TY 4.1.1 Quy trình triển khai công việc tại công ty

Hình 4 1 Sơ đồ quy trình triển khai công việc tại công ty

THỰC TRẠNG SẢN XUẤT VÀ KẾ HOẠCH SẢN XUẤT CỦA CÔNG TY 38 1 Quy trình triển khai công việc tại công ty

- Kí kết hợp đồng và đơn hàng sản xuất: Giám đốc công ty và giám đốc khách hàng sẽ kí kết hợp đồng theo mùa vụ hàng năm Kí kết đơn hàng được thực hiện theo từng đơn đặt hàng hàng tháng phù hợp với công suất sản xuất của công ty trong mùa vụ

• Phòng kế hoạch: Cung ứng vật tư, nguyên vật liệu dựa trên định mức quy cách sản phẩm, định mức kinh phí vật tư mà phòng kĩ thuật cung cấp đơn hàng

• Phòng kế hoạch giao kế hoạch sản xuất cho quản đốc phân xưởng và tiến hành triển khai giám sát tiến độ sản xuất đến công đoạn cuối cùng (xuất hàng)

• Phòng kĩ thuật: Có nhiệm vụ lập bản vẽ, định mức quy cách, dựng màu sống, định mức nguyên vật liệu của sản phẩm khi đơn hàng đã được kí kết

• Các phân xưởng: Các phân xưởng thực hiện triển khai công việc sản xuất đảm bảo chất lượng và đúng tiến độ theo sự chỉ đạo của các phòng ban

4.1.2 Thực trạng kế hoạch của công ty

- Kế hoạch công suất: Vào cuối mùa vụ, công ty sẽ lập kế hoạch công suất sản xuất hàng năm Dựa vào nhu cầu thị trường, công suất máy móc, số lượng công nhân mỗi năm, công ty ước tính xuất khẩu bình quân từ 180 - 200 container thành phẩm với các loại sản phẩm chính là bàn gỗ, ghế gỗ, kệ gỗ

- Kế hoạch nguyên vật liệu: Dựa vào kế hoạch công suất, công ty ước tính lượng nguyên vật liệu cần nhập để đáp ứng sản xuất các đơn hàng trong một năm là khoản 6000 tấn gỗ xẻ Bình quân mỗi tháng cần khoảng 500 tấn gỗ xẻ tươi để chuẩn bị đưa vào sấy Sau đó tiếp tục cung ứng tùy theo đơn đặt hàng dự tính hàng tháng trong mùa vụ và thời gian kể từ khi đặt hàng đến khi giao hàng khoảng từ 30 – 45 ngày

• Vào những tháng đầu năm, công ty thường nhận những đơn đặt hàng tương đối nhiều, có những tháng cao điểm Vào những tháng ít hàng hoặc không có đơn, khi đó công ty nhập khẩu gỗ về để thực hiện các công đoạn sơ chế hoặc nhận đơn

SVTH: Nguyễn Minh Trí, Nguyễn Hà Nhật Vy 40 hàng sản xuất trong nước Do đó ở những tháng cao điểm, số lượng đơn đặt hàng nhiều, công nhân được huy động và tăng ca để làm kịp tiến độ đơn hàng

• Theo chiến lược này, công ty có thể bổ sung nhu cầu thiếu hụt trong các giai đoạn có đơn hàng tăng cao bằng việc yêu cầu nhân viên làm thêm giờ ngoài giờ quy định của nhà nước mà không cần phải thuê thêm nhân công Công ty cũng cho nhân viên của mình nghỉ ngơi trong các giai đoạn nhu cầu thấp mà không phải cho họ thôi việc

• Tuy nhiên, khi nhu cầu tăng quá cao, việc huy động nhân viên làm thêm giờ một mặt khiến doanh nghiệp phải trả thêm lương ngoài giờ cao, mặt khác thời gian tăng ca cũng có thời hạn nhất định vì nó liên quan đến độ dài của một ngày đêm cũng như thể lực con người và chính sách của nhà nước trong từng giai đoạn

• Trong những giai đoạn có nhu cầu quá thấp, doanh nghiệp để cho nhân viên nghỉ ngơi, đó là một gánh nặng, giai đoạn này doanh nghiệp phải trả cho nhân viên một khoản bằng 60% lương Doanh nghiệp chỉ có thể chịu được gánh nặng đó khi nó không lớn lắm

• Chiến lược này có những ưu điểm như: ổn định được nguồn nhân lực, tạo thêm việc làm, tăng thu nhập cho người lao động, giúp doanh nghiệp đối phó kịp thời với những biến động của thị trường, giảm được các khoản chi phí liên quan đến đào tạo, huấn luyện, học việc,

