Ứng dụng hệ thống KPI vào đánh giá thực hiện công việc của nhân viên trong công ty điện lực Thường Tín

Ứng dụng hệ thống KPI vào đánh giá thực hiện công việc của nhân viên trong công ty điện lực Thường Tín Tổng quan về đánh giá hiệu quả công việc, hệ thống thẻ điểm cân bằng, hệ thống đo lượng và đánh giá hiệu quả công việc key performance indicator (KPI); thực trạng công tác quản lý và đánh giá hiệu suất công việc tại công ty điện lực Thường Tín; triển khai xây dựng chỉ tiêu KPI để đánh giá hiệu suất công việc tại công ty điện lực Thường Tín.

Tổng quan về đánh giá hiệu suất công việc

1.1.1 Khái niệm đánh giá hiệu suất công việc Đánh giá hiệu suất công việc còn đƣợc hiểu là một hệ thống chính thức xét duyệt sự hoàn thành công việc của một cá nhân, đơn vị theo định kỳ Hay nói cách khác đánh giá hiệu suất làm việc của nhân viên là bất kỳ hoạt động nào nhằm đánh giá một cách có hệ thống kết quả công việc, phương pháp làm việc, những phẩm chất và kỹ năng có liên quan đến công việc của nhân viên

1.1.2 Mục đích của đánh giá hiệu suất công việc

Việc đánh giá hiệu suất công việc của nhân viên nhằm mục đích nắm đƣợc các thông tin phản hồi từ nhân viên trong quá trình đánh giá, từ đó cải thiện hiệu suất làm việc của nhân viên bằng cách sửa chữa, điều chỉnh những sai sót và hạn chế trong quá trình làm việc Bên cạnh đó, dựa vào kết quả đánh giá nhân viên để các nhà quản trị có các biện pháp tạo động lực viên thông qua chính sách kích thích như cơ chế tiền lương, tiền thưởng, đây cũng là cơ sở để xây dựng kế hoạch đào tạo và nâng cao hiệu quả thực hiện công việc, đồng thời cũng giúp sàng lọc các nhân viên có năng lực thực sự vào quy hoạch các vị trí chủ chốt lãnh đạo

Nhƣ vậy, đánh giá nhân viên chủ yếu nhằm vào 3 nhóm mục tiêu khác sau đây:

(i) Mục tiêu hành chính: Với mục tiêu này thì kết quả của việc đánh giá nhân viên được sử dụng để ra các quyết định nhân sự liên quan đến cá nhân người lao động như: tăng lương, đề bạt, kỷ luật, sa thải, hoặc tạo cơ hội đào tạo và phát triển

Vì mục tiêu hành chính, các nhà quản trị phải sử dụng một hệ thống đánh giá hiệu suất làm việc đã đạt đƣợc trong các kỳ đánh giá giúp phân biệt đƣợc các nhân viên

(ii) Các mục tiêu phát triển: Trong trường hợp này, việc xếp hạng hiệu quả được dùng để cung cấp các thông tin ngƣợc cho nhân viên nhằm củng cố các hành vi lao động của nhân viên, hướng dẫn và khuyến khích việc cải thiện thái độ và tác phong làm việc

(iii) Mục tiêu điều hành: Phân loại hiệu quả đƣợc dùng để điều hành chất lƣợng của lực lƣợng lao động chung và đánh giá hiệu quả của các hoạt động quản lý nhân lực.

Một số phương pháp đánh giá hiệu suất công việc phổ biến

1.2.1.Phương pháp xếp hạng luân phiên

Phương pháp xếp hạng luân phiên là phương pháp đánh giá năng lực THCV của nhân viên rất đơn giản và thường được áp dụng rộng rãi trong các DN nhỏ

Theo phương pháp này, tất cả các nhân viên trong doanh nghiệp sẽ được sắp xếp theo thứ tự tăng dần từ người có kết quả yếu nhất đến người có kết quả giỏi nhất hoặc ngược lại, từ người giỏi nhất đến người yếu nhất về những điểm chính nhƣ thái độ làm việc, kết quả thực hiện công việc.

Bảng 1.1: Mẫu ĐGTHCV bằng phương pháp xếp hạng luân phiên

Bảng xếp hạng đánh giá (Ranting - Ranking Scale)

Họ và tên Họ và tên

(Nguồn: QTNL Nguyễn Hữu Thân – 2008- NXB Lao động XH)

Khi sử dụng phương pháp này, nhà quản trị sẽ liệt kê tất cả các nhiệm vụ cần đánh giá trên một biểu mẫu Trên biểu mẫu đó, đối với từng điểm chính, người đánh giá sẽ xác định được người thực hiện công việc tốt nhất và yếu nhất

1.2.1.2 Ưu, nhược điểm của phương pháp xếp hạng luân phiên:

` Sử dụng phương pháp xếp hạng luân phiên có ưu điểm là đơn giản khi thiết kế và việc đánh giá cũng dễ thực hiện, không mất nhiều thời gian và công sức của người đánh giá, do đó làm giảm chi phí ĐGTHCV Phương pháp này dễ đánh giá do dễ dàng phân biệt 2 thái cực giỏi nhất và tệ nhất Nó cũng giúp loại đƣợc các khó khăn khi muốn duy trì các tiêu chuẩn trong một đặc tính

Phương pháp này đánh giá dựa trên cảm tính do vậy dễ bị lỗi thiên vị, mặt khác các tiêu thức đánh giá chung chung, do đó các DN có quy mô lao động lớn, công việc đa dạng thì rất khó áp dụng phương pháp này

1.2.2.Phương pháp phân bổ bắt buộc

1.2.2.1 Nội dung: ĐGTHCV bằng phương pháp phân bổ bắt buộc là biện pháp phân loại các nhân viên trong một nhóm thành các loại khác nhau theo các tỷ lệ nhất định Sau khi phân loại theo các tỷ lệ đó, ta có cái nhìn chung về sự thực hiện công việc của nhân viên toàn Doanh nghiệp Chẳng hạn:

10% số nhân viên phải đƣợc đánh giá là “tốt”

10% số nhân viên phải đƣợc đánh giá là “kém”

20% số nhân viên phải đƣợc đánh giá là “khá”

20% số nhân viên phải đƣợc đánh giá là “yếu”

40% số nhân viên phải đƣợc đánh giá là “trung bình” [5]

1.2.2.2 Ưu nhược điểm của phương pháp phân bổ bắt buộc

Sử dụng phương pháp phân phối bắt buộc để ĐGTHCV có thuận lợi là đơn giản, dễ thực hiện, khi muốn áp dụng việc tăng thưởng hay tăng lương cho nhân viên thì phương pháp này tỏ ra rất có tác dụng Phương pháp này còn tránh được lỗi xu hướng trung bình hay quá dễ dãi, nghiêm khắc của người đánh giá, do đó việc đánh giá trở nên chính xác hơn.

Việc cung cấp thông tin phản hồi cho người lao động bị hạn chế do phương pháp chỉ xếp nhân viên vào một thứ hạng chung trong nhóm chứ không đánh giá tình hình thực hiện công việc của họ Đồng thời phương pháp này cũng không có tác dụng khuyến khích sự cộng tác và đoàn kết trong tập thể

1.2.3 Phương pháp danh mục kiểm tra

Phương pháp danh mục kiểm tra là phương pháp đánh giá thông qua các bảng danh mục về hành vi, thái độ của nhân viên trong quá trình THCV Nhà quản trị sau khi xác định mục tiêu đánh giá sẽ tiến hành xây dựng các bảng danh mục kiểm tra đánh giá Các câu mô tả trong Bảng danh mục thường có giá trị ngang nhau, tuy nhiên tùy từng trường hợp cụ thể mà nhà quản trị nhân lực sẽ gán các trọng số cho các câu mô tả Sau đó tiến hành chọn nhân viên cần đánh giá và đào tạo người đánh giá, người đánh giá sẽ đánh dấu phù hợp vào các danh mục phù hợp và ngược lại Người đánh giá sẽ thu thập các phiếu đánh giá và tổng hợp cho ra kết quả ban đầu, kết quả này được người đánh giá đem ra thảo luận với nhân viên được đánh giá cho ra kết quả chính thức và gửi về phòng Nhân sự

1.2.3.2 Ưu, nhược điểm của phương pháp danh mục kiểmtra:

- Dễ thực hiện, thời gian thực hiện nhanh vì các bảng đánh giá do các nhà quản trị tự soạn ra dựa trên mục tiêu của họ Tuy nhiên tùy trường hợp họ sẽ gán trọng số cho các câu mô tả để họ có kết quả tốt, cho thấy tính linh động của phương pháp này

- Tiết kiệm chi phí, thời gian thực hiện: khi có bảng đánh giá gồm các mục mô tả rõ ràng sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình đánh giá

- Phạm vi áp dụng rộng rãi

- Không đánh giá hết năng lực của nhân viên: vì phương pháp này chỉ chú trọng đến các mục tiêu của nhà quản trị Do đó khi thiết kế các mẫu đánh giá họ có thể bỏ qua những yếu tố không nằm trong mục tiêu của họ, có phần gây khó khăn cho nhân viên đƣợc đánh giá

