Lý do nghiên cứu
Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên là một khía cạnh quan trọng trong quản lý nguồn nhân lực, ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả và năng lực làm việc của họ Công tác này không chỉ hỗ trợ trong việc hoạch định, tuyển mộ và phát triển tài nguyên nhân lực, mà còn liên quan đến chính sách đãi ngộ, phát triển nghề nghiệp và mối quan hệ giữa nhân sự Sự thành công trong quản lý nguồn nhân lực phụ thuộc một phần vào khả năng của tổ chức trong việc đánh giá chính xác hiệu suất làm việc của nhân viên.
Hoạt động đánh giá hiệu suất công việc của nhân viên diễn ra liên tục nhưng thường thiếu minh bạch và công bằng, gây khó khăn trong việc áp dụng kết quả vào quản lý nguồn nhân lực Đánh giá chính xác không chỉ mang lại sự công bằng trong quyền lợi như tăng lương và thưởng, mà còn giúp quy hoạch nhân sự hiệu quả hơn, phát huy tối đa năng lực của nhân viên Khi được đánh giá đúng, nhân viên sẽ cảm thấy được công nhận, từ đó giảm xung đột trong tổ chức và tăng năng suất lao động, góp phần giảm chi phí Đối với tổ chức, việc đánh giá đúng người đúng việc giúp tiết kiệm thời gian và chi phí trong đào tạo nhân viên.
Đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên là một thách thức lớn, và hệ thống KPI (chỉ số đo lường hiệu suất cốt lõi) đang trở thành phương pháp phổ biến trong quản lý nhân lực, mặc dù còn khá mới mẻ ở Việt Nam KPI thường được áp dụng tại các công ty lớn với đội ngũ nhân viên đông đảo, trong khi nhiều doanh nghiệp vừa vẫn sử dụng phương pháp đánh giá truyền thống, thiếu hiệu quả Bài viết này sẽ trình bày các khái niệm và phương pháp xây dựng hệ thống KPI cho từng vị trí công việc, với mục tiêu tạo ra các KPI phù hợp với thực tế công việc tại Công ty VTC Dịch vụ di động, từ đó giúp công ty áp dụng kết quả đánh giá vào các hoạt động quản lý nguồn nhân lực như tuyển dụng, trả lương, và tổ chức nguồn nhân lực.
Tôi quyết định chọn chủ đề “Đề xuất ứng dụng hệ thống KPI vào đánh giá thực hiện công việc của nhân viên trong Công ty cổ phần VTC Dịch vụ di động” cho luận văn thạc sĩ của mình.
Lịch sử nghiên cứu
Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên là một hoạt động quan trọng trong doanh nghiệp, đã tồn tại từ lâu nhưng ban đầu không được chú trọng và mang tính cảm tính Theo sự phát triển của nền kinh tế và sự mở rộng quy mô tổ chức, công tác quản lý nguồn nhân lực đã trở nên chuyên sâu hơn Hiện nay, việc đánh giá nhân viên được thực hiện theo quy trình và phương pháp rõ ràng, với các tiêu chí đánh giá được lựa chọn kỹ lưỡng.
Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên thường kém nổi bật so với các lĩnh vực khác trong quản lý nguồn nhân lực như tuyển dụng, đào tạo, và phát triển Các nghiên cứu như báo cáo thực tập tốt nghiệp của Lê Thị Nga (2004) về "Hoàn thiện công tác đánh giá hiệu quả công việc tại công ty cổ phần bưu chính Viettel", và chuyên đề của Đoàn Thị Thu Hương (2004) về "Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại NXBGD", cũng như nghiên cứu của Nguyễn Quỳnh Phương (2011) về "Thực trạng và giải pháp nâng cao hiệu quả công tác đánh giá thực hiện công việc cho người lao động tại công ty cổ phần may Thăng Long", cho thấy sự cần thiết phải cải thiện công tác này.
Bài viết "Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại Ngân hàng Thương mại cổ phần kỹ thương Việt Nam" của Nguyễn Thị Hồng Minh (2010) đã phân tích thực trạng công tác đánh giá hiệu suất làm việc tại các đơn vị ngân hàng Nghiên cứu tập trung vào hệ thống đánh giá, tiêu chuẩn và yêu cầu cần thiết cho một hệ thống đánh giá hiệu quả Bên cạnh đó, tác giả cũng xem xét việc áp dụng các phương pháp đánh giá như thang đo đồ họa, quản lý theo mục tiêu và ghi chép các sự kiện quan trọng để cải thiện quy trình đánh giá.
Nghiên cứu về hệ thống KPI trong việc đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên chủ yếu mang tính lý thuyết và chưa được thực hiện nhiều trên thực tế Một số hội thảo tiêu biểu có thể kể đến là các sự kiện do Viện Kinh tế và Thương mại quốc tế - Đại học Ngoại thương tổ chức.
Hội thảo “Hướng dẫn xây dựng KPI cho khối hỗ trợ” diễn ra vào ngày 20/08/2013 đã chỉ ra những sai lầm phổ biến trong việc áp dụng KPI tại Việt Nam, đặc biệt là việc sử dụng KPI ngay từ đầu để đánh giá và trả lương cho nhân viên Bên cạnh đó, hội thảo cũng cung cấp hướng dẫn cụ thể về cách xây dựng KPI hiệu quả cho các bộ phận hỗ trợ trong doanh nghiệp như Nhân sự, Kế toán và Hành chính – Văn phòng.
Vào ngày 04/10/2013, tọa đàm về BSC và KPI đã diễn ra với chủ đề “Chia sẻ kinh nghiệm, cập nhật thông tin mới về phương pháp và công cụ triển khai.” Sự kiện đã cung cấp cái nhìn tổng quan về KPI thông qua hình ảnh và dẫn chứng cụ thể, đồng thời tổng hợp những kinh nghiệm quý báu trong quá trình triển khai đào tạo và tư vấn KPI tại các doanh nghiệp Tọa đàm cũng nêu bật những thành tựu đã đạt được cũng như những khó khăn còn tồn tại trong việc áp dụng KPI.
Hay bài viết của tác giả Phạm Quốc Khánh – Học viện Ngân hàng về
Bài viết "Ứng dụng bộ chỉ số hoạt động KPI đối với các khoa chuyên ngành phục vụ triển khai hệ thống đảm bảo chất lượng giáo dục của các cơ sở giáo dục đại học" đã trình bày hệ thống đảm bảo chất lượng nội bộ tại các cơ sở giáo dục đại học Bài viết cũng đề xuất một số bộ chỉ số hoạt động KPI cho các khoa chuyên ngành và nêu rõ các điều kiện cần thiết để triển khai các chỉ số này trong giáo dục.
Các hội thảo và bài viết đã cung cấp kiến thức cơ bản về KPI, tuy nhiên, các tiêu chí hiện tại còn chung chung và thiếu chi tiết, không phản ánh sự khác biệt giữa các loại hình doanh nghiệp Các chỉ tiêu chủ yếu dừng lại ở KPI cơ bản mà chưa nhấn mạnh vào KPI mục tiêu, đặc biệt là cho các vị trí trực tiếp vận hành dịch vụ Để làm rõ hơn về KPI trong đánh giá thực hiện công việc tại Công ty cổ phần VTC Dịch vụ di động, tôi nghiên cứu đề tài “Đề xuất ứng dụng hệ thống KPI vào đánh giá thực hiện công việc của nhân viên trong Công ty cổ phần VTC Dịch vụ di động”.
Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu chính của bài viết là chứng minh rằng việc áp dụng hệ thống KPI sẽ cải thiện hiệu quả đánh giá công việc của nhân viên tại Công ty cổ phần VTC Dịch vụ di động.
- Nhận diện quy trình, phương pháp của công tác đánh giá thực hiện công việc của nhân viên công ty cổ phần VTC dịch vụ di động
- Nhận diện khó khăn, hạn chế trong công tác đánh giá thực hiện công việc của nhân viên mà công ty gặp phải
- Ứng dụng hệ thống KPI nhằm nâng cao hiệu quả đánh giá thực hiện công việc của nhân viên của công ty.
Mẫu khảo sát
- Khách thể: Nhân viên trong Công ty cổ phần VTC Dịch vụ di động
- Đối tƣợng khảo sát: Hoạt động đánh giá thực hiện công việc của nhân viên
Mẫu khảo sát được thực hiện với 50 người, bao gồm 32 nhân viên khối trực tiếp vận hành - kinh doanh dịch vụ, 12 nhân viên khối hỗ trợ và 6 lãnh đạo quản lý, đảm bảo tính đại diện cho tổng số khoảng 100 cán bộ nhân viên Tác giả chú trọng vào nhóm nhân viên khối trực tiếp vận hành vì đây là nhóm chiếm tỉ lệ lớn nhất trong cơ cấu nhân sự và có sự tương tác với nhiều đối tượng khác trong công việc Ngoài ra, tác giả cũng đã thực hiện phỏng vấn sâu với cán bộ đánh giá Phòng Tổ chức – Hành chính, chị Trần Thị Thúy Hà và nhân viên Trung tâm phát triển dịch vụ, chị Dương Huyền Vân.
Vấn đề nghiên cứu
Hiện trạng đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên tại Công ty cổ phần VTC Dịch vụ di động hiện nay đang gặp một số thách thức Các phương pháp đánh giá hiện tại chưa hoàn toàn chính xác và công bằng, dẫn đến việc nhân viên cảm thấy thiếu động lực Ngoài ra, quy trình đánh giá còn thiếu minh bạch và không phản ánh đúng năng lực thực tế của nhân viên Cần cải thiện hệ thống đánh giá để nâng cao hiệu suất làm việc và sự hài lòng của nhân viên.
- Ứng dụng hệ thống KPI nhƣ thế nào vào đánh giá thực hiện công việc của nhân viên trong Công ty cổ phần VTC Dịch vụ di động?
Giả thuyết nghiên cứu
Đánh giá hiệu suất làm việc của nhân viên tại Công ty cổ phần VTC Dịch vụ di động đã đạt được một số kết quả nhất định; tuy nhiên, công tác này chưa được chú trọng đúng mức Bảng đánh giá hiện tại giống nhau cho tất cả các vị trí, tiêu chí đánh giá chưa rõ ràng và không phù hợp với từng vị trí công việc, dẫn đến nhiều hạn chế trong quá trình đánh giá.
Ứng dụng hệ thống KPI tại Công ty cổ phần VTC Dịch vụ di động thông qua việc xây dựng bảng KPI liên kết mục tiêu chiến lược của công ty với từng vị trí công việc Điều này giúp đánh giá hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên, từ đó nâng cao hiệu suất làm việc và đảm bảo sự phát triển bền vững cho tổ chức.
Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp phân tích và tổng hợp được tác giả áp dụng để nghiên cứu các tài liệu liên quan đến đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên Tác giả xem xét các báo cáo về tình hình thực hiện công việc và kết quả đánh giá nhằm đưa ra cái nhìn tổng quan về hiệu suất làm việc của đội ngũ nhân viên.
Phương pháp so sánh được tác giả áp dụng để phân tích các thông tin và số liệu từ tài liệu, báo cáo, so sánh với thực tế đã điều tra Qua đó, tác giả rút ra những nhận xét về thực trạng công tác đánh giá hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên.
- Phương pháp điều tra xã hội học:
Tác giả đã tiến hành phỏng vấn các chuyên gia trong lĩnh vực khoa học quản lý nguồn nhân lực để thu thập những ý kiến và nhận định sâu sắc về việc đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên, đồng thời khám phá các phương pháp mới trong ứng dụng đánh giá này.
Phỏng vấn sâu được thực hiện với các vị trí lãnh đạo, quản lý và nhân viên nhằm so sánh hiệu quả giữa lý thuyết và thực tiễn Quy trình xây dựng và ứng dụng đánh giá cũng được xem xét, cùng với việc xác định những điểm mạnh và điểm yếu cần khắc phục.