=> Mặc dù công ty đã có kế hoạch trong công tác dự báo nhu cầu sản phẩm và nguyên vật liệu, nhân công nhưng hầu hết dựa vào phương pháp định tính, phụ thuộc vào kinh nghiệm người ra quyết định, nên đã dẫn đến có những thời điểm nhu cầu thực tế vượt quá nhu cầu nguyên vật liệu, khiến cho việc chuẩn bị nguyên vật liệu trở nên chậm trễ, đơn hàng bị trì hoãn, ảnh hưởng đến tình hình chung của toàn công ty

4.1.3 Nhu cầu sản xuất của công ty qua các tháng của năm 2019 và 2020

Bảng 4 1 Nhu cầu sản xuất của công ty qua các tháng Đơn vị tính: (sản phẩm)

Tháng 1 Tháng 2 Tháng 3 Tháng 4 Tháng 5 Tháng 6

Loại sp Tháng 7 Tháng 8 Tháng 9 Tháng 10 Tháng 11 Tháng 12

Tháng 1 Tháng 2 Tháng 3 Tháng 4 Tháng 5 Tháng 6

Loại sp Tháng 7 Tháng 8 Tháng 9 Tháng 10 Tháng 11

Nhu cầu sản xuất của công ty tăng đều qua các tháng, các tháng cuối năm có nhu cầu tăng mạnh hơn các tháng đầu năm, đáp ứng nhu cầu của thị trường xuất khẩu Riêng các tháng 5 và 6 có nhu cầu thấp hơn, tại những thời điểm này công ty sẽ nhận đơn hàng trong nước và nhập gỗ thô về sơ chế cũng như dùng thời gian này để bảo trì máy móc

4.1.4 Dự báo nhu cầu sản lượng cho các tháng tiếp theo

LẬP KẾ HOẠCH SẢN XUẤT TỔNG HỢP

4.2.1 Đặt vấn đề Áp dụng phương pháp Trial and error để lập kế hoạch tổng hợp cho các giai đoạn tiếp theo dựa vào nhu cầu đã dự báo ở trên với mục tiêu tối thiểu hóa chi phí sản xuất theo các phương án:

• Duy trì mức tồn kho an toàn bằng 5% nhu cầu vào các thời điểm có nhu cầu thấp để thỏa mãn nhu cầu tiêu dùng tại thời điểm có nhu cầu tăng cao

• Huy động làm thêm giờ, duy trì lực lượng lao động ổn định để tương ứng với nhu cầu thấp nhất, vào thời điểm thiếu thì huy động làm thêm giờ (không quá 4h/ngày), thừa khả năng thì để lao động nghỉ ngơi và vẫn hưởng 60% lương

• Không áp dụng phương án Nhà thầu phụ, không sa thải công nhân ở các thời đoạn nhu cầu thấp

4.2.2 Lập kế hoạch tổng hợp

Bảng 4 16 Các số liệu liên quan đến hoạt động sản xuất

STT Tiêu chí ĐVT Sản phẩm

Bàn gỗ Ghế gỗ Kệ gỗ

1 Thời gian hoạt động ngày/tháng 26 26 26

2 Nhịp sản xuất bình thường sp/tháng 500 3.600 1.800

3 Tăng giờ tối đa sp/tháng 150 650 200

4 Tồn kho đầu kì sp 0 0 0

5 Chi phí sản xuất bình thường đồng/sp 130.000 21.667 21.667

6 Chi phí sản xuất tăng ca đồng/sp 180.000 30.000 30.000

7 Chi phí giao hàng chậm đồng/sp 150.000 30.000 45.000

8 Chi phí tồn kho đồng/sp 75.000 25.000 30.000

*Mỗi loại sản phẩm được chia thành nhiều sản phẩm khác nhau, số liệu tại bảng là số liệu bình quân được thu thập tại công ty

Bảng 4 17 Lập kế hoạch tổng hợp cho sản phẩm Bàn gỗ

Bảng 4 18.Lập kế hoạch tổng hợp cho sản phẩm Ghế gỗ

Bảng 4 19.Lập kế hoạch tổng hợp cho sản phẩm Kệ gỗ

Kết luận: Phương pháp này dễ tính toán và thay đổi dữ liệu liên tục để phù hợp với tình hình thực tế tại từng thời điểm của công ty, nhưng sẽ khó tối ưu và chính xác hoàn toàn Sau khi dùng phương pháp Trial and error với các cách thử ra tổng chi phí khác nhau Tổng chi phí cho phương án này nhỏ nhất là 1.080.441.500 đồng với các cách kết hợp như trên Mỗi kế hoạch đều có ưu và nhược điểm khác nhau, phù hợp thích ứng với từng điều kiện, không có kế hoạch nào là thật sự hoàn hảo, công ty có thể tham khảo kế hoạch này dựa vào tình hình cụ thể của bản thân doanh nghiệp