- Tâm lý chủ quan, thiên vị, tình cảm cá nhân của người đánh giá có thể ảnh hưởng đến kết quả đánh giá

1.2.4 Phương pháp thang đo dựa trên hành vi

Phương pháp thang đo bình chọn căn cứ vào hành vi bao gồm một loạt từ 5 đến 10 thang đo dọc - mỗi thang đo dùng để đo lường phạm vi thực hiện của một công việc quan trọng đƣợc xác định thông qua phân tích công việc Những phạm vi này gắn chặt với những hoạt động đƣợc xác định thông qua việc phân tích công việc, sự việc điển hình Để có được các tiêu chuẩn cho phương pháp này đòi hỏi các nhà quản trị phải có đƣợc các phiếu ghi chép các sự kiện quan trọng và sàng lọc lại các yếu tố có hiệu quả và không hiệu quả sau đó xếp hạng cho hành vi cho từng yếu tố

1.2.4.2 Ưu, nhược điểm của phương pháp thang đo theo hành vi

- Tránh được một phần lỗi do chủ quan của người đánh giá: vì các tiêu chuẩn trong bảng đánh giá đã đƣợc cụ thể hóa qua quá trình ghi chép các sự kiện quan trọng nó thể hiện hành vi và tần suất lặp lại của hành vi đó

- Ảnh hưởng tích cực đến thái độ làm việc của nhân viên, hướng nhân viên chú ý hơn đến thái độ lao động: nhân viên sẽ biết đƣợc những hành vi có lợi và không có lợi cho doanh nghiệp.

- Đảm bảo tính công bằng trong các tiêu chuẩn đánh giá có thể đánh giá thái độ của toàn thể nhân viên

- Tốn rất nhiều thời gian, chi phí và công sức: do quá trình thực hiện tương đối dài

- Ảnh hưởng đến mục tiêu của doanh nghiệp: do nhân viên quá chú trọng đến hành vi

Bảng 1.2: Bảng xếp hạng đánh giá thang đo hành vi

Phạm vi công việc Hoạch định, tổ chức và lên lịch phân công dự án theo đúng thời gian

Triển khai kế hoạch dự án tổng thể, tƣ liệu đầy đủ Đã được chấp thuận và phân bổ kế hoạch cho mọi người liên hệ

Phương pháp đánh giá hiệu suất công việc theo BSC và KPI

1.3.1 Thẻ điểm cân bằng –BSC

1.3.1.1 Khái niệm về thẻ điểm cân bằng

Thẻ điểm cân bằng Balanced ScoreCard (BSC) đƣợc xây dựng bởi Robert S.Kaplan & David Norton Giáo – sƣ chuyên ngành kế toán thuộc Đại học Harvard Vào năm 1990 học viện №lan Norton, bộ phận nghiên cứu của KPMG bảo trợ cho một cuộc nghiên cứu đa quốc gia trong thời gian một năm với đề tài “Đo lường hiệu suất hoạt động của tổ chức trong tương [7] lai

Phương pháp thẻ điểm cân bằng (BSC) đã được các doanh nghiệp trên toàn thế giới ứng dụng và xem nhƣ công cụ chi phối trong lĩnh kinh doanh vì mục tiêu lợi nhuận Thẻ điểm cân bằng (BSC) đƣợc chuyển đổi và thực thi hiệu quả cho cả khối quốc doanh lẫn các tổ chức phi lợi nhuận Chính vì vậy, Thẻ điểm cân bằng (BSC) đƣợc chấp nhận rộng rãi và có hiệu quả tới mức đƣợc tạp chí Harvard Business Review gọi là một trong 75 ý tưởng có ảnh hưởng nhất thế kỷ 21 [7].

Thẻ điểm cân bằng (Balanced scorecard BSC) là một tập hợp hoàn chỉnh - các thước đo hiệu suất tài chính và phi tài chính theo một quá trình từ trên xuống, đƣợc qui định bởi nhiệm vụ và chiến lƣợc kinh doanh của đơn vị Với mục tiêu là thiết kế một hệ thống đo lường hiệu quả, Thẻ điểm cân bằng sẽ chuyển nhiệm vụ và chiến lược kinh doanh của đơn vị thành những mục tiêu và thước đo cụ thể Những thước đo này được cân bằng giữa những thước đo ngoại vi với các Cổ đông, Khách hàng và những thước đo nội tại của các Quá trình kinh doanh trọng yếu, sự đổi mới và việc Học tập, tăng trưởng Robert S Kaplan và Dadvid P Norton [7]

Việc đo lường hoạt động doanh nghiệp trên cả bốn phương diện cho phép tạo ra sự cân bằng: Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn – mục tiêu dài hạn; Cân bằng giữa đánh giá bên ngoài liên quan đến các cổ đông, khách hàng – những đánh giá nội bộ liên quan đến qui trình xử lý, đổi mới, Học hỏi và Phát triển; Cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt được (tương lai) – những kết quả trong thực tế (quá khứ) và Cân bằng giữa những đánh giá khách quan – đánh giá chủ quan.

1.3.1.2 Vai trò và ý nghĩa của thẻ điểm cân bằng

Thẻ điểm cân bằng cho phép chúng ta đánh giá kết quả hoạt động của tổ chức dưới nhiều góc độ khác nhau, giúp ta hiểu các mối quan hệ biện chứng giữa những thay đổi trong nội bộ công ty, sự thành công cạnh tranh và kết quả tài chính, qua đó giúp ta xác định đƣợc những viễn cảnh mà tổ chức cần hoàn thiện trong tương lai Quá trình áp dụng, thẻ điểm cân bằng ngày càng được hoàn thiện và cùng lúc đóng vai trò: hệ thống đo lường, hệ thống quản lý chiến lược

Thẻ điểm cân bằng (BSC) là một hệ thống đo lường:

Các phép đo hiệu quả tài chính thường được coi là các “Chỉ số trễ” bởi vì chúng cho thấy rõ những điều đã xảy ra trong quá khứ nhƣng lại không nhấn mạnh vào cách thức tạo giá trị của ngày hôm nay đó là các tài sản vô hình nhƣ kiến thức, mạng lưới các mối quan hệ BSC đóng vai trò bổ sung cho những “chỉ số trễ” này bằng những định hướng chiến lược của tổ chức BSC ra đời cho phép tổ chức làm rõ những viễn cảnh và chiến lƣợc của tổ chức bằng cách tiếp cận mới: thay vì tập trung vào việc kiểm soát các yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp đến việc đạt được chiến lược Như vậy, sử dụng các thước đo này như thế nào để biến chiến lược thành hiện thực là bài toán đối với mỗi đơn vị

Trong khi mục đích ban đầu của hệ thống thẻ điểm (Scorecard) nhằm cân bằng các chỉ số tài chính với định hướng giá trị trong tương lai của công ty, nhưng ngày càng nhiều tổ chức thử nghiệm khái niệm này nhƣ là các công cụ để gắn kết các hoạt động ngắn hạn với chiến lƣợc của công ty Theo cách này, BSC khắc phục đƣợc rất nhiều vấn đề liên quan đến áp dụng chiến lƣợc hiệu quả nhờ:

+ Vượt qua rào cản định hướng bằng giải thích các chiến lược: Thẻ điểm cân bằng được tạo ra một cách lý tưởng thông qua sự hiểu biết được chia sẻ và sự diễn giải chiến lược của tổ chức thành các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu và sáng kiến trong cả bốn viễn cảnh của thẻ điểm

+ Vượt qua rào cản về con người: Để thực thi thành công bất cứ chiến lược nào thì cần phải hiểu rõ và thực hiện đƣợc chiến lƣợc đó tại mọi cấp độ của tổ chức Phổ biến và truyền đạt thẻ cân bằng điểm có nghĩa là đƣa chúng đến mọi bộ phận phòng ban của tổ chức và tạo cho người lao động có cơ hội liên hệ giữa công việc hàng ngày của họ với chiến lƣợc của tổ chức

+ Vƣợt qua rào cản về nguồn lực: Nguồn nhân lực và tài chính cần thiết để đạt đƣợc các mục tiêu của thẻ điểm phải thực sự tạo nền tảng cho việc xây dựng quá trình dự toán ngân sách hàng năm Các chi phí cần thiết kết hợp với các mục tiêu cụ thể của thẻ điểm cân bằng phải đƣợc nêu rõ trong các văn bản và đƣợc đƣa ra xem xét Có nhƣ thế, thẻ điểm cân bằng sẽ giúp doanh nghiệp vƣợt qua đƣợc rào cản về nguồn lực

+ Vƣợt qua rào cản quản lý: Thẻ điểm cân bằng cung cấp cho chúng ta các yếu tố cần thiết để chuyển từ mô hình này sang mô hình mới mà theo đó, các kết quả của thẻ điểm trở thành điểm khởi đầu cho việc rà soát, chấn vấn và học hỏi về chiến lƣợc.