Tác giả đã phát triển 50 bảng hỏi dựa trên phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên phân tầng, nhằm thu thập dữ liệu về hiệu quả của việc ứng dụng hệ thống KPI trong đánh giá hiệu suất công việc của nhân viên.
Kết cấu luận văn
Chương 1: Cơ sở lý luận về đánh giá thực hiện công việc và hệ thống KPI
Chương 2: Thực trạng đánh giá thực hiện công việc của nhân viên trong
Công ty cổ phần VTC Dịch vụ di động hiện nay
Chương 3: Xây dựng hệ thống KPI vào đánh giá thực hiện công việc của nhân viên trong Công ty cổ phần VTC Dịch vụ di động.
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC VÀ HỆ THỐNG KPI
Các khái niệm
Theo cuốn Chiến lƣợc & Chính sách kinh doanh, mục tiêu là những kết quả kỳ vọng mà nhà quản lý muốn đạt được trong tương lai cho tổ chức Mục tiêu không chỉ phản ánh trạng thái mong đợi mà còn cần phải thực hiện trong một khoảng thời gian nhất định Thiếu mục tiêu hoặc mục tiêu không rõ ràng sẽ khiến kế hoạch mất phương hướng Các tổ chức thường hướng tới một hệ thống mục tiêu phụ thuộc và ràng buộc lẫn nhau Do đó, mục tiêu đóng vai trò quan trọng trong việc thực hiện sứ mệnh, phân bổ nguồn lực, kiểm tra hiệu quả và thu hút cổ đông cũng như nhà đầu tư.
Chiến lược doanh nghiệp, theo Alfred Chandler từ Đại học Harvard, được định nghĩa là việc xác định các mục tiêu dài hạn cơ bản, lựa chọn phương thức hành động và phân bổ tài nguyên cần thiết để đạt được những mục tiêu đó.
Theo James B Quinn từ Đại học Dartmouth, chiến lược được định nghĩa là một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, chính sách và trình tự hành động thành một tổng thể liên kết chặt chẽ.
William J Glueck trong cuốn "Business Policy & Strategic Management" (New York: McGraw Hill, 1980) định nghĩa rằng chiến lược là một kế hoạch thống nhất, toàn diện và phối hợp, nhằm đảm bảo việc thực hiện các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp.
Trong cuốn "Chiến lược & Chính sách kinh doanh", tác giả Nguyễn Tấn Phước giải thích rằng khái niệm “chiến lược” xuất phát từ lĩnh vực quân sự, mang ý nghĩa là “khoa học về sự hoạch định và điều khiển các hoạt động quân sự” Chiến lược đã được áp dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực, trong đó chiến lược của một công ty bao gồm các mục tiêu, đảm bảo nguồn lực cần thiết để đạt được mục tiêu, và các chính sách chủ yếu cần tuân theo Do đó, chiến lược được định nghĩa như một kế hoạch tổng quát, hướng dẫn công ty đạt được mục tiêu mong muốn.
Mục tiêu chiến lược là các trạng thái cụ thể mà tổ chức mong muốn đạt được trong một khoảng thời gian nhất định, giúp phân biệt công ty này với công ty khác trong cùng ngành Nó chuyển hóa tầm nhìn và sứ mệnh thành các mục tiêu cụ thể, có thể đo lường, đồng thời xác định tình hình hiện tại và tương lai của công ty Mục tiêu chiến lược bao gồm mục tiêu dài hạn (3-5 năm) và mục tiêu ngắn hạn (thường niên) như các cột mốc trung gian Để đạt được, mục tiêu chiến lược cần đảm bảo tính khả thi, thách thức, linh hoạt, đo lường, thúc đẩy, hợp lý và dễ hiểu, đồng thời thiết lập tiêu chuẩn đánh giá cho các hoạt động lao động hiện tại và tương lai.
1.1.2 Đánh giá thực hiện công việc Đánh giá thực hiện công việc đƣợc định nghĩa nhƣ sau: “Đó là một thủ tục có hệ thống và vô tư trong một chừng mực nào đó để xác định tính chất xuất sắc trong quá trình thực hiện công việc của một cá nhân” [18; tr.611]
Khái niệm đánh giá thực hiện công việc hiện vẫn còn mơ hồ và thiếu sự định lượng rõ ràng về mức độ xuất sắc Điều này dẫn đến khó khăn trong việc đánh giá hiệu suất làm việc của nhân viên nhằm đạt được tiêu chí xuất sắc.
Đánh giá thực hiện công việc là quá trình đánh giá hệ thống và chính thức tình hình làm việc của nhân viên so với các tiêu chuẩn đã được thiết lập Quá trình này không chỉ đo lường kết quả công việc mà còn xem xét các yếu tố định tính như năng lực, thái độ và ứng xử của nhân viên Việc so sánh kết quả thực tế với tiêu chuẩn giúp xác định xem công việc có diễn ra theo kế hoạch hay không Nếu kết quả đạt yêu cầu, quản lý có thể kết luận rằng không cần điều chỉnh; ngược lại, nếu có sự sai lệch, cần phân tích nguyên nhân và hậu quả để xây dựng chương trình điều chỉnh hiệu quả cho hoạt động doanh nghiệp.
Đánh giá thực hiện công việc là sự tích hợp các hoạt động, biện pháp, kế hoạch, và chính sách nhằm đảm bảo tổ chức hoạt động hiệu quả và đạt được mục tiêu đề ra Hoạt động này đóng vai trò quan trọng trong quản lý nguồn nhân lực và hiện hữu trong mọi tổ chức Đánh giá có thể diễn ra không chính thức thông qua giám sát của quản lý và sự trao đổi giữa các thành viên, hoặc chính thức qua kế hoạch và quy trình đánh giá cụ thể.
Nội dung cơ bản của đánh giá thực hiện công việc và một số phương pháp đánh giá thực hiện công việc phổ biến
pháp đánh giá thực hiện công việc phổ biến
1.2.1 Nội dung cơ bản của đánh giá thực hiện công việc
Dù quy mô, hình thức và phương pháp đánh giá có thể khác nhau tùy theo cấp bậc quản lý và tầm quan trọng của các bộ phận, hệ thống đánh giá công việc cần phải bao gồm ba yếu tố cơ bản sau đây.
Các tiêu chuẩn thực hiện công việc
Đo lường việc thực hiện công việc theo các tiêu thức trong tiêu chuẩn
Thông tin phản hồi đối với nhân viên và bộ phận quản lý nguồn nhân lực
Bảng 1.1: Nội dung cơ bản của đánh giá thực hiện công việc [8, tr.144]
Xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá là một nhiệm vụ không hề đơn giản Thông thường, có hai phương pháp để thiết lập tiêu chuẩn: phương pháp chỉ đạo tập trung, trong đó người quản lý bộ phận viết và phổ biến các tiêu chuẩn cho nhân viên Tuy nhiên, phương pháp này thiếu sự tham gia của nhân viên, dẫn đến việc chỉ có sự tác động một chiều từ lãnh đạo, gây ra tính áp đặt và dễ tạo ra xung đột trong môi trường làm việc.
Thực tế thực hiện công việc Đánh giá thực hiện công việc
Thông tin phản hồi Đo lường sự thực hiện công việc
Tiêu chuẩn thực hiện công việc
Hồ sơ nhân viên cần thiết cho quá trình thảo luận dân chủ giữa người quản lý và nhân viên để xây dựng tiêu chuẩn thực hiện công việc Quá trình này gồm ba bước: đầu tiên, người quản lý khuyến khích nhân viên tham gia; thứ hai, nhân viên dự thảo tiêu chuẩn cho công việc của mình; và thứ ba, cả hai bên thống nhất các tiêu chuẩn cuối cùng Việc này tuy phức tạp nhưng tạo sự tự nguyện và ủng hộ từ nhân viên Đo lường hiệu suất công việc là một khâu quan trọng trong đánh giá, giúp xác định mức độ thực hiện công việc và hỗ trợ nhân viên phát huy điểm mạnh, hạn chế điểm yếu Để đảm bảo đo lường chính xác, cần có phương pháp đánh giá nhất quán và lựa chọn tiêu chuẩn phù hợp với bản chất công việc và mục đích đánh giá Việc này cũng cần được tính toán cẩn thận để đạt được mục tiêu với chi phí hợp lý.
Thông tin phản hồi về kết quả đánh giá:
Cuộc thảo luận chính thức giữa người quản lý và nhân viên vào cuối chu kỳ đánh giá là hoạt động quan trọng, giúp xem xét tình hình thực hiện công việc của nhân viên Qua đó, nhân viên nhận được thông tin về hiệu suất làm việc trước đây, tiềm năng tương lai và các biện pháp cải thiện hiệu quả công việc Phỏng vấn đánh giá cũng đóng vai trò quan trọng trong việc cung cấp phản hồi cho nhân viên, hỗ trợ các quyết định về thù lao, vị trí, kỷ luật và nhu cầu đào tạo, phát triển.
Kết quả đánh giá sẽ được gửi đến bộ phận quản lý nguồn nhân lực và lưu trữ trong hồ sơ nhân viên Những thông tin này sẽ làm cơ sở cho các quyết định liên quan đến nguồn nhân lực, nhằm nâng cao hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên.
1.2.2 Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc phổ biến
1.2.2.1 Phương pháp đánh giá bằng bảng điểm và đồ thị
Phương pháp đánh giá bằng bảng điểm và đồ thị, hay còn gọi là thang đo đánh giá đồ họa, cho phép người đánh giá nhận xét về hiệu suất làm việc của nhân viên theo một thang đo từ thấp đến cao hoặc ngược lại Mỗi mức độ đánh giá tương ứng với một số điểm cụ thể, và tổng số điểm đạt được từ các tiêu chuẩn sẽ là điểm cuối cùng của nhân viên đó.
Việc lựa chọn tiêu chuẩn đánh giá là rất quan trọng để đảm bảo kết quả đánh giá chính xác Các tiêu chuẩn này được xác định dựa trên đặc trưng của từng công việc, bao gồm số lượng, chất lượng công việc, phương pháp làm việc, chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng hợp tác, kỹ năng giao tiếp và tinh thần trách nhiệm Để nâng cao độ chính xác trong đánh giá, các mức độ thực hiện công việc cần được mô tả một cách chi tiết.
5 – Xuất sắc Thực hiện công việc vƣợt xa mức tiêu chuẩn/chỉ tiêu
4 – Tốt Thực hiện công việc trên mức tiêu chuẩn
3 – Khá Thực hiện công việc theo đúng tiêu chuẩn công việc đặt ra
2 –Trung bình Chỉ hoàn thành vài chỉ tiêu công việc đƣợc giao
1 – Kém Không hoàn thành các chỉ tiêu công việc đƣợc giao
Bảng 1.2: Đánh giá thực hiện công việc bằng bảng điểm và đồ thị
[20, tr.32] Ưu điểm của phương pháp này:
Việc đánh giá đƣợc thực hiện một cách đơn giản
Nếu sử dụng thang điểm thì kết quả đánh giá đƣợc lƣợng hoá, thuận lợi cho việc so sánh năng lực giữa những nhân viên
Có thể áp dụng với nhiều loại nhân viên
Người đánh giá dễ mắc lỗi thiên vị, chủ quan nếu các tiêu chuẩn mức độ đánh giá không đƣợc qui định rõ ràng
Phiếu đánh giá sử dụng các tiêu chuẩn chung cho một loại nhân viên có thể không phản ánh đầy đủ các đặc thù của từng công việc cụ thể.