BẢO TRÌ BẢO DƯỠNG MÁY MÓC

BẢO TRÌ BẢO DƯỠNG

- Định nghĩa của BS 3811: 1984 (ANH): Bảo trì là tập hợp tất cả các hành động kỹ thuật và quản trị nhằm giữ cho thiết bị luôn ở, hoặc phục hồi nó về một tình trạng, trong đó nó có thể thực hiện chức năng yêu cầu Chức năng yêu cầu này có thể định nghĩa như là một tình trạng xác định nào đó

- Định nghĩa của Total Productivity Development AB (Thụy Điển ): Bảo trì bao gồm tất cả các hoạt động được thực hiện nhằm giữ cho thiết bị ở một tình trạng nhất định hoặc phục hồi thiết bị về tình trạng này

5.1.2 Vai trò của bảo trì

- Phòng ngừa để tránh cho máy móc không bị hư hỏng

- Cực đại hóa năng suất:

• Nhờ đảm bảo hoạt động đúng yêu cầu và liên tục tương ứng với tuổi thọ của máy lâu hơn

• Nhờ chỉ số khả năng sẵn sàng của máy lớn và thời gian ngừng máy để bảo trì nhỏ

• Nhờ cải tiến liên tục quá trình sản xuất

- Tối ưu hóa hiệu suất của máy :

• Máy móc vận hành có hiệu quả và ổn định hơn, chi phí vận hành ít hơn, đồng thời làm ra sản phẩm đạt chất lượng hơn

• Tạo ra môi trường làm việc an toàn hơn

5.1.3 Tầm quan trọng của bảo trì

- Cạnh tranh toàn cầu: Cạnh tranh kéo theo chi phí sản xuất cũng biến động , do vậy công tác bảo trì cần được tiến hành ở hiệu suất tối đa

- Thiết bị đắt tiền: Việc sẵn sàng kế hoạch bảo trì những máy móc sản xuất hiện đại sẽ làm giảm đi nguy cơ phải mất một khoản chi phí lớn do hỏng hóc thiết bị

- Tư động hóa: Máy móc sản xuất có xu hướng tự động hóa rất cao Do đó chúng cần được hoạt động liên tục, nên công tác bảo trì trở nên rất quan trọng

- Sự cố nghiêm trọng: Tiến bộ công nghệ cũng mang đến những sự cố phải trả giá về sinh mạng và vật chất

- Nhân thức về bảo vệ môi trường: Ô nhiễm môi trường gây ra bởi hệ thống máy móc và thiết bị trong tình trạng xấu

- Chi phí bảo trì tăng: Công nghệ càng cao, việc bảo trì thiết bị càng trở nên đắt hơn

5.1.4 Các phương pháp bảo trì

5.1.4.1 Bảo trì không kế hoạch

- Bảo trì phục hồi: Bảo trì phục hồi không kế hoạch là tất cả các hoạt động bảo trì được thực hiện sau khi xảy ra đột xuất một hư hỏng nào đó để phục hồi thiết bị về tình trạng hoạt động bình thường nhằm thực hiện các chức năng yêu cầu

- Bảo trì khẩn cấp: Bảo trì khẩn cấp là bảo trì cần được thực hiện ngay sau khi có hư hỏng xảy ra để tránh những hậu quả nghiêm trọng tiếp theo

5.1.4.2 Bảo trì có kế hoạch

Bảo trì có kế hoạch là bảo trì được tổ chức và thực hiện theo một chương trình đã được hoạch định và kiểm soát Bao gồm: a) Bảo trì phòng ngừa

Bảo trì phòng ngừa là hoạt động bảo trì được lập kế hoạch trước và thực hiện theo một trình tự nhất định để ngăn ngừa các hư hỏng xảy ra hoặc phát hiện các hư hỏng trước khi chúng phát triển đến mức làm ngừng máy và gián đoạn sản xuất Có hai loại bảo trì phòng ngừa:

• Bảo trì phòng ngừa trực tiếp: Bảo trì phòng ngừa trực tiếp được thực hiện định kỳ nhằm ngăn ngừa hư hỏng xảy ra bằng cách tác động và cải thiện một cách trực tiếp trạng thái vật lý của máy móc, thiết bị

• Bảo trì phòng ngừa gián tiếp:

+ Bảo trì phòng ngừa gián tiếp được thực hiện để tìm ra các hư hỏng ngay trong giai đoạn ban đầu trước khi các hư hỏng có thể xảy ra Các công việc bảo trì không tác động đến trạng thái vật lý của thiết bị

+ Bảo trì phòng ngừa gián tiếp còn được gọi là: bảo trì trên cơ sở tình trạng máy (CBM-Condition Based Maintenance) hay bảo trì dự đoán (Predictive Maintenance) hoặc bảo trì tiên phong (Proactive Maintenance) b) Bảo trì cải tiến

- Bảo trì cải tiến là bảo trì được tiến hành khi cần thay đổi thiết bị cũng như cải tiến tình trạng bảo trì

- Mục tiêu : Thiết kế lại một số chi tiết, bộ phận để khắc phục hư hỏng hoặc để kéo dài thời gian sử dụng của các chi tiết, bộ phận và toàn bộ thiết bị c) Bảo trì chính xác:

- Bảo trì chính xác: Là hình thức bảo trì thu thập các dữ liệu của bảo trì dự đoán để hiệu chỉnh môi trường và các thông số vận hành của máy

• Cực đại hoá năng suất

• Tuổi thọ d) Bảo trì năng suất toàn diện (TPM)

Là bảo trì năng suất được thực hiện bởi tất cả các nhân viên thông qua các nhóm hoạt động nhỏ nhằm tăng tối đa hiệu quả sử dụng máy móc, thiết bị e) Bảo trì tập trung vào độ tin cậy (RCM)

- Là một quá trình mang tính hệ thống được áp dụng để đạt được các yêu cầu về bảo trì và khả năng sẵn sàng của máy móc, thiết bị thông qua đánh giá một cách định lượng nhu cầu và kết quả thực hiện đồng thời thường xuyên xem xét lại các công việc và kế hoạch bảo trì phòng ngừa f) Bảo trì dự phòng

- Bố trí, lắp đặt máy/ thiết bị song song với cái máy/ thiết bị hiện có

- Mua sắm và dự trữ trong kho một số chi tiết, phụ tùng để sẵn sàng thay thế

ĐỘ TIN CẬY VÀ KHẢ NĂNG SẴN SÀNG TRONG BẢO TRÌ

- Là xác suất của một thiết bị hoạt động đảm bảo các chức năng yêu cầu trong khoảng thời gian xác định và dưới một điều kiện hoạt động cụ thể Độ tin cậy có thể được coi như là thước đo cho sự hoạt động có hiệu quả của một hệ thống

- Độ tin cậy thường được thể hiện bằng:

• MTTF (Mean Time To Failure): Thời gian hoạt động trung bình đến khi hư hỏng

• MTBF (Mean Time Between Failures): Thời gian hoạt động trung bình giữa những lần hư hỏng

- Độ tin cậy của hệ thống: Rs = R1 * R2 * R3 * R4 * Rn

Trong đó: Rs : Độ tin cậy của hệ thống

Ri : độ tin cậy của thành phần thứ i

- Khả năng sẵn sàng được định nghĩa là : “Khả năng của thiết bị hoạt động tốt, đúng cách bất chấp hạn chế xảy ra trong các nguồn lực bảo trì”

- Chỉ số khả năng sẵn sàng là số đo hiệu quả bảo trì Chỉ số khả năng sẵn sàng gồm 3 thành phần sau:

• Chỉ số độ tin cậy: được đo bằng thời gian hoạt động trung bình giữa các lần hư hỏng (Mean Time Between Failures, MTBF)

• Chỉ số khả năng hỗ trợ bảo trì: được đo bằng thời gian chờ trung bình (Mean Waiting Time, MWT)

• Chỉ số khả năng bảo trì: được đo bằng thời gian sửa chữa trung bình (Mean Time to Repair, MTTR)

• Thời gian ngừng máy trung bình (Mean Down Time, MDT) là tổng của MWT và MTTR Trong thực tế khó xác định được thời gian chờ và thời gian sửa chữa nên người ta sử dụng MDT

- Để gia tăng chỉ số khả năng sẵn sàng (A) thì cần phải gia tăng chỉ số tin cậy (Rs) và giảm chỉ số MWT và MTTR

• Chỉ số khả năng sẵn sàng A:

Trong đó: MWT + MTTR = MDT

Trong đó: Tup: tổng thời gian máy dành cho sản xuất

Tdm: tổng thời gian ngừng máy do bảo trì

• Thời gian hoạt động trung bình giữa những lần hư hỏng MTBF:

𝑎 (giờ / lần hư hỏng) Với: a là số lần ngừng máy do bảo trì

• Trong thực tế khó thấy sự khác nhau giữa thời gian chờ và thời gian sửa chữa, người ta sử dụng thời gian ngừng máy, bằng thời gian chờ đợi + thời gian sửa chữa Thời gian ngừng máy trung bình MDT:

• Thời gian chờ đợi trung bình MWT:

MWT = T w a (giờ/ lần hư hỏng) Với 𝑇 𝑤 : Tổng thời gian chờ đợi để bảo trì

• Thời gian sửa chữa trung bình MTTR:

MTTR = T r a (giờ/ lần hư hỏng) Với 𝑇 𝑟 : Tổng thời gian sửa chữa

TÍNH TOÁN SỐ LIỆU

Xác định thời gian làm việc của máy móc:

- Số ngày làm việc trong tháng 26 ngày/ 1 tháng ( nghỉ ngày chủ nhật hàng tuần)

- Nghỉ làm việc vào 5 ngày lễ lớn ( lễ Giỗ Tổ, 30/4, 01/05, 02/09, tết dương lịch)

- Nghỉ Tết Nguyên Đán 7 ngày

Như vậy, tổng số ngày lễ là 12 ngày và số ngày nghỉ chủ nhật là 52 ngày (1 năm có 52 tuần)

- Tổng số ngày hoạt động trong năm: 365 – 12 – 52 = 301 (ngày)

- Thời gian làm việc trong ngày: 7 giờ 30’- 17 giờ 30’ (Nghỉ trưa: 11 giờ 30’- 13h 30’) Như vậy, tổng thời gian máy hoạt động trong năm: Tup= 301 * (8 + 0.5) = 2558.5 (giờ)

( Trong đó: có 0.5 giờ khởi động máy vào buổi sáng trước khi làm việc)

5.3.1 Trường hợp 1: Không lên kế hoạch bảo trì

5.3.1.1 Xác định độ tin cậy của từng máy trước bảo dưỡng

Dựa vào số liệu máy móc làm việc trong 12 tháng do công ty cung cấp, thu được số liệu như sau:

Bảng 5 1 Độ tin cậy lý thuyết của các máy hư hỏng trong phân xưởng pha phôi

Số lượng Số hỏng hóc/ tổng số máy hiện có

Thời gian hoạt động giới hạn của máy

(giờ) Độ tin cậy của từng máy (%)

Công thức tính độ tin cậy của từng máy là: 𝐑 𝐢 (%) = MTBF

Hình 5 1 Sơ đồ quan hệ giữa các máy trong phân xưởng pha phôi

5.3.1.2 Xác định độ tin cậy của hệ thống trước bảo dưỡng

- Hệ thống các máy có mối quan hệ vừa nối tiếp vừa song song với nhau

- Độ tin cậy của hệ thống là Rs và Ri là độ tin cậy của từng máy

- Để xác định độ tin cậy của hệ thống sau một thời gian hoạt động (khảo sát 12 tháng), dựa vào chỉ số MTBF, tùy thuộc vào mức hư hỏng cùa từng máy ( tức là hỏng khi nào thì tiến hành sửa chữa khi đó)

• Theo công thức tính độ tin cậy của hệ thống nối tiếp là:

• Trong đó, công thức tính độ tin cậy song song của từng nhóm máy là:

• Vậy độ tin cậy của cả hệ thống là:

Nhận xét: Độ tin cậy của hệ thống quá thấp, trong khoảng thời gian khảo sát 12 tháng gần nhất, phân xưởng có nhiều máy hư hỏng Tuy nhiên, đây chỉ là trường hợp giả định được xây dựng để tiến hành so sánh với kế hoạch bảo trì bên dưới

5.3.1.3 Tính toán và xây dựng kế hoạch bảo dưỡng

Bảng 5 2 Các chỉ số cần thiết để lên kế hoạch bảo dưỡng

STT Loại máy Số máy hỏng hóc/ tổng số máy hiện có

Thời gian hoạt động giới hạn của máy (MTBF) (giờ) Độ tin cậy của máy trước bảo trì

