BÀI THẢO LUẬN HỌC PHẦN QUẢN TRỊ NHÂN LỰC CÔNG Đề tài Phân tích công tác đào tạo và bồi dưỡng nhân lực; đề xuất phương hướnggiải pháp nâng cao hiệu quả công tác này tại Tập đoàn Công nghiệp – Viễn thô.
BÀI THẢO LUẬN HỌC PHẦN: QUẢN TRỊ NHÂN LỰC CÔNG Đề tài: Phân tích cơng tác đào tạo bồi dưỡng nhân lực; đề xuất phương hướng/giải pháp nâng cao hiệu cơng tác Tập đồn Cơng nghiệp – Viễn thơng Qn đội Viettel GVHD: Kiều Quốc Hồn Mã lớp học phần: 2215ENEC1411 Nhóm thực hiện: Nhóm 03 Hà Nội - 2022 MỤC LỤC BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI KHOA: QUẢN TRỊ NHÂN LỰC A MỞ ĐẦU B NỘI DUNG CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN 1.1 Khái niệm, đào tạo lực vai trò, nguyên tắc bồi dưỡng nhân Tổ chức công 1.1.1 Khái niệm 1.1.2 Vai trò 1.1.3 Nguyên tắc6 1.2 Hình thức đào tạo, bồi Tổ chức phương pháp dưỡng nhân lực công 1.2.1 Hình thức đào tạo, bồi dưỡng nhân lực tổ chức công 1.2.2 Phương pháp đào tạo, bồi dưỡng nhân lực tổ chức cơng .8 1.3 Quy trình đào tạo bồi dưỡng nhân lực TC công .9 1.3.1 Xác định nhu cầu đào tạo bồi dưỡng nhân lực 1.3.2 Lập kế hoạch đào tạo bồi dưỡng nhân lực 1.3.3 Tổ chức triển khai đào tạo bồi dưỡng nhân lực 10 1.3.4 Đánh giá hiệu đào tạo bồi dưỡng nhân lực 11 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CƠNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ BỒI DƯỠNG NHÂN LỰC TẠI TẬP ĐOÀN VIETTEL 13 2.1 Giới thiệu khái quát tập đoàn Viettel .13 2.1.1 Giới thiệu chung trình hình phát triển 13 2.1.2 Tình hình chung đội ngũ cán bộ, cơng nhân viên Viettel 15 2.2 Thực trạng công tác đào tạo bồi dưỡng nhân lực Viettel 16 2.2.1 Hình thức phương pháp đào tạo, bồi dưỡng nhân lực Viettel16 2.2.2.Quy trình đào tạo bồi dưỡng nhân lực Viettel .20 2.3 Đánh giá chung 31 2.3.1 Những mặt đạt công tác đào tạo bồi dưỡng .31 2.3.2 Tồn tại, hạn chế công tác đào tạo bồi dưỡng .32 CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT PHƯƠNG HƯỚNG/ GIẢI PHÁP ĐẨY MẠNH CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ BỒI DƯỠNG NHÂN LỰC TẠI VIETTEL .34 C KẾT LUẬN 36 Tài liệu tham khảo 37 A MỞ ĐẦU Trong hoạt động tổ chức, doanh nghiệp nhân tố người ln đóng vai trò quan trọng yếu tố để định đến thành công cho tổ chức doanh nghiệp Vậy nên hoạt động quản trị nguồn nhân lực ln đóng vai trị quan trọng hoạt động tác nghiệp tổ chức doanh nghiệp giai đoạn Trong điều kiện thị trường có nhiều biến động cạnh tranh ngày mạnh mẽ nguồn nhân lực yếu tố định, tài sản quý báu nhất, quan trọng phải hiểu người có tri thức, sáng tạo, đầy nhiệt huyết, tận tâm, có trách nhiệm tầm nhìn, sứ mạng tổ chức Vì vậy, việc đào tạo bồi dưỡng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực đảm bảo khả cạnh tranh tổ Nhận thức tầm quan trọng việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, thời gian quan, Tập đoàn Viettel trọng đến vấn đề coi đào tạo nhân lực tiền đề để phát triển thành cơng Chính thế, nhóm chúng em định chọn đề tài nghiên cứu “Phân tích cơng tác đào tạo bồi dưỡng nhân lực; đề xuất phương hướng/giải pháp để đẩy mạnh công tác Tập đồn Cơng nghiệp – Viễn thơng Qn đội Viettel” Vì kiến thức thời gian có hạn nên nhóm cịn thiếu sót, mong thầy bạn góp ý để hồn thiện Nhóm xin cảm ơn! B NỘI DUNG CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN 1.1 Khái niệm, vai trò, nguyên tắc đào tạo bồi dưỡng nhân lực Tổ chức công 1.1.1 Khái niệm Đào tạo bồi dưỡng trình truyền thụ, tiếp nhận có hệ thống tri thức, kỹ theo tiêu chuẩn định đồng thời trang bị, cập nhật, rèn luyện để nâng cao kiến thức, kỹ cần thiết cho đối tượng đào tạo, bồi dưỡng Thông qua q trình đào tạo bồi dưỡng đối tượng đạt trình độ kiến thức, chun mơn, nghề nghiệp định sử dụng tốt khả năng, tiềm để đảm nhận cơng việc/ nhiệm vụ 1.1.2 Vai trò Hoạt động đào tạo bồi dưỡng nhân lực xem yếu tố nhằm thực mục tiêu chiến lược tổ chức công Đào tạo bồi dưỡng có vai trị to lớn kinh tế xã hội nói chung tổ chức cơng người lao động nói riêng *Đối với kinh tế xã hội Đào tạo bồi dưỡng nhân lực coi thực trách nhiệm xã hội người lao động tổ chức công Người lao động chủ thể xã hội Đào tạo bồi dưỡng nhân viên tốt góp phần tạo cơng dân tốt cho xã hội Thông qua đào tạo bồi dưỡng nhân lực tổ chức công, người lao động tăng cường hiểu biết xã hội, hiểu biết lẫn nhau, thức đẩy phát triển, hợp tác xã hội, tổ chức mà họ tham gia đào tạo bồi dưỡng; góp phần cải thiện mối quan hệ nhóm, cá nhân tổ chức cơng xã hội *Đối với tổ chức công Quá trình đào tạo bồi dưỡng nhân lực thành cơng mang lại