1.2.2.2 Phương pháp thang đo dựa trên hành vi
Phương pháp này kết hợp thang đo đánh giá đồ hoạ với việc ghi chép các sự kiện quan trọng Các thang đo dựa trên hành vi tương tự như thang đo đánh giá đồ hoạ, nhưng khác ở chỗ các hành vi tương ứng với mỗi mức độ đánh giá được diễn giải một cách cụ thể và chi tiết.
Yếu tố "quan hệ với khách hàng" đóng vai trò quan trọng trong công việc của nhân viên phục vụ khách sạn, được đánh giá thông qua thang đo hành vi Ví dụ cụ thể cho thấy sự tương tác và chăm sóc khách hàng ảnh hưởng trực tiếp đến sự hài lòng và trải nghiệm của họ tại khách sạn.
Tên nhân viên: Chức danh công việc: Nhân viên phục vụ
Tên người đánh giá: Bộ phận:
1.Quan hệ với khách hàng
Xuất sắc 7 Nhân viên phục vụ giúp đỡ khách lúc cần thiết
Tốt 6 Nhân viên phục vụ kìm nén sự bực tức trước khi xảy ra tranh cãi
Khá 5 Nhân viên phục vụ thận trọng suy xét xem có nên tiếp tục phục vụ khách say rượu nhưng có người đi kèm
Trung bình 4 Nhân viên phục vụ ngừng phục vụ đồ uống cho những khách hàng đã say rƣợu nhƣng chỉ có một mình
Yếu 3 Nhân viên phục vụ tán chuyện bang quơ với những khách hàng chỉ có một mình
Kém 2 Nhân viên phục vụ xét nét những khách hàng trẻ tuổi ngay khi họ mới đến quầy lần đầu tiên
Nhân viên phục vụ cần cải thiện kỹ năng giao tiếp và phục vụ khách hàng, đặc biệt là trong việc thu dọn đồ uống, dù khách đã uống hết hay chưa Việc thông báo về giờ đóng cửa một cách lịch sự và rõ ràng là rất quan trọng để tạo ấn tượng tốt và giữ chân khách hàng.
Bảng 1.3: Đánh giá thực hiện công việc bằng phương pháp thang đo dựa trên hành vi [8, tr.151]
Phương pháp thang điểm kỳ vọng hành vi yêu cầu người đánh giá xác định hành vi của đối tượng vào các hạng mục cụ thể để chấm điểm Tổng điểm cuối cùng được tính bằng cách cộng điểm của từng hành vi được đánh giá, tương tự như phương pháp thang đo đồ họa Ưu điểm của phương pháp này là giảm thiểu sự thiên lệch so với các thang đo khác, cho phép lựa chọn đặc trưng một cách cẩn thận hơn và tạo ra sự nhất trí giữa những người đánh giá, nhờ vào việc tập trung vào các hành vi có thể quan sát được thay vì các nhận thức chủ quan.
Một số nhược điểm của việc sử dụng thang đo trong đánh giá hiệu suất bao gồm thời gian và chi phí thiết kế thang đo, cũng như thời gian cần thiết để chấm điểm Hơn nữa, người đánh giá có thể gặp khó khăn trong việc xác định sự tương đồng giữa hành vi thực hiện công việc của đối tượng và hành vi được mô tả trong thang đo.
Một phương pháp thang đo dựa trên hành vi có thể khắc phục nhược điểm của các thang đo lớn bằng cách xây dựng thang đo nhỏ hơn cho từng hành vi cụ thể Trong phương pháp này, người đánh giá chỉ cần ghi nhận tần suất xảy ra của hành vi mà không cần phân loại chúng là tốt hay xấu Ví dụ, một thang đo quan sát hành vi có thể được sử dụng để đánh giá tính tin cậy trong công việc của một kỹ sư công trình.
Tên nhân viên: Chức danh: Kỹ sƣ công trình
Tên người đánh giá: Bộ phận:
Sử dụng thời gian với hiệu suất cao:
Không bao giờ 1 2 3 4 5 Thường xuyên
Hoàn thành công việc công trình/ công việc đúng thời hạn:
Không bao giờ 1 2 3 4 5 Thường xuyên
Giúp đỡ những người khác hoàn thành công việc đúng thời hạn, nếu cần thiết:
Không bao giờ 1 2 3 4 5 Thường xuyên
Tự nguyện làm việc ngoài giờ và cuối tuần nếu cần thiết:
Không bao giờ 1 2 3 4 5 Thường xuyên
Ngăn ngừa và cố gắng giải quyết các vấn đề có thể xảy ra trì hoãn công trình:
Không bao giờ 1 2 3 4 5 Thường xuyên
Bảng 1.4: Đánh giá thực hiện công việc dựa trên tính tin cậy của phương pháp thang đo dựa trên hành vi [8, tr.153]
Cả hai phương pháp này đòi hỏi phân tích công việc tỉ mỉ, thường được áp dụng cho các lĩnh vực có tính pháp lý cao như luật sư và kế toán, cũng như các công việc trong lĩnh vực dịch vụ và bán hàng.
1.2.2.3 Phương pháp so sánh cặp
Hệ thống chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu - KPIs
1.3.1 Khái niệm và đặc điểm
David Parmenter defines Key Performance Indicators (KPIs) in his book "Key Performance Indicators – Developing, Implementing, and Using Winning KPIs" as a set of measures that focus on the critical aspects of organizational performance essential for both current and future success KPIs serve as a clear reflection of an organization's effectiveness and potential for achievement In this paper, the author will refer to the essential performance measurement system as KPIs.
Hệ thống KPI là công cụ quản lý quan trọng, giúp đo lường và phân tích khả năng đạt được mục tiêu của tổ chức, từ đó phản ánh hiệu quả hoạt động của các bộ phận chức năng hoặc cá nhân KPI không chỉ hỗ trợ trong việc xác lập mục tiêu mà còn theo dõi quá trình thực hiện, cảnh báo về hiệu suất để kịp thời cải tiến và điều chỉnh mục tiêu Nhờ đó, KPI giúp giám sát công việc và xác định các biện pháp cần thiết để nâng cao hiệu suất Một số chỉ số KPI phổ biến bao gồm tỷ lệ khuyết tật sản phẩm, tỷ lệ khách hàng nhận được phản hồi đúng hạn, tỷ lệ khách hàng hài lòng, doanh thu từ khách hàng cũ, tỷ lệ tốt nghiệp của học sinh trong dịch vụ đào tạo, và tỷ lệ cuộc gọi khách hàng được đáp ứng ngay trong phút đầu tiên.
KPI của cá nhân và tổ chức cần được phát triển dựa trên mục tiêu chiến lược, đặc thù sản phẩm/dịch vụ và thực trạng cụ thể Những KPI phản ánh chính xác khả năng đạt mục tiêu tương lai giúp nhân viên thực hiện đúng trách nhiệm trong mô tả công việc Các chỉ số định lượng cao, dễ đo lường, góp phần nâng cao hiệu quả đánh giá thực hiện công việc.
Dù là KPI của tổ chức, của phòng ban hay KPI của cá nhân, thì các chỉ số KPI đều mang 7 đặc điểm nhƣ sau:
Chỉ số phi tài chính là những tiêu chí đánh giá không thể được biểu thị bằng các đơn vị tiền tệ như Đô-la hay Yên Tuy nhiên, cả chỉ số phi tài chính và tài chính đều được công nhận và sử dụng trong thực tế.
Được đánh giá thường xuyên (hàng ngày hoặc tuần…)
Chịu tác động bởi giám đốc điều hành và đội ngũ quản trị cấp cao
Đòi hỏi nhân viên phải hiểu chỉ số và có hành động điều chỉnh
Gắn trách nhiệm cho từng cá nhân hoặc từng nhóm
Có ảnh hưởng đáng kể đến các yếu tố thành công then chốt, không chỉ tác động đến chỉ tiêu của thẻ cấn bằng điểm.
Có tác động tích cực (ví dụ: ảnh hưởng đến tất cả các chỉ số đo lường hiệu suất khác theo hướng tích cực)
1.3.2 Mối quan hệ giữa KPI, KRI và PI
Thuật ngữ KRI và PI đƣợc hiểu nhƣ sau:
KRI (Key Result Indicator): Chỉ số kết quả cốt yếu
PI (Performance Indicator): Chỉ số hiệu suất
Bảng 1.7: Biểu đồ mô tả mối quan hệ giữa KPI, PI và KRI [21, tr.18]
Trong một tổ chức, lãnh đạo và quản lý luôn chú trọng đến cả kết quả và hiệu suất công việc Chỉ số kết quả cốt yếu phản ánh kết quả của nhiều hoạt động, giúp xác định hướng đi đúng và thời gian cần thiết, nhưng không chỉ ra các biện pháp để cải thiện kết quả Đây là chỉ số trễ, vì chỉ có thể đo lường sau khi công việc hoàn thành KRI thường được đánh giá trong chu kỳ dài, thường là hàng tháng hoặc hàng quý.
Thuật ngữ “chỉ số kết quả cốt yếu” được tạo ra để tập trung vào các hoạt động chính diễn ra hàng tháng hoặc hàng quý, mà không nhấn mạnh đến việc cải thiện hiệu suất hàng ngày.
KRI thường chỉ tập trung vào một số yếu tố chung và mang tính phổ quát, trong khi KPI đi sâu vào phân tích chi tiết hơn Chẳng hạn, khi đo lường khách hàng chủ chốt hàng năm, KRI chỉ cho biết tốc độ tăng trưởng của nhóm khách hàng này, trong khi KPI cung cấp thông tin cụ thể hơn như tỷ lệ khách hàng chủ chốt so với tổng số khách hàng hàng ngày, hàng tuần, hoặc đề xuất các kế hoạch cải thiện tỷ lệ ghé thăm của khách hàng chủ chốt trong tháng tiếp theo.
KPI giúp xác định và theo dõi các bước cần thiết để đạt được mục tiêu mà KRIs đề ra Việc giám sát các hành động hàng tuần, hàng ngày, thậm chí hàng giờ cho phép tổ chức điều chỉnh kịp thời các yếu tố nhằm nâng cao năng suất làm việc và đảm bảo sự phù hợp với các mục tiêu đã đặt ra.
KRI là kết quả của hành động gắn liền với mục tiêu chiến lược nhằm gia tăng hiệu suất, trong khi KPI tập trung vào việc đo lường hiệu quả hoạt động Sự khác biệt giữa KRI và KPI nằm ở mục đích và cách thức đánh giá thành công trong tổ chức.
Thước đo tài chính và phi tài chính đều quan trọng trong việc đánh giá hiệu quả hoạt động Mặc dù có sử dụng thước đo tài chính, thước đo phi tài chính cũng đóng vai trò thiết yếu Việc đo lường định kỳ hàng tháng hoặc hàng quý giúp theo dõi tiến độ và hiệu quả Đo lường thường xuyên và liên tục sẽ cung cấp cái nhìn sâu sắc hơn về tình hình tài chính và phi tài chính của doanh nghiệp.
Kết quả của quá trình phát triển là những hành động được thực hiện dựa trên các yếu tố thành công then chốt của tổ chức, đồng thời phản ánh mong đợi của ban lãnh đạo và chỉ đạo từ giám đốc cùng các cấp quản lý.
Nó không chỉ ra đâu và cái gì cần điều chỉnh
Tất cả nhân viên đều hiểu về thước đo và hành động chính xác những gì đƣợc yêu cầu
Chỉ một người chịu trách nhiệm, thường là giám đốc hay quản lý
Trách nhiệm đƣợc chia nhỏ đến cá nhân hoặc nhóm
Là kết quả của một hành động nằm trong một yếu tố thành công then chốt
KPI có tác động đáng kể đến các yếu tố thành công chủ chốt và nhiều khía cạnh trong thẻ điểm cân bằng Chúng được đo lường qua nhiều chỉ số hiệu suất khác nhau.