Thời gian trung bình giữa các lần hư hỏng

(giờ) Độ tin cậy mới sau bảo trì

SVTH: Nguyễn Minh Trí, Nguyễn Hà Nhật Vy 68 Đây là trường hợp bảo trì ngẫu nhiên, hư lúc nào sửa chữa lúc đó, vì không được lên kế hoạch sửa chữa cụ thể nên a ( số lần ngừng máy để bảo trì) chưa thể xác định Do đó, bảng trên được tính cho một lần ngừng máy/ 1 máy để sửa ( xuất hiện hư hỏng là ngừng sửa) với a = 1, với độ tin cậy mới được tính cho khoảng thời gian T = 1 năm:

Nhìn chung, độ tin cậy của từng máy móc đã tăng Tuy nhiên, khi tính độ tin cậy của cả hệ thống thì còn rất thấp ( sau bảo trì 𝑹 𝒔(𝒎ớ𝒊) = 𝟏𝟑, 𝟓𝟕% ) Nhận thấy, khi số bộ phận hợp thành của hệ thống (5 nhóm nối tiếp như sơ đồ 5.1) tăng lên thì độ tin cậy của toàn bộ hệ thống có tăng lên nhưng không đáng kể Theo lý thuyết bảo dưỡng phòng ngừa thì không thể áp dụng bảo dưỡng cho tất cả các thiết bị trong công ty Vì vậy cần phải có lựa chọn hợp lý dựa vào việc nâng cao các máy móc có độ tin cậy thấp Sau khoảng thời gian MTBF nên tiến hành bảo trì, tùy theo từng mức hư hỏng để lựa chọn phương án bảo trì hay không nhưng không nên để lỗi hư hỏng quá lâu thì tuổi thọ máy sẽ dễ bị giảm mạnh

5.3.1.4 Tổn thất khi bảo dưỡng không có kế hoạch ( T = 12 tháng)

Mặc dù có tổ cơ điện để sữa chữa tạm thời những lỗi đơn giản của máy móc nhưng công ty vẫn phải hợp đồng với đơn vị bên ngoài để bảo dưỡng, các chi phí về phụ tùng, vật tư thay thế và chi phí nhân công sửa chữa máy tại công ty đều tính vào trong hợp đồng Thời gian MDT càng lớn và máy hư hỏng càng nặng thì chi phí bảo dưỡng sẽ càng cao.

Bảng 5 3 Tổng hợp chi phí bảo trì bảo dưỡng máy móc

Số lượng máy bảo trì

Thời gian sửa chữa MTTR (giờ)

Chi phí nhân công sửa chữa Vật tư thay thế Tổng chi phí sửa chữa (đồng)

Thành tiền (đồng) Tên phụ kiện Thành tiền

3 Máy cưa lọng 1/3 10,00 Lưỡi cưa lọng gỗ 1.352.000

4 Máy bào 1/5 4,96 Bộ lưỡi bào gỗ 2.250.000

- Chi phí trả cho công nhân mỗi giờ làm việc (với mức lương trung bình là 6,500,000 đồng/ tháng), nên lương mỗi giờ trung bình là:

- Tổn thất về chi phí nhân công lao động: = MDT * Ch

- Tổng chi phí tổn thất = 29.799.308 + 21.692.550 = 51.491.858 (đồng)

- Ngoài ra còn có thêm các chi phí khác:

• Chi phí ảnh hưởng môi trường: Theo mức xử phạt của Luật Bảo vệ Môi trường

• Chi phí bồi thường tai nạn lao động: Theo quy định của Bộ luật Lao động dựa trên từng mức độ

• Chi phí thiệt hại sản xuất: Thời gian ngừng máy ảnh hưởng đến sản lượng của công ty bị giảm sút

5.3.2 Trường hợp 2: Kế hoạch bảo trì của công ty ( Bảo trì 1 lần/ tháng)

- Công ty hiện tại đang tiến hành bảo trì bảo dưỡng máy móc 1 lần/ tháng, tập trung bảo trì vào khoảng 3 ngày cuối cùng mỗi tháng, nên máy móc sẽ nghỉ vận hành thêm 36 ngày/năm

- Như vậy, tổng thời gian máy hoạt động trong năm: 𝐓 𝐮𝐩 = (301 – 36) * (8 + 0,5) = 2252,5 (giờ)

( Trong đó: có 0,5 giờ khởi động máy vào buổi sáng trước khi làm việc)

5.3.2.1 Xác định độ tin cậy thực của từng máy

- Ở trường hợp 1, độ tin cậy chỉ tính cho những máy đến kỳ hạn phải bảo dưỡng 7/24 máy ( tính trong thời đoạn T = 12 tháng)