lợi ích sau: Cải tiến suất, chất lượng hiệu công việc Giảm bớt giám sát, người lao động đào tạo, trang bị đầy đủ kiến thức chun mơn, nghiệp vụ cần thiết họ tự giám sát Tạo thái độ tán thành hợp tác lao động Đạt u cầu cơng tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực Giảm bớt tai nạn lao động Sự ổn định động tổ chức tăng lên, chúng đảm bảo giữ vững hiệu hoạt động tổ chức thiếu người chủ chốt có nguồn đào tạo trữ để thay *Đối với người lao động Công tác đào tạo bồi dưỡng nhân lực không đem lại nhiều lợi ích cho tổ chức mà cịn giúp cho: Đối với nhân viên mới, trình đào tạo lần đầu thông qua hội nhập giúp họ giải khó khăn, bỡ ngỡ, nhanh chóng thích nghi với môi trường làm việc Đối với nhân viên làm việc tổ chức, giúp họ cập nhật kiến thức, kỹ mới, áp dụng thành công thay đổi cơng nghệ, kỹ thuật,…từ thực công việc chất lượng, hiệu Đối với nhà quản lý tổ chức công, đào tạo bồi dưỡng giúp tiếp cận với phương pháp quản lí đại, kỹ quản lý tiên tiến phù hợp với quy trình cơng nghệ mơi trường kinh doanh Đào tạo bồi dưỡng nhân lực tổ chức cịn góp phần thỏa mãn nhu cầu thành đạt người lao động qua kích thích họ phát huy lực để vươn tới đỉnh cao nghề nghiệp Do họ đóng góp cho tổ chức nhiều gắn bó chặt chẽ với tổ chức 1.1.3 Nguyên tắc Đào tạo bồi dưỡng phải hướng vào việc thực mục tiêu tổ chức: Mục tiêu tổ chức đa dạng, gồm mục tiêu ngắn hạn, trung hạn dài hạn Thông thường, mục tiêu ngắn hạn tập trung vào việc khắc phục thiếu sót kiến thức, kỹ thái độ công việc Mục tiêu trung hạn thường hướng tới việc tương lai gần, tổ chức cần đạt phát triển theo hướng giúp người lao động nắm kiến thức, kỹ để góp phần đạt mục tiêu Đối với mục tiêu dài hạn, tổ chức phải lựa chọn cá nhân nòng cốt để đào tạo chuyên sâu dựa định hướng phát triển tương lai tổ chức, đồng thời có chương trình đào tạo định hướng với số đơng lao động lại Đào tạo bồi dưỡng phải xuất phát từ nhu cầu tổ chức: Nhu cầu đào tạo bồi dưỡng xem xét từ hai phía, nhu cầu đào tạo xuất phát từ phía tổ chức nhu cầu đào tạo xuất phát từ phía người lao động Đào tạo bồi dưỡng phải gắn với sử dụng nhân lực sau đào tạo bồi dưỡng: Để đào tạo bồi dưỡng thực có tác dụng, tổ chức cần có sách sử dụng nhân lực sau đào tạo bồi dưỡng cách đắn Việc tổ chức trình đào tạo bồi dưỡng phải đảm bảo không gây ảnh hưởng xấu đến sản xuất – kinh doanh công tác tổ chức: Tổ chức cần phải tính tốn nên tổ chức đào tạo bồi dưỡng vào thời điểm để huy động nhiều người tham gia đào tạo bồi dưỡng nhất, người cịn lại có khả hồn thành tốt cơng việc đơn vị Kế hoạch đào tạo bồi dưỡng phải có tính khả thi: Với tổ chức, nguồn lực có hạn, có nguồn lực tài nguồn lực khác giảng viên, sở vật chất,…Do vậy, đào tạo cho người lao động kiến thức, kỹ mang lại lợi ích, song tổ chức phải lựa chọn đào tạo kiến thức, kỹ cần thiết Đào tạo bồi dưỡng phải đảm bảo chất lượng hiệu quả: Điều địi hỏi q trình đào tạo phải tiến hành cách bản, nội dung phương pháp đào tạo lựa chọn phải đảm bảo cho người lao động tiếp thu rèn luyện kiến thức kĩ cần thiết 1.2 Hình thức phương pháp đào tạo, bồi dưỡng nhân lực Tổ chức cơng 1.2.1 Hình thức đào tạo, bồi dưỡng nhân lực tổ chức công a Theo đối tượng Theo tiêu thức này, tổ chức cơng có hai hình thức đào tạo bồi dưỡng nhân lực là: đào tạo bồi dưỡng nhân viên; đào tạo bồi dưỡng nhà quản lý b Theo địa điểm Đào tạo bồi dưỡng nhân lực tổ chức: Đây hình thức đào tạo bồi dưỡng nhân lực thực tổ chức Các hình thức đào tạo là: Đào tạo bồi dưỡng bắt đầu làm việc Đào tạo bồi dưỡng làm việc Đào tạo bồi dưỡng cho công việc tương lai Đào tạo bồi dưỡng tổ chức: Đây hình thức đào tạo bồi dưỡng nhân lực thực tổ chức bên Tổ chức gửi người lao động tham dự khóa đào tạo bồi dưỡng trường học, viện tổ chức tiến hành Tổ chức tiến hành liên kết với trung tâm đào tạo, đơn vị nước c Theo cách thức tổ chức Có hình thức: đào tạo bồi dưỡng ngắn hạn, đào tạo bồi dưỡng dài hạn, đào tạo bồi dưỡng trực tiếp, đào tạo bồi dưỡng từ xa Đào tạo bồi dưỡng ngắn hạn: Được tổ chức cho lao động tuyển dụng khóa nâng cao tay nghề, kiến thức, cập nhật công nghệ mới, tập huấn cơng tác khác Tổ chức có sở đào tạo riêng thuê sở, chuyên gia đào tạo bồi dưỡng tiến hành gần tổ chức Đào tạo bồi dưỡng dài hạn: Người lao động cử đào tạo bồi dưỡng với thời gian dài, tập trung Chất lượng đào tạo bồi dưỡng thường cao so với hình thức đào tạo bồi dưỡng khác Hình thức này, người lao động ly khỏi cơng việc ngày tổ chức, vậy, thực tế số lượng người cử đào tạo bồi dưỡng thường hạn chế