T ổ ng quan v ề công ty c ổ ph ầ n nh ự a Bình Minh và v ấ n đề nghiên c ứ u
Công ty cổ phần nhựa Bình Minh (BINHMINH PLASTICS JOINT STOCK COMPANY - BMPLASCO) tiền thân là một doanh nghiệp nhà nước trực thuộc tổng công ty nhựa Việt nam (Vinaplast) Qua nhiều hình thức sở hữu và giai đoạn phát triển, công ty đã chính thức hoạt động theo hình thức công ty cổ phần từ ngày 02/01/2004 Hiện nay cơ cấu cổ đông 37.16% thuộc sở hữu của nhà nước, 42.34% thuộc sở hữu của Nhà đầu tư nước ngoài, còn lại thuộc sở hữu khác
Hình 1.1 Biểu đồ cơ cấu cổđông
Bi ể u đồ c ơ c ấ u c ổ đ ông (tính đế n 20/ 03/ 2009)
(Nguồn: Báo cáo thường niên 2008)
Các sản phẩm chính của công ty bao gồm: Ống nhựa và phụ tùng ống nhựa u- PVC (dùng cho các ngành cấp thoát nước, bưu chính viễn thông, điện lực, xây dựng dân dụng và công nghiệp, giao thông công chánh), ống nhựa HDPE gồm hai loại ống thành đặc và ống gân rỗng (dùng cho các ngành cấp thoát nước, xây dựng, giao thông công chánh và tưới tiêu trong nông nghiệp), bình phun thuốc trừ sâu và nón bảo hộ lao động cho công nhân xây dựng, mỏ, điện Trong đó sản phẩm chủ yếu là ống nhựa u-PVC chiếm trên 90% sản lượng toàn công ty nhằm vào dòng sản phẩm chất lượng cao,
[2] dùng cho xây dựng dân dụng và tập trung từ khu vực miền Trung trở vào
Trong những năm qua, với chiến lược sản xuất sản phẩm có chất lượng cao, công ty đã đạt được thành công đáng kể trong việc xây dựng nên một thương hiệu có uy tín trong lòng người tiêu dùng và hoạt động có hiệu quả Tuy nhiên, dù vẫn đạt hiệu quả cao về tài chính cũng như tốc độ tăng trưởng doanh thu khá tốt (bình quân 25%/ năm) nhưng thị phần cũng như các phân khúc thị trường của công ty không tăng thêm Bên cạnh đó, các sản phẩm ống khác uPVC như HDPE của Công ty hầu như còn bỏ ngỏ/ chiếm tỷ trọng không tương xứng với tiềm năng và tăng trưởng không ổn định Còn PP-R, một sản phẩm đang xuất hiện gần đây trên thị trường dùng dẫn nước nóng thì vẫn đang trong giai đoạn triển khai
Hình 1.2 Biểu đồ sản lượng ống Bình Minh 2004-2008
Sản lượng ống Bình Minh
Hình 1.3 Biểu đồ cơ cấu sản phẩm ống từ 2004 – 2008
T ỷ tr ọ ng gi ữ a các lo ạ i ố ng
Trong khi đó, các đối thủ cạnh tranh đã nhanh hơn Bình Minh trong việc gia tăng tỷ trọng các sản phẩm các loại trong sản phẩm ống nhựa của họ Chẳng hạn đối thủ lớn nhất là Nhựa Thiếu niên Tiền Phong (Tifoplastic) có cơ cấu sản phẩm là: 70% uPVC;
15% HDPE và PP-R; 15% là phụ tùng các loại (Nguồn: Báo cáo phân tích NTP của BVSC 2009)
Hình 1.4 Biểu đồ cơ cấu sản phẩm của Nhựa Tiền Phong
Trên thế giới đang có xu hướng chuyển từ việc sử dụng ống uPVC sang sử dụng ống HDPE Tại Việt Nam việc sử dụng ống uPVC vẫn đang rất phổ biến Trong những
[4] năm tới, nhiều khả năng ống uPVC tại Việt Nam vẫn được tiêu thụ mạnh do ưu thế về chi phí Tuy nhiên trong dài hạn, các loại ống HDPE và PP-R sẽ có sự tăng trưởng tốt hơn do ưu thế về thi công, tính đa dụng và đặc biệt thân thiện môi trường
Từ thực tế trên đây cho thấy Bình Minh cần thiết phải rà soát lại các nguồn lực nhằm xác định năng lực cốt lõi và lợi thế cạnh tranh để có thể tạo ra được một vị thế bền vững trên thị trường
Chính xuất phát từ nhận thức đó chúng tôi chọn đề tài: “Một số giải pháp tăng cường năng lực cạnh tranh của công ty Cổ phần nhựa Bình Minh đối với sản phẩm ống nhựa dân dụng giai đoạn 2009 - 2015”.
M ụ c tiêu c ủ a đề tài
- Tổng hợp lý thuyết cạnh tranh và các yếu tố hình thành nên lợi thế cạnh tranh
- Xác định thang đo và các yếu tố tạo ra giá trị khách hàng đối với thị trường mục tiêu của nhựa Bình Minh
- Phân tích và đánh giá thực trạng về nguồn lực và năng lực cạnh tranh của Nhựa Bình Minh trên thị trường mục tiêu
- Đề xuất một số giải pháp tăng cường năng lực cạnh tranh của nhựa Bình Minh trên thị trường mục tiêu được lựa chọn
1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài
- Đối tượng nghiên cứu chính: Một số giải pháp tăng cường năng lực cạnh tranh
- Phạm vi: Công ty Cổ phần Nhựa Bình Minh giai đoạn 2009 – 2015
- Ngu ồ n th ứ c ấ p: (n ộ i b ộ và bên ngoài) d ự ki ế n:
N ộ i b ộ : Các số liệu hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Nhựa Bình Minh và các tài liệu liên quan trong công ty
Từ các báo cáo tổng kết ngành, tạp chí ngành nhựa, các báo cáo chuyên ngành, các tổ chức Ngân hàng phát triển châu Á, Ngân hàng thế giới, Ngân hàng HSBC, các tổ chức đầu tư chứng khoán, niên giám nhựa và cao su, thông tin từ các nhà cung ứng nguyên vật liệu, các nhà cung ứng máy móc thiết bị, thông tin trên báo đài, hội nghị, các website liên quan…
- Ngu ồ n s ố li ệ u s ơ c ấ p (n ộ i b ộ và bên ngoài) d ự ki ế n:
Tổng thể nghiên cứu: 20 đối tượng là trưởng, phó các các bộ phận trong công ty
- Kích cỡ mẫu: Chọn 07 phần tử đại diện cho tổng thể Mẫu được chọn theo phương pháp phán đoán do tính thuận tiện, dễ dàng thu thập thông tin, phù hợp với khả năng tiếp cận và thực tế nghiên cứu
- Phương pháp thu thập thông tin: Theo phương pháp chuyên gia, phỏng vấn lấy ý kiến trực tiếp các đối tượng mẫu
+ Khách hàng: là khách hàng sử dụng trực tiếp sản phẩm của công ty và khách hàng tiềm năng khác
- Kích cỡ mẫu: đối với mỗi nhóm khách hàng, khi tổng thể nhỏ thì cỡ mẫu được xác định là 30 % trên tổng thể nghiên cứu (W.Lawrence Neuman, “Social Reseach
Methods – fourth Edit”, 1999, trang 217) Sử dụng thang đo Likert 1 - 7 cho các mức độ trả lời Mẫu được chọn theo phương pháp phân tầng do có tính đại diện cao và đảm bảo sự hiện diện các thành phần khác nhau trong mẫu
1.4.2 Ph ươ ng pháp th ự c hi ệ n:
- Nghiên c ứ u đị nh tính: thông qua deep interview để tìm ra các tiêu chí đo lường các yếu tố của lợi thế cạnh tranh trong ngành nhựa ở cấp độ nguồn lực và cấp độ thị trường
- Nghiên c ứ u đị nh l ượ ng: kiểm định các yếu tố tạo lợi thế cạnh tranh ở cấp độ thị trường và đánh giá lợi thế cạnh tranh của Bình Minh
1.5 Phương pháp thu thập và xử lý số liệu
Các thông tin c ầ n thu th ậ p:
- Thực trạng hoạt động của công ty
- Thực trạng chung về tình hình kinh doanh, thị phần, cạnh tranh của nhựa Bình Minh trong thời gian qua
- Các thông tin liên quan đến ngành và các đối thủ trong ngành
- Các thông tin khác có liên quan
Ph ươ ng pháp x ử lý thông tin:
Dữ liệu sau khi thu thập được hiệu chỉnh, phân tích và xử lý bằng phần mềm SPSS tạo ra các kết quả phục vụ mục tiêu nghiên cứu đề ra
Quá trình xử lý các thông tin thu thập sẽ được trình bày dưới dạng bảng và lập các biều đồ so sánh mức độ chênh lệch giữa mong muốn của khách hàng và khả năng đáp ứng của công ty về các yếu tố liên quan đến sản phẩm, dịch vụ và thương hiệu của công ty làm cơ sở cho việc phân tích
Với các mục tiêu đã đề ra, khung nghiên cứu sẽđược thực hiện như sau:
XÂY DỰNG THANG ĐO VÀ XÁC ĐỊNH CÁC YẾU TỐ TẠO RA GIÁ TRỊ
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VỀ NGUỒN LỰC VÀ NĂNG LỰC
CẠNH TRANH CỦA NHỰA BÌNH MINH
KẾT LUẬN ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP TĂNG CƯỜNG NĂNG
LỰC CẠNH TRANH CỦA NHỰA BÌNH MINH TRÊN THỊ TRƯỜNG MỤC TIÊU ĐƯỢC LỰA
1.7 Ý ngh ĩ a th ự c ti ễ n c ủ a đề tài
Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt như hiện nay, việc xác định một chiến lược cạnh tranh thích hợp là điều hết sức quan trọng đối với công ty Đề tài hướng đến việc tìm ra các yếu tốảnh hưởng đến vị thế cạnh tranh của Nhựa Bình Minh Xác định được năng lực lõi và thế mạnh, điểm yếu, nguy cơ và thách thức Trên cơ sở đó, đề xuất các giải pháp tập trung vào việc nuôi dưỡng và phát triển nguồn lực cốt lõi của công ty, khắc phục và cải thiện các nguồn lực còn yếu kém nhằm mang lại lợi thế cạnh tranh cho
Nhựa Bình Minh Đồng thời, qua thực tế nghiên cứu cũng giúp rút ra một số bài học kinh nghiệm trong quá trình hoạch định chiến lược cạnh tranh cho công ty
Nội dung luận văn bao gồm:
Chương 1: Tổng quan về đề tài
Chương 2: Lý thuyết cạnh tranh và các yếu tố hình thành nên lợi thế cạnh tranh
Chương 3: Kết quả nghiên cứu về thang đo và các yếu tố tạo ra giá trị khách hàng
Chương 4: Thực trạng về nguồn lực và năng lực cạnh tranh của Nhựa Bình Minh
Chương 5: Một số kiến nghị cho Nhựa Bình Minh
Chương 2 LÝ THUY Ế T C Ạ NH TRANH VÀ CÁC Y Ế U T Ố
HÌNH THÀNH NÊN L Ợ I TH Ế C Ạ NH TRANH
2.1 Lý thuyết về cạnh tranh 2.1.1 Cạnh tranh (Competition)
Cạnh tranh, hiểu theo cấp độ doanh nghiệp, là việc đấu tranh hoặc giành giật từ một số đối thủ về khách hàng, thị phần hay nguồn lực của các doanh nghiệp Tuy nhiên, bản chất của cạnh tranh ngày nay không phải tiêu diệt đối thủ mà chính là doanh nghiệp phải tạo ra và mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn hoặc mới lạ hơn đối thủ để họ có thể lựa chọn mình mà không đến với đối thủ cạnh tranh (Michael Porter, 1996)
Trong quá trình nghiên cứu về cạnh tranh, người ta đã sử dụng khái niệm năng lực cạnh tranh Năng lực cạnh tranh được xem xét ở các góc độ khác nhau như năng lực cạnh tranh quốc gia, năng lực cạnh tranh doanh nghiệp, năng lực cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ Ở luận văn này, sẽ chủ yếu đề cập đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là thể hiện thực lực và lợi thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thoả mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng để thu lợi ngày càng cao hơn Như vậy, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trước hết phải được tạo ra từ thực lực của doanh nghiệp Đây là các yếu tố nội hàm của mỗi doanh nghiệp, không chỉ được tính bằng các tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị doanh nghiệp… một cách riêng biệt mà cần đánh giá, so sánh với các đối tác cạnh tranh trong hoạt động trên cùng một lĩnh vực, cùng một thị trường Sẽ là vô nghĩa nếu những điểm mạnh và điểm yếu bên trong doanh nghiệp được đánh giá không thông qua việc so sánh một cách tương ứng với các đối tác cạnh tranh Trên cơ sở các so sánh đó, muốn tạo nên năng lực cạnh tranh, đòi hỏi doanh
[10] nghiệp phải tạo ra và có được các lợi thế cạnh tranh cho riêng mình Nhờ lợi thế này, doanh nghiệp có thể thoả mãn tốt hơn các đòi hỏi của khách hàng mục tiêu cũng như lôi kéo được khách hàng của đối tác cạnh tranh (Lê Công Hoa, 2006)
Thực tế cho thấy, không một doanh nghiệp nào có khả năng thỏa mãn đầy đủ tất cả những yêu cầu của khách hàng Thường thì doanh nghiệp có lợi thế về mặt này và có hạn chế về mặt khác Vần đề cơ bản là, doanh nghiệp phải nhận biết được điều này và cố gắng phát huy tốt những điểm mạnh mà mình đang có để đáp ứng tốt nhất những đòi hỏi của khách hàng Những điểm mạnh và điểm yếu bên trong một doanh nghiệp được biểu hiện thông qua các lĩnh vực hoạt động chủ yếu của doanh nghiệp như marketing, tài chính, sản xuất, nhân sự, công nghệ, quản trị, hệ thống thông tin…
Như vậy có thể thấy, khái niệm năng lực cạnh tranh là một khái niệm động, được cấu thành bởi nhiều yếu tố và chịu sự tác động của cả môi trường vi mô và vĩ mô Một sản phẩm có thể năm nay được đánh giá là có năng lực cạnh tranh, nhưng năm sau, hoặc năm sau nữa lại không còn khả năng cạnh tranh nếu không giữđược các yếu tố lợi thế
2.1.3 Lợi thế cạnh tranh (Competitive Advantage)
Lợi thế cạnh tranh phát sinh từ các giá trị mà doanh nghiệp có thể tạo ra cho người mua, giá trị này phải lớn hơn các chi phí của doanh nghiệp đã phải bỏ ra Giá trị là mức mà người mua sẵn lòng thanh toán, và một giá trị cao hơn (superior value) xuất hiện khi doanh nghiệp chào bán các tiện ích tương đương nhưng với mức giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh; hoặc cung cấp các tiện ích độc đáo và người mua vẫn hài lòng với mức giá cao hơn bình thường (Michael Porter – Lợi thế cạnh tranh, 1985)
Ph ươ ng pháp th ự c hi ệ n
- Ngu ồ n th ứ c ấ p: (n ộ i b ộ và bên ngoài) d ự ki ế n:
N ộ i b ộ : Các số liệu hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Nhựa Bình Minh và các tài liệu liên quan trong công ty
Từ các báo cáo tổng kết ngành, tạp chí ngành nhựa, các báo cáo chuyên ngành, các tổ chức Ngân hàng phát triển châu Á, Ngân hàng thế giới, Ngân hàng HSBC, các tổ chức đầu tư chứng khoán, niên giám nhựa và cao su, thông tin từ các nhà cung ứng nguyên vật liệu, các nhà cung ứng máy móc thiết bị, thông tin trên báo đài, hội nghị, các website liên quan…
- Ngu ồ n s ố li ệ u s ơ c ấ p (n ộ i b ộ và bên ngoài) d ự ki ế n:
Tổng thể nghiên cứu: 20 đối tượng là trưởng, phó các các bộ phận trong công ty
- Kích cỡ mẫu: Chọn 07 phần tử đại diện cho tổng thể Mẫu được chọn theo phương pháp phán đoán do tính thuận tiện, dễ dàng thu thập thông tin, phù hợp với khả năng tiếp cận và thực tế nghiên cứu
- Phương pháp thu thập thông tin: Theo phương pháp chuyên gia, phỏng vấn lấy ý kiến trực tiếp các đối tượng mẫu
+ Khách hàng: là khách hàng sử dụng trực tiếp sản phẩm của công ty và khách hàng tiềm năng khác
- Kích cỡ mẫu: đối với mỗi nhóm khách hàng, khi tổng thể nhỏ thì cỡ mẫu được xác định là 30 % trên tổng thể nghiên cứu (W.Lawrence Neuman, “Social Reseach
Methods – fourth Edit”, 1999, trang 217) Sử dụng thang đo Likert 1 - 7 cho các mức độ trả lời Mẫu được chọn theo phương pháp phân tầng do có tính đại diện cao và đảm bảo sự hiện diện các thành phần khác nhau trong mẫu
1.4.2 Ph ươ ng pháp th ự c hi ệ n:
- Nghiên c ứ u đị nh tính: thông qua deep interview để tìm ra các tiêu chí đo lường các yếu tố của lợi thế cạnh tranh trong ngành nhựa ở cấp độ nguồn lực và cấp độ thị trường
- Nghiên c ứ u đị nh l ượ ng: kiểm định các yếu tố tạo lợi thế cạnh tranh ở cấp độ thị trường và đánh giá lợi thế cạnh tranh của Bình Minh
Phương pháp thu thập và xử lý số liệu
Các thông tin c ầ n thu th ậ p:
- Thực trạng hoạt động của công ty
- Thực trạng chung về tình hình kinh doanh, thị phần, cạnh tranh của nhựa Bình Minh trong thời gian qua
- Các thông tin liên quan đến ngành và các đối thủ trong ngành
- Các thông tin khác có liên quan
Ph ươ ng pháp x ử lý thông tin:
Dữ liệu sau khi thu thập được hiệu chỉnh, phân tích và xử lý bằng phần mềm SPSS tạo ra các kết quả phục vụ mục tiêu nghiên cứu đề ra
Quá trình xử lý các thông tin thu thập sẽ được trình bày dưới dạng bảng và lập các biều đồ so sánh mức độ chênh lệch giữa mong muốn của khách hàng và khả năng đáp ứng của công ty về các yếu tố liên quan đến sản phẩm, dịch vụ và thương hiệu của công ty làm cơ sở cho việc phân tích
Khung nghiên c ứ u
Với các mục tiêu đã đề ra, khung nghiên cứu sẽđược thực hiện như sau:
XÂY DỰNG THANG ĐO VÀ XÁC ĐỊNH CÁC YẾU TỐ TẠO RA GIÁ TRỊ
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VỀ NGUỒN LỰC VÀ NĂNG LỰC
CẠNH TRANH CỦA NHỰA BÌNH MINH
KẾT LUẬN ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP TĂNG CƯỜNG NĂNG
LỰC CẠNH TRANH CỦA NHỰA BÌNH MINH TRÊN THỊ TRƯỜNG MỤC TIÊU ĐƯỢC LỰA
Ý ngh ĩ a th ự c ti ễ n c ủ a đề tài
Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt như hiện nay, việc xác định một chiến lược cạnh tranh thích hợp là điều hết sức quan trọng đối với công ty Đề tài hướng đến việc tìm ra các yếu tốảnh hưởng đến vị thế cạnh tranh của Nhựa Bình Minh Xác định được năng lực lõi và thế mạnh, điểm yếu, nguy cơ và thách thức Trên cơ sở đó, đề xuất các giải pháp tập trung vào việc nuôi dưỡng và phát triển nguồn lực cốt lõi của công ty, khắc phục và cải thiện các nguồn lực còn yếu kém nhằm mang lại lợi thế cạnh tranh cho
Nhựa Bình Minh Đồng thời, qua thực tế nghiên cứu cũng giúp rút ra một số bài học kinh nghiệm trong quá trình hoạch định chiến lược cạnh tranh cho công ty.
K ế t c ấ u lu ậ n v ă n
Nội dung luận văn bao gồm:
Chương 1: Tổng quan về đề tài
Chương 2: Lý thuyết cạnh tranh và các yếu tố hình thành nên lợi thế cạnh tranh
Chương 3: Kết quả nghiên cứu về thang đo và các yếu tố tạo ra giá trị khách hàng
Chương 4: Thực trạng về nguồn lực và năng lực cạnh tranh của Nhựa Bình Minh
Chương 5: Một số kiến nghị cho Nhựa Bình Minh
Chương 2 LÝ THUY Ế T C Ạ NH TRANH VÀ CÁC Y Ế U T Ố
HÌNH THÀNH NÊN L Ợ I TH Ế C Ạ NH TRANH
Lý thuy ế t v ề c ạ nh tranh
C ạ nh tranh (Competition)
Cạnh tranh, hiểu theo cấp độ doanh nghiệp, là việc đấu tranh hoặc giành giật từ một số đối thủ về khách hàng, thị phần hay nguồn lực của các doanh nghiệp Tuy nhiên, bản chất của cạnh tranh ngày nay không phải tiêu diệt đối thủ mà chính là doanh nghiệp phải tạo ra và mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn hoặc mới lạ hơn đối thủ để họ có thể lựa chọn mình mà không đến với đối thủ cạnh tranh (Michael Porter, 1996).
Năng lực cạnh tranh
Trong quá trình nghiên cứu về cạnh tranh, người ta đã sử dụng khái niệm năng lực cạnh tranh Năng lực cạnh tranh được xem xét ở các góc độ khác nhau như năng lực cạnh tranh quốc gia, năng lực cạnh tranh doanh nghiệp, năng lực cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ Ở luận văn này, sẽ chủ yếu đề cập đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là thể hiện thực lực và lợi thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thoả mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng để thu lợi ngày càng cao hơn Như vậy, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trước hết phải được tạo ra từ thực lực của doanh nghiệp Đây là các yếu tố nội hàm của mỗi doanh nghiệp, không chỉ được tính bằng các tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị doanh nghiệp… một cách riêng biệt mà cần đánh giá, so sánh với các đối tác cạnh tranh trong hoạt động trên cùng một lĩnh vực, cùng một thị trường Sẽ là vô nghĩa nếu những điểm mạnh và điểm yếu bên trong doanh nghiệp được đánh giá không thông qua việc so sánh một cách tương ứng với các đối tác cạnh tranh Trên cơ sở các so sánh đó, muốn tạo nên năng lực cạnh tranh, đòi hỏi doanh
[10] nghiệp phải tạo ra và có được các lợi thế cạnh tranh cho riêng mình Nhờ lợi thế này, doanh nghiệp có thể thoả mãn tốt hơn các đòi hỏi của khách hàng mục tiêu cũng như lôi kéo được khách hàng của đối tác cạnh tranh (Lê Công Hoa, 2006)
Thực tế cho thấy, không một doanh nghiệp nào có khả năng thỏa mãn đầy đủ tất cả những yêu cầu của khách hàng Thường thì doanh nghiệp có lợi thế về mặt này và có hạn chế về mặt khác Vần đề cơ bản là, doanh nghiệp phải nhận biết được điều này và cố gắng phát huy tốt những điểm mạnh mà mình đang có để đáp ứng tốt nhất những đòi hỏi của khách hàng Những điểm mạnh và điểm yếu bên trong một doanh nghiệp được biểu hiện thông qua các lĩnh vực hoạt động chủ yếu của doanh nghiệp như marketing, tài chính, sản xuất, nhân sự, công nghệ, quản trị, hệ thống thông tin…
Như vậy có thể thấy, khái niệm năng lực cạnh tranh là một khái niệm động, được cấu thành bởi nhiều yếu tố và chịu sự tác động của cả môi trường vi mô và vĩ mô Một sản phẩm có thể năm nay được đánh giá là có năng lực cạnh tranh, nhưng năm sau, hoặc năm sau nữa lại không còn khả năng cạnh tranh nếu không giữđược các yếu tố lợi thế.
L ợ i th ế c ạ nh tranh (Competitive Advantage)
Lợi thế cạnh tranh phát sinh từ các giá trị mà doanh nghiệp có thể tạo ra cho người mua, giá trị này phải lớn hơn các chi phí của doanh nghiệp đã phải bỏ ra Giá trị là mức mà người mua sẵn lòng thanh toán, và một giá trị cao hơn (superior value) xuất hiện khi doanh nghiệp chào bán các tiện ích tương đương nhưng với mức giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh; hoặc cung cấp các tiện ích độc đáo và người mua vẫn hài lòng với mức giá cao hơn bình thường (Michael Porter – Lợi thế cạnh tranh, 1985)
Khi một doanh nghiệp có được lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp đó sẽ có cái mà các đối thủ khác không có, nghĩa là doanh nghiệp hoạt động tốt hơn đối thủ, hoặc làm được những việc mà các đối thủ khác không thể làm được Lợi thế cạnh tranh là nhân tố cần thiết cho sự thành công và tồn tại lâu dài của doanh nghiệp Do vậy mà các
[11] doanh nghiệp đều muốn cố gắng phát triển lợi thế cạnh tranh, tuy nhiên điều này thường rất dễ bị xói mòn bởi những hành động bắt chước của đối thủ.