- Trong trường hợp 2, các máy đều được lên kế hoạch bảo dưỡng hàng tháng, 24 máy cho

5 nhóm ( Máy cưa đu, máy cưa rong, máy cưa lọng, máy bào, máy ghép gỗ)

• Nhóm máy cưa đu có 5 máy phải hoạt động trong thời gian 𝐓 𝐮𝐩 = 2252,5giờ Trong đó, 1 máy có lỗi và hư hỏng sau 1126,25 giờ làm việc Tổng số thời gian làm việc của cả 5 máy = 2252,5 * 5 = 11262,5 (giờ)

• Thời gian không làm việc khi 1 máy hỏng là: 2252,5 – 1126,25 = 1126,25 (giờ)

• Vậy thời gian hoạt động thực của nhóm máy trong năm: 11262,5 – 1126,25

- Tương tự: tính các nhóm máy còn lại, được kết quả tại bảng 5.4

- Vì công ty bảo dưỡng vào 3 ngày cuối tháng nên chỉ số MDT dao động trong khoảng thời gian đó

MTBF = Thời gian hoạt động của nhóm máy −MDT ∗ 12

- Công thức tính độ tin cậy của từng máy là:

Thời gian hoạt động của nhóm máy * 100%

Bảng 5 4 Độ tin cậy thực của các máy trong phân xưởng pha phôi

TT Loại máy Số lượng

Số máy hỏng/ tổng số hiện có

Thời gian hoạt động giới hạn của máy ( giờ)

Số lần a ngừng máy để bảo trì

Thời gian hoạt động của nhóm máy trong năm (giờ)

MTBF (giờ) Độ tin cậy

5.3.2.1 Xác định độ tin cậy mới của hệ thống

- Để xác định độ tin cậy của hệ thống sau một thời gian hoạt động và bảo trì, dựa vào chỉ số MTBF của các máy ta giả sử T = 1 tháng ( trung bình 23 ngày)

• Theo công thức tính độ tin cậy của hệ thống nối tiếp trên là:

• Vậy độ tin cậy của cả hệ thống là:

- Nhận xét: Độ tin cậy của hệ thống đạt 79,86 % khá là ổn định Vì được bảo trì thường xuyên theo kế hoạch hàng tháng nên hiệu suất tăng lên Những lỗi xảy ra được khắc phục ngay lập tức, hạn chế tình trạng hỏng máy do sử dụng không đúng cách, đồng thời nâng cao được tuổi thọ máy móc và hạn chế chi phí đầu tư thay thế Tuy nhiên, vì bảo trì thường xuyên nên chi phí bỏ cũng khá lớn, cần cân nhắc cho cả hai mặt này để đưa ra quyết định phù hợp

5.3.2.3 Xác định chỉ số khả năng sẵn sàng (A)

Bảng 5 5 Chỉ số khả năng sẵn sàng

STT Loại máy Số lượng

Số máy hỏng hóc/ tổng máy hiện có

Nhận xét: Công tác bảo trì bảo dưỡng nhằm đánh giá chỉ số khả năng sẵn sàng của máy, chỉ số khả năng sẵn sàng của các thiết bị tại phân xưởng khá ổn định Bên cạnh đó, thời gian ngừng máy là yếu tố quan trọng của kế hoạch bảo dưỡng, dựa vào thời gian đó sẽ xác định được hao phí của máy móc, thời gian này càng lớn thì hao phí càng nhiều và dẫn đến các yếu tố không mong muốn Vì vậy, giảm thời gian ngừng máy là điều kiện cần thiết trong lập kế hoạch bảo dưỡng

5.3.2.4 Hạn chế khi bảo trì định kì hàng tháng

Bảng 5 6 Bảng giá hợp đồng bảo trì

Bảo trì dự phòng theo hợp đồng Báo giá

(chưa tính giá vật tư thay thế)

1 Bảo trì định kỳ 1 lần/ tháng 2.000.000 đồng

2 Bảo trì định kỳ và phát sinh thêm

1 lần/ tháng + 2 lần yêu cầu thêm/ tháng 5.000.000 đồng

3 Bảo trì theo yêu cầu theo kế hoạch mới thỏa thuận qua hợp đồng

Bảo trì dự phòng không theo hợp đồng

Tùy theo lỗi hư hỏng của máy chưa xác định

Bảng giá trên tính cho bảo trì tất cả 24 máy trong xưởng pha phôi/ một lần, do đó chi phí sẽ cao hơn Chi phí bảo trì định kì theo hợp đồng bao gồm công tác kiểm tra định kỳ, bôi trơn định kỳ, dự kiến thay thế một số bộ phận linh kiện cần thiết (chi phí vật tư được tính sau khi định được lượng vật tư cần thay)