Đào tạo bồi dưỡng trực tiếp: Là hình thức đào tạo thực hành, người lao động vừa học, vừa làm trực tiếp Quá trình đào tạo bồi dưỡng tiến hành nơi làm việc, người lao động có điều kiện tiếp thu kiến thức, kỹ rút kinh nghiệm trực tiếp nơi làm việc Đào tạo bồi dưỡng từ xa: hình thức sử dụng phương tiện thông tin vô tuyến truyền hình, đài phát thanh, ấn phẩm tạp chí, tổ chức phát hành Đặc biệt đào tạo bồi dưỡng qua Internet nhiều tổ chức sử dụng d Theo nội dung đào tạo Đào tạo bồi dưỡng nhân lực gồm: Đào tạo bồi dưỡng quản lí nhà nước; Đào tạo bồi dưỡng trị, lý luận; Đào tạo bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ; Đào tạo bồi dưỡng tin học, ngoại ngữ 1.2.2 Phương pháp đào tạo, bồi dưỡng nhân lực tổ chức công a Phương pháp kèm cặp, dẫn Đây phương pháp đào tạo bồi dưỡng mà người kèm cặp người lao động khác người quản lý có trình độ, kĩ năng, kiến thức kinh nghiệm cao trực tiếp hướng dẫn công việc, bảo cho người lao động cách làm, cách sửa chữa sai sót nhằm giúp người lao động độc lập thực cơng việc giao với kết tốt b Phương pháp nghiên cứu tình Là phương pháp đào tạo bồi dưỡng mà thực nó, người giảng viên đưa tình thực tế, người đào tạo phải giải tình Những vấn đề vướng mắc người giảng viên giải thích rõ ràng Để có tình thực tế, người giảng viên sưu tầm tài liệu đào tạo lấy từ thực tiễn tổ chức c Phương pháp hội nghị, hội thảo Phương pháp hội nghị, hội thảo buổi giảng tổ chức doanh nghiệp bên ngồi Có thể tổ chức riêng kết hợp với chương trình đào tạo bồi dưỡng khác Phương pháp thực kết hợp với thảo luận nhóm, theo buổi thảo luận nhóm, hướng dẫn lãnh đạo nhóm, học viên học kiến thức kinh nghiệm bổ ích d Phương pháp đào tạo hình thức ln chuyển thun chuyển cơng việc Đây phương pháp đào tạo bồi dưỡng chủ yếu dành cho người quản lí Phương pháp thường áp dụng tổ chức Nhật Bản với mục tiêu chủ yếu đào tạo bồi dưỡng đội ngũ cán đa kĩ Với nhiều tổ chức, phương pháp dùng để đào tạo hành động trước đề bạt họ vào vị trí cao tổ chức e Phương pháp đóng kịch Là phương pháp đào tạo bồi dưỡng mà theo tình thực tế người đào tạo dựng lên thành kịch giao cho nhóm học viên diễn người đào tạo bồi dưỡng đưa chủ đề giao cho nhóm tự dựng kịch diễn xuất Khi nhóm diễn xuất theo kịch mình, nhóm cịn lại theo dõi sau cho ý kiến bình luận, nhận xét 1.3 Quy trình đào tạo bồi dưỡng nhân lực TC công 1.3.1 Xác định nhu cầu đào tạo bồi dưỡng nhân lực Việc xác định nhu cầu đào tạo bồi dưỡng nhân lực yếu tố liên quan định trực tiếp đến việc thực bước tiến trình đào tạo bồi dưỡng Cơ sở xác định nhu cầu đào tạo bồi dưỡng: Thứ nhất, phân tích người lao động: phân tích hồ sơ cá nhân để lấy thơng tin trình độ, lực, kĩ họ để xem họ có đảm bảo yêu cầu tối thiểu công việc hay khơng Tiếp đến phân tích kết thực cơng việc để xem mức độ hồn thành cơng việc họ Thứ hai, phân tích tổ chức: ta phải xác định xem trình độ phát triển tổ chức Trong có mục tiêu phát triển doanh nghiệp tương lai, hiệu hoạt động tổ chức khoảng thời gian định Cuối cùng, phân tích khả trình độ cán làm đào tạo bồi dưỡng tổ chức, sở vật chất kỹ thuật, nguồn lực tài chính,… đảm bảo độ xác việc xác định nhu cầu đào tạo bồi dưỡng Thứ ba, phân tích u cầu cơng việc: Phân tích cơng việc dựa vào mô tả công việc, tiêu chuẩn người thực cơng việc để doanh nghiệp biết người thực cần đào tạo bồi dưỡng, có nhu cầu đào tạo bồi dưỡng 1.3.2 Lập kế hoạch đào tạo bồi dưỡng nhân lực Để lập kế hoạch đào tạo bồi dưỡng cần dựa số định Kế hoạch sản xuất – công tác năm kế hoạch tổ chức: phát số nội dung cơng việc địi hỏi kiến thức, kỹ mà người lao động tổ chức chưa có, cần phải đưa vào kế hoạch đào tạo bồi dưỡng kiến thức kỹ Xác định mục tiêu đào tạo bồi dưỡng: Mục tiêu đào tạo bồi dưỡng nâng cao trình độ chun mơn, nghiệp vụ thái độ người lao động Cụ thể hơn, mục tiêu đào tạo bồi dưỡng nhân lực giúp người lao động hiểu rõ công việc, nắm vững nghề nghiệp để thực tốt công việc giao, làm việc tự giác hơn, có thái độ lao động tốt nâng cao khả thích ứng họ cơng việc tương lai Những kiến thức kỹ cần đào tạo bồi dưỡng: Tổ chức cần phải xác định rõ, cần phải đào tạo bồi dưỡng cho người lao động với kiến thức kỹ gì? Số lượng người cần đào tạo huy động cho đào tạo bồi dưỡng: để xác định số lượng người cần đào tạo, trước hết cần phân tích xem người cần đào tạo bồi dưỡng Kinh phí chi cho đào tạo bồi dưỡng: chi phí cho học tập, chi phí cho đào tạo bồi dưỡng Cần phải dự tính loại chi phí để từ quản lý cách chặt chẽ phân bổ kinh phí cho có hiệu Đội ngũ giảng viên: Người tham gia giảng dạy phải người giỏi chuyên mơn cần đào tạo bồi dưỡng, có khả truyền thụ kiến thức kèm cặp người khác Thời gian địa điểm tiến hành đào tạo bồi dưỡng Cơ sở vật chất phục vụ cho đào tạo bồi dưỡng Nội dung kế hoạch đào tạo: Một kế hoạch đào tạo bồi dưỡng lập bao gồm thông tin cần thiết Không cần chi tiết, song phải đủ thông tin, rõ ràng, mạch lạc có tính khả thi Biến động điều chỉnh kế hoạch đào tạo bồi dưỡng: Kế hoạch đào tạo bồi dưỡng thường lập vào cuối năm báo cáo, đầu năm kế hoạch Kế hoạch hồn tồn điều chỉnh trình thực kế hoạch 1.3.3 Tổ chức triển khai đào tạo bồi dưỡng nhân lực Việc tổ chức thực kế hoạch đào tạo bồi dưỡng phận quản trị nhân lực chủ trì Bộ phận cần phối hợp với phận khác khâu tổ chức để tiếp hành khâu công việc sau: Quy định chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn cá nhân phận tham gia vào việc tổ chức thực kế hoạch đào tạo bồi dưỡng Đôn đốc cá nhân có liên quan thực kế hoạch đào tạo bồi dưỡng theo lịch trình Xác định người cần đào tạo bồi dưỡng, cử đào tạo bồi dưỡng đợt đào tạo bồi dưỡng Mở lớp đào tạo bồi dưỡng Cá nhân giao phụ trách mở lớp đào tạo chọn thời gian địa điểm Trong trường hợp cần thiết trình lên lãnh đạo việc điều chỉnh kế hoạch đào tạo bồi dưỡng 1.3.4 Đánh giá hiệu đào tạo bồi dưỡng nhân lực Việc đánh giá kết đào tạo bồi dưỡng thực trình đào tạo bao gồm: *Đánh giá từ phía giảng viên Giảng viên đánh giá kết đào tạo bồi dưỡng thơng qua tiêu chí đánh giá sau: Mức độ nắm vững kiến thức truyền thụ học viên: Thông thường giảng viên thường đánh giá theo tiêu chí điểm, theo giảng viên dựa mục tiêu nội dung đào tạo để đề thi, đề kiểm tra nhằm đánh giá mức độ nắm vững kiến thức kỹ học viên Mức độ chuyên cần học viên, mức độ tập chung ý, mức độ hưng phấn mức độ hiểu học viên trình học tập 10 Hình 2.4: Ý kiến đánh giá nhà quản trị, nhân viên chăm sóc khách hàng khách hàng chương trình đào tạo (Nguồn: theo điều tra Trần Minh Phương) Theo đánh giá nhà quản trị, chương trình đào tạo Viettel tập trung chủ yếu vào kiến thức chuyên môn nghiệp vụ chuyên chiếm 65% tỷ lệ số phiếu lựa chọn Còn nội dung khác như: Sứ mệnh, mục tiêu, nhiệm vụ đơn vị; Sự hiểu biết sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh đơn vị; Phương pháp làm việc chiếm 10%, đào tạo nội dung hiểu biết đối thủ cạnh tranh văn hóa doanh nghiệp chiếm 5% Mặt khác, theo ý kiến đánh giá nhân viên chăm sóc khách hàng, đa số ý kiến nhân viên cho nội dung mà họ có nhu cầu đào tạo tập trung chủ yếu vào nhu cầu đào tạo kỹ nghề nghiệp chiếm 100%, kiến thức chuyên môn kỹ nghề nghiệp chiếm 60,34% số phiếu lựa chọn Còn theo ý kiến đánh giá khách hàng, họ cho nội dung cần đào tạo nhân viên tập trung vào trau dồi kiến thức chuyên môn nghiệp vụ chiếm 50% số phiếu lựa chọn (Hình 2.4) Danh mục lớp đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng viettel: Tên lớp đào tạo Thời gian Hướng dẫn quy trình CSKH tổng đài - ngày Hướng dẫn quy trình CSKH quầy 1-5 ngày Nghiệp vụ tổng đài ngày Xử lý cố dịch vụ cố định ngày 25 Xử lý cố dịch vụ di động ngày Xử lý dịch vụ internet ngày Kỹ giao tiếp ngày Kỹ xử lý tình 1-5 ngày (Nguồn: phận nhân Viettel ) Nhìn chung, nội dung khóa đào tạo Viettel tổ chức tập trung vào nội dung cần thiết quan trọng nhân viên chăm sóc khách hàng Với nội dung đào tạo nhân viên theo học bổ sung thêm kiến thức hướng dẫn quy trình chăm sóc khách hàng, nghiệp vụ tổng đài, kiến thức dịch vụ viễn thông cung cấp, kỹ giao tiếp, kỹ xử lý tình - Kế hoạch phương pháp đào tạo: Viettel chủ yếu lựa chọn phương pháp đào tạo kèm cặp, chuyên đề ngắn hạn, thảo luận chủ đề tọa đàm trao đổi kinh nghiệm Việc sử dụng phương pháp khơng thay đổi nhiều qua năm, phương pháp chuyên đề ngắn hạn sử dụng phổ biến nhất, chiếm 65% ý kiến đánh giá nhà quản trị, phương pháp khác chi nhà quản trị đánh giá từ 10% - 20% Năm 2020, Viettel lập kế hoạch tổ chức 13 lớp đào tạo chuyên đề ngắn hạn, 15 lớp thảo luận chủ đề, 12 lớp tọa đàm trao đổi kinh nghiệm Năm 2020, Viettel tiếp tục tổ chức 15 lớp đào tạo dạng chuyên đề ngắn hạn, lớp thảo luận chủ đề, 12 lớp tọa đàm trao đổi kinh nghiệm với nội dung đào tạo qua năm tập chung chủ yếu: Hướng dẫn quy trình chăm sóc khách hàng, nghiệp vụ tổng đài, quy trình xử lý cố, kiến thức dịch vụ viễn thông,v.v.v… STT Phương pháp đào tạo Năm 2020 Năm 2021 Kèm cặp x x Chuyên đề ngắn hạn x x Thảo luận chủ đề x x 26 Tọa đàm trao đổi kinh nghiệm Phương pháp khác x x Bảng 2.5 Thống kê phương pháp đào tạo sử dụng