1.3.1.3 Căn cứ và nội dung của thẻ điểm cân bằng.

Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống nhằm chuyển hóa tầm nhìn và chiến lƣợc của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống đo lường thành quả hoạt động trong một tổ chức trên bốn Viễn cảnh tài chính, khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ, học tập và phát triển

Sự cân bằng đƣợc thể hiện giữa những mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn, giữa các thước đo tài chính và phi tài chính, giữa những chỉ số về kết quả và những chỉ số thúc đẩy hiệu quả hoạt động, giữa những Viễn cảnh hiệu quả hoạt động ngoại vi và nội tại

Hình 1.2 Các khía cạnh của thẻ điểm cân bằng

Nguồn: Robert S.Kaplan, David P.Norton The Balanced Scorecard, 1996

- Các thước đo tài chính dùng để ghi nhận lại các kết quả kinh tế của các hoạt động đã thực hiện trong quá khứ Tại một tổ chức, các mục tiêu tài chính ra thường là lợi nhuận, vốn sử dụng, thu nhập, khả năng sinh lời, giá trị kinh tế gia tăng… Tuy nhiên những mục tiêu tài chính này đặt ra phải phù hợp với mỗi giai đoạn kinh doanh, chu kỳ kinh doanh của doanh nghiệp Tác giả Norton và Kaplan đề cập tới 3 giai đoạn kinh doanh: Tăng trưởng, Duy trì, Thu hoạch Mục tiêu kinh doanh và chiến lƣợc cho các đơn vị tại mỗi giai đoạn này là khác nhau, cụ thể:

- Giai đoạn tăng trưởng: Giai đoạn này những sản phẩm dịch vụ có tiềm năng phát triển Do đó, đòi hỏi phải đầu tư nhiều hơn vào phương tiện sản xuất, hệ thống, mạng lưới, tập trung các nguồn lực để phát triển các sản phẩm/ dịch vụ mới, cùng với đó mở rộng mối quan hệ chăm sóc khách hàng, thị trường mới Là giai đoạn đầu của chu kỳ sản phẩm nên có nhu cầu đầu tƣ nhiều cho mục tiêu trong dài hạn, mặc dù lợi nhuận lúc này có thể thấp hơn vốn đầu tƣ bỏ ra Lƣợng tiền mặt thu về sản phẩm và dịch vụ hiện có còn thấp hơn lượng tiền bỏ ra để đầu tư cho tương lai Do đó mục tiêu tài chính cho giai đoạn này ở các doanh nghiệp thường là tăng doanh số bán hàng trong thị trường mới, tăng tỷ lệ % doanh thu

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ VÀ ĐÁNH GIÁ HIỆU SUẤT CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC THƯỜNG TÍN

Tổng quan về Công ty điện lực Thường Tín

2.1.1 Giới thiệu chung về Công ty điện lực Thường Tín

Công ty điện lực Thường Tín là đơn vị trực thuộc EVN Hà Nội, được tổ chức dưới hình thức công ty TNHH một thành viên, hoạt động theo mô hình công ty mẹ công ty con theo quy định của Luật Doanh nghiệp và Điều lệ EVN Hà Nội.-

- Vị trí, vai trò Huyện Thường Tín nằm ở phía nam TP Hà Nội, có tốc độ đô thị hóa nhanh, nằm trong vùng phát triển kinh tế quy hoạch của Hà nội mở rộng Sản lƣợng điện thương phẩm hàng năm tăng trưởng 11 %.

Công ty Điện lực Thường Tín đáp ứng nhu cầu về điện phục vụ phát triển kinh tế xã hội, an ninh quốc phòng và đời sống dân sinh, các khu nhà máy, khu - - công nghiệp trên địa bàn huyện Thường Tín

2.1.1.2 Chức năng nhiệm của Công ty Điện Lực Thường Tín

- Đảm bảo đáp ứng đủ nhu cầu điện phục vụ sản xuất, phát triển kinh tế và sinh hoạt của nhân dân huyện Thường Tín Vận hành cung ứng điện an toàn, liên tục, ổn định, đặc biệt là cung cấp điện an toàn tuyệt đối phục vụ các hoạt động chính trị, an ninh quốc phòng, văn hóa, ngoại giao của Đảng và Nhà nước diễn ra trên địa bàn Thường Tín

Công ty có 15 đơn vị trực thuộc, trong đó 7 phòng, đội theo mô hình tổ 8 chức của Tổng Công ty

SƠ ĐỒ TỔ CHỨC CÔNG TY ĐIỆN LỰC THƯỜNG TÍN

(Nguồn: Công ty Điện lực Thường Tín)

Hình 2.1 Mô hình tổ chức sản xuất của PC Điện lực Thường Tín

- Phòng tổ chức hành chính: Tham mưu cho Giám đốc trong quản lý, chỉ đạo, điều hành công tác tổ chức cán bộ, tổ chức sản xuất, đào tạo, phát triển nguồn nhân lực, chế độ chính sách, lao động, tiền lương, thi đua, khen thưởng và kỷ luật Tham mưu cho Giám đốc trong quản lý, chỉ đạo, điều hành công tác hành chính, quản trị, văn thư, lưu trữ, y tế, thanh tra, pháp chế, quan hệ cộng đồng, văn hóa doanh nghiệp; công tác bảo vệ, an ninh, quốc phòng; quản lý, điều hành phương tiện vận tải; công tác công nghệ thông tin; tổ chức thực hiện và hướng dẫn, kiểm tra, đôn đốc các đơn vị thực hiện các công việc liên quan đến chức năng, nhiệm vụ của Phòng

- Phòng kỹ thuật và an toàn: Tham mưu cho Giám đốc trong quản lý, chỉ đạo, điều hành công tác quản lý kỹ thuật phù hợp với quy hoạch, xây dựng, vận hành, sửa chữa, cải tạo lưới điện của Công ty; công tác an toàn vệ sinh lao động, - bảo hộ lao động, hành lang bảo vệ an toàn công trình lưới điện cao áp, phòng chống lụt bão và tìm kiếm cứu nạn, phòng chống cháy nổ; công tác nghiên cứu khoa học, ứng dụng công nghệ, kỹ thuật, sáng kiến cải tiến, hợp lý hoá sản xuất vào sản xuất kinh doanh; công tác thiết kế; công tác bảo vệ môi trường; tổ chức thực hiện và hướng dẫn, kiểm tra, đôn đốc các đơn vị thực hiện các công việc liên quan đến chức năng, nhiệm vụ của Phòng

- Phòng kế hoạch vật tư: Tham mưu cho Giám đốc trong quản lý, chỉ đạo, điều hành công tác lập và giao kế hoạch và đôn đốc thực hiện kế hoạch; công tác sửa chữa lớn; công tác mua sắm, tiếp nhận, quản lý, sử dụng, theo dõi, cấp phát vật tư thiết bị; công tác quản lý sản xuất kinh doanh khác; tổ chức thực hiện và hướng dẫn, kiểm tra, đôn đốc các đơn vị thực hiện các công việc liên quan đến chức năng, nhiệm vụ của Phòng;

- Phòng tài chính kế toán: Tham mưu cho Giám đốc trong quản lý, chỉ đạo, điều hành công tác quản lý tài chính, hạch toán kế toán, giá cả, thuế, phí, lệ phí, bảo toàn và phát triển vốn, phân tích hoạt động kinh tế, thống kê thông tin kinh tế; tổ chức thực hiện và hướng dẫn, kiểm tra, đôn đốc các đơn vị thực hiện các công việc liên quan đến chức năng, nhiệm vụ của Phòng;

- Phòng quản lý đầu tư: Tham mưu cho Giám đốc trong quản lý, chỉ đạo, điều hành công tác quản lý đầu tƣ xây dựng các dự án bao gồm đôn đốc tiến độ thực hiện, lập, trình duyệt dự án đầu tƣ, thiết kế, dự toán đầu tƣ xây dựng các công trình; công tác quản lý xây dựng; công tác quản lý đấu thầu các dự án đầu tƣ xây dựng ; tổ chức thực hiện và hướng dẫn, kiểm tra, đôn đốc các đơn vị thực hiện các công việc liên quan đến chức năng, nhiệm vụ của Phòng;

- Phòng kinh doanh: Tham mưu cho Giám đốc trong quản lý, chỉ đạo, điều hành công tác kinh doanh điện năng trong toàn Công ty; phát hành và quyết toán hoá đơn tiền điện, lập và quản lý hợp đồng mua bán điện theo phân cấp, tiếp nhận yêu cầu cấp điện; quản lý các tổ chức, cá nhân làm dịch vụ bán lẻ điện năng; trực tiếp thực hiện các nghiệp vụ kinh doanh đƣợc phân công; tổ chức thực hiện và hướng dẫn, kiểm tra, đôn đốc các đơn vị thực hiện các công việc liên quan đến chức năng, nhiệm vụ của Phòng

- Phòng Điều độ vận hành:

Tham mưu cho Giám đốc trong quản lý, chỉ đạo, điều hành công tác điều độ lưới điện; trực điều hành lưới điện thuộc Công ty quản lý, xử lý những hiện tượng bất thường và sự cố xảy ra trên lưới điện của Công ty theo đúng quy định, quy trình, quy phạm, hạn chế thấp nhất thời gian mất điện của khách hàng, chủ động phân tích nguyên nhân sự cố và đề ra các biện pháp phòng ngừa; công tác thí nghiệm điện;