Các c ơ s ở c ủ a l ợ i th ế c ạ nh tranh
Cách thức để tạo ra lợi thế cạnh tranh
Theo James Craig và Rober Grant, lợi thế cạnh tranh được tạo ra theo mô hình sau:
Hình 2.2 Mô hình các yếu tố quyết định của lợi thế cạnh tranh (Nguồn: James Craig và Rober Grant, “Strategy Management”, 1993, trang 63) Để xác định các yếu tố thành công then chốt, là nguồn gốc bên ngoài của lợi thế cạnh tranh, trước hết phải phân tích môi trường vĩ mô và cạnh tranh ngành Tiếp theo, phân tích nguồn lực và kiểm toán nội bộ công ty sẽ xác định các nguồn gốc bên trong của lợi thế cạnh tranh, đó là những nguồn lực có giá trị, các tiềm lực tiêu biểu, những năng lực cốt lõi và khác biệt của công ty, từđó nhận dạng được các lợi thế cạnh tranh trong phối thức và nguồn lực Để tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững thì nguồn lực phải có giá trị, nó bao hàm những đặc điểm như hiếm có, có thể tạo ra giá trị khách hàng, có thể bắt chước và thay thế nhưng không hoàn toàn (Barney, 1991, trang 105)
Trong một ngành phụ thuộc lớn vào xu thế công nghệ như ngành chế tạo máy biến thế, thì các nguồn lực không thể bắt chước hoàn toàn lại thường bị các công nghệ mới thay thế và có thể sẽ bị mất toàn bộ giá trị Do vậy, lợi thế cạnh tranh bền vững là những lợi thế đủ lớn để tạo sự khác biệt, đủ lâu dài trước những biến đổi của môi trường kinh doanh và phản ứng của đối thủ, trội hơn đối thủ trong những thuộc tính kinh doanh hữu hình có ảnh hưởng đến khách hàng
Cách th ứ c để duy trì, c ủ ng c ố và xây d ự ng n ă ng l ự c c ạ nh tranh
Theo phân tích của Michael Porter, lợi thế cạnh tranh bền vững chỉ có thể đạt được thông qua chi phí thấp hoặc sự khác biệt hóa trong phối thức thị trường
Hình 2.3 Các lợi thế cạnh tranh của Porter (Nguồn: Michael Porter, “Competitive Advantage”, 1985, trang 12)
Từ đó, ở hầu hết mức độ cơ bản, doanh nghiệp có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững bằng cách nhận biết và thực hiện những hành động sau đây: nâng cao hiệu quả các hoạt động, nâng cao chất lượng, đổi mới và nâng cao sự thỏa mãn khách hàng
Nâng cao hiệu quả các hoạt động là tạo ra hiệu suất lớn hơn với chi phí thấp hơn dựa vào hiệu suất lao động và vốn Nâng cao chất lượng là tạo ra những sản phẩm hay dịch vụ tin cậy, an toàn và khác biệt nhằm đem lại những giá trị cao hơn trong nhận thức của khách hàng Đổi mới là khám phá những phương thức mới và tốt hơn để cạnh tranh trong ngành và thâm nhập vào thị trường Còn nâng cao sự thỏa mãn khách hàng là làm tốt hơn đối thủ trong việc nhận biết và đáp ứng các nhu cầu của khách hàng
Vậy khối tổng thểđược xây dựng như sau:
Hình 2.4 Xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh
2.2.2.2 Xác định các nguồn lực cần xây dựng và duy trì Đó là những nguồn lực tạo ra giá trị cho khách hàng và có thể ngăn cản sự bắt chước hoặc thay thế Do đó nên tập trung sựđầu tư vào xây dựng và bảo vệ các nguồn lực đáp ứng những điều kiện này thì mới có khả năng tạo ra và duy trì được lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp
Theo Michael Porter, có ba điều kiện để duy trì lợi thế cạnh tranh Thứ nhất, hệ thống cấp bậc của nguồn gốc (tính bền vững và tính bắt chước), những lợi thế cấp thấp hơn như chi phí lao động thấp thì dễ dàng bị bắt chước trong khi những lợi thế cấp cao hơn như độc quyền về công nghệ, danh tiếng thương hiệu, hay đầu tư tích lũy và duy trì các mối quan hệ với khách hàng thì khó có thể bắt chước được
Thứ hai, số lượng của những nguồn gốc khác biệt, càng nhiều thì càng khó bắt chước Thứ ba, không ngừng cải tiến và nâng cấp, luôn tạo ra những lợi thế canh tranh mới ít nhất là nhanh hơn đối thủđể thay thế những cái cũ.
Công c ụ phân tích n ă ng l ự c c ạ nh tranh
Mô hình 5 tác l ự c c ạ nh tranh c ủ a Michael Porter
Một doanh nghiệp muốn cạnh tranh thành công trong ngành, nhất thiết phải trảlời được hai câu hỏi quan trọng, phải nhận ra khách hàng cần gì ở mình? và làm thế nào doanh nghiệp có thể chống đỡ sự cạnh tranh?
Muốn vậy, trước hết doanh nghiệp phải tập trung vào phân tích môi trường ngành dựa trên mô hình năm tác lực cạnh tranh của Michael Porter Việc phân tích này giúp công ty nhận ra những cơ hội và thách thức, qua đó doanh nghiệp biết mình nên đứng ở vị trí nào để đối phó một cách hiệu quả với năm lực lượng cạnh tranh trong ngành Năm tác lực này không phải là yếu tố tĩnh, mà ngược lại nó vận độngliên lục cùng với các giai đoạn phát triển của ngành Từđó sẽ xác định những yếu tốthành công then chốt được xem như là nguồn gốc bên ngoài của lợi thế cạnh tranh
Michael Porter đã đưa ra mô hình năm tác lực cạnh tranh gồm (1) Cường độcạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại trong ngành, (2) Nguy cơ nhập cuộc của các đốithủ tiềm năng, (3) Mối đe dọa từ các sản phẩm có khả năng thay thế, (4) Quyền lựcthương lượng của người mua, và (5) Quyền lực thương lượng của nhà cung ứng
2.5 Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter
(Nguồn: Michael Porter, “Competitive Strategy”, 1980, trang 4)
2.3.1.1 Nguy cơ xâm nhập từ các đối thủ tiềm năng
Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc vào các rào cản xâm nhập thể hiện qua các phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hiện thời mà các đối thủ mới có thể dự đoán Nếu các rào cản hay có sự trả đũa quyết liệt của các nhà cạnh tranh hiện hữu đang quyết tâm phòng thủ thì khả năng xâm nhập của các đối thủ mới rất thấp
Theo Michael Porter, có 6 nguồn rào cản xâm nhập chủ yếu, đó là lợi thế kinh tế theo quy mô, sự khác biệt của sản phẩm, các đòi hỏi về vốn, chi phí chuyển đổi, khả năng tiếp cận với kênh phân phối và những bất lợi về chi phí không liên quan đến quy mô
2.3.1.2 Áp lực cạnh tranh của các đối thủ hiện tại trong ngành
Tính chất và cường độ của cuộc cạnh tranh giữa các công ty hiện tại trong ngành phụ thuộc vào các yếu tố sau:
Số lượng các đối thủ cạnh tranh đông đúc
Tốc độ tăng trưởng của ngành
Chi phí cốđịnh và chi phí lưu kho cao
Sự nghèo nàn về tính khác biệt của sản phẩm và các chi phí chuyển đổi
Ngành có năng lực dư thừa
Tính đa dạng của ngành Sự tham gia vào ngành cao
Các rào cản rút lui
2.3.1.3 Áp lực từ các sản phẩm thay thế
Các sản phẩm thay thế hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của một ngành bằng cách đặt một ngưỡng tối đa cho mức giá mà các công ty trong ngành có thể kinh doanh có lãi Do các loại sản phẩm có tính thay thế cho nhau nên sẽ dẫn đến sự canh tranh trên thị trường Khi giá của sản phẩm chính tăng thì sẽ khuyến khích xu hướng sử dụng sản phẩm thay thế và ngược lại Do đó, việc phân biệt sản phẩm là chính hay là sản phẩm thay thế chỉ mang tính tương đối
2.3.1.4 Áp lực từ phía khách hàng Áp lực từ phía khách hàng chủ yếu có hai dạng là đòi hỏi giảm giá hay mặc cả để có chất lượng phục vụ tốt hơn Chính điều này làm cho các đối thủ chống lại nhau, dẫn tới làm tổn hao mức lợi nhuận của ngành Ap lực từ khách hàng xuất phát từ các điều kiện sau:
Khi số lượng người mua là nhỏ
Khi người mua mua một lượng lớn sản phẩm và tập trung
Khi người mua chiếm một tỷ trọng lớn trong sản lượng của người bán
Các sản phẩm không có tính khác biệt và là các sản phẩm cơ bản
Khách hàng đe dọa hội nhập về phía sau
Sản phẩm ngành là không quan trọng đối với chất lượng sản phẩm của người mua
Khách hàng có đầy đủ thông tin
2.3.1.5 Áp lực của nhà cung ứng
Nhà cung ứng có thể khẳng định quyền lực của họ bằng cách đe dọa tăng giá hay giảm chất lượng sản phẩm/ dịch vụ cung ứng Do đó, nhà cung ứng có thể chèn ép lợi nhuận của một ngành khi ngành đó không có khả năng bù đắp chi phí tăng lên trong giá thành sản xuất
Những điều kiện làm tăng áp lực từ nhà cung ứng có xu hướng ngược với các điều kiện làm tăng quyền lực của người mua Áp lực từ nhà cung ứng sẽ tăng lên nếu:
Chỉ có một số ít các nhà cung ứng
Khi sản phẩm thay thế không có sẵn
Khi sản phẩm của nhà cung ứng là yếu tố đầu vào quan trọng đối với hoạt động của khách hàng
Khi sản phẩm của nhà cung ứng có tính khác biệt và được đánh giá cao bởi các đối thủ của người mua
Khi người mua phải gánh chịu một chi phí cao do thay đổi nhà cung ứng
Khi các nhà cung ứng đe dọa hội nhập về phía trước.
Phân tích ngu ồ n l ự c
Nguồn lực là tài sản riêng của công ty, có thể phân nguồn lực thành 2 loại là nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô hình
Ngu ồ n l ự c h ữ u hình bao gồm các nguồn lực vật chất và nguồn lực về tài chính
Ngu ồ n l ự c vô hình bao gồm nhân lực, công nghệ, danh tiếng và các mối quan hệ
Bảng 2.1 Phân loại các nguồn lực
Các nguồn lực tài chính Khả năng nợ, các mức tín dụng, tài sản ròng hiện có, dự trữ tiền mặt và bất cứ một tài sản tài chính nào khác
Các nguồn lực vật chất Nhà xưởng, máy móc, đồđạc, nguyên liệu, thiết bị văn phòng, phương tiện sản xuất,…
Các nguồn lực nhân lực Kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng của nhà quản lý và nhân viên Khả năng thích ứng và lòng trung thành của nhân viên
Công nghệ Bằng phát minh sáng chế, bản quyền, bí mật công nghệ Danh tiếng Nhãn hiệu, uy tín sản phẩm, nhãn hiệu thương mại, hình ảnh công ty, văn hóa doanh nghiệp
Các mối quan hệ Với khách hàng, nhà cung cấp, nhà phân phối và mối quan hệ với chính phủ, cộng đồng
Mọi công ty đều có các nguồn lực, tuy nhiên các nguồn lực này không phải là duy nhất và có khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững, trừ phi nguồn lực đó phải khó xây dựng, khó mua, khó thay thế hoặc khó bắt chước được
Các nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng
Mô hình chuỗi giá trị của Porter
Theo Rudolf Grunig và Richard Kuhn (2005, 225) “các hoạt động của một công ty tập trung hoặc một lĩnh vực kinh doanh của một công ty đa dạng hóa sẽ tạo thành một tổng thể Tập hợp các hoạt động như thế được gọi là một chuỗi giá trị Các chuỗi giá trị không đứng độc lập mà nên được xem như một phần của quá trình tạo ra giá trị rộng hơn hoặc các hệ thống giá trị (Michael Porter “Competitive Strategy”, ,1985, trang 59)”
Các hoạt động này được nhóm thành năm hoạt động chính góp phần trực tiếp vào sản phẩm đầu ra, và bốn hoạt động hỗ trợ, nhằm duy trì các hoạt động chủ yếu bằng cách tìm và thiết lập các nguồn lực cần thiết (Michael Porter, “Competitive Strategy”,
Cơ sở hạ tầng của công ty
Quản trị nguồn nhân lực Phát triển kỹ thuật Cung ứng
Tiếp thị và bán hàng
Hình 2.6 Mô hình chuỗi giá trị của Porter với chín loại hoạt động (Nguồn: Michael Porter “Competitive Strategy”, 1985, trang 37) ,
Hình 2.7 mô hình chuỗi giá trịđể nhận dạng các nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng
Phối thức là một hỗn hợp của sản phẩm và dịch vụ
Chuỗi giá trị với các hoạt động Các nguồn lực
Các mối quan hệ phụ thuộc