năm 2020-2021 Kế hoạch xây dựng ngân sách ( Nguồn : Bộ phận nhân Viettel) Tên lớp đào tạo Năm 2020 Số lớp Số học viên Năm 2021 Chi phí Thời gian (trd) (ngày) Số lớp Số học viên Chi phí Thời gian (trd) (ngày) Hướng dẫn quy trình CSKH tổng đài 290 260 3-5 320 300 3-5 Hướng dẫn quy trình CSKH quầy 100 354 1-5 260 244 1-5 Nghiệp vụ tổng đài 390 150 410 356 Xử lý cố dịch vụ cố định 70 36 0 Xử lý cố dịch vụ di động 200 200 250 194 Xử lý cố dịch vụ internet 120 200 160 238 Kỹ giao tiếp 0 0 580 308 27 Kỹ xử lý tình 520 Tổng chi phí 350 1-5 580 1550 360 1-55 2000 Bảng 2.6 Thống kê ngân sách đào tạo công ty năm 2020-2021 ( Nguồn: Bộ phận nhân Viettel) Dựa nhu cầu đào tạo kế hoạch đào tạo, Bộ phận nhân chăm sóc khách hàng đề xuất lên Ban lãnh đạo để xin kinh phí đào tạo c Tổ chức triển khai đào tạo bồi dưỡng nhân lực Viettel Tùy vào đối tượng đào tạo cụ thể mà Viettel tổ chức triển khai, bồi dưỡng nhân lực, áp dụng hình thức đào tạo bồi dưỡng khác cho việc thực đào tạo phát triển nhân lực đạt hiệu cao * Tổ chức triển khai đào tạo bồi dưỡng cán quản lý: - Đối với cán quản lý, để đáp ứng yêu cầu ngày cao người lao động như: tạo động lực để người lao động tích cực làm việc, nâng cao suất hiệu cơng việc địi hỏi người quản lý có cách thức quản lý sáng tạo đại hơn, có người quản lý khai thác sử dụng hiệu nguồn lực công ty Để làm điều người lãnh đạo Viettel phải thường xuyên học tập, tiếp cận phương thức, cách thức quản lý khoa học đại giới, khơng ngừng bồi dưỡng nâng cao kiến thức cho Điều khác lạ Viettel mà tất doanh nghiệp khác khơng có việc nhân cấp cao tập đoàn sau tham gia máy Viettel phải trải qua khóa huấn luyện Một khóa huấn luyện lịch sử, văn hóa quy định doanh nghiệp Khóa huấn luyện lại đào tạo huấn luyện quân tháng Ngoài ra, Viettel tổ chức triển khai việc luân chuyển cán phù hợp với chiến lược kinh doanh Chiến lược kinh doanh giai đoạn có thay đổi giai đoạn cần phải luân chuyển cán Việc luân chuyển vừa cách để đào tạo, bồi dưỡng, phát nhân lực quản lý, vừa cách để tìm ứng viên quản lý cho vị trí phù hợp Luân chuyển quản lý cấp cao nghệ thuật quản lý nhân cấp cao giúp phát khả cá nhân Tập đoàn 28 Ngoài ra, mối quan hệ cá nhân doanh nghiệp, việc luân chuyển quản lý cách để tăng cường mối quan hệ Mối quan hệ thể phòng ban, cá nhân, từ tập đoàn xuống đơn vị Tại Viettel việc ln chuyển thể văn hóa làm việc Thơng qua trình tuyển dụng nhân cấp cao qua trang web uy tín việc luân chuyển cán phát giúp nhiều cán trưởng thành hơn, trở thành người lãnh đạo quan trọng tập đồn qua cán quản lý đào tạo, bồi dưỡng, học hỏi thêm nhiều điều từ vị trí cơng việc khác thay làm làm lại chức vụ *Tổ chức triển khai đào tạo bồi dưỡng nhân viên: Để có nhân viên lành nghề, có trình độ kỹ thuật cao, Tập đồn ln tổ chức tiến hành đào tạo phát triển bồi dưỡng nhân viên thường xuyên liên tục Trong quy chế đào tạo phát triển nhân viên kỹ thuật Tập đồn việc đào tạo bồi dưỡng bao gồm: Đào tạo tuyển mới: Do nhu cầu mở rộng kinh doanh nên số lao động hàng năm bị thiếu hụt nên việc tuyển dụng lao động vào làm việc yêu cầu cần thiết, Tập đoàn phải tiến hành đào tạo cho số nhân viên Thực tế, trước tiến hành công việc họ bồi dưỡng thêm nghiệp vụ Trưởng đơn vị hay nhân viên có kinh nghiệm nơi làm việc Thời gian học tập kinh nghiệm làm quen với cơng việc diễn nơi họ làm việc Khi kết thúc thời gian tập huấn cho nhân viên mới, phòng ban thơng báo lên Cơng ty để cán phịng nhân sự, xuống tận nơi kiểm tra việc nhân viên làm thực tế Các phịng ban lập kế hoạch chi phí nội dung chương trình đào tạo trình Cơng ty duyệt Công ty tạm duyệt nội dung, số lượng tiết bồi huấn thường xuyên bồi huấn nâng bậc Đồng thời Viettel có văn yêu cầu đơn vị phải chủ động triển khai công tác bồi huấn, đặc biệt trọng công tác bồi huấn cho số đối tượng Công ty xét đưa vào diện nâng bậc năm Viettel áp dụng quy chế 100% nhân viên vào Viettel phải nghĩa vụ quân tháng Việc huấn luyện đòi hỏi phải nghiêm túc, chỉnh chu yếu tố giúp nhân học hỏi tinh thần chiến đấu quật cường, khơng gục ngã trước khó khăn Khóa huấn luyện không rèn luyện, đào tạo sức khỏe mà cịn rèn luyện ý chí Mọi thành viên rèn luyện lĩnh người lính để chịu áp lực gian khó *Tổ chức triển khai đào tạo bồi dưỡng hình thức hội thảo, hội nghị, tham gia công tác: Đây hình thức đào tạo đánh giá cao thời gian qua Viettel Bởi kết hội thảo, hội nghị, chuyến thăm quan đến giải vấn đề thực tế Qua cơng tác cán nhân viên tham quan, học hỏi kinh nghiệm, tổ chức quản lý đơn