Quản lý vận hành, sửa chữa, bảo dưỡng các đường dây trung áp, các thiết bị trung áp đến cực MBA phần trung thế của các trạm phân phối 0,4kV do Công ty quản lý theo phân cấp theo đúng quy định, quy trình, quy phạm đảm bảo vận hành an toàn, liên tục, chất lƣợng;

Trực sửa chữa điện cho khách hàng và xử lý các sự cố đột xuất trên lưới điện hạ thế của Công ty theo quy định;

Tổ chức thực hiện và hướng dẫn, kiểm tra, đôn đốc các đơn vị thực hiện các công việc liên quan đến chức năng, nhiệm vụ của Phòng

- Đội quản lý khách hàng trạm chuyên dùng: Thực hiện công tác quản lý hệ thống đo đếm điện năng, quản lý vận hành các trạm biến áp chuyên dùng (theo hợp đồng giữa Công ty với khách hàng) từ sau cực MBA phần trung thế đến hết phần tài sản do Công ty quản lý; ghi chỉ số công tơ, quản lý khách hàng trạm biến áp chuyên dùng (khách hàng Phiên 9); ghi chỉ số công tơ đầu nguồn trạm công cộng, quản lý hệ thống đo đếm đầu nguồn trạm công cộng; chịu trách nhiệm quản lý tổn thất trung áp theo quy định và một số công việc khác đƣợc giao

- Đội kiểm tra giám sát sử dụng điện (F9): Thực hiện công tác kiểm tra, giám sát, phát hiện, xử lý phạm sử dụng điện, trộm vi cắp điện, gian lận trong thực hiện hợp đồng mua bán điện, công tác áp giá bán điện theo quy định của Luật Điện lực và các văn bản hướng dẫn thi hành; kiểm tra công tác quản lý hệ thống đo đếm điện năng

- Đội quản lý điện: Thực hiện công tác quản lý vận hành các trạm biến áp, thiết bị lưới điện của trạm biến áp công cộng từ sau cực MBA phần trung thế trở xuống đến khách hàng; quản lý toàn bộ lưới điện hạ áp trên địa bàn được giao, xử lý sự cố, thực hiện thi công các công trình SCL, SCTX lưới điện hạ thế; công tác kinh doanh điện năng bao gồm ghi chỉ số, thu tiền điện; tiếp nhận yêu cầu cấp điện, khảo sát, lập hồ sơ cấp điện, lắp đặt, treo tháo công tơ, tiếp nhận thông tin khách hàng, tƣ vấn giải đáp, hỗ trợ giải quyết theo quy trình kinh doanh điện năng của Tập đoàn, các quy định của Tổng công ty và Công ty

2.1.2.4 Đặc điểm tình hình nhân sự

Tổng số lao động đến tháng 12 năm 2018 81 : 1 lao động Độ tuổi lao động trung bình lao động 33 tuổi: Nam 125 người, Nữ 5 người6 a Cơ cấu lao động theo trình độ:

Bảng 2.1: Cơ cấu lao động theo trình độ

Hình 2.2: Tỷ trọng cơ cấu lao động theo trình độ

Tiến sỹ Thạc sỹ Đại học Cao đẳng,

Trung cấp Công nhân kỹ thuật

TỶ TRỌNG CƠ CẤU LAO ĐỘNG THEO TRÌNH ĐỘ

Thực trạng công tác đánh giá hiệu suất công việc tại công ty Điện lực Thường Tín

Công ty Điện lực Thường Tín là đơn vị hạch toán phụ thuộc Tổng công ty Điện lực Hà Nội Hiện nay hàng tháng đơn vị không đánh giá nhân viên, lương của nhân viên được phân theo thang bảng lương của nhà nước quy định Do vậy mục tiêu của đánh giá hiệu suất chỉ dừng lại ở việc đánh giá kết quả thực hiện và làm căn cứ tính thưởng cuối năm và một phần làm căn cứ thực hiện kế hoạch đề bạt, luân chuyển cán bộ.

2.2.2 Tiêu chí và thời gian đánh giá:

Hiện nay Điện lực Thường Tín đang áp dụng phương pháp đánh giá theo thang điểm (thang 100 điểm)

Tần suất đánh giá là 1 năm 1 lần Tiêu chí đánh giá dựa trên chỉ tiêu đƣợc EVN Hà Nội giao đầu năm, nguyên tắc chấm điểm theo nguyên tắc trừ điểm với mỗi lỗi vi phạm, mức độ không đạt sẽ bị trừ 1 số điểm nhất định

Bảng 2.15: ví dụ bảng đánh giá cho phòng kinh doanh

TT TIÊU CHUẨN XÉT THƯỞNG Điểm chuẩn

I Tiêu chuẩn 1: Công tác chuyên môn 64

1.1 Giải quyết các nhu cầu mua điện

- Giải quyết các nhu cầu ký lại, sang tên, thanh lý hợp đồng MBĐ đúng thủ tục, thời hạn

- Hồ sơ Giải quyết sai quy trình, quy định - 4 /1 đ vụ

1.1.1 Chỉ số tiếp cận điện năng (phần ngành điện giải quyết) ≤ 10 ngày

(Hoặc thời gian quy định)

- Cứ 01 trường hợp giải quyết vượt thời gian quy định trừ 1 điểm, tối đa không quá 2 điểm

- Cứ 01 trường hợp cập nhật sai thực tế trừ 1 điểm, tối đa không quá

1.1.2 Giải quyết cấp điện mới 1 pha, 3 pha sau trạm công cộng 4

- Giải quyết cấp điện mới trên giao diện điện tử quá thời hạn quy định (đối với KH mua điện sau TBA công cộng) sẽ bị trừ điểm, trừ tối đa không quá 4 điểm:

+ Số yêu cầu đã giải quyết vƣợt số ngày qui định > 5% tổng số yêu cầu bị trừ điểm, cứ tăng 1 yêu cầu trừ 3 điểm (trừ các trường hợp chậm trễ do nguyên nhân khách quan) Thực hiện theo quy định tại chỉ thị số 898/CT-EVN

+Để xảy ra trường hợp yêu cầu ở tình trạng đang giải quyết vượt quá thời gian quy định: Cứ 1 yêu cầu trừ 2 điểm (số liệu lấy theo biên bản kiểm tra tại đơn vị)

- Nếu trong quý có trường hợp cập nhật yêu cầu cấp điện mới của

KH thẳng vào chương trình CMIS không qua giao diện điện tử sẽ bị trừ 2 điểm

1.1.3 Không cập nhật đầy đủ, trung thực các chỉ tiêu dịch vụ khách hàng - 2 đ Chƣa thực hiện thanh lý đối với công tơ không sử dụng điện quá 06 tháng theo Hợp đồng mua bán điện, căn cứ dữ liệu trên chương trình CMIS: Trừ điểm Công tơ không sử dụng từ 06 tháng đến 12 tháng: Đối với công tơ 1 Fa:

- ≤ 0.1% tổng số công tơ trừ 0.5 điểm.

- Trên 0.1% tổng số công tơ trừ 1 điểm Đối với công tơ 3 Fa:

- Trên 0.05% tổng số công tơ trừ 1 điểm.

Công tơ không sử dụng quá 12 tháng Đối với công tơ 1 Fa:

- Trên 0.05% tổng số công tơ trừ 1 điểm Đối với công tơ 3 Fa:

- Trên 0.03% tổng số công tơ trừ 1 điểm.

Công tơ đã treo lên lưới sau 24 giờ nhưng không có biên bản treo tháo trả về mà không phát hiện, báo cáo

Tính toán và tạm giao tổn thất từng quý đến các đơn vị sau 5 ngày kể từ ngày nhận đƣợc đề nghị về giao tổn thất kỹ thuật cho các đơn vị của Phòng KT&AT và giao chính thức sau khi tạm giao 10 ngày nhưng phải đảm bảo trước ngày 20 của tháng đầu tiên trong quý

Giao tổn thất cho các đơn vị chậm so với thời gian quy định -10 đ

- Không đƣa ra đƣợc lý do thuyết phục khi giao tỷ lệ tổn thất cho các đơn vị -10 đ

- Không thực hiện các biện pháp theo đúng quy trình kinh doanh và chỉ đạo của Ban chỉ đạo giảm tổn thất điện năng hoặc không Phối hợp kịp thời với các đơn vị trong những công việc để giảm tổn thất điện năng, dẫn đến không đạt tỷ lệ tổn thất điện năng Tổng công ty giao

1.1.5 Cập nhật dữ liệu thực hiện báo cáo tổn thất trên chương trình CMIS không đúng yêu cầu - 2đ

Tổng điểm trừ không quá 20 điểm 1.2 Thu nộp tiền điện về Tổng công ty

- Tổng số thu quý so với tổng số phải thu (SPT = DN đầu kỳ + PS quí - DN cho phép) ≥99%