A, B1, B2, C1, C2: các bước trong qui trình phân tích
(Nguồn: Grunig & Kuhn, “hoạch định chiến lược theo quá trình”, 2005, trang 299)
Theo Rudolf Grunig và Richard Kuhn thì đây là quy trình phân tích ngược để tìm ra các nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng Đầu tiên, tại điểm A, bên phải sơ đồ, thể hiện các lợi thế cạnh tranh trong phối thức Kếđến, tạo ra một danh sách các hoạt động giá trị và nhận dạng các hoạt động thiết yếu cho các lợi thế cạnh tranh mục tiêu trong phối thức Vì phối thức phụ thuộc trực tiếp vào các hoạt động chủ yếu, nên tốt nhất bắt đầu bằng cách xem xét các hoạt động này Đây là B1 trên sơđồ Sau đó, các hoạt động hỗ trợ cần thiết (B2) có thể nhận dạng và đánh giá theo sự đóng góp của chúng vào các lợi thế cạnh tranh trong phối thức Bước cuối cùng là khảo sát các nguồn lực cần cho các hoạt động tạo ra giá trị này xảy ra (C1 và C2)
2.3.2.2 Năng lực cốt lõi (Core Competencies)
Năng lực là khả năng của doanh nghiệp sử dụng hiệu quả nguồn lực đểđạt được mục tiêu kinh doanh (Thọ & Trang, 2007)
Là những năng lực mà doanh nghiệp có thể thực hiện tốt hơn những năng lực khác trong nội bộ công ty, năng lực đó mang tính trung tâm đối với khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp
C.K.Prahalad và Gary Hamel (1990) đưa ra hình tượng một cái cây mà bộ rễ là năng lực cốt lõi, thân và cành chính là sản phẩm cốt lõi, nhánh phụ là những đơn vị kinh doanh, hoa lá là những sản phẩm sau cùng Năng lực cốt lõi là sự hợp nhất, gom tụ tất cả công nghệ và chuyên môn của công ty vào thành một trọng điểm, một mũi nhọn nhất quán Nhiều gợi ý cho rằng công ty nên xác định và tập trung vào 3 hoặc 4 năng lực cốt lõi Các năng lực cốt lõi phải khác biệt nhau (Prahalad & Hamel, 1990)
2.3.2.3 Năng lực khác biệt (Distinctive Competencies) Đó là những năng lực mà doanh nghiệp có thể thực hiện tốt hơn đối thủ cạnh tranh, nó cho phép doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh (John Kay, 1993) Giá trị của bất kỳ lợi thế nào tạo ra phụ thuộc vào tính bền vững và khả năng thích ứng của nó Kay chỉ ra có 3 loại năng lực khác biệt là cơ cấu hợp tác, sựđổi mới và danh tiếng
Các năng lực khác biệt khó xây dựng và duy trì, khó sao chép và bắt chước, cũng như khó có thể mua được
Các năng lực khác biệt không phải dễ bắt chước và rất tốn kém nhất là khi các năng lực khác biệt đó có tính chất năng động, không ngừng biến hoá Các đối thủ muốn bắt chước cần phải có khả năng và quyết tâm cao Do đó việc tăng đầu tư hoặc tăng tính mạo hiểm sẽ làm đối thủ phải nản lòng
Đánh giá các năng lực cạnh tranh
Để đánh giá năng lực cạnh tranh của một công ty, cần phải xác định được các yếu tố phản ánh năng lực cạnh tranh từ những lĩnh vực hoạt động khác nhau và cần thực hiện việc đánh giá bằng cả định tính và định lượng Các công ty hoạt động sản xuất kinh doanh ở những ngành, lĩnh vực khác nhau có các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh khác nhau Mặc dù vậy, dựa trên các tài liệu nghiên cứu về cạnh tranh, vẫn có thể tổng hợp được các yếu tố thể hiện lợi thế cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của một công ty thường bao gồm: giá cả sản phẩm và dịch vụ; chất lượng sản phẩm và bao gói; kênh phân phối sản phẩm và dịch vụ bán hàng; thông tin và xúc tiến thương mại; năng lực nghiên cứu và phát triển; thương hiệu và uy tín của doanh nghiệp; trình độ lao động; thị phần sản phẩm doanh nghiệp và tốc độ tăng trưởng thị phần; vị thế tài chính; năng lực tổ chức và quản trị doanh nghiệp
Nhiều doanh nghiệp hiện nay, thông qua phương pháp so sánh trực tiếp các yếu tố nêu trên để đánh giá năng lực cạnh tranh của mình so với đối tác cạnh tranh Đây là phương pháp truyền thống và phần nào phản ánh được năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Tuy nhiên, hạn chế của phương pháp này là không cho phép doanh nghiệp đánh giá tổng quát năng lực cạnh tranh của mình với đối tác cạnh tranh mà chỉ đánh giá được từng mặt, từng yếu tố cụ thể Để khắc phục nhược điểm trên, việc nghiên cứu vận dụng ma trận hình ảnh cạnh tranh (Competitive Profile Matrix), qua đó giúp doanh nghiệp so sánh năng lực cạnh tranh tổng thể của mình với các đối thủ trong ngành là một giải pháp mang tính khả thi cao
Quá trình xây dựng công cụ ma trận này không khó khăn lắm đối với các doanh nghiệp Vấn đềđặt ra là cần xây dựng thang điểm và thang đo hợp lý Đồng thời, trên cơ sở các số liệu điều tra từ nhà quản trị doanh nghiệp, các chuyên gia tư vấn, hay tập hợp ý kiến trực tiếp của khách hàng, doanh nghiệp có thể đánh giá khách quan tầm quan trọng của các yếu tốđược đưa vào ma trận
Ma trận hình ảnh cạnh tranh cho ta nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu thế và nhược điểm của họ Ma trận này là sự mở rộng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài bằng cách đưa vào đó các yếu tố quan trọng của môi trường bên trong để so sánh giữa các đối thủ cạnh tranh trong ngành
Các bước cụ thể để xây dựng công cụ ma trận đánh giá các yếu tố môi trường nội bộ doanh nghiệp gồm:
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong một ngành kinh doanh (thông thường là khoảng từ 10 đến 20 yếu tố)
Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố Cần lưu ý, tầm quan trọng được ấn định cho các yếu tố cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó với thành công của các doanh nghiệp trong ngành kinh doanh Như thế, đối với các doanh nghiệp trong ngành thì tầm quan trọng của các yếu tố được liệt kê trong bước 1 là giống nhau
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 5 cho mỗi yếu tốđại diện (thực tế có thểđịnh khoảng điểm rộng hơn) Cho điểm yếu lớn nhất khi phân loại bằng 1, điểm yếu nhỏ nhất khi phân loại bằng 2, điểm trung bình khi phân loại bằng 3, điểm mạnh nhỏ nhất khi phân loại bằng 4 và điểm mạnh lớn nhất khi phân loại bằng 5 Như vậy, đây là điểm số phản ánh năng lực cạnh tranh từng yếu tố của doanh nghiệp so với các đối thủ trong ngành kinh doanh
Bước 4: Tính điểm cho từng yếu tố bằng cách nhân mức độ quan trọng của yếu tố đó với điểm số phân loại tương ứng
Bước 5: Tính tổng điểm cho toàn bộ các yếu tốđược đưa ra trong ma trận bằng cách cộng điểm số các yếu tố thành phần tương ứng của mỗi doanh nghiệp Tổng số điểm này cho thấy, đây là năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Theo đó, nếu tổng số điểm của toàn bộ danh mục các yếu tố được đưa vào ma trận từ 3,0 trở lên, thì doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh trên mức trung bình
Ngược lại, tổng sốđiểm trong ma trận nhỏ hơn 3,0 thì năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thấp hơn mức trung bình
Lưu đồ quá trình đánh giá như sau:
Hình 2.8 Phương pháp chuyên gia
2.3.3.3 Khung đánh giá các năng lực cạnh tranh:
Cuối cùng, thông qua khung đánh giá này sẽ xác định những năng lực cạnh tranh nào cần được duy trì, cũng như cần được củng cố thêm và những năng lực nào cần phải xây dựng Từđó đề ra các biện pháp nhằm duy trì, củng cố và xây dựng các năng lực cạnh tranh cho Công ty
Tóm lại, chương này là cơ sở lý thuyết cho nền tảng nghiên cứu, trên cơ sở đưa ra các công cụ phân tích nhằm xác định các năng lực cạnh tranh Năng lực cạnh tranh có được dựa trên cơ sở tổ chức công nghiệp và nguồn lực của công ty
Công cụ đánh giá bằng ma trận hình ảnh cạnh tranh doanh nghiệp nhằm đánh giá được năng lực cạnh tranh của công ty trong mối tương quan so sánh với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường mục tiêu, từđó tìm ra được những lợi thế cơ bản nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường
Chương 3 K Ế T QU Ả NGHIÊN C Ứ U V Ề THANG Đ O VÀ CÁC
Y Ế U T Ố T Ạ O RA GIÁ TR Ị KHÁCH HÀNG
Nghiên c ứ u đị nh tính
Mục tiêu nghiên cứu
- Nghiên cứu định tính nhằm khám phá các biến quan sát dùng đểđo lường các khái niệm hình thành nên lợi thế cạnh tranh trong ngành ống nhựa.
Đặ c đ i ể m m ẫ u kh ả o sát
Đối tượng khảo sát là người dân từng sử dụng ống Nhựa trong ngôi nhà của mình.
Kết quả nghiên cứu
Thông qua trao đổi điện thoại, phỏng vấn trực tiếp các đối tượng trong phạm vi mẫu đã nêu, kết quả xác định được 20 chỉ tiêu có tác động đến người tiêu dùng dùng làm thang đo Trong nghiên cứu định tính, tác giả cũng là người am hiểu trong ngành ống nhựa và quá trình khảo sát khá kỹ nên 20 chỉ tiêu này được lấy làm thang đo hoàn chỉnh cho nghiên cứu định lượng
Bảng 3.1 Các chỉ tiêu khách hàng quan tâm khi chọn mua ống nhựa
1 Thương hiệu có uy tín
2 Sản phẩm được nhiều giải thưởng, được chứng nhận bởi các tổ chức uy tín
3 Màu sắc/ chữ in dễ phân biệt, không tạo nhầm lẫn cho khách hàng
4 Tư vấn từ những người đã sử dụng
5 Độổn định chất lượng cao
6 Độ bền mối dán theo thời gian trong mọi điều kiện thời tiết
7 Kích thước sản phẩm ổn định, dễ lắp đặt
8 Độ bền của ống theo thời gian trong mọi điều kiện thời tiết
9 Phương thức thanh toán linh hoạt
10 Dễ mua (hệ thống phân phối rộng)
11 Luôn có đủ sản phẩm, không bị khan hiếm hàng (ống, phụ tùng, keo dán)
12 Đầy đủ chủng loại ống và phụ tùng
13 Đáp ứng nhanh nhu cầu của người mua về các sản phẩm mới/sản phẩm đặc biệt
14 Giao hàng nhanh và đủ theo yêu cầu
16 Sẵn sàng hỗ trợ chi phí vận chuyển
17 Có chiết khấu cao, nhiều ưu đãi
18 Tư vấn kỹ thuật, tư vấn sử dụng tốt
19 Chếđộ bảo hành hợp lý
20 Giải quyết thắc mắc, khiếu nại khách hàng nhanh chóng, thỏa đáng
Nghiên c ứ u đị nh l ượ ng
Đặ c đ i ể m m ẫ u kh ả o sát
Đối tượng khảo sát là người dân từng sử dụng ống Nhựa trong ngôi nhà của mình Phạm vi: trong khu vực thành phố Hồ Chí Minh và ngoại ô như Hóc môn, Sóng
Việc chọn đối tượng là người dân mà không phải là Đại lý ống Nhựa Bình Minh là vì:
- Người tiêu dùng cuối cùng là người sử dụng ống Nhựa Chính họ là người cảm nhận cụ thể nhất những giá trị mà họ nhận được khi bỏ tiền ra mua Việc thỏa mãn đối tượng này là mục tiêu quan trọng nhất và đầy đủ nhất
- Khách hàng mục tiêu hiện nay của Nhựa Bình Minh vẫn là khách hàng dân dụng
- Bình Minh là Công ty lớn và việc làm Đại lý cho Bình Minh là mong muốn của rất nhiều đối tác tiềm năng Do đó việc khảo sát đối tượng này sẽ dễ dẫn đến kết quả không khách quan, đồng thời cũng không mang lại nhiều giá trị trong việc tìm hiểu cảm nhận xác thực của khách hàng
Do đó trong giới hạn về thời gian và nguồn lực, chúng tôi chọn đối tượng là người dân từng dùng ống Nhựa để xây sửa nhà
Về phạm vi địa lý: ống Nhựa Bình Minh phủ khắp các tỉnh thành trong miền Nam và miền Trung nên hình ảnh và thương hiệu cũng như các giá trị mà ống Nhựa Bình Minh mang lại gần như nhau Do vậy trong giới hạn cho phép chúng tôi chọn khu vực trong thành phố Hồ Chí Minh vùng ngoại ô lân cận
Với 20 yếu tố thì số mẫu thực hiện là 164 mẫu là phù hợp (n ≥ 100).