Có ảnh hưởng tích cực
Thường được biểu diễn bằng đồ thị xu hướng của một hoạt động trong thời gian dài
KRI và KPI thường được trình bày qua mạng nội bộ, thể hiện các hoạt động và trách nhiệm nhân sự Giữa KRI và KPI là các chỉ số hiệu suất PI, cho biết những gì cần thực hiện, khác với KPI, chỉ ra cách tăng hiệu suất đáng kể Mặc dù các chỉ số này tập trung vào hiệu suất hơn KRI, nhưng lại kém mạnh mẽ hơn KPI Ví dụ về PI bao gồm khả năng sinh lời của khách hàng hàng đầu, lợi nhuận ròng của sản phẩm cụ thể và tỷ lệ lao động tham gia trong chương trình đào tạo.
Chỉ số hiệu suất cốt yếu (KPI) là cầu nối giữa KRI và PI, với khả năng cập nhật thường xuyên hàng ngày hoặc hàng tuần Ngược lại, những phép đo lường định kỳ hàng tháng, hàng quý hoặc hàng năm không đáp ứng được yêu cầu này.
THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TRONG CÔNG TY CỔ PHẦN VTC DỊCH VỤ DI ĐỘNG HIỆN NAY
Tổng quan Công ty cổ phần VTC Dịch vụ di động
2.1.1 Giới thiệu Công ty cổ phần VTC Dịch vụ di động
- Tên công ty: Công ty cổ phần Truyền thông đa phương tiện Dịch vụ di động
- Tên giao dịch tiếng Việt: Công ty cổ phần VTC Dịch vụ di động
- Tên giao dịch quốc tế: VTC Mobile Joint Stock Company
- Tên viết tắt quốc tế: VTC Mobile.,JSC
- Trụ sở công ty: Tầng 11 – Tòa nhà VTC Online 18 Tam Trinh - Hai
VTC Dịch vụ di động, thuộc Tổng công ty Truyền thông Đa phương tiện VTC, được thành lập vào tháng 2/1988 và trực thuộc Bộ Thông tin và Truyền thông Tổng công ty này sở hữu một trường Đại học cùng ba khối kinh doanh chính: Truyền thông, Viễn thông, và Công nghệ nội dung số.
Năm 2010, VTC Dịch vụ di động được tái cấu trúc dựa trên nguồn lực từ các đơn vị kinh doanh dịch vụ nội dung số trên di động, với mục tiêu trở thành nhà cung cấp dịch vụ nội dung số hàng đầu tại Việt Nam và các quốc gia mà VTC hoạt động.
Về quá trình hình thành và phát triển của công ty:
Công ty cổ phần VTC Dịch vụ di động (VTC Mobile) có nguồn gốc từ Công ty cổ phần Công nghệ nội dung số Việt Nam (Vinacontent), được thành lập vào ngày 17/6/2006 và thuộc Tổng công ty truyền thông đa phương tiện VTC Đến tháng 12/2009, Tổng công ty VTC thực hiện chiến lược quy hoạch, sắp xếp các đơn vị theo các Khối kinh doanh dịch vụ chuyên sâu, trong đó có Khối Công nghệ và Nội dung số, nhằm phát triển thành Tập đoàn truyền thông đa phương tiện VTC Vinacontent được giao nhiệm vụ phát triển kinh doanh trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ nội dung số cho điện thoại di động, hợp tác cùng Trung tâm Mobile của Công ty đầu tư phát triển công nghệ thông tin (Intecom).
Vào tháng 8/2010, Vinacontent đã chính thức chuyển đổi tên thành Công ty cổ phần VTC Dịch vụ di động (VTC Mobile), trở thành một trong tám đơn vị thành viên của Tổng Công ty truyền thông đa phương tiện VTC.
Vào tháng 10/2010, Công ty VTC Mobile tiếp nhận trung tâm Mobile từ Công ty Đầu tư và phát triển công nghệ thông tin (VTC Intercom), nâng cao hoạt động và trở thành nhà cung cấp dịch vụ giá trị gia tăng hàng đầu trên thị trường di động Điều này mang lại lợi thế lớn cho VTC Mobile, khi thương hiệu VTC Dịch vụ di động đã được khẳng định trên thị trường từ năm 2006 bởi công ty Intecom.
2007 với mức doanh thu cao nhất trong các nhà cung cấp dịch vụ
Vào tháng 8 năm 2011, VTC Mobile đã ra mắt game mobile đầu tiên, nhanh chóng trở thành nhà phát hành Mobile Game Online hàng đầu tại Việt Nam, thu hút sự chú ý và đánh giá cao từ nhiều đối tác quốc tế.
Vào tháng 7 năm 2012, Công ty VTC Mobile đã tiếp nhận Trung tâm Truyền hình Thiếu nhi và Gia đình (Kids&Family TV – VTC11) từ Công ty Digital, đánh dấu bước mở rộng sang lĩnh vực truyền hình.
Kể từ đó, VTC Mobile đã tập trung vào việc phát triển kinh doanh trong các lĩnh vực như trò chơi di động, dịch vụ giá trị gia tăng trên di động và cung cấp giải pháp cho doanh nghiệp trong môi trường di động.
Các giá trị của công ty cổ phần VTC Dịch vụ di động:
Công ty cổ phần VTC Dịch vụ di động luôn đặt khách hàng lên hàng đầu, coi trọng sự hợp tác vì khách hàng là yếu tố quyết định sự tồn tại của doanh nghiệp Đồng thời, VTC cam kết chia sẻ cơ hội hợp tác với đối tác để đạt được thành công chung Bên cạnh đó, công ty luôn nắm bắt nhu cầu thực tế của khách hàng trong lĩnh vực giải trí, từ đó phát triển các sản phẩm và dịch vụ chất lượng, mang lại giá trị tối ưu cho người tiêu dùng.
Công ty cổ phần VTC Dịch vụ di động hướng đến việc trở thành nhà cung cấp hàng đầu về dịch vụ nội dung di động tại Việt Nam, cam kết phát triển và cung cấp đa dạng các dịch vụ nội dung số trên thị trường.
Sứ mệnh của VTC Mobile là "Tiên phong vì cuộc sống số trên di động của người Việt Nam", nhằm xây dựng và phát triển cuộc sống số thông qua các dịch vụ giải trí, tiện ích và kết nối Với sự phát triển công nghệ và nội dung số tại Việt Nam, VTC Mobile tận dụng kinh nghiệm từ Tổng Công ty VTC để nâng cao chất lượng cuộc sống của người dân Công ty cam kết mang đến cuộc sống số giải trí cao, nhiều tiện ích và kết nối cộng đồng mọi lúc, mọi nơi, dựa trên nền tảng công nghệ hội tụ và di động.
Giá trị cốt lõi: Công ty cổ phần VTC Dịch vụ di động luôn hướng đến
5 giá trị cốt lõi là:
VTC Dịch vụ di động đặt ra mục tiêu nghiên cứu và ứng dụng công nghệ mới trên nền tảng di động, nhằm tiên phong trong việc phát triển thị trường và nâng cao chất lượng cuộc sống số cho người Việt Nam.
Con người là yếu tố quyết định thành công, vì vậy VTC Dịch vụ di động chú trọng xây dựng đội ngũ mạnh mẽ về kinh tế và chuyên môn, đồng thời tạo điều kiện cho từng cá nhân phát triển.
Sáng tạo là một lợi thế cạnh tranh quan trọng cho sự tồn tại và phát triển bền vững của VTC Dịch vụ di động Công ty không chỉ chú trọng vào sự sáng tạo mà còn khuyến khích nhân viên trở nên năng động, dám nghĩ, dám làm và dám đối mặt với thử thách.
Tại VTC Dịch vụ di động, sự đoàn kết và đồng đội được thể hiện rõ nét khi tất cả các thành viên cùng nhau làm việc, học tập và vui chơi, không phân biệt giữa nhân viên và lãnh đạo Điều này cho thấy rằng, để đạt được thành công, mỗi cá nhân cần hành động vì lợi ích chung của tập thể, vì một cá nhân không thể tạo nên kỳ tích.
Tổng quan đánh giá thực hiện công việc của nhân viên trong công
cổ phần VTC Dịch vụ di động
2.2.1 Mục tiêu đánh giá thực hiện công việc của nhân viên
Kiểm tra hiệu quả công việc của nhân viên bao gồm đánh giá khối lượng, chất lượng, tiến độ và khả năng sáng tạo trong công việc Điều này phản ánh khả năng thực hiện kế hoạch, tính trách nhiệm và sự đóng góp của nhân viên vào công việc.
Kiểm tra năng lực bản thân là quá trình đánh giá khả năng giao tiếp, hợp tác, đào tạo và học hỏi lẫn nhau giữa nhân viên với đồng nghiệp, cấp trên và cấp dưới Nó cũng bao gồm khả năng thích nghi với công việc và môi trường làm việc, giúp nâng cao hiệu quả làm việc và sự phát triển cá nhân.
Kiểm soát kỷ luật là một yếu tố quan trọng nhằm đảm bảo số ngày công của nhân viên và duy trì sự công bằng trong việc trả lương Ngoài ra, nó còn giúp đảm bảo việc tuân thủ các quy định của Nhà nước và công ty Tuy nhiên, sự công bằng này chỉ mang tính tương đối, vì thước đo ngày công không thể phản ánh đầy đủ năng lực và trách nhiệm của từng nhân viên.
Đánh giá nhân viên không chỉ nhằm nâng cao tinh thần đoàn kết trong tập thể mà còn khuyến khích họ tích cực tham gia vào các hoạt động của bộ phận, công ty, công đoàn cũng như các hoạt động tình nguyện và từ thiện.
2.2.2 Cơ sở đánh giá thực hiện công việc của nhân viên
Bản mô tả công việc là nền tảng quan trọng để xác định nhiệm vụ và trách nhiệm chính của một vị trí Từ đó, người đánh giá có thể xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá phù hợp Một điểm mạnh đáng khuyến khích là nhân viên của VTC Dịch vụ di động được yêu cầu tự mô tả công việc của mình dựa trên kinh nghiệm và yêu cầu thực tế Vì vậy, bản mô tả công việc được cập nhật hàng năm để phản ánh những thay đổi và phát triển trong công việc.
Kế hoạch tháng được trưởng nhóm hoặc trưởng dự án gửi cho các thành viên trong nhóm vào cuối tháng trước Kế hoạch này dựa trên công việc thường xuyên của nhân viên và các nhiệm vụ mới từ quản lý cấp cao.
Kế hoạch tuần được xây dựng bởi từng nhân viên, là bản chi tiết của kế hoạch tháng đã được thiết lập trước đó Nó bao gồm các đầu công việc, nội dung cơ bản của từng đầu công việc, thời gian thực hiện và định lượng công việc.
Các kế hoạch tuần sẽ được gửi định kỳ cho trưởng nhóm hoặc trưởng dự án để tổng hợp và báo cáo lên trưởng bộ phận Do đó, nhân viên cần chú ý đến mối liên hệ chặt chẽ giữa kế hoạch tuần và kế hoạch tháng.
Bản báo cáo kết quả hàng tuần và hàng tháng là cần thiết để đánh giá tiến độ công việc Nhân viên phải nộp báo cáo tuần, trong khi trưởng nhóm hoặc trưởng dự án cần trình bày báo cáo tháng cho trưởng bộ phận để gửi lên lãnh đạo Ngoài ra, nhân viên cũng thực hiện báo cáo tháng (Bảng đánh giá và bình xét cá nhân) do Phòng Tổ chức - Hành chính phụ trách Bản báo cáo này tổng hợp các báo cáo tuần và đóng vai trò quan trọng trong việc đánh giá hiệu suất của nhân viên trong công ty.