- Cứ < 99% bị trừ điểm, cứ giảm 0,5% trừ 5 điểm; trừ không quá 9 điểm -1 điểm

Số ngày dƣ nợ thực hiện quý so với số ngày dƣ nợ cho phép quí cứ

Khách hàng ngoài sinh hoạt thanh toán qua ngân hàng đạt 100% Cứ

1.3 Tỷ lệ hóa đơn thanh toán qua ngân hàng/tổ chức trung gian hoàn thành kế hoạch Không đạt kế hoạch trừ 5 điểm/tháng

Ký phát hành dữ liệu hóa đơn chậm quá 24h kể từ ngày ghi chỉ số trừ

2 điểm/1 quyển GCS, trừ không quá 3 điểm Giao thu và triển khai thu tiền của khách hàng chậm quá 48h so với ngày phát hành dữ liệu hóa đơn trừ 5 điểm/1quyển GCS, trừ không quá 3 điểm

Tỷ lệ hóa đơn chấm online so vói tổng hóa đơn giao thu trong tháng đạt ≥ 95%, cứ < 95% bị trừ điểm, giảm 5% trừ 5 điểm, trừ không quá

1.5 Chỉ tiêu sản lượng điện thương phẩm thực hiện đạt kế hoạch Tổng

Công ty giao Nếu không đạt kế hoạch, cứ giảm so với KH 1% trừ 5 điểm

1.6 Đạt chỉ tiêu giá bán điện bình quân Tổng Công ty giao 7

Cứ giảm so với KH 1 đồng trừ 5 điểm Trừ điểm

Tổng điểm trừ không quá 7 điểm 1.7 Thực hiện chương trình kinh doanh trên CMIS theo quy định 3

Thực hiện không đúng quy định - 3 đ

Tổng điểm trừ không quá 3 điểm

1.8 Lập kế hoạch thay định kỳ tất cả các công tơ trong lưới điện Công ty quản lý đúng quy định 2

Không lập kế hoạch hoặc lập kh ng kịp thời, kh ng đ ng quy địnhô ô ú - 2đ/vụ

- Tỷ lệ số công tơ 3 pha quá hạn kiểm định trên 2 năm trên tổng số công tơ 3 pha đang vận hành trên lưới (lấy dữ liệu trên chương trình CMIS):

Tỷ lệ số công tơ 1 pha quá hạn kiểm định trên 5 năm trên tổng số công tơ 1 pha đang vận hành trên lưới (lấy dữ liệu trên chương trình CMIS)

1.9 Thực hiện giao sổ GCS đ ng quy địnhú

Thực hiện giao sổ GCS kh ng đ ng quy địnhô ú -2đ/Ctơ Công tác quyết toán công tơ 3 pha tháo về chậm quá 60 ngày kề từ ngày tháo công tơ: Mỗi công tơ quá hạn trừ 0,1 điểm, trừ không quá

Lập kế hoạch, thực hiện áp giá điện theo chức năng nhiệm vụ đƣợc giao, đúng định mức, mục đích sử dụng theo biểu giá của nhà nước.

- Thực hiện không đúng quy định áp giá

Trừ không quá 2 điểm - 2đ/vụ

1.11 Lập kế hoạch, đôn đốc, theo dõi các đơn vị phúc tra ghi chỉ số công tơ theo tỷ lệ quy định

- Không thực hiện dẫn đến tỷ lệ phúc tra công tơ của Cty không đạt

1.12 Số hoá đơn tiền điện sai sót phải truy thu thoái hoàn 0,01% tổng số hoá đơn phát hành /tháng bị trừ điểm, cụ thể: Cứ tăng 0,01% trừ 2 điểm,

- Hoá đơn sai sót phải truy thu thoái hoàn: Cứ 10 triệu đồng trừ 3 điểm

1.13 Kiểm tra và quyết toán hoá đơn tiền điện đủ, đúng thời hạn qui định, xong và gửi về Phòng Tổng hợp trước ngày 04 hàng tháng

Quyết toán không đúng quy định - 2 đ/vụ Tổng điểm trừ không quá 3 điểm

1.14 Quản lý, điều hành ghi chỉ số theo đúng qui trình, qui định 3

- Quản lý, điều hành ghi chỉ số không đúng qui trình, qui định -3đ/lỗi Tổng điểm trừ không quá 3 điểm

1.15 In thông báo tiền điện hàng tháng, In danh sách khách hàng cần cắt điện đòi nợ đúng qui định 2

- Thực hiện không đúng qui định -

2đ/1TBáo Tổng điểm trừ không quá 2 điểm

1.16 Quản lý công tơ CMIS đúng quy định 2

- Thực hiện không đúng qui định - 1đ/1KH

1.17 Quản lý kìm kẹp chì niêm phong theo qui định 2

- Thực hiện sai qui định - 2đ

Tổng điểm trừ không quá 2 điểm.

1.18 Lập kế hoạch và triển khai tuyên truyền tiết kiệm điện theo đúng kế hoạch 2

Lập kế hoạch hoặc triển khai đúng kế hoạch - 2đ

II Chỉ tiêu: Công tác Điện nông thôn 6

2.1 Lập kế hoạch, đề ra chương trình và tổ chức thực hiện việc tiếp nhận lưới điện nông thôn theo quy định

Không lập kế hoạch và đề ra chương trình thực hiện hoặc đề ra chương trình nhưng không thực hiện được

2.2 Hoàn thiện Hồ sơ phục vụ cho công tác hoàn vốn sau tiếp nhận lưới điện nông thôn theo phân cấp 2

- Thực hiện không đúng Trừ không quá 2 điểm

2.3 Đốc thúc các đơn vị đẩy nhanh tiến độ hoàn vốn và chịu trách nhiệm về tiến độ hoàn vốn 2

- Không đốc thúc để hoàn vốn không đúng tiến độ hoặc không nắm bắt đƣợc tiến độ hoàn vốn

3.1 Thực hiện tốt qui trình giao tiếp khách hàng 2

Thực hiện sai để khách hàng phản ảnh đúng - 3đ/vụ Tổng điểm trừ không quá 3 điểm

3.2 Giải quyết 100% đơn thƣ khách hàng theo phân công của Công ty đúng thời gian qui định

- Giải quyết đơn thƣ của khách hàng quá 3 ngày (Với lý do không chính đáng)

Trừ không quá 2 điểm - 2 đ/vụ

- Để khách hàng khiếu nại 1 việc đến 3 lần (do nguyên nhân chủ quan)

Trừ không quá 2 điểm - 2 đ/vụ

3.3 Thực hiện đúng Lệnh sản xuất hoặc chỉ đạo của Lãnh đạo 5

3.4 Không thực hiện c c qui định về quản lý trạng thiết bị và thời hạná nộp báo cáo theo qui định bị trừ điểm, cụ thể:

- Thực hiện sai các qui định hoặc không nộp báo cáo tháng, tuần

- Chất lƣợng báo cáo sai, thời gian nộp chậm bị trừ điểm

- Để mất hƣ hỏng thiết bị, trang bị làm việc, ngoài đền tiển cũng bị trừ điểm 3.5 Lập hồ sơ cụng việc và lưu trữ hồ sơ theo đ ng quy địnhú 3 Không thực hiện hoặc đ được hướng dẫn, nhắc nhở nhưng thực hiệnã không đúng -3 đ

3.6 Thực hiện đúng các quy định về cải cách hành chính 3

Thực hiện kh ng đ ng quy địnhô ú - 3 đ

IV Tiêu chuẩn: An toàn, kỷ luật lao động 15

4.1 Thực hiện tốt vệ sinh công nghiệp 5

4.2 Thực hiện tốt Nội qui lao động và kỷ luật lao động 10

Vi phạm Nội qui lao động và kỷ luật lao động, trừ điểm, cụ thể:

- Không tham gia đầy đủ các buổi họp, sinh hoạt, theo qui định của đơn vị mà không có lý do - 2đ/lần

- Đi làm muộn; nghỉ phép, nghỉ bù không báo Công ty - 5 đ/lần

- Sử dụng trang bị BHLĐ, thẻ công vụ không đầy đủ, không đúng qui định - 5 đ/lần

- Vi phạm các qui định khác (tuỳ mức độ phạm trừ từ vi 1 đến 10 điểm) Tổng điểm trừ không quá 10 điểm

4.3 Để xảy ra vi phạm kỷ luật lao động nhƣng không báo cáo Công ty, khi Công ty phát hiện, xử lý: Trừ 10 điểm/vụ Trừ điểm

Công ty Điệc lực Thường Tín nhận chỉ tiêu của Tổng công ty Điện lực TP

Hà Nội từ đầu năm sau đó xây dựng các tiêu chí đánh giá cho các phòng, đội trực thuộc

Khi kết thúc năm căn cứ vào kết quả đã đạt đƣợc, tổng công ty sẽ chấm điểm cho Công ty Điệc lực Thường Tín

Sau đó công ty tiếp tục căn cứ vào điểm chấm của tổng công ty đã chấm tiến hành xem xét và chấm lại cho các phòng, đội theo cách thức những điểm trừ của tổng công ty do bộ phận nào thực hiện không tốt thì bộ phận đó sẽ bị trừ điểm tương ứng Công ty chưa thực hiện đánh giá đến từng nhân viên

2.2.4 Những người tham gia đánh giá:

- Ban giám đốc đƣợc tổng công ty đánh giá;

- Các phòng, đội trực thuộc công ty đƣợc ban giám đốc công ty đánh giá;

- Nhân viên đƣợc lãnh đạo phòng đánh giá tuy nhiên không có các tiêu chí đánh giá chung cho từng nhân viên Mức tiền thưởng của từng nhân viên được căn cứ vào mức điểm của phòng, đội và do lãnh đạo phòng quyết định

Triển khai xây dựng chỉ tiêu KPI theo BSC đánh giá hiệu suất công việc tại Công ty Điện Lực Thường Tín

Nội dung: Chương này đưa ra các bước triển khai xây dựng chỉ tiêu KPI để đánh giá nhân viên tại Công ty Điện lực Thường Tín đạt hiệu quả cao.