Phân tích kết quả nghiên cứu
Khi phân tích nhân tố, các nhà nghiên cứu thường quan tâm đến một số tiêu chuẩn: hệ số KMO ≥ 0.5, mức ý nghĩa của kiểm định Bartlett ≤0.05, hệ số tải nhân tố
(Factor loading) > 0.5, Eigenvalue >1, và tổng phương sai trích ≥ 50% Đề tài sử dụng phương pháp trích Principal Component Analysis với phép xoay Varimax khi trích các yếu tố có Eidenvalue > 1, nhằm rút gọn các nhân tố chủ yếu có ý nghĩa khi khách hàng lựa chọn sản phẩm ống Nhựa
Bảng 3.2 Trình bày kết quả phân tích nhân tố lần 1
Biến quan sát 1 2 3 4 5 6 Độ bền mối dán 872
Kích thước sản phẩm ống ổn định 851 Độ bền của ống trong mọi điều kiện thời tiết 741
Giải quyết thắc mắc, khiếu nại khách hàng thỏa đáng 684
Màu sắc chữ in phân biệt, dễ nhận biết 597
Tư vấn từ kinh nghiệm người khác 517
Giao hàng nhanh theo yêu cầu 830
Luôn có đủ sản phẩm, không bị khan hiếm hàng 820
Bổ sung nhanh sản phẩm còn thiếu theo nhu cầu kháng hàng 725
Chính sách chiết khấu có nhiều ưu đãi 788
Giá cả chấp nhận được 727
Hỗ trợ tư vấn tốt 683
Hỗ trợ chi phí vận chuyển 802
Chế độ bảo hành hợp lý 672
Dễ mua (hệ thống phân phối rộng) 539 531
Thương hiệu uy tín 835 Độ ổn định chất lượng cao 592
Phương thức thanh toán linh hoạt 515
Sản phẩm được nhiều giải thưởng uy tín 827
“Sản phẩm được nhiều giải thưởng uy tín” là biến duy nhất cho một nhân tố nên ta loại bỏ Còn 19 biến còn lại kết quả phân tích nhân tố như sau:
Bảng 3.3 Trình bày kết quả phân tích nhân tố lần 2
Kích th ướ c s ả n ph ẩ m ố ng ổ n đị nh 817 Độ bền mối dán 788 Độ b ề n c ủ a ố ng trong m ọ i đ i ề u ki ệ n th ờ i ti ế t 774
Giải quyết thắc mắc, khiếu nại khách hàng thỏa đáng 705
Màu s ắ c ch ữ in phân bi ệ t, d ễ nh ậ n bi ế t 643
Luôn có đủ sản phẩm, không bị khan hiếm hàng 849
Giao hàng nhanh theo yêu c ầ u 832
B ổ sung nhanh s ả n ph ẩ m còn thi ế u theo nhu c ầ u kháng hàng 749
Dễ mua (hệ thống phân phối rộng) 780
Ph ươ ng th ứ c thanh toán linh ho ạ t 771
Hỗ trợ chi phí vận chuyển 735
Th ươ ng hi ệ u uy tín 530
Chính sách chiết khấu có nhiều ưu đãi 782
Gia ca chap nhan duoc 661 Độ ổ n đị nh ch ấ t l ượ ng cao 830
Tư vấn từ kinh nghiệm người khác 663
Tương tự, ta loại bỏ biến “chếđộ bảo hành hợp lý” Còn lại 18 biến, kết quả phân tích nhân tốđược trình bày trong Bảng 3.4
Bảng 3.4 Trình bày kết quả phân tích nhân tố lần 3
Biến quan sát 1 2 3 4 5 Độ bền mối dán 873
Kích thước sản phẩm ổn định 823 Độ bền của ống trong mọi điều kiện thời tiết 736
Giải quyết thắc mắc, khiếu nại khách hàng thỏa đáng 727
Tư vấn từ kinh nghiệm người khác 539 Màu sắc chữ in phân biệt, dễ nhận biết 535
Luôn có đủ sản phẩm, không bị khan hiếm hàng 840
Giao hàng nhanh theo yêu cầu 817
Bổ sung nhanh sản phẩm còn thiếu theo nhu cầu khách hàng 741
Hỗ trợ chi phí vận chuyển 778
Phương thức thanh toán linh hoạt 758
Dễ mua (hệ thống phân phối rộng) 741
Chính sách chiết khấu có nhiều ưu đãi 772
Giá cả chấp nhận được 736
Hỗ trợ tư vấn tốt 707 Độ ổn định chất lượng cao 756
Kết quả phân tích cho thấy hệ số KMO = 0.717, kiểm định Bartlett có mức ý nghĩa là 0.000 (xem phụ lục 4), thể hiện các biến quan sát có tương quan với nhau xét trên phạm vi tổng thể Do đó, phân tích nhân tố là phù hợp
Như vậy 18 biến đã được nhóm lại thành 5 nhân tố Hệ số tải nhân tố (Factor loading) đều lớn hơn 0.5, thể hiện các biến quan sát đều có tương quan khá mạnh với
[34] các nhân tố Phương sai trích đạt 72.185 %, thể hiện 5 nhân tố giải thích được 72.185 % biến thiên của dữ liệu, chứng tỏ rằng việc thiết lập các nhân tố mới là thích hợp
Căn cứ vào bảng kết quả phân tích nhân tố, ta có các nhân tố như sau:
Nhân tố 1: “chất lượng sản phẩm và dịch vụ hậu mãi” gồm các biến: Độ bền mối dán
Kích thước sản phẩm ổn định Độ bền của ống trong mọi điều kiện thời tiết
Giải quyết thắc mắc, khiếu nại khách hàng thỏa đáng
Tư vấn từ kinh nghiệm người khác Màu sắc chữ in phân biệt, dễ nhận biết
Nhân tố 2: “khả năng đáp ứng” bao gồm các biến
Luôn có đủ sản phẩm, không bị khan hiếm hàng
Phụ tùng đầy đủ Giao hàng nhanh theo yêu cầu
Bổ sung nhanh sản phẩm còn thiếu theo nhu cầu khách hàng
Nhân tố 3: “Thuận tiện” gồm các biến:
Hỗ trợ chi phí vận chuyển
Phương thức thanh toán linh hoạt
Dễ mua (hệ thống phân phối rộng)
Nhân tố 4: “Giá cả” gồm các biến:
Chính sách chiết khấu có nhiều ưu đãi Giá cả chấp nhận được
Hỗ trợ tư vấn tốt
Nhân tố 5: “Thương hiệu và độổn định chất lượng” gồm các biến: Độổn định chất lượng cao
Công cụ Cronbach’s Alpha được sử dụng để kiểm định độ tin cậy của các biến đo lường Công cụ này cũng giúp loại ra các biến quan sát không đạt Các biến quan sát có hệ số tương quan biến – tổng (item – total correlation) nhỏ hơn 0.3 sẽ bị loại và tiêu chuẩn chọn khi Cronbach’s Alpha từ 0.6 trở lên Theo Hoàng Trọng & Mộng Ngọc
(2005) “nhiều nhà nghiên cứu đồng ý rằng Cronbach’s Alpha từ 0.8 trở lên đến gần 1 thì thang đo lường là tốt, từ 0.7 đến gần 0.8 là sử dụng được Cũng có nhà nghiên cứu đề nghị rằng Cronbach’s Alpha từ 0.6 trở lên là có thể sử dụng được trong trường hợp khái niệm đang nghiên cứu là mới hoặc mới đối với người trả lời trong bối cảnh nghiên cứu” Hair (1998) cho rằng Cronbach’s Alpha nên từ 0.7 trở lên, và trong các nghiên cứu khám phá, tiêu chuẩn Cronbach’s Alpha có thể chấp nhận ở mức từ 0.6 trở lên
Kết quảđược trình bày trong Bảng 3.5, trong đó, biến “độ bền của ống trong mọi điều kiện thời tiết” có hệ số tương quan biến – tổng (item – total correlation) là 0.296 xấp xỉ 0.3, tác giảđề nghị giữ lại vì các khái niệm (biến) trong nghiên cứu này là mới nên hệ số tương quan biến – tổng xấp xỉ 0.3 xem như chấp nhận được
Bảng 3.5 Bảng trình bày kết quả kiểm định thang đo
Trung bình thang đo nếu loại biến
Phương sai thang đo nếu loại biến
Alpha nếu loại biến này
Chất lượng và dịch vụ hậu mãi: alpha = 0.760 Độ bền mối dán 31.17 8.535 585 672
Kích th ướ c s ả n ph ẩ m ổ n đị nh 31.07 7.332 764 610 Độ bền của ống trong mọi điều kiện thời tiết 31.07 9.442 296 740
Gi ả i quy ế t th ắ c m ắ c, khi ế u n ạ i khách hàng th ỏ a đ áng 31.02 8.122 632 655
Tư vấn từ kinh nghiệm người khác 31.90 8.383 319 747
Màu s ắ c ch ữ in phân bi ệ t, d ễ nh ậ n bi ế t 32.05 7.654 392 732
Khả năng đáp ứng: alpha = 0.853
Luôn có đủ sản phẩm, không bị khan hiếm hàng 16.22 9.007 678 814
Giao hàng nhanh theo yêu cầu 15.85 10.678 696 811
Bổ sung nhanh sản phẩm còn thiếu theo nhu cầu khách hàng 16.61 9.515 656 821
Hỗ trợ chi phí vận chuyển 11.49 2.165 634 700
Phương thức thanh toán linh hoạt 11.37 1.951 678 650
D ễ mua (h ệ th ố ng phân ph ố i r ộ ng) 10.66 2.533 575 764
Chính sách chiết khấu có nhiều ưu đãi 10.61 4.264 467 645
Hỗ trợ tư vấn tốt 10.32 3.997 605 491
Thương hiệu và độổn định chất lượng: alpha = 0.691 Độ ổn định chất lượng cao 6.51 350 419 a
3.2.2.3 Phân tích th ố ng kê mô t ả các bi ế n
Bảng 3.6 Mức độ quan trọng đối với các tiêu chí
Biến quan sát Số lượng mẫu
Nhỏ nhất Lớn nhất Trung bình
Giải quyết khiếu nại khách hàng thỏa đáng 164 4 7 6.63
Kích thước sản phẩm ổn định 164 5 7 6.61
Luôn có đủ sản phẩm, không bị khan hiếm hàng 164 3 7 6.56
Thương hiệu uy tín 164 5 7 6.51 Độ bền mối dán 164 5 7 6.49 Độ ổn định chất lượng cao 164 5 7 6.49
Dễ mua (hệ thống phân phối rộng) 164 3 7 6.46
Bổ sung nhanh sản phẩm còn thiếu theo nhu cầu khách hàng 164 2 7 6.37
Giá cả chấp nhận được 164 5 7 6.34 Độ bền của ống trong mọi điều kiện thời tiết 164 5 7 6.34
Giao hàng nhanh theo yêu cầu 164 4 7 6.24
T ư v ấ n t ừ kinh nghi ệ m ng ườ i s ử d ụ ng 164 3 7 6.00
Hỗ trợ tư vấn tốt 164 3 7 5.90
Màu sắc chữ in phân biệt, dễ nhận biết 164 4 7 5.85
Chính sách chiết khấu có nhiều ưu đãi 164 3 7 5.80
Hỗ trợ chi phí vận chuyển 164 4 7 5.66
Phương thức thanh toán linh hoạt 164 3 7 5.39
Nhận xét: Bảng 3.5 cho biết mức độ quan trọng từng tiêu chí được khách hàng kỳ vọng như thế nào được sắp xếp từ mức điểm cao xuống thấp Điểm thấp nhất là 5.39, cho thấy tất cả các tiêu chí đều được khách hàng đánh giá có mức độ quan trọng khá cao, trong đó tiêu chí “giái quyết khiếu nại khách hàng thỏa đáng” có mức độ quan trọng cao nhất (6.63) Có đến 13/18 tiêu chí có mức độ quan trọng từ 6.00 trở lên là mức quan trọng rất cao theo quan điểm khách hàng 13 tiêu chí này thể hiện kỳ vọng rất cao
[38] của khách hàng sẽđược dùng làm cơ sở trong bước kiểm định mẫu cặp ở mục 3.2.4 để tìm ra các giá trị mà Bình Minh đã mang lại được cho khách hàng, những giá trị nào chưa đáp ứng nhu cầu khách hàng
Bảng 3.7 Mức độđáp ứng của công ty đối với các tiêu chí
Biến quan sát Số lượng mẫu
Nhỏ nhất Lớn nhất Trung bình
Kích th ướ c s ả n ph ẩ m ổ n đị nh 164 5 7 6.66 Độ ổn định chất lượng cao 164 5 7 6.61 Độ b ề n m ố i dán 164 5 7 6.57
Gi ả i quy ế t khi ế u n ạ i khách hàng th ỏ a đ áng 164 5 7 6.41 Độ bền của ống trong mọi điều kiện thời tiết 164 4 7 6.38
Màu sắc chữ in phân biệt, dễ nhận biết 164 4 7 6.04
T ư v ấ n t ừ kinh nghi ệ m ng ườ i s ử d ụ ng 164 3 7 5.77
Giao hàng nhanh theo yêu cầu 164 3 7 5.76
Ph ươ ng th ứ c thanh toán linh ho ạ t 164 4 7 5.39
Luôn có đủ sản phẩm, không bị khan hiếm hàng 164 1 7 5.39
Chính sách chi ế t kh ấ u có nhi ề u ư u đ ãi 164 3 7 5.32
Hỗ trợ chi phí vận chuyển 164 3 7 5.27
B ổ sung nhanh s ả n ph ẩ m còn thi ế u theo nhu c ầ u khách hàng 164 2 7 5.00
Giá cả chấp nhận được 164 2 7 5.00
Nhận xét: Có đến 8/18 tiêu chí đưa ra đạt trên mức 6.0, là mức độđáp ứng rất cao, gần mức tối đa 8 tiêu chí này thể hiện “chất lượng sản phẩm và dịch vụ hậu mãi”,
“thương hiệu và độ ổn định chất lượng” của công ty được nhìn nhận là điểm rất mạnh Là giá trị mà công ty mang lại cho khách hàng Đây được xem là thế mạnh vượt trội của công ty xét theo quan điểm khách hàng
Còn lại 10/18 tiêu chí từ 5.0 đến dưới 6.0 cho thấy mức đáp ứng của công ty chỉđược đánh giá tương đối (cao hơn trung bình)
(*) Các mức độđược ngầm hiểu là giá trị trung bình (Mean)