2.2.3 Bảng tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc của nhân viên công ty cổ phần VTC Dịch vụ di động
Bảng tiêu chuẩn đánh giá công việc của nhân viên tại Công ty cổ phần VTC Dịch vụ di động bao gồm bốn tiêu chí chính, được phân chia thành các tiêu chí nhỏ hơn Dưới đây là mẫu phiếu đánh giá hiệu suất làm việc của nhân viên trong công ty.
BẢNG ĐÁNH GIÁ VÀ BÌNH XÉT THI ĐUA CÁ NHÂN THÁNG …./2014
Họ và tên:………Dự án:………… Phòng/Trung tâm:…………
Nội dung Điểm tối đa
Cá nhân tự nhận xét
(Lý do được tối đa hoặc 0 điểm)
(Lý do được tối đa hoặc 0 điểm )
I Kết quả thực hiện công việc (I=1+2+ +6) 40
1 Hoàn thành khối lƣợng công việc 10
2 Đảm bảo chất lƣợng công việc 10
3 Đảm bảo tiến độ hoàn thành công việc 05
Có sáng kiến trong công việc, nâng cao hiệu quả doanh thu
Phối hợp công việc trong bộ phận và các bộ phận khác
6 Tinh thần, trách nhiệm trong công việc 05
II Năng lực bản thân
1 Khả năng giao tiếp, hỗ trợ đồng nghiệp 05
2 Khả năng học hỏi, đào tạo người khác 05
I Ý thức tổ chức kỷ luật
1 Chấp hành quy định Pháp luật của Nhà nước 10
2 Chấp hành qui định, nội qui, qui chế của Công ty 10
Tham gia ngày công (Chỉ chọn 1 trong các mục 3.1 đến 3.5)
3.1 Đảm bảo 100% ngày công, không có ngày nghỉ việc trong tháng – 20 điểm
3.2 Có từ 3 ngày nghỉ việc có lý do trở xuống – 15 điểm 3.3.Có từ trên 3 đến 5 ngày nghỉ việc có lý do – 10 điểm 3.4.Có từ trên 5 đến 7 ngày nghỉ việc có lý do – 5 điểm 3.5.Có trên 7 ngày nghỉ việc – 0 điểm
Tham gia công tác đoàn thể, quần chúng, các phong trào thi đua, hoạt động bề nổi
1 Tham gia tích cực, nhiệt tình hưởng ứng 10
Tổng cộng (I+II+III+IV) 100
- Trên 90 điểm : Xếp loại xuất sắc - thưởng từ 0,5-1K
- Trên 80 đến 90 điểm : Xếp loại A
- Trên 70 đến 80 điểm : Xếp loại B - trừ 0,5-1,5K
- Từ 70 điểm trở xuống : Xếp loại C - hưởng lương cơ bản
* Đề xuất, nguyện vọng của cá nhân:
*Nhận xét, đề nghị của cán bộ quản lý trực tiếp:
* Nhận xét, đề nghị của Trưởng phòng, Giám đốc Trung tâm (nếu có):
Bảng 2.3: Bảng đánh giá thực hiện công việc hàng tháng của nhân viên
Công ty cổ phần VTC Dịch vụ di động
Nhân viên công ty cổ phần VTC Dịch vụ di động được đánh giá dựa trên 14 tiêu chuẩn nhỏ, bao gồm kết quả thực hiện công việc, năng lực cá nhân, ý thức kỷ luật, và sự tham gia vào các hoạt động đoàn thể, văn nghệ và công tác xã hội.
Các tiêu chuẩn nội dung phản ánh mục tiêu của tiêu chuẩn đó, đã mang lại hiệu quả thiết thực và là yếu tố quyết định đến kết quả làm việc của nhân viên Việc đánh giá các yếu tố này giúp đánh giá đầy đủ sự thực hiện công việc của nhân viên.
Bài viết này nêu rõ rằng các tiêu chuẩn đánh giá thường mang tính chung chung, không phân biệt giữa các ngành nghề và công việc khác nhau Công ty chỉ sử dụng một mẫu phiếu đánh giá duy nhất cho tất cả các vị trí.
Với 130 nhân viên, 3 phòng ban và 6 trung tâm, hiện tại chưa có tiêu chuẩn cụ thể để đánh giá từng mức độ công việc một cách hợp lý và thực tế.
Kết quả đánh giá thực hiện công việc của nhân viên trong Công ty cổ phần VTC Dịch vụ di động
♦ Việc đánh giá là cơ sở cho việc trả lương và thưởng, phạt cho nhân viên
Lương của nhân viên có cấu tạo gồm lương cấp bậc và lương kinh doanh
Thưởng và phạt sẽ được điều chỉnh theo lương kinh doanh hàng tháng Mỗi ba tháng, hệ số lương kinh doanh cũng sẽ được điều chỉnh tăng hoặc giảm và sẽ được cố định cho các tháng tiếp theo trong quý đó.
Trong đó, L: là tiền lương hàng tháng của một nhân viên a: hệ số lương cấp bậc do Nhà nước quy định áp dụng đối với cán bộ viên chức
M: mức lương tối thiểu chung theo quy định của Nhà nước b: hệ số lương kinh doanh K: mức lương kinh doanh (đơn vị: 1 triệu đồng)
Theo Báo cáo nhân sự năm 2013 của Công ty cổ phần VTC Dịch vụ di động, mức độ hoàn thành công việc khác nhau sẽ dẫn đến việc thưởng phạt, từ đó ảnh hưởng đến thu nhập của từng nhân viên Cụ thể, điểm đạt sẽ quyết định xếp loại và lương của nhân viên, với các mức lương a.M và b.K tương ứng.
Trên 90 điểm Xuất sắc 100% 100% + Thưởng (từ 0,5K–1K)
Trên 70 – 80 điểm Loại B 100% 100% + Trừ (từ 0,5K - 1,5K)
Bảng 2.5: Bảng tính lương nhân viên Công ty cổ phần VTC Dịch vụ di động
Biện pháp gắn kết tiền lương của nhân viên với kết quả công việc là một cách tạo động lực hiệu quả, khuyến khích họ nỗ lực nâng cao chất lượng công việc để cải thiện thu nhập Điều này không chỉ thúc đẩy phong trào thi đua trong tập thể mà còn xây dựng một bầu không khí làm việc tích cực, tạo động lực cho mọi người cùng nhau phấn đấu Nguyên tắc trả công theo năng lực và lao động được thực hiện một cách minh bạch, góp phần nâng cao hiệu suất làm việc chung.
Kết quả đánh giá được sử dụng để thi đua và khen thưởng nhân viên, bao gồm khen thưởng nhân viên xuất sắc của năm, khen thưởng đột xuất cho cá nhân hoặc tập thể có thành tích nổi bật, và khen thưởng chuyên đề cho những cá nhân có đóng góp xuất sắc trong các chương trình công tác Từ năm 2010 đến 2014, Công ty cổ phần VTC Dịch vụ đã thực hiện bình bầu các cá nhân xuất sắc hàng năm và có nhiều nhân viên lọt vào Top 10 gương mặt tiêu biểu của Tổng công ty VTC Công ty còn phát động các phong trào thi đua sáng tạo như "Hiến kế phát triển VTC Mobile" và “Sáng tạo bá đạo 2015” để khuyến khích nhân viên đưa ra giải pháp mới và tìm kiếm những nhân viên năng động, tâm huyết.
Tất cả nhân viên đều khẳng định sự cần thiết của công tác đánh giá hiệu quả công việc và tham gia đầy đủ vào quy trình này Họ cho rằng chu kỳ đánh giá một tháng/lần và báo cáo hàng tuần là hợp lý Ngoài ra, việc nhân viên tự chấm điểm cho mình được ủng hộ, giúp họ nâng cao trách nhiệm với công việc, rút ra bài học và kinh nghiệm, đồng thời chủ động trong việc hoàn thiện bản thân.
Nhân viên có thể nhận diện điểm mạnh và điểm yếu qua kết quả đánh giá công việc, từ đó xác định những điều cần phát huy và khắc phục Điều này giúp họ nhanh chóng điều chỉnh và khôi phục sự cân bằng trong tiêu chuẩn làm việc, hạn chế tối đa sự tồn tại của khuyết điểm trong thời gian dài.
Kết quả đánh giá nhân viên là cơ sở quan trọng để người quản lý đưa ra quyết định về nâng bậc, tăng lương và thưởng Năm 2010, mức thu nhập bình quân của nhân viên tại công ty cổ phần VTC Dịch vụ di động đạt 15.500.000 đồng Quỹ lương của công ty không ngừng tăng trưởng dựa trên tình hình kinh doanh, nhằm nâng cao mức lương chung cho toàn bộ cán bộ nhân viên Bên cạnh đó, tất cả nhân viên đều được nhận thưởng vào giữa kỳ, dịp lễ Tết và cuối năm.
Để khuyến khích tinh thần sáng tạo và nhiệt huyết trong công việc, công ty áp dụng chế độ thưởng cá nhân hàng tháng, thưởng nóng cho dự án, thưởng cho cá nhân xuất sắc và xét tăng lương hàng quý Những khoản thu nhập này không chỉ hấp dẫn mà còn có khả năng giữ chân nhân viên, kích thích năng lực làm việc và thu hút lực lượng lao động, với tổng số cán bộ viên nhân tăng từ 86 lên 130 người trong giai đoạn 2010-2014.
Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty chưa được liên kết chặt chẽ với kết quả đánh giá thực hiện công việc của nhân viên Hiện tại, quy trình lựa chọn đối tượng đào tạo diễn ra hàng năm, khi các phòng nhận bản đăng ký đào tạo Các cá nhân có nhu cầu sẽ điền thông tin vào bản đăng ký này, sau đó gửi lên Ban lãnh đạo để xem xét và chờ Giám đốc ký duyệt.
Việc lựa chọn đối tượng đào tạo thường dựa trên kết quả đánh giá công việc hàng kỳ, nhưng thực tế cho thấy rất ít trường hợp được thực hiện Nguyên nhân chủ yếu là do phần lớn kết quả đánh giá đều đạt yêu cầu, dẫn đến việc không cần thiết phải đào tạo lại hoặc nâng cao kỹ năng Tình trạng này một lần nữa nhấn mạnh sự gắn kết và ảnh hưởng lẫn nhau trong các hoạt động quản lý; chỉ khi tất cả các hoạt động được thực hiện hiệu quả, vấn đề mới có thể được giải quyết một cách triệt để.
Việc thực hiện công việc của nhân viên hiện chưa có quy trình rõ ràng và chưa được đưa vào công tác định mức lao động Công tác định mức rất quan trọng, vì nó là cơ sở để lập kế hoạch thực hiện công việc hiệu quả Đối với việc đánh giá, mức lao động khoa học là tiêu chí chính xác nhất để phân loại mức độ thực hiện công việc thành xuất sắc, tốt, trung bình hay kém.
2.3.3 Các hạn chế và nguyên nhân tồn tại
Các báo cáo tuần và tháng hiện tại chỉ đơn thuần phản ánh tiến độ công việc theo kế hoạch mà chưa thực sự đánh giá hiệu quả, thúc đẩy sự sáng tạo và điều chỉnh công việc kịp thời Điều này cho thấy rằng khi được hỏi về lợi ích của hoạt động đánh giá đối với nhân viên, như thu nhập, thăng tiến và đào tạo, chỉ có dưới 50% người đồng ý với những lợi ích này.
Chưa thể hiện được mục tiêu công việc và hiệu suất làm việc, với 77% người cho rằng tiêu chí này đúng một phần và 23% đồng ý, cho thấy tiêu chuẩn thiếu cụ thể và định lượng Điều này dẫn đến việc đánh giá khả năng làm việc của nhân viên thiếu khách quan và trung thực, mang tính cảm tính Hơn nữa, công việc không có tính cải tiến và thiếu căn cứ để nâng cao mục tiêu công việc, cũng như không phản ánh đúng thực tế tình hình kinh doanh và ảnh hưởng của môi trường kinh doanh đến hiệu suất làm việc.