3.1 Triển khai xây dựng chỉ tiêu KPI theo BSC đánh giá hiệu suất công việc tại Công ty Điện Lực Thường Tín

Từ cơ sở lý luận về phương pháp đánh giá nhân viên theo BSC và KPI thì thực tế triển khai xây dựng BSC và KPI vào đánh giá nhân viên tại Công ty Điện lực Thường Tín theo quy trình sau:

Hình 3.1: Quy trình triển khai BSC và KPI vào đánh giá hiệu suất công việc Công ty điện lực Thường Tín

Xác định tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi của Công ty Điện lực

Phân tích SWOT đối với Công ty Điện lực Thường Tín

Xây dựng KPI tại các vị trí làm việc trong Công ty Điện lực Thường

Tín (Theo BSC) Xây dựng KPI cấp đơn vị và các bộ phận (Theo BSC) Xây dựng bản đồ chiến lược của Công ty Điện lực Thường Tín

3.1.1 Xác định tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi của Công ty Điện lực Thường Tín

Công ty Điện lực Thường Tín là đơn vị hạch toán phụ thuộc vào EVN Hà Nội do vậy không có tầm nhìn và sứ mệnh riêng, tuy vậy công ty cũng định hướng sẽ trở thành đơn vị đi đầu trong các đơn vị phía nam của EVN Hà Nội về các kế hoạch đã đƣợc EVN Hà Nội giao

- Sứ mệnh: Đảm bảo đáp ứng đủ nhu cầu điện phục vụ sản xuất, phát triển kinh tế và sinh hoạt của nhân dân trên địa bàn huyện Thường Tín Vận hành cung ứng điện an toàn, liên tục, ổn định, đặc biệt là cung cấp điện an toàn tuyệt đối phục vụ các hoạt động kinh tế, chính trị, an ninh quốc phòng trên địa bàn Thường Tín Kinh doanh có hiệu quả, với chất lƣợng dịch vụ ngày càng cao

- Khẩu hiệu : Chuyên nghiệp - Văn minh - Hiệu quả

- Giá trị cốt lõi + Chất lƣợng - Tínnhiệm + Tận tâm - Trí tuệ + Hợp tác Chia sẻ- + Sáng tạo Hiệu quả-

- Các mục tiêu chiến lƣợc Phát triển lưới điện theo hướng hiện đại hoá phù hợp quy hoạch phát triển chung của Thủ đô Đảm bảo đáp ứng đủ nhu cầu về điện phục vụ các hoạt động kinh tế, chính trị, ngoại giao, văn hóa xã hội và sinh hoạt của nhân dân trên địa bàn Huyện Thường Tín

Hoàn thành tốt các nhiệm vụ, chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật do Tổng công ty Điện lực Hà Nội giao, bảo đảm cân bằng tài chính bền vững Đổi mới và nâng cao năng lực quản trị trong các lĩnh vực hoạt động của Công ty Điện lực Thường Tín, đảm bảo đạt hiệu quả cao trong sản xuất kinh doanh

3.1.2 Phân tích mô hình SWOT đối với Công ty Điện lực Thường Tín a Strengths: Thuận lợi

- Huyện Thường Tín có 1 thị trấn và 28 xã trải rộng trên diện tích 127,59 km2 có tốc độ đô thị hóa nhanh, nằm trong vùng phát triển kinh tế quy hoạch của

- Được sự ủng hộ của Huyện ủy, HĐND, UBND huyện Thường Tín và sự chỉ đạo sát sao của Tổng công ty điện lực TP Hà Nội b Weaknesses: Khó khăn

- Phụ tải phân bố không đồng đều, cơ cấu phát triển phụ tải không tập chung chủ yếu phát triển tại các khu vực mới phát triển các khu nhà ở mới, khu công nghiệp, khu làng nghề mới quy hoạch, số kWh trên một người năm 2018 là: 1,57 triệu kWh/1 người

- Đội ngũ cán bộ công nhân viên Công ty tuy trẻ, đƣợc đào tạo cơ bản nhƣng lại thiếu kinh nghiệm thực tiễn, đặc biệt với đội ngũ công nhân trực tiếp, số công nhân có bậc thợ 1 3/7 chiếm 72% (68/94 công- nhân) c Opportunities: Cơ hội

- Nhìn nhận lại tình hình chung của Công ty tiến tới, đổi mới công tác quản trị Doanh nghiệp, cơ cấu lại lao động và nâng cao năng suất lao động

- Đánh giá lại toàn bộ các khâu sản xuất kinh doanh, nâng cao hiệu quả sử dụng lao động hiện có. d Threats: Thách thức

- Sự thiếu đồng bộ giữa quy hoạch về Điện và quy hoạch khác của Thủ đô

- Vừa kinh doanh vừa phải đảm bảo hài hòa lợi ích của doanh nghiệp và lợi ích xã hội.

- Khó khăn trong công tác GPMB để thi công các Công trình ĐTXD lực Thường

3.1.3.Xây dựng bản đồ chiến lược của Công ty Điện lực Thường Tín

L4: Hệ thống quản trị tiên tiến

Hình 3.2: Bảng đồ chiến lược của Công ty Điện lực Thường Tín

F2: Đạt các chỉ tiêu về tài chính

F3: Nâng cao hiệu quả cung cấp điện

C2: Nâng cao chất lƣợng dịch vụ khách hàng

C1: Đáp ứng đủ nhu cầu & chất lƣợng về điện C3: An toàn cho cộng đồng

I1: Đảm bảo công tác đầu tƣ xây dựng, sửa chữa lớn đúng thời gian & chất lƣợng

I2: Nâng cao chất lƣợng quy trình nội bộ & bảo vệ môi trường

L2: Ứng dụng công nghệ thông tin vào quản lýKHÁCH HÀNGNĂNG LỰC TỔ CHỨCTÀI CHÍNHQUY TRÌNH NỘI BỘ

3.1.4 Xây dựng KPI cấp đơn vị, các bộ phận, tại các vị trí làmtrong Công ty Đề xuất áp dụng 13 mục tiêu chiến lược (KPO), 40 KPI

Viễn cảnh tài chính 17 KPI

Bảng 3.1: KPI viễn cảnh tài chính

Mã Tên KPI Đơn vị đo Đơn vị thực hiện PGĐ phụ trách

F1.1 Tổng sản lƣợng điện thương phẩm tr.kWh Đội QLĐ 1, 2, 3, 4, 5 Đội Quản lý KH trạm chuyên dùng

F1.2 Tỷ lệ tổn thất điện TT & PP % Đội QLĐ 1, 2, 3, 4 , 5 Đội Quản lý KH trạm chuyên dùng

F1.3 Chỉ số giá bán điện bình quân đ/kWh Phòng kinh doanh PGĐ Kinh doanh

F2 Đạt các chỉ tiêu về tài chính

F2.1 Tỷ lệ thực hiện tiết kiệm chi phí theo định mức

% Phòng Tài chính & kế toán F2.2 Tỷ lệ thanh xử lý VTTB % Phòng Kế hoạch và

Vật tƣ, Phòng Tài chính & kế toán F2.3 Tỷ trọng sản lƣợng điện đầu nguồn mua giờ cao điểm

% Phòng kinh doanh PGĐ Kinh doanh

F2.4 Tỷ lệ khách hàng đƣợc chốt

& mua Pma x theo qui định

% Đội QLĐ 1, 2, 3, 4, 5 Đội Quản lý KH trạm chuyên dùng

F3 Nâng cao hiệu quả cung cấp điện

F3.1 Chỉ số tần suất mất điện thoáng qua trung bình của hệ thống (MAIFI)

Lần Phòng Điều độ vận hành

F3.2 Chỉ số tần suất mất điện trung bình của hệ thống (SAIFI)

Lần Phòng Điều độ vận hành

F3.3 Chỉ số thời gian mất điện Phút Phòng Điều độ vận PGĐ Kỹ thuật trung bình của hệ thống (SAIDI) hành

F3.4 Kết quả thực hiện chỉ tiêu suất sự cố kéo dài đường dây trung thế vụ/100 km đường dây/quý

Phòng Điều độ vận hành

F4 Hoàn thành kế hoạch ĐTXD

F4.1 Tỷ lệ dự án ĐTXD hoàn thành quyết toán đúng quy định của pháp luật

F4.2 Tỷ lệ công trình ĐTXD đƣợc tăng tài sản kịp thời (trong vòng 10 ngày sau khi nghiệm thu đƣa vào sử dụng)

F4.3 Tỷ lệ dự án đảm bảo chất lƣợng (đúng thiết kế, không xảy ra sự cố làm tăng chi phí)