[39] Đểđánh giá mức độđáp ứng của nhựa Bình Minh đối với các tiêu chí có ý nghĩa quan trọng đối với khách hàng, ta xét 13/17 tiêu chí có mức độ quan trọng cao hơn 6.0 ở trên, xem mức độ đáp ứng của nhựa Bình Minh như thế nào Từ đó cho thấy những giá trị nào mà Bình Minh mang lại cho khách hàng, những giá trị nào chưa đạt được theo mong muốn khách hàng
Từ bảng 3.6 và bảng 3.7 ta có biểu đồ sau đây:
Hình 3.1 Biểu đồ so sánh mức độ đáp ứng của Bình Minh đối với các tiêu chí có ý nghĩa rất quan trọng đối với khách hàng
Qua biểu đồ cho thấy:
- “Độổn định chất lượng cao”
- “Độ bền của ống” là những tiêu chí mà Bình Minh được khách hàng đánh giá là cao hơn mong đợi Đây là điểm được xem là rất mạnh của Bình Minh
- “Giải quyết khiếu nại khách hàng thỏa đáng”
- “Tư vấn từ kinh nghiệm người sử dụng”
Bình Minh thực hiện tốt và mang lại giá trị cao, gần với mong đợi của khách hàng
Phân tích v ề chu ỗ i giá tr ị
T ổ ng quan v ề ngành nh ự a và l ĩ nh v ự c s ả n xu ấ t ố ng nh ự a Vi ệ t Nam 43 4.1.2 Thực trạng chung về tình hình kinh doanh, thị phần, cạnh tranh của nhựa Bình Minh trong thời gian qua
Cùng với sự tăng trưởng của nền kinh tế, ngành nhựa Việt Nam có sự tăng trưởng liên tục trong 10 năm qua với tốc độ tăng trưởng bình quân trong giai đoạn 2000-2008 là 12,3% Mức tiêu thụ nhựa bình quân đầu người của Việt Nam mặc dù tăng nhanh trong các năm qua nhưng vẫn thấp hơn nhiều so với thế giới và các nước trong khu vực Hiện mức tiêu thụ bình quân đầu người của Việt Nam là 36,4 kg/đầu người và dự kiến sẽ tăng lên 42 kg/đầu người năm 2010 Đây là mức rất khiêm tốn nếu so với Nhật Bản (80 kg/người), Tây Âu (100 kg) Chính vì vậy khả năng phát triển của các DN sản xuất các sản phẩm nhựa ở VN vẫn còn rất lớn
Hình 4.1 Cơ cấu tiêu dùng sản phẩm nhựa:
Công nghi ệ p đ i ệ n t ử , ô tô, máy móc Đồ dùng v ă n phòng Đồ gia d ụ ng Nông nghi ệ p
Lĩnh vực sản xuất ống nhựa:
Ngành sản xuất ống nhựa đã có những bước phát triển vượt bậc Lĩnh vực sản xuất ống nhựa Việt Nam có tốc độ tăng trưởng nhanh với tốc độ tăng trưởng bình quân hàng năm trong giai đoạn 2000-2005 đạt 27,8% (1)
Hình 4.2 Sản lượng ống nhựa trong nước (2000 – 2005)
2000 2001 2002 2003 2004 2005 Ố ng nh ự a m ề m (t ấ n) Ố ng nh ự a c ứ ng (t ấ n)
Nguồn: Bộ Công Thương Ống nhựa uPVC và HDPE có nhiều ứng dụng trong lĩnh vực xây dựng cơ sở hạ tầng và nhà ở đô thị nhưống dùng cho cấp thoát nước đô thị, ống dùng cho công trình ngầm, ống dùng cho đóng giếng, ống dùng cho bưu chính viễn thông, các sản phẩm này đã nhanh chóng thay thế các loại ống truyền thống nhưống thép, ống gang, ống bê tông cốt thép nhờ vào những đặc tính ưu việt của nó như nhẹ, dễ vận chuyển và lắp đặt, chi phí thấp, tuổi thọ cao hơn Gần đây hệ thống ống thép dẫn nước nóng dùng trong sinh hoạt gia đình cũng dần được thay thế bởi ống nhựa chịu nhiệt (PP-R) Bên cạnh đó tiềm năng tăng trưởng của ngành ống nhựa còn rất lớn do nhu cầu xây dựng dân dụng và hạ tầng của Việt Nam trong tương lai còn rất cao, nhất là sự gia tăng nguồn vốn đầu tư nước ngoài vào lĩnh vực xây dựng cơ sở hạ tầng và nhà ở đô thị
Nhiều công trình xây dựng, các dự án phát triển đô thị mới, các chương trình nhà cao tầng, căn hộ chung cư …
Nguồn nguyên liệu để sản xuất ống nhựa về cơ bản có thể đáp ứng từ trong nước:
Nguyên liệu để sản xuất ống nhựa chủ yếu là bột PVC dưới dạng PVC resin hoặc PVC compound, ngoài ra còn có tỷ trọng nhỏ một số hạt nhựa khác như HDPE, PPR, POM Khác với đặc thù của ngành nhựa là nguyên liệu đầu vào gần như phải nhập khẩu hoàn toàn (nhập khẩu khoảng 80%), nguyên liệu dùng riêng cho sản xuất
[45] ống nhựa (bột PVC) sản xuất tại Việt Nam có khả năng đáp ứng khoảng 80% nhu cầu
Hiện cả nước có 2 nhà máy sản xuất PVC là TPC Vina (công suất 190.000 tấn/năm) và liên doanh giữa Petronas Malaysia với Bà Rịa – Vũng Tàu (công suất 100.000 tấn/năm), với nhu cầu cả nước khoảng 350.000 tấn PVC thì phần nhập khẩu còn lại chỉ chiếm khoảng gần 20%
Biến động giá nguyên liệu: việc giá PVC và một số nguyên vật liệu nhựa khác liên tục biến động trong thời gian qua đã gây ra không ít khó khăn cho các doanh nghiệp sản xuất nhựa trong nước vì nguyên liệu đầu vào có nguồn gốc chủ yếu từ dầu mỏ Giai đoạn từ 2006 đến nửa đầu năm 2008 là thời kỳ tăng giá liên tục của nguyên vật liệu, giá bột nhựa PVC đã tăng hơn 70% từ 820 USD/tấn lên mức 1.400 USD/tấn Tuy nhiên, giá nguyên liệu trong giai đoạn này (nhất là nửa cuối năm 2008) lại giảm đột ngột, (giảm khoảng 60%) làm cho những doanh nghiệp đã dự trữ nguyên vật liệu ở thời điểm giá cao lại gặp nhiều khó khăn
Sự biến động về giá dầu ảnh hưởng rất lớn đến tính bền vững trong tăng trưởng của ngành Ngành nhựa vẫn chủ yếu phụ thuộc vào nguyên liệu nhập khẩu Chính vì vậy mọi biến động dù lớn hay nhỏ của giá nguyên liệu thế giới lập tức gây ảnh hưởng lớn tới hiệu quả hoạt động của các Doanh Nghiệp ngành nhựa VN.
Bên cạnh đó, việc xoá bỏ hàng rào thuế quan theo lộ trình hội nhập AFTA cùng với những cam kết của quá trình hội nhập WTO, sẽ đưa đến những cơ hội mới cũng như những thách thức cho các doanh nghiệp trong ngành
Thị trường sản xuất ống nhựa hiện do hai doanh nghiệp nắm giữ thị phần chi phối trong đó Nhựa Thiếu niên Tiền Phong chiếm lĩnh thị trường phía Bắc còn Nhựa Bình Minh dẫn đầu thị trường miền Nam Cả Nhựa Thiếu niên Tiền Phong và Nhựa Bình Minh đều đang cố gắng vượt lên bằng cách mở rộng thị trường để chiếm lĩnh thị phần Nhựa Thiếu niên Tiền Phong đã góp vốn thành lập CTCP Nhựa Thiếu niên
Tiền Phong miền Nam và thành lập liên doanh Nhựa Tiền phong - SMP tại Lào, Nhựa Bình Minh cuối năm 2007 cũng đã đưa vào vận hành nhà máy nhựa Bình Minh miền Bắc (Báo cáo phân tích NTP của BVSC 2009)
4.1.2 Thực trạng chung về tình hình kinh doanh, thị phần, cạnh tranh của nhựa Bình Minh trong thời gian qua
B ả ng 4.1 Thống kê các chủng loại sản phẩm công ty
Loại sản phẩm Dãy sản phẩm Ghi chú Ống u-PVC ∅ 21 mm - ∅ 630 mm Dùng trong lĩnh vực cấp, thoát nước, bưu chính viễn thông Ống HDPE trơn ∅ 16 mm - ∅ 630 mm Dùng cấp nước, tưới tiêu Ống HDPE gân ∅ 110 mm - ∅ 500 mm Dùng thoát nước công trình
Phụ tùng nối u-PVC ∅ 21 mm - ∅ 225 mm Phụ tùng cho cấp và thoát
Phụ tùng nối HDPE gân ∅ 110 mm – 160 mm – 225 mm - ∅ 315 mm Chủ yếu phụ tùng thoát Nón bảo hộ lao động Một loại duy nhất Đa dạng màu sắc
Bình phun thuốc trừ sâu 1L, 5L, 10L, 14L Đa dạng màu sắc và kiểu dáng
Nguồn: Tổng hợp số liệu Công Ty – 2009
Trong đó sản phẩm chủ yếu là ống nhựa u-PVC chiếm trên 90% sản lượng toàn công ty nhằm vào dòng sản phẩm chất lượng cao, dùng cho xây dựng dân dụng và tập trung từ khu vực miền Trung trở vào
Vị thế của công ty trong ngành: Đối thủ cạnh tranh chính của Nhựa Bình Minh trên thị trường là công ty Nhựa
Tiền Phong Tuy nhiên thị trường ống nhựa có sự phân tách khá rõ ràng vềđịa lý khi
Nhựa Tiền Phong chiếm thị phần cao nhất (khoảng 30%) nhưng sản phẩm chủ yếu tiêu thụ tại miền Bắc trong khi Nhựa Bình Minh với 20% thị phần cung cấp các sản phẩm nhựa cho khu vực miền Trung và phía Nam Nhựa Bình Minh đã tạo được thương hiệu khá tốt tại các tỉnh phía Nam với một chuỗi kênh phân phối thông qua cửa hàng bán sản phẩm, khách hàng riêng lẻ và đấu thầu công trình Tháng 12/2007, công ty đã triển khai hoạt động ra phía Bắc với việc xây dựng nhà máy Nhựa Bình Minh tại Phố Nối,
B ả ng 4.2 Phân nhóm các Công ty trong ngành theo sản lượng
Nhóm 2 (sản lượng > 5000 tấn/năm)
Nhóm 3 (sản lượng < 5000 tấn/năm)
Bình Minh Đệ Nhất, Đạt Hòa, Tân Tiến, Vĩnh Khánh, Minh Hùng, Tôn Hoa Sen,
Bạch Đằng, Đà Nẵng, Bưu Điện 3
Nguồn: Tổng hợp số liệu từ các nhà cung cấp nguyên liệu
Phân tích ho ạ t độ ng s ả n xu ấ t v ậ n hành
chính, bán thành phẩm và thành phẩm Công ty duy trì hàng tồn kho ở mức cao do tình hình biến động giá cả nguyên vật liệu nên công ty luôn có kế hoạch dự trữ nguyên vật liệu vào khoảng 2-3 tháng sản xuất để đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty được thường xuyên và liên tục
Mặt bằng: Công ty hiện có hai nhà máy sản xuất với tổng mặt bằng khoảng 60.000 m 2 tại thành phố Hồ Chí Minh và khu công nghiệp Sóng Thần 1, tỉnh Bình
Sản phẩm phụ tùng: gồm có 22 dây chuyền thiết bị bố trí tại nhà máy 1 (Hậu Giang - P.9 – Q.6 – TP.HCM) Thiết bị thuộc các nước Đài Loan, Hàn Quốc và Nhật
Bản, những nước có nên công nghiệp phát triển nhất Châu Á Nhu cầu về chủng loại phụ tùng rất đa dạng, chính vì thế theo các chuyên gia trong công ty, mặc dù năng lực và thiết bị của công ty thuộc một trong vài công ty có thể cung cấp phụ tùng đầy đủ nhưng vẫn không thể một mình đáp ứng được hết nhu cầu Điều này có nguyên do là việc đầu tư khuôn mẫu khá tốn kém và chỉ có thểđầu tư dần So với cách đây khỏang
15 năm thì công ty đã tăng lượng khuôn cho sản xuất phụ tùng từ 75 khuôn lên tới 400 khuôn Trong kết quả khảo sát ở chương 3 thì “phụ tùng đầy đủ” là một tiêu chí quan trọng và khách hàng cũng nhìn nhận Bình Minh chưa đáp ứng được
Sản phẩm ống uPVC và HDPE: 22 dây chuyền xuất xứ từ các nước Châu Âu, đặc biệt chủ yếu từ nhà cung cấp Krass Maffei (Đức) là nhà sản xuất dây chuyền đùn
[48] ống hiện đại nhất thế giới Toàn bộ thiết bị được trang bị đồng bộ, công nghệ hiện đại tạo ra chất lượng và năng suất cao nhất
Năng lực sản xuất: sản phẩm ống (sản phẩm chủ lực) đạt đến 50 ngàn Tấn/ năm
(không kể nhà máy tại miền Bắc – phục vụ thị trường cho việc thâm nhập thị trường miền Bắc) Tuy nhiên, có những thời điểm, có những size sản phẩm (ví dụ: DN 90x2.9; DN 114x3.2) mà nhu cầu thị trường rất lớn thì Bình Minh vẫn bị thiếu Điều này được lý giải từ nguyên nhân khách quan lẫn chủ quan Khách quan: nhu cầu đột biến trong một thời điểm nhất định Nguyên nhân chủ quan: do công tác dự báo và hoạch định sản xuất chưa thật sự theo kịp biến động nhu cầu thị trường Đây là điểm liên quan đến “Khả năng đáp ứng” mà Bình Minh đang và cần cải thiện.