vị bạn từ rút kinh nghiệm liên kết 29 hợp tác kinh doanh Để thực Viettel đứng tổ chức kết hợp với chủ quan, tổ chức bên Công ty tổ chức d Đánh giá thực trạng hiệu đào tạo bồi dưỡng nhân lực tập đồn Viễn thơng qn đội Viettel Cơng ty Viễn thơng Viettel cơng ty có chiến lược tầm nhìn dài hạn cho khâu đào tạo phát triển nguồn nhân lực Cụ thể, qua 10 năm liên tiếp, cơng ty liên tục gia tăng khoản kinh phí cho hoạt động đào tạo nhân số tiền lên tới hàng chục tỷ đồng Cơng ty có buổi đào tạo ngắn hạn nhằm trang bị kiến thức kinh doanh kinh nghiệm ứng xử với khách hàng, giải yêu cầu thắc mắc khách hàng trình làm việc Là tập đoàn trực thuộc Bộ quốc phịng quản lý, cơng ty khơng trọng đến kiến thức chun mơn mà cịn ý đến tác phong, cung thái độ công việc, cơng ty thân nhân viên Cơng ty ln có kỳ rèn luyện qn cho nhân viên vào thường kéo dài tháng Đây sở để đánh giá chất lượng nhân cơng ty, phù hợp với chiến dịch nhân cốt lõi tập đồn Đó “Người Viettel làm việc theo kỷ luật quân đội”, trung thành với công ty, cống hiến sáng tạo cơng việc, khơng ngại khó khăn, vất vả, hướng tương lai tốt đẹp Hàng năm, Viettel có kế hoạch tổ chức thực kế hoạch đào tạo bồi dưỡng cho hàng ngàn lao động với số kinh phí lên tới hàng chục tỷ đồng Công tác đào tạo bồi dưỡng nhân ban lãnh đạo công ty quan tâm động viên, khuyến khích Chỉ tiêu số lượng nhân đào tạo bồi dưỡng ngày tăng Các nội dung đào tạo đa dạng nội dung Tuy nhiên, công tác đào tạo bồi dưỡng nhân lực cơng ty cịn mang tính cứng nhắc, khơng đồng bộ, chưa phù hợp với số nhân nước ngồi ví dụ như: Thứ nhất, nội dung đào tạo: áp dụng quy chế, nội dung đào tạo nên tất chi nhánh mà không xem xét hay đánh giá tính chất nhân sở Ví dụ chi nhánh Viettel Lào, công ty áp đặt sách đào tạo, quản lý công ty mẹ, điều không phù hợp với văn hóa nước sở tại, khiến cho nhân có phần khó thích nghi với sách mà cơng ty đề Thứ hai, phương pháp đào tạo: Công ty chưa áp dụng phương pháp đào tạo đại, chuyên nghiệp trình đào tạo nhân viên Thứ ba, công tác phát triển thể lực: tổ chức kỳ quân cho khóa nhân viên mới, công ty nên thường xuyên tổ chức hoạt động thể dục thể thao, rèn luyện sức khỏe 30 để khuyến khích, động viên người lao động rèn luyện sức khỏe, tăng suất làm việc Thứ tư, Công ty cần quản lý, giám sát chặt chẽ trình đào tạo bồi dưỡng nhân lực trước tuyển dụng, tuyển dụng sau tuyển dụng Có thể thấy, Viettel trọng đến công tác đào tạo phát triển nhân lực, sách thường khơng sâu, mang nặng hình thức qn đội, cịn nhiều bất cập với thị trường lao động ( hệ gen Z- thương khơng thích bó buộc, áp lực) Đối với chi nhánh nước ngồi cịn sử dụng sách đào tạo chư phù hợp với lực tính chất nhân lực nước sở Đầu tư kinh phí cao kết không thỏa đáng với số tiền bỏ Cán đào tạo cịn thiếu chun mơn, nghiệp vụ Chính vậy, để cải thiện tình trạng này, công ty cần cấu lại phận đào tạo nhân sự, có sách rõ ràng, cụ thể phù hợp với tính chất nhân vùng miền khác 2.3 Đánh giá chung 2.3.1 Những mặt đạt công tác đào tạo bồi dưỡng Về hình thức đào tạo: Tập đồn thực đồng chế, sách hấp dẫn để thu hút, giữ gìn, đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực hình thức phù hợp đào tạo theo đối tượng theo cách thức tổ chức Tập đoàn đầu tư xây dựng Học viện Đào tạo Viettel bản, chuyên nghiệp Trong năm 2020, Viettel tổ chức 32 lớp đào tạo cán với 1.068 lượt người; đào tạo cao cấp lý luận trị cho đồng chí lãnh đạo cấp cao; bồi dưỡng lý luận trị cơng tác Đảng, cơng tác trị cho 102 cán cấp trung tập đồn Với chương trình đào tạo ngắn hạn, dài hạn, đào tạo trực tiếp hay từ xa cách thức làm đội ngũ cán nhân viên liên tục, cập nhật cho cán quản lý kiến thức chuyên môn nhanh giúp tập đồn phát triển Về quy trình đào tạo bồi dưỡng nhân lực Viettel: Viettel có chuyển dịch quan trọng hoạt động đào tạo, bồi dưỡng Viettel năm gần Quy trình đào tạo Viettel xây dựng theo bước rõ ràng, vận hành đầy đủ quy trình đào tạo lý thuyết Công tác đào tạo bồi dưỡng thực bản, quy chuẩn chuyên nghiệp đảm bảo điều kiện tốt cho người học, người dạy báo cáo sau khóa học Viettel bước đầu phát triển khóa đào tạo đơn giản hệ thống Elearning để CBCNV học thi kiểm tra trực tuyến qua hệ thống Công tác đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ cán bộ, nhân viên (CB,NV) đẩy mạnh cấp, nhiều hình thức, đào tạo nước nước ngồi Tập đồn có sách hỗ trợ tài để khuyến khích, động viên CB,NV tự học nâng cao trình độ, tay nghề; năm, dành 2% doanh thu tạo nguồn ngân sách cho công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực Thêm 31 vào đó, Tập đồn hình thành Trung tâm đào tạo Viettel xúc tiến xây dựng Đại học Viettel để thực nhiệm vụ đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực cho Tập đồn Bên cạnh đó, Tập đồn ln quan tâm chăm lo nâng cao đời sống vật chất, tinh thần, tạo điều kiện môi trường thuận lợi để CB,NV phát huy tài Các sách tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi xã hội thường xuyên đổi mới, phù hợp với thực tiễn; đó, trọng thực sách ưu đãi đặc biệt cho lao động có chất lượng cao chuyên gia giỏi Qua đó, tạo động lực thu hút thúc đẩy CB,NV nâng cao trình độ, tay nghề, khơng ngừng sáng tạo để xây dựng Tập đồn 2.3.2 Tồn tại, hạn chế công tác đào tạo bồi dưỡng Những hạn chế sách đào tạo Viettel chưa có quy chế đào tạo chung áp dụng cho tập đồn Viettel chưa có quy chế đào tạo chung làm cở sở cho hoạt động đào tạo tập đồn Vì thiếu quy chế, văn bản, tờ trình, kế hoạch cơng văn liên quan đến hoạt động đào tạo công ty Viettel có tính thực thi chưa cao, chủ yếu mức độ khuyến khích đơn vị, cá nhân tham gia hoạt động đào tạo, khơng có chế tài ràng buộc Chưa có khung lực làm sở cho hoạt động đào tạo Hệ thống Elearning Viettel xây dựng từ năm 2007 dừng mức thư viện điện tử ngân hàng câu hỏi Viettel chưa xây dựng quy hoạch hóa đào tạo nghề, hệ thống tài liệu, tri thức, giảng Các khóa học hệ thống tản mạn, thiếu chun nghiệp, thiếu kiểm sốt, có tính kế thừa Thiếu sách khuyến khích xây dựng tổ chức học tập Những hạn chế việc thực quy trình đào tạo Viettel Về việc xác định nhu cầu đào tạo Công ty dựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh năm để lên kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực chủ yếu Do tình hình sản xuất kinh doanh thay đổi bất ngờ cơng tác đào tạo bị ảnh hưởng theo Việc xác định nhu cầu đào tạo chưa quy định rõ ràng xây dựng phương pháp đánh giá nhu cầu cụ thể cho phận Các chương trình đào tạo xây dựng phụ thuộc vào đạo lãnh đạo đơn vị/ lãnh đạo tập đoàn Về việc xây dựng kế hoạch đào tạo 32 Kế hoạch triển khai đào tạo nhân viên, việc lập kế hoạch đào tạo theo năm chưa chi tiết, việc lập kế hoạch mang tính chất ngắn hạn Thường có nhiều khóa học phát sinh tháng Thời gian phát triển chương trình đào tạo Viettel dài, từ 6-8 tháng để phê duyệt tiến hành tổ chức đào tạo Về phương pháp đào tạo Phương pháp đào tạo chủ động chưa áp dụng đồng tất đơn vị, giảng viên tài liệu đào tạo chưa cập nhật, thiết kế cách chuyên nghiệp Về đánh giá kết đào tạo nhân viên Hoạt động đánh giá kết đào tạo nhân viên chưa thực tốt việc đánh giá đào tạo chủ yếu mức trung bình phương pháp đánh giá sau đào tạo chưa chi tiết Những tồn phân cấp quản lí hoạt động đào tạo Viettel Viettel chưa có đơn vị tổ chức quản lí chung hoạt động đào tạo tập đồn Phân cấp hoạt động đào tạo cịn chồng chéo Quy mô lực đội ngũ cán đào tạo nhiều hạn chế.Lực lượng cán đào tạo chuyên trách kiêm nhiệm Viettel thiếu yếu, không đào tạo Lực lượng giảng viên nội chưa đào tạo kĩ sư phạm thường xuyên thay đổi CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT PHƯƠNG HƯỚNG/ GIẢI PHÁP ĐẨY MẠNH CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ BỒI DƯỠNG NHÂN LỰC TẠI VIETTEL Xây dựng quy chế đào tạo chung áp dụng cho Tập đồn Mơ tả lại nhiệm vụ Trung tâm Đào tạo Viettel sau: Tổng hợp giáo trình đào tạp thành tài liệu tham khảo Hồn thiện cơng cụ đào tạo Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá chất lượng đào tạo nhân lực Xây dựng ngân hàng đề thi 33 Quản lý cơng tác đào tạo Tập đồn Đào tạo chung cho nhân viên văn hóa Viettel, quy định, quy chế Tập đồn, cách học làm việc người Viettel; Đào tạo kiến thức sở mới, nghiệp vụ cho cán bộ, công nhân viên Viettel Xây dựng quy hoạch lại khóa đào tạo nghề, hệ thống tài liệu, hệ thống quản trị tri thức, giảng cách chuẩn chỉ, khoa học, chuyên nghiệp, dễ kiểm soát ứng dụng Xây dựng hệ thống khung lực chuẩn để làm sở cho hoạt động đào tạo tồn Tập đồn Đẩy nhanh cơng tác xây dựng phê duyệt chương trình đào tạo nhằm tiết kiệm thời gian kịp thời đáp ứng nhu cầu đòi hỏi thực tiễn Thay đổi quan niệm đào tạo Đào tạo nhiệm vụ nghĩa vụ cá nhân Trách nhiệm Tập đồn tạo cơng cụ học tập, cung cấp môi trường đào tạo tri thức, hỗ trợ kinh phí đào tạo cần nhằm phục vụ trình học tập cách dễ dàng cho NLĐ Công tác đào tạo chuyên môn đơn vị tự đề xuất tự tổ chức Các cán quản lý cần có linh hoạt, chủ động việc xác định nhu cầu đào tạo nhân viên đơn vị quản lý để có phương án bồi dưỡng, nâng cao tay nghề nhằm