F5 Hoàn thành kế hoạch SCL

F5.1 Tỷ lệ số công trình SCL không phải cắt điện sửa chữa do lỗi kỹ thuật hoặc nguyên nhân chủ quan trong vòng 2 năm từ khi đƣa vào sử dụng

F5.2 Tỷ lệ giá trị vật tƣ thừa so với tổng mức đầu tƣ khi hoàn thành dự án công trình SCL

% Phòng Kỹ thuật và an toàn

F5.3 Tỷ lệ các công trình SCL thực hiện theo đúng tính chất, quy định

% Phòng Quản lý đầu tƣ

Bảng 3.2: KPI viễn cảnh khách hàng (9 KPI)

Tên KPI Đơn vị đo Đơn vị thực hiện PGĐ phụ trách

C1 Đáp ứng đủ nhu cầu & chất lƣợng về điện

C1.1 Tỷ lệ số khách hàng xây dựng TBA chuyên dụn g đƣợc đƣợc giải quyết thủ tục đúng quy định (≤10 ngày)

% Phòng Kinh doanh Đội QLĐ 1, 2, 3,

C1.2 Tỷ lệ số KH sử dụng điện sinh hoạt đƣợc cấp điện mới đúng thời gian quy định

C1.3 Khoảng sai lệch về điện áp cung cấp (±)

C1.4 Khoảng sai lệch về tần số cung cấp (±)

C2 Nâng cao chất lƣợng dịch vụ khách hàng

C2.1 Điểm đánh giá mức độ hài lòng c ủa khách hàng Điểm Phòng Kinh doanh Đội QLĐ 1, 2, 3,

C2.2 Tỷ lệ đơn thƣ khiếu nại về dịch vụ điện đƣợc giải quyết đúng quy định

% Phòng Kinh doanh Đội QLĐ 1, 2, 3,

4, 5 Đội Quản lý KH trạm chuyên dùng

C2.3 Tỷ lệ số lần cắt điện đúng lịch thông báo

5, Đội Quản lý KH trạm chuyên dùng

C3 An toàn cho cộng đồng

C3.1 Số vụ tai nạn lao động nặng do lỗi chủ quan trong công tác quản lý

Vụ Phòng Kỹ thuật và an toàn

C3.2 Số lần tuyên truyền về sử dụng an toàn và tiết kiệm điện

Lần Phòng Kinh doanh PGĐ Kỹ thuật

Bảng 3.3 KPI viễn cảnh quy trình nội bộ (7 KPI)

I1 Đảm bảo công tác đầu tƣ xây dựng, sửa chữa lớn đúng thời gian & chất lƣợng

I1.1 Tỷ lệ công trình XD, SCL khởi công đúng kế hoạch

I1.2 Tỷ lệ công trình XD, SCL hoàn thành đúng kế hoạch

I1.3 Tỷ lệ số công trình ĐTXD đƣa vào sử dụng không phải cắt điện sửa chữa trong

2 năm do lỗi kỹ thuật vì nguyên nhân chủ quan

I1.4 Tỷ lệ dự án đảm bảo chất lƣợng (đúng thiết kế, không xảy ra sự cố làm tăng chi phí)

I2 Nâng cao chất lượng quy trình nội bộ & bảo vệ môi trường

I2.1 Tỷ lệ số Quy trình, Quy chế, Quy định nội bộ của đơn vị phù hợp với các Quy định hiện hành của Nhà nước, EVN

% Phòng kế hoạch & đầu tƣ, Phòng tổ chức hành chính, Phòng kỹ thuật an toàn, phòng kinh doanh, phòng quản lý đầu tƣ, phòng điều độ vận hành

PGĐ Kinh doanh, PGĐ Kỹ thuật, PGĐ Sản xuất

I2.2 Tỉ lệ số lần thực hiện đúng quy trình điều độ lưới điện của Tổng công ty

% Phòng Điều độ vận hành

I2.3 Tỉ lệ số lần thực hiện đúng quy trình xử lý sự cố lưới điện của Tổng công ty

% Phòng điều độ vận hành Đội QLĐ 1, 2, 3, 4,

5, Đội Quản lý KH trạm chuyên dùng

Bảng 3.4 KPI Viễn cảnh năng lực tổ chức (7 KPI)

L1 Nâng cao trình độ CBCNV

L1.1 Tỷ lệ hoàn thành về số lớp đào tạo và bồi huấn nghiệp vụ trong kế hoạch

% Phòng Tổ chức hành chính

L1.2 Tỷ lệ hoàn thành về tiến độ đào tạo và bồi huấn nghiệp vụ so với kế hoạch

L1.3 Tỷ lệ hoàn thành về số lƣợt đào tạo và bồi huấn nghiệp vụ so với kế hoạch

L1.4 Tỷ lệ nhân viên đạt chuẩn năng lực

% Tất cả phòng, đội quản lý L2 Ứng dụng công nghệ thông tin vào quản lý

L2.1 Tỷ lệ nghiệp vụ đƣợc ứng dụng CNTT vào quản lý

% Tất cả phòng, đội quản lý L3 Hệ thống quản trị tiên tiến

L3.1 Tỉ lệ hoàn thành triển khai ứng dụng BSC KPI

% Tất cả phòng, đội quản lý L3.2 Số lƣợng CBNV hiểu và áp dụng thành thạo KPI vào đánh giá thành tích

% Tất cả phòng, đội quản lý

Sau khi các phòng nhận đƣợc KPI của công ty các phòng tiến hành bổ sung các KPI riêng theo chức năng nghiệp vụ của từng phòng

Từ các phòng sẽ xây dựng KPI tới từng nhân viên Ngoài KPI nhân viên có bảng mô tả công việc mẫu

Việc quản lý và đánh giá kết suất công việc của Đơn vị, Bộ phận, Cá nhân đƣợc thực hiện theo 3 cấp với tần suất đề xuất nhƣ sau:

- Công ty: Quản lý và đánh giá kết quả công việc đơn vị theo BSC/KPI mỗi quý và hàng năm.

- Đơn vị: Quản lý và đánh giá kết quả công việc bộ phận theo KPI/KRI mỗi tháng, KPI/KRI mỗi quý và hàng năm.

- Cá nhân: Quản lý và đánh giá kết quả công việc cá nhân theo KPI/KRI mỗi tháng, KPI/KRI mỗi Quý và KPI/KRI hàng năm.

Căn cứ vào chức năng nhiệm vụ của từng phòng như đã giới thiệu ở chương

II công ty tiến hành xây dựng bộ BSC KPI cho từng phòng ban, vì thời gian thực hiện nghiên cứu luận văn này có hạn nên tác giả chỉ xin đƣa ra ví dụ một số bộ BSC KPI của 3 phòng là phòng Kỹ thuật và an toàn, phòng Kinh doanh, Đội quản lý điện

Bảng 3.5.Bộ KPI đề xuất cho Phòng Kỹ thuật và an toàn

Tên KPI Đơn vị đo lường

F3.1 Chỉ số tần suất mất điện thoáng qua trung bình của hệ thống (MAIFI) Lần Theo quý

F3.1.1 Chỉ số tấn suất mất điện thoáng qua trung bình của hệ thống theo sự cố (MAIFI theo sự cố) Lần Theo tháng

F3.1.2 Chỉ số tần suất mất điện thoáng qua trung bình của hệ thống theo kế hoạch (MAIFI theo kế hoạch) Lần Theo quý

F3.1.3 Chỉ số tần suất mất điện thoáng qua trung bình của hệ thống theo lý do khác (MAIFI theo lý do khác) Lần Theo quý

F3.10 Tỷ lệ số công trình có phương án phòng chống cháy nổ đƣợc phê duyệt đúng quy định % Theo tháng

F3.11 Kết quả thực hiện chỉ tiêu suất sự cố kéo dài đường dây tr ung thế vụ/100 km đường dây/quý Theo tháng

F3.12 Kết quả thực hiện chỉ tiêu suất sự cố thoáng qua đường dây trung thế vụ/100 km đường dây/quý Theo tháng

F3.13 Kết quả thực hiện chỉ tiêu vụ sự cố TBA vụ/100 MBA của EVNHN/Quý

F3.2 Chỉ số tần suất mất điện trung bình của hệ thống

F3.2.1 Chỉ số tần suất mất điện trung bình của hệ thống theo sự cố (SAIFI theo sự cố) Lần Theo quý

F3.2.3 Chỉ số tần suất mất điện trung bình của hệ thống theo lý do khác (SAIFI theo lý do khác) Lần Theo quý

F3.3 Chỉ số thời gian mất điện trung bình của hệ thống

F3.3.1 Chỉ số thời gian mất điện trung bình của hệ thống theo sự cố (SAIDI theo sự cố) Phút Theo tháng

F3.3.3 Chỉ số thời gian mất điện trung bình của hệ thống theo lý do khác (SAIDI theo lý do khác) Phút Theo tháng

F3.3 Chỉ số thời gian mất điện trung bình của hệ thống

F3.7.1 Tỉ lệ số lần thay thế thiết bị đóng cắt trung thế đúng thời gian quy định % Theo tháng

F3.7.2 Tỉ lệ số lần thay thế thiết bị đóng cắt hạ thế đúng thời gian quy định % Theo tháng