Phân tích hoạt động quản trị chất lượng
Hệ thống quản lý chất lượng của Công ty được xây dựng trên các nguyên tắc:
- Xây dựng các tài liệu cần thiết mang tính khả thi cho các hoạt động của Công ty, phù hợp với các yêu cầu theo TCVN ISO 9001:2000 và phù hợp với phạm vi áp dụng của hệ thống chất lượng Các tài liệu đơn giản, dễ hiểu và dễ áp dụng
- Hệ thống quản lý chất lượng được xây dựng, áp dụng và duy trì một cách có hiệu quả dưới sự kiểm soát của các bộ phận và giám sát của Đại diện lãnh đạo, cùng với sự cam kết của Ban Tổng Giám đốc
- Hệ thống tài liệu gồm: Sổ tay chất lượng, các thủ tục, các hướng dẫn công việc, các biểu mẫu, các quy định, quá trình, quy chuẩn tác nghiệp và các hồ sơ liên quan, nguồn lực cần thiết để quản lý chất lượng
Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000 được Công ty thực hiện một cách nghiêm ngặt, thống nhất; toàn bộ quy trình sản xuất kinh doanh được quản lý chặt chẽ từ lúc đưa nguyên liệu đầu vào đến khi sản xuất ra thành phẩm và cung ứng cho người tiêu dùng Tất cả cán bộ công nhân viên của Công ty đều chịu trách nhiệm đối với công việc của mình cũng như được tạo điều kiện để chủ động tham gia vào các hoạt động cải tiến, nâng cao chất lượng sản phẩm, thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng (xem mô hình các quá trình trong hệ thống quản lý chất lượng)
Việc áp dụng mô hình quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001 cho phép Nhựa Bình Minh kiểm soát được quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm từ nguyên liệu đầu vào, máy móc thiết bị, nhân lực, công nghệ, bán hàng, hậu mãi…
Hình 4.3 Mô hình quản lý chất lượng của Công ty
Kiểm soát nguyên liệu, thiết bị, nhân lực
Kiểm soát công nghệ trong quá trình sản xuất
Kiểm soát chất lượng sản phẩm cuối cùng.
Phân tích ho ạ t độ ng phát tri ể n k ỹ thu ậ t, công ngh ệ
Bình Minh luôn đi tiên phong khi mạnh dạn đầu tư vào những thiết bị, công nghệ đón đầu Tiếp nhận sự chuyển giao công nghệ tiên tiến nhất trên thế giới với những yêu cầu khắt khe về chất lượng Năm 1997, Bình Minh là công ty đầu tiên gia công ống uPVC từ dạng bột cho năng suất và chất lượng cao Hiện nay, di sản công nghệ tại Bình Minh đang được các cán bộ Kỹ thuật kế thừa và duy trì, phát triển để đảm bảo sản phẩm đạt chất lượng tốt nhất và tạo năng suất cao.
Phân tích ho ạ t độ ng qu ả n tr ị ngu ồ n nhân l ự c
Với chính sách trả lương theo doanh thu, thu nhập của công nhân là khá cao (bình quân trên 5 triệu/tháng) Đây cũng là cơ sở để duy trì lực lượng lao động tay nghề cao và chất lượng Hàng năm công ty luôn tổ chức các lớp đào tạo để nâng cao kỹ năng, trình độ, nhận thức cho Cán bộ Công nhân viên Ví dụ các lớp đào tạo về công nghệ, đào tạo kỹ năng giải quyết xung đột, kỹ năng giao tiếp, tư tưởng Hồ Chí Minh Đối với Cán bộ, công ty tổ chức các lớp đào tạo về kỹ năng quản lý…v v
Rất nhiều chương trình đào tạo khác được thực hiện nhằm duy trì, chăm sóc cho nguồn lực này
Bảng 4.3 Các hình thức nâng cao trình độ lao động
Các hình thức nâng cao trình độ lao động Mức độ
1 Cử cán bộ ra nước ngoài tham quan, tìm hiểu Hàng năm
2 Chuyển giao công nghệ cùng chuyên gia Khi lắp đặt máy
3 Đào tạo cán bộ giảng dạy nội bộ Thường xuyên
4 Các chuyên gia trong từng lĩnh vực đào tạo cho CBCNV Hàng năm
5 Đào tạo kèm cặp công nhân Thường xuyên
6 Đào tạo tình huống trong các buổi họp Thường xuyên
7 Thuê cán bộ giảng dạy bên ngoài đào tạo lớp ngắn hạn Theo yêu cầu
Phân tích hoạt động nghiên cứu và phát triển
Đây là mảng hoạt động chưa được chú trọng nhiều tại công ty Hiện công ty chỉ có phòng Kỹ thuật, thiên về tiếp nhận chuyển giao công nghệ từ chuyên gia, giải quyết các vấn đề kỹ thuật liên quan đến sản phẩm, tư vấn kỹ thuật cho khách hàng hoặc xa hơn là thực hiện theo yêu cầu khách hàng, cải tiến những sản phẩm hiện có về chất lượng “Trong quá trình giới thiệu sản phẩm mới ra thị trường, công ty chưa thể hiện sự phối hợp nhịp nhàng của các phòng ban như kinh doanh (mà bộ phận tiếp thị là một phân ban trong đó), kỹ thuật, sản xuất và tài chính, giúp hỗ trợ tối đa các nhu cầu, ý kiến của khách hàng về sản phẩm mới thông qua quy trình tiếp nhận ý kiến khách hàng một cách có hệ thống, nhằm điều chỉnh, khắc phục để đáp ứng đúng yêu cầu khách hàng” (Nguyễn Thanh Quan, 2005 – Giám đốc Nhà máy 1).
Phân tích ho ạ t độ ng Ti ế p th ị và bán hàng
Cơ cấu doanh thu/lợi nhuận: doanh thu và lợi nhuận của nhựa Bình Minh chủ yếu đến từ mảng kinh doanh sản phẩm ống nhựa dùng trong ngành xây dựng dân dụng, cáp ngầm Theo đó mảng này chiếm tới 83.02% và 88.44% tương ứng trong tổng doanh thu và lợi nhuận
Hình 4.4 Tăng trưởng doanh thu hàng năm (2004 - 2008)
Nguồn: Báo cáo thường niên 2008
Bình quân tăng trưởng doanh thu từ 2004 – 2008 là 36%/năm trong đó biến động về giá dầu (giá dầu tăng) là một yếu tố làm tăng trưởng doanh thu cao hơn
Hình 4.5 Tăng trưởng sản lượng hàng năm (tính từ 2004 – 2008)
Nguồn: Báo cáo thường niên 2008
Bình quân tăng trưởng sản lượng từ 2004 – 2008 là 16%/ năm
Riêng năm 2008, sản lượng chững lại (không tăng trưởng) do tình hình suy thoái kinh tế toàn cầu và giá dầu biến động với biên độ cực lớn làm ảnh hưởng đến tình hình kinh doanh sản xuất của công ty vào quý 4/2008
Hình 4.6 Biểu đồ diễn biến giá dầu thô trong 1 năm qua – (Nguồn: WTRG)
Sản phẩm của công ty chỉ có một mức giá Theo ý kiến khách hàng cũng như các chuyên gia thì giá của công ty thuộc hàng cao nhất Ở mức giá này, khách hàng chấp nhận được thì chỉ là khách hàng trung và cao cấp, những người sẵn sàng trả mức giá cao hơn một chút nhưng đảm bảo căn nhà, công trình của mình an toàn và vững tâm
So với đối thủ cạnh tranh như nhựa Tiền Phong ở phía Bắc thì giá của Bình Minh vẫn cao hơn Còn so với các doanh nghiệp tại miền Nam thì giá của Bình Minh cao hơn hẳn và vì vậy thị phần trung và cao cấp thì Bình Minh gần nhưđộc chiếm Và đối với khách hàng dự án thì giá cả cũng là một vấn đề làm hạn chế khả năng xâm nhập của nhựa Bình Minh vào phân khúc thị trường này
Công ty đưa sản phẩm ra thị trường hoàn toàn thông qua hệ thống đại lý trên khắp các tỉnh thành tập trung chủ yếu từ miền Trung đổ vào Đây là kênh bán hàng chủ lực của Công ty và chiếm tới 90% tổng doanh thu bán hàng, phần còn lại là Công ty bán trực
[53] tiếp cho các dự án Chính nhờ hệ thống phân phối rộng khắp này mà Công ty có thể kiểm soát được giá bán và điều chỉnh giá bán kịp thời trước những đợt tăng giá mạnh của nguyên vật liệu Hiện tại công ty có tổng cộng 356 Đại lý, trong đó Thành phố Hồ
Chí Minh có tới 149 Đại lý (chiếm tới 42%)
Gần đây tốc độ phát triển hệ thống Đại lý của Bình Minh tăng mạnh Chẳng hạn, chỉ từ tháng 11/2008 đến nay (gần 1 năm) sốĐại lý tăng thêm tới 86 Đại lý Điều này cho thấy nhu cầu sản phẩm ống nhựa Bình Minh đã và đang tăng thêm do uy tín về chất lượng và thương hiệu Mặt khác, mức sống và trình độ tiêu dùng của người dân ngày càng tăng đã giúp sự chọn lựa của họ tập trung vào chất lượng và uy tín thương hiệu nhiều hơn
Theo đánh giá của khách hàng thì dịch vụ hậu mãi, bảo hành của công ty rất tốt
Thông qua hệ thống Đại lý, khách hàng sẽ tiếp cận được với công ty khi có sự cố về chất lượng sản phẩm Thực tế, hoạt động bảo hành và dịch vụ hậu mãi của công ty không diễn ra nhiều vì chất lượng sản phẩm của Bình Minh là đảm bảo gần như tuyệt đối Rất ít khi xảy ra sự cố về chất lượng Nhờ vậy, công ty dễ dàng tập trung nguồn lực mỗi khi có sự cố khách hàng phản ánh về chất lượng và nhanh chóng giải quyết thỏa đáng Với tinh thần đặt uy tín thương hiệu lên hàng đầu công ty luôn giải quyết thỏa đáng bất cứ khiếu nại nào của khách hàng Những khiếu nại nào có tính chất quan trọng, đích thân Lãnh đạo công ty (Phó Tổng Giám đốc Kinh doanh) trực tiếp giải quyết.