Theo khảo sát, 92% nhân viên cho biết họ không nhận được ý kiến từ Trưởng phòng hoặc Trưởng nhóm trong quá trình đánh giá Hơn nữa, 93,3% nhân viên chưa từng có cuộc trao đổi cá nhân với cấp trên về đánh giá Các cuộc họp nhóm liên quan đến đánh giá chỉ chiếm một tỷ lệ rất nhỏ, cho thấy sự thiếu hụt trong việc phản hồi Nhân viên không nhận lại bảng đánh giá sau khi được đánh giá bởi trưởng nhóm, trưởng dự án hoặc trưởng bộ phận, dẫn đến việc họ chỉ có thể tự đánh giá khả năng làm việc của mình mà không biết được kỳ vọng từ các đối tượng khác.
Việc đánh giá nhân viên hiện tại gặp khó khăn do các tiêu chuẩn còn mơ hồ và chung chung, dẫn đến tình trạng cho điểm chủ quan và thiên vị, gây ra mâu thuẫn giữa các nhân viên Điều này cũng làm giảm tính thúc đẩy và khiến lãnh đạo khó khăn trong việc đưa ra quyết định nhân sự chính xác Hơn nữa, hiệu quả của tính kỳ vọng và việc xác định mục tiêu không ảnh hưởng tích cực đến nhân viên Đáng chú ý, 97% nhân viên đều đồng ý rằng cần có tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng hơn và cần điều chỉnh lại trọng số giữa các tiêu chuẩn.
Thuận lợi và thách thức khi áp dụng KPI vào Công ty cổ phần
Đội ngũ nhân viên tại VTC Dịch vụ di động có trình độ cao với hơn 96% sở hữu bằng Cao đẳng – Đại học, đáp ứng yêu cầu khắt khe trong lĩnh vực công nghệ di động Nhân viên trẻ trung, ham học hỏi và dám nghĩ dám làm, chứng minh qua các cuộc thi sáng tạo nội bộ và bình bầu của tổng công ty Với khả năng cập nhật và tiếp thu cái mới, phương pháp đánh giá KPI hoàn toàn phù hợp để áp dụng tại VTC Dịch vụ di động.
Chính sách đào tạo và phát triển nhân viên của VTC Dịch vụ di động được tổ chức định kỳ mỗi 6 tháng, nhằm cung cấp kiến thức về KPI cho cán bộ quản lý và nhân viên Việc này không chỉ giúp họ áp dụng KPI vào công việc một cách hiệu quả mà còn tạo cơ hội cho công ty tìm kiếm các chuyên gia và cố vấn hỗ trợ trong quá trình xây dựng và triển khai KPI.
Môi trường làm việc tại VTC Dịch vụ di động rất năng động và chú trọng đến con người, với làm việc nhóm là hình thức chủ đạo Các thành viên hỗ trợ lẫn nhau, tạo điều kiện thuận lợi cho việc áp dụng KPI thành công Công ty cũng tổ chức nhiều hoạt động team building và kỷ niệm, nhằm tăng cường sự đoàn kết và cởi mở giữa các nhân viên, từ đó giúp truyền thông KPI hiệu quả hơn.
Sự hiểu biết về hệ thống KPI trong doanh nghiệp Việt Nam còn hạn chế, với chỉ 67% nhân viên được hỏi biết đến hoặc đã nghe về KPI Nguyên nhân chính là phương pháp đánh giá này mới xuất hiện gần đây, dẫn đến thiếu sót về kiến thức và kinh nghiệm trong đội ngũ lãnh đạo và nhân viên Để thuyết phục ban lãnh đạo ứng dụng KPI vào đánh giá hiệu suất làm việc, cần nhiều thời gian và công sức trong việc đào tạo và tuyên truyền lợi ích của hệ thống này.
Việc chấp nhận một phương pháp đánh giá mới như KPI gặp nhiều khó khăn do nhân viên phải từ bỏ phương pháp quen thuộc đã sử dụng trong nhiều năm Nhiều người cảm thấy bị ép buộc và lo ngại rằng hệ thống mới sẽ kiểm soát họ chặt chẽ hơn, dẫn đến sự thiếu nhiệt huyết trong việc triển khai Thách thức lớn nhất cho đội dự án và ban lãnh đạo là làm cho nhân viên nhận thức được lợi ích của KPI như một công cụ đánh giá tự thân và tự nguyện Theo khảo sát, có 71% nhân viên đồng ý đón nhận hệ thống mới, trong khi 18% đồng ý thay đổi nhưng không cảm thấy hào hứng.
Thay đổi thói quen quản lý và đo lường dựa trên các chỉ số tài chính ngắn hạn là một thách thức lớn Các hoạt động của công ty từ trước đến nay luôn phụ thuộc vào các chỉ số tài chính, và việc đánh giá được thực hiện dựa trên những khuôn mẫu đã có sẵn Đội ngũ quản lý và nhân viên đã quen thuộc với các báo cáo này, dẫn đến khó khăn khi tiếp cận hệ thống KPI mới Cán bộ quản lý Tổ chức – Hành chính cho biết rằng việc thay đổi thói quen công việc và thực hiện báo cáo KPI hàng ngày hay hàng tuần quá phức tạp và gây khó khăn cho các bộ phận.
Sự thiếu tham gia thường xuyên của ban lãnh đạo trong quá trình xây dựng KPI là một vấn đề lớn, đặc biệt trong lĩnh vực công nghệ dịch vụ di động với vòng đời sản phẩm ngắn Ban lãnh đạo phải xử lý nhiều công việc và thường xuyên phải thay đổi để thích ứng với thị trường, dẫn đến việc không có đủ thời gian để tham gia vào việc xây dựng hệ thống KPI Kết quả là, hệ thống KPI ban đầu thường không phù hợp với chiến lược của công ty, gây tốn thời gian cho việc điều chỉnh sau này.
Trong quá trình đánh giá thực hiện công việc tại công ty cổ phần VTC Dịch vụ di động, chúng ta nhận thấy có những điểm tích cực như việc kích thích sự tham gia đánh giá và chu kỳ đánh giá hợp lý Tuy nhiên, công ty vẫn gặp nhiều hạn chế, đặc biệt là trong việc xây dựng bảng đánh giá chi tiết và quy trình đánh giá chưa đầy đủ Để nâng cao hiệu quả quản lý nguồn nhân lực, công ty cần tìm ra biện pháp khắc phục những hạn chế này, nhằm phát triển tiềm năng của nhân lực phục vụ cho sự phát triển bền vững Việc áp dụng KPI trong đánh giá nhân viên cũng cần được chú trọng, nhằm phát huy những thuận lợi và giảm thiểu khó khăn.
XÂY DỰNG HỆ THỐNG KPI VÀO ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TRONG CÔNG TY CỔ PHẦN
Cơ sở xây dựng hệ thống KPI
Bảng 3.1: Bản mô tả cơ sở xây dựng hệ thống KPI [7, tr.30]
Chiến lược là sự cụ thể hóa tầm nhìn và sứ mệnh của công ty, xác định hướng đi để giải quyết các tình huống nội bộ và bên ngoài trong những năm tới Nó chi phối mọi hoạt động của công ty và nhân viên, được thể hiện qua việc thực hiện công việc được đánh giá bằng hệ thống KPI Để phát huy sức mạnh và khả năng phát triển bền vững, việc thống nhất chiến lược và xây dựng các vấn đề chiến lược là vô cùng cần thiết.
Xây dựng bản đồ các vấn đề chiến lƣợc
Xây dựng BSC công ty Xây dựng BSC các bộ phận
Hệ thống các sáng kiến và theo dõi - đánh giá
Kế hoạch hành động của các bộ phận
Hệ thống KPI cá nhân
Quản lý và đánh giá công việc cá nhân trong đào tạo và phát triển hệ thống đãi ngộ lược có thể được xác định qua các công cụ phân tích chiến lược như SWOT, PEST, phân tích năng lực cốt lõi và chuỗi giá trị Để đo lường hiệu quả và thúc đẩy nhân viên đồng nhất với tầm nhìn của ban lãnh đạo, KPI cần được xây dựng dựa trên chiến lược, cụ thể hóa từng bước đi và lượng hóa công việc thực thi.
* Thẻ điểm cân bằng BSC:
Thẻ điểm cân bằng (BSC) là một hệ thống quản lý giúp tổ chức xác định tầm nhìn và chiến lược, chuyển đổi chúng thành hành động cụ thể Hệ thống này cung cấp thông tin phản hồi về quy trình kinh doanh nội bộ và kết quả, từ đó hỗ trợ cải tiến liên tục hiệu quả và kết quả chiến lược trong tương lai.
Trong cuốn “Chiến lược & Chính sách kinh doanh” do Nguyễn Tấn
Phước dịch, mỗi thẻ điểm gồm 4 khía cạnh, bao gồm:
Tài chính: nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng vốn và nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh
Khách hàng là trung tâm của chiến lược nâng cao uy tín công ty và gia tăng sự hài lòng thông qua dịch vụ chuyên nghiệp Điều này xác định rõ ràng phạm vi khách hàng mà công ty hướng đến trong các phân khúc thị trường tiêu dùng, từ đó tạo ra nguồn thu nhập bền vững.
Quy trình nội bộ là việc xác định các hoạt động quan trọng nhất nhằm đạt được mục tiêu của khách hàng và cổ đông Những hoạt động này cần được cải tiến liên tục để đáp ứng yêu cầu và nhu cầu của cổ đông cũng như khách hàng trong thị trường mục tiêu Mục tiêu của quy trình nội bộ là nâng cao chất lượng dịch vụ.
Học hỏi và phát triển là yếu tố quan trọng để nâng cao hiệu quả sử dụng nhân sự, từ đó đạt được mục tiêu gia tăng lợi nhuận Để làm được điều này, cần tập trung vào việc nâng cao hiệu suất và tính chuyên nghiệp của nhân viên, đồng thời phát triển kỹ năng làm việc của họ.
Theo David Parmenter trong cuốn "KPI-Các chỉ số đo lường hiệu suất", BSC cần bổ sung hai khía cạnh quan trọng: sự hài lòng của nhân viên và môi trường/cộng đồng Điều này nhằm thúc đẩy văn hóa công ty tích cực, duy trì nhân viên chủ chốt và hỗ trợ các đơn vị kinh doanh địa phương Thẻ điểm không chỉ là công cụ đánh giá kết quả công việc mà còn là phương tiện dẫn dắt hiệu suất, giúp công ty làm rõ các viễn cảnh và thu hút nỗ lực từ nhân viên đến giám đốc, từ đó thực thi chiến lược thành công.
KPI cần được xây dựng dựa trên BSC để chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược thành các mục tiêu cụ thể Sự kết hợp này không chỉ đánh giá hiệu suất của bộ máy nhân sự mà còn thúc đẩy phát triển bền vững cho doanh nghiệp Qua việc quản lý và đo lường hiệu suất, KPI giúp phản ánh hiệu quả hoạt động của từng phòng ban, từ đó nâng cao hiệu quả tổng thể của tổ chức.
* Hệ thống các sáng kiến và theo dõi – đánh giá:
BSC là công cụ hiệu quả để biến chiến lược thành hành động, nhưng để phát huy tối đa sức mạnh, nhân viên cần liên tục cải tiến công việc của mình theo hướng chiến lược Hệ thống sáng kiến và theo dõi – đánh giá đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy sự sáng tạo và đổi mới trong tư duy và hành động của nhân viên Điều này tạo điều kiện cho KPI thực hiện tốt việc đo lường và cải thiện hiệu suất công việc trong tương lai.