F3.8.1 Tỉ lệ số lần cấp điện trung thế trở lại sau khi cắt điện theo kế hoạch hoặc sự cố đúng thời gian quy định % Theo tháng

F3.8.2 Tỉ lệ số lần cấp điện hạ thế trở lại sau khi cắt điện theo kế hoạch hoặc sự cố đúng thời gian quy định % Theo tháng

C1.2 Tỷ lệ đơn thƣ khiếu nại về dịch vụ điện đƣợc giải quyết đúng quy định % Theo quý

C3.2 Tỷ lệ tiếp nhận và xử lý thông tin DVKH đúng quy định % Theo quý

C4.1 Khoảng sai lệch về điện áp cung cấp (±) % Theo quý

C4.2 Khoảng sai lệch về tần số cung cấp (±) Hz Theo quý

C6.2 Số vụ tai nạn lao động nặng do lỗi chủ quan trong công tác quản lý Vụ Theo quý

Bảng 3.6 KPI Phòng Kinh doanh

Tên KPI Đơn vị đo lƣờng

F1.1 Tổng sản lượng điện thương phẩm tr.kWh Theo quý

F1.10 Tỷ lệ kiểm tra khách hàng sử dụng hai công tơ cho một hoặc hai mục đích % Theo quý

F1.11 Tỷ lệ công tơ thanh lý đúng quy định sau kiểm tra % Theo quý

F1.3 Chỉ số giá bán điện bình quân đ/kWh Theo quý

F1.4 Tỷ lệ khách hàng đƣợc kiểm tra và áp giá đúng % Theo quý F1.5 Tỷ lệ tổn thất điện TT & PP đƣợc giao % Theo quý

F1.5.5 Kết quả thực hiện lắp đặt công tơ điện tử theo kế hoạch Chiếc Theo quý

F1.6 Tỷ lệ thu nộp tiền điện % Theo tháng

F1.8 Tỷ lệ thanh toán tiền điện qua ngân hàng, tổ chức trung gian thanh toán % Theo quý

F1.9 Tỷ lệ thiết bị đo đếm điện năng đƣợc chuẩn hóa % Theo quý F1.9.1 Tỉ lệ thiết bị đo đếm được chuẩn hóa trên lưới % Theo tháng F2.2 Tỷ lệ khách hàng đƣợc chốt Pmax theo qui định % Theo quý

F2.3 Tỷ lệ khách hàng ký mua công suất phản kháng sau khi chốt Pmax theo quy định % Theo quý

F2.6 Tỷ trọng sản lƣợng điện đầu nguồn mua giờ cao điểm giảm so với dự kiến kế hoạch % Theo tháng

C3.1 Tỷ lệ phòng giao dịch KH đạt tiêu chuẩn % Theo tháng

Bảng 3.7 KPI Đội quản lý điện

Tên KPI Đơn vị đo lường

F1.1 Tổng sản lượng điện thương phẩm tr.kWh Theo quý

F1.2 Tỷ lệ khách hàng đƣợc kiểm tra và áp giá đúng % Theo quý F1.3 Tỷ lệ tổn thất điện TT & PP đƣợc giao % Theo quý

F1.3 Chỉ số giá bán điện bình quâ n đ/kWh Theo quý

F1.4 Tỷ lệ khách hàng đƣợc kiểm tra và áp giá đúng % Theo quý

F1.5 Tỷ lệ tổn thất điện TT & PP đƣợc giao % Theo quý

F1.6 Kết quả thực hiện lắp đặt công tơ điện tử theo kế hoạch Chiếc Theo quý

F1.7 Tỷ lệ thu nộp tiền điện % Theo tháng

F1.8 Tỷ lệ thanh toán tiền điện qua ngân hàng, tổ chức trung gian thanh toán % Theo quý

F1.9 Tỷ lệ thiết bị đo đếm điện năng đƣợc chuẩn hóa % Theo quý

F1.9.1 Tỉ lệ thiết bị đo đếm được chuẩn hóa trên lưới % Theo tháng

F2.2 Tỷ lệ khách hàng đƣợc chốt Pmax theo qui định % Theo quý

F2.3 Tỷ lệ khách hàng ký mua công suất phản kháng sau khi chốt Pmax theo quy định % Theo quý

F2.6 Tỷ trọng sản lƣợng điện đầu nguồn mua giờ cao điểm giảm so với dự kiến kế hoạch % Theo tháng

C1.1 Điểm đánh giá mức độ hài lòng của khách hang Điểm Theo tháng

C3.1 Tỷ lệ phòng giao dịch KH đạt tiêu chuẩn % Theo tháng

C4.1 Khoảng sai lệch về điện áp cung cấp (±) % Theo quý

C4.2 Khoảng sai lệch về tần số cung cấp (±) Hz Theo quý

I1.1 Tỉ lệ số lần thực hiện đúng quy trình xử lý sự cố lưới điện của Tổng công ty % Theo tháng

I1.2 Tỷ lệ số lần cắt điện đúng lịch thông báo % Theo tháng

Tỷ lệ số Quy trình, Quy chế, Quy định nội bộ của đơn vị phù hợp với các Quy định hiện hành của Nhà nước, EVN

L1.1 Tỷ lệ số cán bộ, nhân viên đạt tiêu chuẩn năng lực vị trí công việc % Theo quý

L1.2 Số khóa đào tạo nâng cao năng lực, trình độ Khóa Theo quý

Hệ tiêu chí đánh giá hiệu quả công việc của Công ty điện lực Thường Tín bao gồm 4 cấp:

-Hệ tiêu chí đánh giá hiệu suất công việc cấp Công ty điện lực Thường Tín: Là BSC Công ty điện lực Thường Tín được thiết lập hàng năm, dựa trên bản đồ chiến lƣợc của Công ty Hàng năm BSC đƣợc xây dựng lại và theo dõi đánh giá dựa trên các số liệu thống kê BSC Công ty điện lực Thường Tín bao gồm KPI đầy đủ của 4 viễn cảnh Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Học hỏi và phát triển

Áp dụng chỉ tiêu KPI trong việc Quản lý thành tích, trả lương và khen thưởng

Lương thành tích được trả dựa vào kết quả đánh giá thành tích

Nguyên tắc giao chỉ tiêu

- Số lƣợng chỉ tiêu/KPI & Tỷ trọng

Số lƣợng chỉ tiêu/KPI trong mỗi nhóm nhƣ sau

Bảng 3.8: Số lƣợng chỉ tiêu/ KPI cho mỗi nhóm

Số lƣợng KPI/chỉ tiêu

1 GĐ, P.GĐ, trưởng phó phòng Từ 5 - 10 Từ 5 - 10 Từ 0 - 2

2 Đội trưởng, Đội phó; trạm trưởng, tổ Từ 4 - 10 Từ 5 - 10 Từ 0 - 2

3 Nhân viên có KPI Từ 2 - 10 Từ 5 - 10 Từ 0 - 2

4 Nhân viên không có KPI Từ 0 - 10 Từ 5 - 10 Từ 0 - 2

Tỷ trọng bằng phần trăm cần tuân thủ nguyên tắc sau:

Tỷ trọng phần trăm của từng mục KPI tối thiểu phải bằng 5% Đối với các Nhân viên không có nhân viên dưới quyền sẽ không có tỷ trọng phần dành cho cấp quản lý, nên sẽ tăng tỷ trọng tối đa các mục này theo các mức quy định trên

- Tỷ trọng giữa phần I và phần II:

Bảng 3.9: Tỷ trọng giữa thành tích công việc và giá trị cốt lõi Phần đánh giá

Giá trị cốt lõi Tổng cộng

Các tỷ trọng đƣợc quy định trong phần này có thể đƣợc thay đổi tùy theo mục tiêu chiến lược của Công ty và sẽ được công bố trước khi giao tiêu chỉ Đối với khối vận hành, quản lý ĐDK và TBA, thì trong Phần I: Thành tích phân bổ cho các KPI còn lại)

Lưu ý: Trường hợp mục tiêu nào không thực hiện thì mục tiêu đó được đánh giá = 0 (những trường hợp có thay đổi chỉ tiêu do yêu cầu của người giao chỉ tiêu cần phải thực hiện đăng ký lại với phòng TCHC trước thời điểm đánh giá theo quy định ít nhất 03 ngày)

Các chỉ tiêu đƣợc giao và phân chia theo 5 mức độ dựa trên nguyên tắc sau:

Bảng 3.10: Chỉ tiêu giao và phân chia theo 5 cấp độ

Mức Định lƣợng Định tính

1 < 80% Hoàn thành rất thấp KPI/chỉ tiêu (kém/ không đạt)

2 80- 95

Tiêu đề	Ứng dụng hệ thống KPI vào đánh giá thực hiện công việc của nhân viên trong Công ty Điện lực Thường Tín
Tác giả	Dương Thúy Nghĩa
Người hướng dẫn	PGS.TS. Lê Hiếu Học
Trường học	Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
Chuyên ngành	Quản Trị Kinh Doanh
Thể loại	Luận Văn Thạc Sĩ
Năm xuất bản	2019
Thành phố	Hà Nội

Định dạng
Số trang	108
Dung lượng	10,37 MB