Phân tích hoạt động chiêu thị
Công ty đã có xây dựng các chiến lược quảng cáo nhằm quảng bá thương hiệu
Một số hình thức quảng cáo mà công ty đã thực hiện:
- Đặt panel quảng cáo ngoài trời tại các vị trí quan trọng , bảng hiệu treo trên các Đại lý
- Phối hợp các Đài truyền hình (HTV, VTV) thực hiện một số chương trình giới thiệu về hình ảnh công ty
- Tham gia các hội chợ triển lãm có uy tín ở trong và ngoài nước
- Tư vấn cho khách hàng sử dụng sản phẩm đúng và hiệu quả
- Tham gia vào các chương trình mang tính giáo dục, ý thức cộng đồng, trách nhiệm xã hội góp phần xây dựng nên nét văn hóa đặc trưng của Công ty
Tuy nhiên, công tác quảng cáo tiếp thị của công ty thực hiện còn chậm và tương đối lặng lẽ Phân bổ ngân sách hàng năm dành cho tiếp thị vì thế cũng chỉ ở mức độ khiêm tốn Điều này có thể lý giải bởi một số lý do sau:
- Đặc thù ngành ống nhựa, thuộc ngành vật liệu xây dựng
- Thương hiệu Bình Minh đã và đang đi vào lòng người nhờ gầy dựng từ hơn
30 năm qua thông qua nét văn hóa, chất lượng sản phẩm
- Phòng Tiếp thị của công ty mới được thành lập và thực chất là tách ra từ phòng Kinh doanh nên nguồn lực cũng còn hạn chế
Qua phân tích chuỗi giá trị của công ty, chúng ta thấy:
Các hoạt động quản trị sản xuất, quản trị chất lượng, quản trị nguồn nhân lực, cơ sở hạ tầng của công ty, các dịch vụ hậu mãi (giải quyết khiếu nại khách hàng thỏa đáng) là các hoạt động nổi bật đảm bảo mang lại giá trị về chất lượng sản phẩm và dịch vụ hậu mãi của công ty, đóng góp vào việc tạo dựng uy tín thương hiệu và độổn định chất lượng
Một phần trong hoạt động Marketing (hệ thống phân phối, lợi thế thị phần và tăng trưởng doanh thu…) là điểm chính tạo cho khách hàng sự thuận tiện (nhân tố “Thuận tiện”)
Về “Giá cả” thì thực tế là sản phẩm Bình Minh luôn nằm ở mức giá cao nhất, do vậy đối với khách hàng trung và cao cấp thì sản phẩm Bình Minh là sự lựa chọn hàng đầu
Về hoạt động nghiên cứu và phát triển, qua phân tích cho thấy đây là mảng chưa được chú trọng nên dẫn đến các khả năng dự báo, phát triển, triển khai sản phẩm mới… chưa theo kịp nhu cầu của khách hàng Chính vì thế, trong khảo sát khách hàng, thì giá trị (nhân tố) khả năng đáp ứng của công ty là thấp so với kỳ vọng
Phân tích ngu ồ n l ự c c ủ a Nh ự a Bình Minh
Truy ề n th ố ng v ă n hóa Công ty
Theo nhìn nhận từ các chuyên gia (kể cả các chuyên gia trong và ngoài nước khi đến làm việc tại Bình Minh) môi trường văn hóa tại Bình Minh được đánh giá khá cao Công ty rất chăm lo đến việc tạo dựng các mối quan hệ giữa các thành viên, khuyến khích sự phối hợp và hợp tác trong công việc, duy trì các hoạt động mang tính truyền thống như tổ chức thăm ốm, đau bệnh, hiếu hỉ, hỗ trợ nhân viên… Đối với các hoạt động xã hội, công ty quan tâm đến việc hỗ trợ nhà tình thương, các hoàn cảnh neo đơn, mẹ anh hùng liệt sỹ…
Công ty tiền thân là một xí nghiệp và công ty Nhà nước nên chủ trương dân chủ và đoàn kết trên dưới tạo thành khối thống nhất Đây chính là nền tảng trong văn hóa
Bình Minh thể hiện xuyên suốt trong các hoạt động của Công ty
Trong công việc, công ty luôn khuyến khích sự đối thoại và đặt lợi ích trên cái chung Tuy không phải mọi người đều nhận thức đúng và trong từng thời điểm cũng có lúc cái chung chưa đứng trên cái riêng, song với tinh thần duy trì quan hệ tốt, đoàn kết, tương trợ thì thái độ hợp tác, tránh đối đầu giúp dễđạt được sự thống nhất Điều này cũng giúp mang lại môi trường làm việc tốt, thân thiện Công ty rất chú trọng đào tạo về văn hóa ứng xử, chú trọng xây dựng hình ảnh người cán bộ công nhân viên có một nền tảng văn hóa tốt, nhân cách tốt (mở các lớp đào tạo về Tư tưởng Hồ Chí Minh, văn hóa doanh nghiệp, văn hóa giao tiếp, giải quyết xung đột…)
Tuy nhiên mặt khác cũng cần phải thấy rằng, sự hòa nhã, dĩ hòa vi quý đôi khi không tạo ra cá tính và sự đột phá trong công việc Điều này phản ánh một phần vào trong các hoạt động của công ty, đó là mọi hoạt động, mọi quyết định thường chỉ xuất phát từ cấp trên, và cấp trên cũng chờ đợi lãnh đạo cao nhất quyết định Điều này cũng dẫn đến việc khó khăn trong việc phát hiện và bồi dưỡng nhân lực kế cận Và thường công ty cũng rất ít khi thay đổi cán bộ dù vị trí đó chưa thực sự phát huy hết vai trò
Khi công ty mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh thì đây sẽ là một bất lợi
Tính hệ thống trong công ty một mặt tạo ra sự nhất quán và thực thi các chính sách thuận lợi nhưng một mặt lại thiếu sự đặc sắc Trong ngành ống nhựa, về mặt
[56] công nghệ cũng như quy trình sản xuất được xem là đơn giản nên tính hệ thống đã phát huy tối đa tác dụng và tạo ra lợi thế cạnh tranh rất tốt cho Bình Minh
Công ty đã tạo ra được ý thức rất tốt cho người Cán bộ công nhân viên Bình
Minh Phần lớn mọi người rất hiểu trách nhiệm của mình trong việc gìn giữ những giá trị vốn có của Bình Minh và nhận thức được mình là một mắt xích trong chuỗi hoạt động tạo ra Chất lượng và Uy tín thương hiệu Trong sản xuất, luôn đặt chất lượng lên hàng đầu, ngoài môi trường sản xuất, luôn đặt uy tín công ty lên trên hết
Bên cạnh đó, công ty luôn khuyến khích các đóng góp cải tiến, mọi cán bộ công nhân viên, từ người công nhân cho đến các cán bộ, ai cũng bình đẳng trong việc đề xuất các cải tiến Hàng quý công ty luôn tổng kết đánh giá và khen thưởng những cải tiến hiệu quả, mang lại giá trị làm lợi dù nhỏ hay lớn
Có thể tóm tắt mặt mạnh và mặt yếu trong Văn hóa Công ty như sau:
Tinh thần đoàn kết một lòng, đùm bọc, đồng tâm nhất trí của toàn thể công nhân viên vì mục đích chung trong mọi thời kỳ khó khăn cũng như hưng thịnh đã làm nền tảng cho sự phát triển bền vững và lâu dài của Công ty Đội ngũ công nhân viên Công ty có tinh thần hợp tác, trao đổi thông tin, tương trợ lẫn nhau Ý thức cao về vai trò và trách nhiệm của mình trong việc giữ gìn chất lượng và uy tín thương hiệu Bình Minh
Truyền thống dân chủ và phát huy sáng kiến cải tiến giúp Công ty hoạt động mỗi ngày hiệu quả hơn, hợp lý hơn
Tuân thủ kỷ luật, nội quy Công ty tốt
Còn tồn tại tinh thần dĩ hòa vi quý, né tránh, vị nể Chưa tạo ra sựđặc sắc, đột phá cao trong công việc, tính cạnh tranh thấp
Nặng tính hệ thống nên đôi khi có phần cứng nhắc, trì trệ Tâm lý “vừa đủ” thể hiện trong việc chưa tận dụng triệt để nguồn lực để tăng trưởng phát triển nhanh hơn.
“Chính sách chất lượng” của công ty:
Chất lượng yếu tố hàng đầu, Dịch vụ thỏa mãn nhu cầu người mua
Bình Minh thực hiện ISO Mọi người phấn khởi thi đua không ngừng
Cam kết vì mục đích chung, Liên tục cải tiến ta cùng tiến lên
Theo ý kiến các chuyên gia, đây được xem là yếu tố cốt lõi tạo ra Chất lượng và
Thương hiệu cho Bình Minh bên cạnh đặc điểm lịch sử phát triển từ rất sớm trong ngành ống nhựa mà không có công ty nào có thể có được.
Quản trị cấp cao
Ban Lãnh đạo công ty là những người rất am hiểu trong ngành nhựa và sống cho ngành nghề này đã trên 20 năm Là những người thấm nhuần nét văn hóa đặc trưng của Nhựa Bình Minh và luôn trăn trở để đưa Bình Minh đi theo đúng tinh thần chính sách của các lãnh đạo thế hệ trước Những quyết sách đúng đắn của Ban Quản Trị như việc đầu tư máy móc thiết bị hiện đại nhất có thể, công nghệ tốt nhất, tiên phong đi đầu về công nghệ, sản xuất sản phẩm có đường kính lớn nhất tại Việt Nam… đã tạo nên lợi thế nhất định cho Công ty, làm tiền đề tốt cho sự phát triển bền vững
Phong cách quản trị của các nhà Lãnh đạo Bình Minh mang phong cách Á Đông phù hợp với truyền thống văn hóa cũng như con người Việt Nam
Ngu ồ n nhân l ự c
Hình 4.7 Biểu đồ lao động Công ty (2004-2008)
(Nguồn: Báo cáo thường niên 2008)
Tăng trưởng về lao động là 3%/năm Tăng trưởng sản lượng là 16% (xem trang 4)
Như vậy năng suất lao động tăng nhanh trong những năm gần đây Đây là kết quả của quá trình tích lũy kinh nghiệm và kỹ năng của người lao động, cũng như lợi thế quy mô giúp cho năng suất lao động ngày càng tăng tạo ra lợi thế cạnh tranh cho Nhựa Bình Minh
Hình 4.8 Cơ cấu lao động công ty 2008
Ban lãnh đạo Quản lý Văn phòng Gián tiếp sản xuất Trực tiếp sản xuất Tổng cộng
Tỷ lệ Tuổi bình quân
Tuổi bình quân của lao động trong công ty nằm trong khoảng 30 – 39, đây là độ tuổi mà kỹ năng, kinh nghiệm, phong cách làm việc đã đạt độ chín Theo số liệu của phòng
Nhân sự, thâm niên bình quân của người lao động trong công ty là 12 năm (nguồn: nội bộ), với thời gian làm việc đó, người lao động hoàn toàn thành thạo trong công việc của mình
Hình 4.9 Biểu đồ phân tích trình độ lao động
Trên Đạ i h ọ c Đạ i h ọ c Trung C ấ p và
TRÌNH ĐỘ LAO ĐỘ NG
Về trình độ người lao động: có 6 người có trình độ trên Đại học (chiếm 1.3%), Đại học 71 người (chiếm 15.1%), Trung cấp và Cao đẳng là 94 người (chiếm 20%) Đội ngũ kỹ sư tại Bình Minh đạt tới năng lực tiếp nhận chuyển giao công nghệ hiện đại một cách chuyên nghiệp, được chuyên gia nước ngoài đánh giá rất cao Lực lượng công nhân cũng được ghi nhận là có kỹ năng thuần thục và tinh thần trách nhiệm rất cao đối với chất lượng sản phẩm Đây là nguồn lực rất có giá trị, được đánh giá là chất lượng, tạo ra giá trị cao và làm nên bản sắc riêng cho nhựa Bình Minh Nguồn nhân lực được đánh giá là nguồn lực cốt lõi tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững cho Nhựa Bình Minh theo góc nhìn của các chuyên gia trong việc tạo ra chất lượng và thương hiệu của công ty
Tuy nhiên, bên cạnh tính chất đặc biệt giá trị trong nguồn lực như phân tích ở trên thì ở một mặt khác, lực lượng lao động của Bình Minh còn tồn tại tính chưa chuyên nghiệp, chưa đồng đều Cán bộ quản lý tại công ty đều khá quen thuộc với phong cách hoạt động trong môi trường thiếu tính cạnh tranh do đó không phát huy được tất cả khả năng và dễ tạo tính ỳ, tính thiếu chuyên nghiệp Đồng thời, khả năng, trình độ và chất lượng trong đội ngũ quản lý của công ty cũng không đồng đều Điều này dẫn đến khi công ty thực sự bước vào giai đoạn cạnh tranh khốc liệt trên thương trường và tăng tốc để phát triển thì nguồn nhân lực không đáp ứng kịp theo qui mô phát triển cả về số lượng và chất lượng Trong khảo sát khách hàng chúng ta thấy nhân tố “khả năng đáp ứng” của công ty không cao Theo ý kiến các chuyên gia, bên cạnh những khó khăn khách quan mà công ty nào cũng không thểđáp ứng hoàn toàn thì yếu tố chủ quan đó chính là tính chưa chuyên nghiệp của lực lượng lao động.
Cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức hiện nay đã duy trì rất tốt trong giai đoạn trước đây nhờ sự tinh gọn nhưng trong bối cảnh mà mọi vấn đề thay đổi nhanh chóng và đòi hỏi sự năng động, theo kịp với sự phát triển chung thì cơ cấu hiện nay như một chiếc áo đã chật Đây chính là một phần nguyên nhân dẫn đến một số chức năng như thu thập thông tin và dự báo, nghiên cứu sản phẩm và triển khai sản phẩm mới… chưa theo kịp sự phát triển của Công ty và đáp ứng nhu cầu Vì vậy nhân tố “khả năng đáp ứng” của Công ty được khách hàng nhìn nhận là yếu.
H ệ th ố ng ki ể m soát ch ấ t l ượ ng
Bình Minh là một trong những đơn vị thực hiện ISO tốt nhất theo đánh giá của tổ chức Quarcert Hệ thống kiểm soát chất lượng của công ty hoạt động tương đối hiệu quả Tuy nhiên hệ thống kiểm soát chất lượng không được xem là cốt lõi vì các công ty cạnh tranh cũng có thể thiết lập được và thực tế không có sự vượt trội hẳn giữa các công ty
Bình Minh thực hiện kiểm soát chất lượng tốt không hẳn vì thiết lập được hệ thống kiểm soát tốt mà vì ý thức cao của người lao động đã giúp cho hệ thống vận hành hiệu quả và được đánh giá cao
Qua đó, chất lượng sản phẩm của Công ty được nhìn nhận rộng rãi trong người tiêu dùng (Hàng Việt Nam chất lượng cao 11 năm liền, Thương hiệu Quốc gia).
C ơ s ở h ạ t ầ ng
Công ty có trụ sở chính và mặt bằng để sản xuất phụ tùng tại Quận 6 – TP Hồ Chí Minh Nhà máy sản xuất ống đặt tại KCN Sóng Thần 1, tỉnh Bình Dương với diện tích khoảng 50 hec và một nhà máy đặt tại Hưng Yên Nhìn chung, cơ sở hạ tầng của Công ty không phải là mạnh Đặc biệt vị trí địa lý cách xa nhau giữa Nhà máy 2 và công ty làm hạn chế một số hoạt động Nhất là nhà máy 2 là nhà máy sản xuất sản phẩm chủ lực, nơi tập trung hoạt động sản xuất chính của công ty.
Máy móc thiết bị
So với các công ty thì Máy móc thiết bị của Bình Minh được đánh giá cao nhất, vượt trội, hệ thống dây chuyền của Công ty được đầu tư hiện đại nhất tại mỗi thời kỳ Đây cũng được xem là thế mạnh của Bình Minh trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh
Tuy nhiên, với khả năng của các Công ty trong ngành thì việc đầu tư máy móc thiết bị hiện đại hoàn toàn có khả năng thực hiện được Nhất là khi các Công ty bên ngoài bước vào thị trường ống nhựa Việt Nam.