- Chi phí trả cho công nhân mỗi giờ làm việc (với mức lương trung bình là 6,500,000 đồng/ tháng), nên lương mỗi giờ trung bình là:

- Tổn thất về chi phí nhân công lao động: = MDT * Ch

- Tổng chi phí tổn thất = 2.000.000 * 12 + 70.396.200 = 94.396.200 (đồng)

- Ngoài ra còn có thêm các chi phí khác:

• Chi phí ảnh hưởng môi trường: Theo mức xử phạt của Luật Bảo vệ Môi trường

• Chi phí bồi thường tai nạn lao động: Theo quy định của Bộ luật Lao động dựa trên từng mức độ

• Chi phí thiệt hại sản xuất: Thời gian ngừng máy ảnh hưởng đến sản lượng của công ty bị giảm sút

5.3.2.5 Đánh giá hai trường hợp

Bảng 5 7 Bảng đánh giá hai trường hợp bảo trì

TH1: Không lên kế hoạch bảo trì

TH2: Bảo trì dự phòng 1 lần/tháng Hợp đồng Bảo trì không theo hợp đồng Bảo trì theo hợp đồng định kỳ

Chi phí nhân công + Kiểm tra bảo trì

Cao: 2.000.000đ/lần (12 lần/ năm) ( cho 24 máy) Vật tư thay thế

Chi phí cao 21.994.258đ (có thể tăng thêm do hư lại sau sửa chữa)

Chi phí thấp nhất có thể

MDT 657,35 giờ/5 lần 158,55 giờ/1 lần (12 lần/năm) Tổn thất chi phí công nhân 21.692.550đ/ năm 70,396.200đ / năm

Tổng chi phí 51.491.858đ/ năm/5 lần 94.396.200 /năm/12 lần

- Nhìn chung việc bảo trì định kì hàng tháng hay bảo trì sửa chữa không có kế hoạch đều gặp những ưu và nhược điểm khác nhau, nhưng cả hai đều mất một khoản chi phí lớn

- Bảo trì định kì có ưu điểm là máy móc được theo dõi kiểm tra thường xuyên hàng tháng, hạn chế được việc máy hỏng và gặp những rắc rối phải dừng máy quá lâu Việc bảo trì định kì cũng giúp dễ dàng phát hiện và loại bỏ những khuyết tật, nâng cao độ tin cậy và tuổi thọ của máy, đặc biệt hạn chế việc sử dụng máy với công suất cao trong giai đoạn máy có vấn đề Hơn nữa, việc bảo trì định kì sẽ hạn chế vật tư bị hao mòn, dẫn đến chi phí vật tư thay thế được giảm mạnh và tối ưu Tuy nhiên, thời gian ngừng máy MDT lớn, khi không cần thiết vẫn dừng máy nên lãng phí thời gian lao động của công nhân tăng, ảnh hưởng đến sản lượng sản xuất của công ty

- Bảo trì sửa chữa không có kế hoạch tức là cho máy chạy liên tục quanh năm và chỉ dừng máy khi máy đó gặp hư hỏng không thể tiếp tục, lúc này mới bắt đầu bảo trì Điều này sẽ hạn chế thời gian ngừng máy MDT, ít ảnh hưởng đến sản lượng sản xuất và hạn chế lãng phí khi dừng máy không đúng lúc Tuy nhiên, máy khi được bảo trì thường ở tình trạng hư hỏng đã kéo dài, ảnh hưởng nhịp sản xuất Chi phí vật tư thay thế khá cao, chiếm phần lớn trong tổng chi phí tổn thất

5.4 XÂY DỰNG KẾ HOẠCH BẢO TRÌ MỚI CHO CÔNG TY

Tiêu đề	Cải Thiện Công Tác Lập Kế Hoạch Tại Công Ty Cổ Phần Lâm Sản Xuất Khẩu Đà Nẵng
Tác giả	Nguyễn Minh Trí, Nguyễn Hà Nhật Vy
Người hướng dẫn	Th.s Hồ Dương Đông
Trường học	Đại học Bách Khoa
Chuyên ngành	Quản Trị Sản Xuất
Thể loại	Đồ án môn học
Năm xuất bản	2021
Thành phố	Đà Nẵng

Định dạng
Số trang	85
Dung lượng	1,65 MB