kịp thời đáp ứng yêu cầu công việc đề Truyền thông đẩy mạnh việc đề cao tính chủ động phương pháp đào tạo đơn vị Mọi đơn vị phải chủ động công tác đào tạo, hoạch định đào tạo, tránh việc đào tạo chất lượng nhân lực bị đình trệ, thực có u cầu thúc giục Đơn giản hóa lại việc phân cấp hoạt động đào tạo đơn vị Một số thay đổi hàng ngũ cán đào tạo Thúc đẩy tinh thần học hỏi rèn luyện cán đào tạo chuyên trách kiêm nhiệm Viettel; tiến hành đào tạo nhằm bồi dưỡng nâng cao lực chuyên môn kỹ đào tạo nhân lực họ Cho lực lượng giảng viên nội học khóa kỹ dẫn giảng để có phương pháp giảng dạy phù hợp khoa học, tạo hứng thú cho người học Bên cạnh cần có thêm sách để thu hút giữ chân giảng viên, 34 tránh tình trạng thường xuyên thay đổi giảng viên gây nên không quán người học Học hỏi huấn luyện thêm cho đội ngũ giảng viên, đào tạo viên việc đánh giá kết đào tạo ứng dụng sau đào tạo Một số thay đổi chương trình đào tạo Hạn chế phương pháp đào tạo lý thuyết lan man nhàm chán, chuyển sang dạy kết hợp với thực hành tình thực tiễn; thường xuyên cập nhật kiến thức khoa học xuất cộm thực tế Không dạy kiến thức mà phải dạy rèn luyện cho cán nhân viên phương pháp học hiệu quả, kiến thức ln sinh liên tục, Tập đồn đào tạo kịp cho nhân lực tổ chức, yếu tố tự học thiết yếu cá nhân Tập đoàn Bổ sung thêm sách khuyến khích xây dựng tổ chức học tập Thay lên lớp nghe giảng khơ khan chuyển sang học tập chủ động cách thành lập nhóm học tập để tự học, tự trao đổi kiến thức kinh nghiệm, tự nghiên cứu, đôn dốc lẫn học tập Đặt mục tiêu học tập với bốn yêu cầu: Hiểu triết lý đào tạo Tập đoàn; Hiểu lý thuyết; Áp dụng thục lý thuyết vào thực tế; Rèn luyện kỹ ngoại ngữ trôi chảy Đào tạo, bồi dưỡng nguồn cán kế cận Người đứng đầu quan, đơn vị phải lựa chọn trực tiếp đào tạo từ đến người kế cận làm nguồn nhân lực dự trữ để chọn người thay thế, đảm nhiệm cơng việc tốt Cấp đào tạo cấp qua thực tiễn kết hợp với đào tạo nâng cao, sử dụng ln chuyển cán có tính ổn định tương đối kỹ làm việc Mỗi người phải có trách nhiệm đào tạo người Yêu cầu 100% đơn vị sở phòng, ban Tập đồn cơng ty, chi nhánh phải có phận đào tạo chuyên trách 30% thời gian người quản lý phải dành cho đào tạo nhân viên C KẾT LUẬN Đào tạo bồi dưỡng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Viettel trọng thời gian qua Qua q trình phân tích, đánh giá thực trạng công tác đào 35 tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực Viettel, để đạt hiệu cần thực theo quy trình cụ thể từ việc xác định nhu cầu đào tạo, mục tiêu đào tạo xây dựng chương trình đào tạo lựa chọn phương pháp đào tạo, bố trí chi phí đào tạo đến đánh giá kết đào tạo phải thực chặt chẽ kết việc thực nhóm chức đạt hiệu cao Ở tổ chức khác việc thực việc đào tạo phát triển nguồn nhân lực khác tùy thuộc vào điều kiện hoàn cảnh tổ chức Tuy nhiên để làm tốt chức công tác quản trị nguồn nhân lực cần thực quần theo quy trình cụ thể Nhóm chúng em thuận lợi khó khăn cơng tác đào tạo, bồi dưỡng phát triển nguồn nhân lực Viettel Việc rõ thuận lợi nhằm trì phát huy đảm bảo mạnh sẵn có, đồng thời cần kịp thời đưa giải pháp hữu hiệu nhằm khắc phục hạn chế, bất cập công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực Viettel, đáp ứng với yêu cầu bối cảnh hội nhập quốc tế sâu rộng Từ đó, nhóm chúng em đề xuất số giải pháp, phương hướng đẩy mạnh công tác, bồi dưỡng nguồn nhân lực Viettel để chất lượng nguồn nhân lực ngày phát triển, tốt Tài liệu tham khảo Bài giảng Quản trị nhân lực công, Đại học Thương mại Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực tổ chức công, Đại học Kinh tế Quốc Dân https://mvveverlearn.edu.vn/du-an/du-an-5/ https://www.qdnd.vn/chinh-tri/dua-nghi-quyet-cua-dang-vao-cuoc-song/nghi-quyet- va-cuoc-song/bai-3-kien-tao-nguoi-viettel-toan-cau-624658 http://dulieu.tailieuhoctap.vn/books/luan-van-de-tai/luan-van-de-tai-cd- dh/file_goc_782527.pdf 36 ... hội thảo Phương pháp hội nghị, hội thảo buổi giảng tổ chức doanh nghiệp bên ngồi Có thể tổ chức riêng kết hợp với chương trình đào tạo bồi dưỡng khác Phương pháp thực kết hợp với thảo luận nhóm, ... kịch giao cho nhóm học viên diễn người đào tạo bồi dưỡng đưa chủ đề giao cho nhóm tự dựng kịch diễn xuất Khi nhóm diễn xuất theo kịch mình, nhóm cịn lại theo dõi sau cho ý kiến bình luận, nhận xét... đào tạo bồi dưỡng khác Phương pháp thực kết hợp với thảo luận nhóm, theo buổi thảo luận nhóm, hướng dẫn lãnh đạo nhóm, học viên học kiến thức kinh nghiệm bổ ích d Phương pháp đào tạo hình thức