Để hạn chế sáng kiến thừa thãi không liên quan đến chiến lược công ty, cần thực hiện bốn bước quan trọng Đầu tiên, thu thập thông tin về chi phí dự án và lợi ích kỳ vọng Thứ hai, xác định mối liên hệ chiến lược của sáng kiến Thứ ba, liệt kê những người tham gia chính trong dự án Cuối cùng, xác định thời hạn thực hiện để đảm bảo sự hiệu quả trong việc thu nhận sáng kiến.
Bước 2, lập bản đồ cho các sáng kiến theo mục tiêu chiến lược, làm việc chặt chẽ với những người ủng hộ để hiểu rõ từng dự án trước khi quyết định tính phù hợp Bước 3, loại bỏ hoặc hợp nhất các sáng kiến không đóng góp vào chiến lược, đồng thời xem xét phát triển các sáng kiến mới để hỗ trợ mục tiêu và thước đo chưa từng sử dụng Bước 4, ưu tiên các sáng kiến chiến lược, đảm bảo mỗi sáng kiến có hoàn cảnh kinh doanh rõ ràng để làm cơ sở cho quyết định.
* Kế hoạch hành động của các bộ phận:
Kế hoạch hành động là công cụ quan trọng để kích thích sáng kiến chiến lược, theo dõi và đánh giá sự khác biệt trong môi trường kinh doanh Nó tập trung vào việc đạt được hiệu quả cao nhất với chi phí thấp nhất, tạo ra guồng quay tổ chức trật tự, từ đó nâng cao hiệu suất công việc Phát triển kế hoạch hành động giúp định hướng kết quả chiến lược và hạn chế lãng phí nguồn lực thông qua các hoạt động, chương trình, và dự án cụ thể Được xem như cầu nối từ hiện tại đến tương lai, kế hoạch hành động xác định rõ ràng các bước thực hiện, trách nhiệm và thời gian Với tính chất ngắn hạn và cụ thể, kết quả từ kế hoạch hành động có thể điều chỉnh và hạn chế rủi ro, đồng thời tương tác với môi trường bên trong và bên ngoài công ty Điều này giúp xác định KPI cá nhân một cách chính xác và hỗ trợ quá trình đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên một cách công bằng.
Bản mô tả công việc là tài liệu quan trọng nêu rõ nhiệm vụ, trách nhiệm và yêu cầu của từng vị trí công việc Mỗi chức danh cần có một bản mô tả riêng, từ đó xây dựng KPI phù hợp để đo lường hiệu suất thực hiện các nhiệm vụ liên quan Việc xác định KPI dựa trên bản mô tả công việc giúp đảm bảo tính chính xác và hiệu quả trong quản lý nhân sự.
KPI là công cụ cụ thể hóa các tiêu chuẩn trong mô tả công việc và đánh giá hiệu suất Để xác định KPI chính xác, mô tả công việc cần phản ánh thực tế Các nguồn thông tin hữu ích bao gồm bảng phân tích công việc, kế hoạch làm việc, bảng phân công trách nhiệm và tài liệu tham khảo từ các công ty khác Ngoài những phương pháp thu thập dữ liệu như quan sát và phỏng vấn, việc cho nhân viên tham gia xây dựng mô tả công việc là rất hiệu quả Nhân viên nên liệt kê tất cả công việc họ thực hiện theo thời gian, vì họ là người trực tiếp thực hiện nhiệm vụ Phòng Tổ chức – Hành chính có vai trò tư vấn và khảo sát, trong khi Trưởng bộ phận chịu trách nhiệm tổng hợp và sàng lọc thông tin Sự hợp tác chặt chẽ và thái độ nghiêm túc sẽ quyết định thành công trong việc xây dựng bản mô tả công việc.
Mục tiêu cá nhân là công cụ quan trọng giúp lập kế hoạch dài hạn và tạo động lực ngắn hạn cho nhân viên Khi xác định rõ ràng mục tiêu, nhân viên có thể tập trung vào việc phát triển kiến thức, sắp xếp thời gian và nguồn lực, đồng thời nhận diện các rào cản có thể gặp phải Điều này giúp họ khai thác tối đa năng lực bản thân và tìm ra phương pháp giải quyết vấn đề hiệu quả hơn Đạt được mục tiêu không chỉ nâng cao sự tự tin mà còn khẳng định khả năng và hiệu quả công việc của nhân viên.
Nhận dạng và xác định trọng số các KPI
Sau khi được xác định bởi nhóm dự án cùng với lãnh đạo công ty và các phòng ban, các tiêu chuẩn cần được đo lường theo tiêu chí SMART để đảm bảo tính phù hợp với mục tiêu chiến lược Khi các tiêu chuẩn đạt đủ 5 tiêu chí SMART, chúng sẽ được xem xét để trở thành chỉ số KPI Tuy nhiên, trong một số trường hợp ngoại lệ, chỉ số KPI có thể không đáp ứng đầy đủ 5 tiêu chí này do yêu cầu cần thiết để nâng cao hiệu suất làm việc của nhân viên.
Để đảm bảo các KPI luôn phù hợp và hiệu quả cao nhất cho công ty, quá trình nhận dạng KPI nên được thực hiện định kỳ 3 tháng một lần, giúp đưa ra những điều chỉnh kịp thời.
Xác định trọng số các KPI:
Trọng số KPI được xác định dựa trên mức độ ảnh hưởng của chúng đến mục tiêu và kế hoạch của công ty, với thang điểm từ 1 đến 5.
Các chỉ số KPI được đánh giá 5 điểm là những yếu tố quan trọng nhất, có ảnh hưởng trực tiếp đến các KPI khác và mục tiêu chiến lược của công ty.
Các chỉ số KPI được đánh giá 4 điểm là những chỉ số quan trọng, ảnh hưởng đến mục tiêu chiến lược của công ty, nhưng tác động của chúng yếu hơn so với các chỉ số 5 điểm Theo sự giảm dần tác động đến mục tiêu chiến lược, các thang điểm còn lại bao gồm 3 điểm - Bình thường, 2 điểm - Ít quan trọng, và 1 điểm - Rất ít quan trọng.
Triển khai đánh giá và báo cáo đánh giá thực hiện công việc của nhân viên theo KPI
Để đo lường hiệu quả công việc của nhân viên một cách nghiêm túc, các KPI cần được thống nhất từ cấp lãnh đạo xuống các bộ phận Ban lãnh đạo giao tiêu chuẩn đánh giá cho trưởng các phòng ban, sau đó các KPI này được truyền đạt xuống các nhóm và nhân viên Việc giao KPI nên được thực hiện bằng văn bản để ràng buộc trách nhiệm Để tránh tình trạng hành chính quan liêu và lãng phí nguồn lực, công ty có thể sử dụng phần mềm đánh giá theo KPI Một bản đánh giá theo KPI sẽ được xây dựng dựa trên các tiêu chí đã được thống nhất.
Mức độ thực hiện kì hiện tại
Mức độ thực hiện kì trước
Số truy cập trang trung bình mỗi lần ghé thăm
Lƣợt thăm trung bình trên mỗi người truy cập
Chi phí trung bình cho mỗi khách truy cập
$40 $60 - -33% $30 133% Giảm mục tiêu Chi phí trung bình cho mỗi lần chuyển đổi
Doanh thu trung bình trên mỗi khách truy cập
Doanh thu trung bình trên mỗi lần truy cập
Giá trị đặt hàng trung bình
Trung bình lƣợng hàng hóa trong mỗi
Số lần nhấp chuột trung bình trên mỗi lần hiển thị
Bảng 3.2: Mẫu đánh giá thực hiện công việc theo KPI
Mẫu đánh giá KPI cung cấp cái nhìn tổng quan về giá trị hiện tại và quá khứ, giúp trực quan hóa xu hướng thay đổi và phần trăm thay đổi Nó cũng hiển thị giá trị mục tiêu, phần trăm mục tiêu đã đạt được và cảnh báo nhanh chóng về các vấn đề trong quá trình thực hiện công việc Các chỉ số này cần được trình bày rõ ràng để người dùng dễ dàng theo dõi và cải thiện hiệu suất làm việc.
Dữ liệu so sánh nên được trình bày theo khung thời gian liên tục, thay vì chỉ ở một thời điểm cố định Điều này giúp người xem dễ dàng nhận biết hiệu suất của họ, từ đó có thể so sánh với các khoảng thời gian trước đó như ngày hôm qua, tuần trước hay tháng trước.
Các chỉ số có xu hướng tăng được biểu thị bằng dấu cộng hoặc mũi tên đi lên, trong khi các chỉ số có xu hướng giảm được thể hiện bằng dấu trừ hoặc mũi tên đi xuống.
Luôn hiển thị phần trăm thay đổi từ báo cáo trước đến hiện tại, bởi việc thiết kế này để đặt các kì vọng
Đặt ngưỡng mục tiêu và hiển thị cảnh báo là rất quan trọng, vì chúng hướng sự chú ý đến tình hình thực tế của tiêu chuẩn và tiến độ thực hiện mục tiêu Những cảnh báo này ảnh hưởng đến nỗ lực hoàn thành của nhân viên, đồng thời phân chia các mức độ nhấn mạnh sự quan tâm giữa nhân viên và lãnh đạo.
Tính toán tỉ lệ mục tiêu đạt được là yếu tố quan trọng để cải thiện hiệu suất, vì nó phản ánh kỳ vọng đã được thiết lập và nỗ lực cần thiết của nhân viên để hoàn thành mục tiêu.
Lãnh đạo nên khuyến khích nhân viên phản hồi về các KPI để hoàn thiện và phù hợp hơn, nhằm tăng năng suất theo mục tiêu chiến lược của công ty Các tiêu chuẩn đánh giá hiệu suất giữa các cấp và trong cùng cấp cần bổ trợ lẫn nhau, hướng tới mục tiêu chung của công ty, bộ phận và nhóm.
Trong quá trình đánh giá, bộ phận thực hiện nên tiến hành đánh giá độc lập để đảm bảo tính khách quan và chính xác của số liệu, đồng thời thể hiện sự thành công quan trọng của chủ thể Việc đo lường cần chỉ rõ ai là người đánh giá và được đánh giá, cũng như ai kiểm tra, xác nhận và phê duyệt kết quả Chẳng hạn, việc kiểm tra số lần dịch vụ ngừng hoạt động do bảo trì hoặc lỗi cơ sở vật chất của bộ phận Công nghệ thông tin cần được thực hiện bởi đơn vị độc lập, như bộ phận Vận hành dịch vụ Đánh giá nên diễn ra với tần suất hàng ngày, hàng tuần hoặc hàng tháng, và số liệu cần được ghi nhận và thể hiện một cách trực quan qua thống kê hoặc biểu đồ khi cần thiết.
Sau khi đánh giá hiệu suất công việc vào cuối mỗi chu kỳ KPI (hàng ngày, hàng tuần, hàng tháng, hàng quý), dữ liệu sẽ được nhập vào hệ thống Quá trình nhập liệu có thể yêu cầu xác nhận để đảm bảo tính chính xác theo đặc thù của công ty Để thuận tiện cho việc tổng hợp, theo dõi và so sánh, các số liệu nên được trình bày một cách trực quan Một báo cáo đánh giá hiệu suất công việc theo KPI có thể được trình bày như sau:
KPI cá nhân của nhân viên Bán hàng và Chăm sóc khách hàng
Mức đạt mục tiêu thành phần
Tỉ lệ đóng góp trên tổng chỉ tiêu (4)x(5)
Tổng doanh số khách hàng (Triệu đồng/năm)
Tỉ lệ khách quay lại
Tỉ lệ khách khiếu nại
Thời gian xử lý khiếu nại (ngày)
Mức độ hài lòng khách hàng
90% 80% 88% 5% 4.4% Đánh giá của quản lý
*Mức đạt chỉ tiêu thành phần có mức trần 200%
Bảng 3.3: Mẫu báo cáo đánh giá thực hiện công việc theo KPI[7, tr.55]
Bản báo cáo đánh giá công việc của nhân viên cần phản ánh rõ ràng mục tiêu đề ra và kết quả đạt được, giúp người nhận dễ dàng đánh giá mức độ hoàn thành Sự chênh lệch giữa mục tiêu và thực tế nên được tính toán thành tỷ lệ phần trăm để đảm bảo tính đồng nhất và dễ dàng so sánh Các chỉ tiêu cần được phân loại theo mức độ quan trọng khác nhau, với một số chỉ tiêu có trọng số cao hơn Mục tiêu trọng số giúp thể hiện tỷ lệ đóng góp của từng chỉ tiêu trong tổng công việc của cá nhân, với tổng trọng số là 100% Sau khi phân chia trọng số, tỷ lệ đóng góp của từng chỉ tiêu được tính bằng cách nhân mức đạt mục tiêu với trọng số, từ đó cho ra con số thể hiện mức độ thực hiện công việc theo trọng số đã định Tổng tỷ lệ đóng góp sẽ là tổng mức độ hoàn thành của tất cả các chỉ tiêu được giao.
Một số chỉ số hiệu suất cốt yếu chỉ cần báo cáo hàng tuần hoặc hàng tháng, giúp tổng hợp dữ liệu trong thời gian dài Việc so sánh giữa hai chỉ tiêu liên quan hoặc giữa các bộ phận có cùng chỉ tiêu là cần thiết Phương pháp báo cáo trực quan bằng đồ thị hoặc biểu đồ phù hợp là cách thể hiện hiệu quả nhất.
Bảng 3.4: Mẫu báo cáo tỉ lệ khách hàng mới[30, tr.31]
Các chỉ số hiệu suất cốt yếu được trình bày một cách khoa học giúp ban giám đốc tin tưởng vào khả năng của nhân viên và định hướng phát triển của công ty Thay vì bị phân tâm bởi quá nhiều công việc quản lý, ban giám đốc có thể tập trung vào việc cải thiện hoạt động công ty và giải quyết những trở ngại lớn mà công ty có thể đối mặt.
Đề xuất xây dựng tiêu chuẩn đánh giá theo KPI cho vị trí nhân viên Biên tập viên nội dung trang web
Để xây dựng tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả công việc cho từng vị trí, cần thu thập thông tin về quy định chức năng và nhiệm vụ của vị trí đó, cũng như kế hoạch ngắn hạn và dài hạn của công ty và bộ phận.
Để xây dựng chỉ tiêu KPI phù hợp, cần xác định năng lực, mục tiêu và kết quả năm trước của bộ phận và cá nhân Cán bộ nhân viên có trách nhiệm đề xuất bổ sung hoặc áp dụng các chỉ số KPI mới để cấp có thẩm quyền xem xét Các phòng ban như Tổ chức – Hành chính, Tài chính - Kế toán, Nghiên cứu và phát triển công nghệ cần hỗ trợ và tham gia ý kiến với quản lý trong việc xây dựng KPI theo nguyên tắc đã đề ra Với tính chất thay đổi liên tục của công ty dịch vụ, các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc nên được hoạch định theo từng tháng.
Để xây dựng hệ thống KPI hiệu quả cho vị trí nhân viên Biên tập viên nội dung trang web, cần nghiên cứu và cải tiến liên tục, đồng thời có sự hợp tác của nhiều bộ phận Với nguồn lực hạn chế, tác giả đề xuất tiêu chuẩn đánh giá KPI phù hợp nhằm nâng cao hiệu suất làm việc và chất lượng nội dung Vị trí này đóng vai trò quan trọng trong việc quản lý và phát triển nội dung trên trang web.
Lên ý tưởng, kịch bản truyền thông và triển khai thực hiện
Biên tập, viết bài PR
Quản trị website của sản phẩm/dịch vụ game online
Quản lý, giám sát và thực hiện các hoạt động seeding
Phát triển và chăm sóc cộng đồng
Tổ chức các sự kiện out game
Mục tiêu chính của các trang web nội dung là tạo doanh thu từ quảng cáo trực tuyến, phụ thuộc vào sự trung thành và xu hướng của người đọc Do đó, các tiêu chuẩn đánh giá hiệu suất chủ yếu xoay quanh mối quan tâm và lòng trung thành của độc giả đối với các trang web này Kết quả mà các trang web nội dung mong muốn đạt được là sự gắn bó lâu dài của người đọc.
• Phát triển tư tưởng lãnh đạo
• Thu hút khách hàng mới
• Định hướng và thông báo cho những tiềm năng mới
• Nuôi dƣỡng và chuyển đổi dẫn đầu
• Cải thiện dịch vụ khách hàng
• Tăng cường bán hàng và kinh doanh lặp lại
Dựa trên yêu cầu nhiệm vụ và mục tiêu của vị trí Biên tập viên nội dung trang web, tác giả đã xác định các tiêu chuẩn đánh giá hiệu suất quan trọng.
STT Tiêu chuẩn Mục đích Dữ liệu đo
Phản ánh năng lực và tốc độ viết, biên tập bài
- Số lƣợng bài biên tập
- Số lƣợng bài đƣợc đăng
- Số lƣợng bài đăng x các trang web đăng
2 Hiệu quả nội dung, thông cáo báo chí
Phản ánh nội dung thông điệp đăng tải nội dung có hiệu quả hay không
- Điểm trọng số vị trí quan trọng của ý trong nội dung muốn truyền tải
- Điểm đánh giá nội dung thuyết phục của bài đó
- Trọng số mức độ quan trọng của tất cả các trang web đăng bài
Thăm dò sự hiểu biết đúng đắn của khách hàng, đối tác
- Phản hồi ý kiến trực tuyến: Lƣợng chia sẻ/
Bình luận/ Yêu thích trên trang và các mạng xã hội
- Phản hồi ý kiến trực tiếp: và công chúng + Số cuộc gọi nhằm biết thêm thông tin
+ Số cuộc gọi phàn nàn về thông tin dịch vụ/sản phẩm
4 Lƣợng tham gia trang web
Phản ánh sự hấp dẫn nội dung của của các trang trong website đối với người xem
- Số trang xem/ truy nhập
- Trung bình giờ truy nhập của các trang
- Lƣợng tải về/ đăng kí
5 Tỉ lệ bỏ web Phản ánh mức độ quan tâm của người xem với nội dung từng trang và toàn bộ website, cung cách chăm sóc người xem
- Số lƣợng bỏ Web ngay khi truy nhập/ Số lƣợng truy nhập trang chủ
- Số lƣợng bỏ trang một dịch vụ (sản phẩm) ngay khi truy nhập/ Số lƣợng truy nhập trang dịch vụ (sản phẩm) đó
- Số lƣợng bỏ trang sản phẩm ngay khi truy nhập (người mới)/ Số lượng người mới
Số lƣợng bỏ trang sản phẩm ngay khi truy nhập (người cũ)/ Số lượng người cũ
6 Nguồn truy nhập vào website
Phản ánh mối quan tâm của người xem với thương hiệu của công ty
Google Analytics là công cụ hữu ích giúp theo dõi nguồn truy cập website qua ba danh mục chính: truy cập trực tiếp (khi người dùng gõ trực tiếp URL), truy cập từ kết quả tìm kiếm (bao gồm cả SEO và PPC), và truy cập từ các trang tham chiếu (từ bất kỳ trang nào liên kết đến website của công ty).
Tùy thuộc vào từng trang, tỷ lệ truy cập có sự khác biệt, nhưng nếu số lượng người truy cập trực tiếp gia tăng, điều này cho thấy thương hiệu của công ty đang ngày càng gần gũi với công chúng.
Bảng 3.5: Tiêu chuẩn đánh giá hiệu suất cốt yếu của Biên tập viên nội dung trang web § Tiểu kết chương 3
Để xây dựng hệ thống KPI hiệu quả cho việc đánh giá thực hiện công việc tại công ty cổ phần VTC Dịch vụ di động, cần có sự cam kết và thực hành nghiêm túc từ ban lãnh đạo và toàn thể nhân viên Việc thành lập một nhóm dự án với sự hỗ trợ từ lãnh đạo và các bên liên quan là điều thiết yếu KPI cần được thiết kế dựa trên các cơ sở nền tảng của công ty để đảm bảo các chỉ số thực sự hữu ích và phù hợp Do đó, nhóm dự án cần chú trọng đến chiến lược, BSC của công ty và các bộ phận, cũng như hệ thống theo dõi – đánh giá, kế hoạch hành động và mô tả công việc của từng vị trí.
Áp dụng KPI vào đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên cần tuân theo quy trình nhất định, đảm bảo chính xác, minh bạch và công bằng Việc đo lường và báo cáo theo KPI nên được thể hiện qua các dạng thống kê, biểu đồ và đồ thị phù hợp, giúp báo cáo trở nên trực quan và dễ dàng tổng hợp, phân tích Điều này không chỉ giúp nhà quản lý và nhân viên tập trung vào các chỉ tiêu chính yếu mà còn hỗ trợ giải quyết các trở ngại và làm nổi bật ý nghĩa của những thành tích đã đạt được.
Để áp dụng thành công một thể thức đánh giá mới và nâng cao thái độ cũng như trách nhiệm của tất cả thành viên, công ty cần tạo điều kiện về con người, tài chính và cơ sở vật chất kỹ thuật Sự hợp tác giữa các cấp lãnh đạo, quản lý và nhân viên là cần thiết để thảo luận về mục tiêu hiệu suất và nhu cầu phát triển.
Công ty tổ chức vai trò của các phòng ban và định hướng thực hiện của các cấp:
Nâng cao vai trò của phòng Tổ chức – Hành chính trong việc đánh giá thực hiện công việc là cần thiết, vì hiện tại phòng chỉ thực hiện một số chức năng cơ bản trong quản lý nguồn nhân lực Các hoạt động vẫn còn rời rạc và chỉ tập trung vào lao động, tiền lương và đào tạo Hệ thống đánh giá hiệu quả nguồn nhân lực không chỉ là công cụ quản lý cho nhà quản lý mà còn tạo ra sự kết nối giữa các chính sách nhân lực công bằng và mạnh mẽ, từ đó thúc đẩy sự sáng tạo và sự gắn bó của nhân viên với công ty.
Để hoàn thiện bản mô tả công việc, cần xây dựng dựa trên mục tiêu của công việc đối với sự tồn tại của công ty, tránh việc mô tả sơ sài và giống nhau Bản mô tả cần nêu rõ các nhiệm vụ chính, sắp xếp theo thứ tự quan trọng thay vì liệt kê rườm rà Một số nhiệm vụ cần có yêu cầu về kết quả kỳ vọng và tiêu chuẩn đánh giá định tính Ngoài ra, bản mô tả cũng nên đề cập đến quyền hạn và trách nhiệm của vị trí công việc, giúp nhân viên chủ động và chịu trách nhiệm trong công việc của mình.
Công ty cần xác định rõ ràng mục tiêu và chiến lược trong vòng 3-5 năm, sau đó thiết lập kế hoạch hành động cụ thể cho từng năm và quý Người quản lý và nhân viên phải cùng nhau xây dựng kế hoạch hành động để đạt được sự thay đổi và phát triển cho người được đánh giá Người được đánh giá cần thực hiện kế hoạch đã thống nhất, trong khi nhà quản lý dựa vào đánh giá hoàn chỉnh để điều chỉnh, thúc đẩy hoặc đào tạo nhân viên, đảm bảo sự thay đổi đáp ứng mục tiêu của công ty và cá nhân Cuối cùng, công ty nên phân quyền tự chủ hợp lý cho các phòng ban và dự án, tạo nền tảng cho hệ thống KPI.
Sự liên kết chặt chẽ giữa lãnh đạo và nhân viên là yếu tố then chốt để xây dựng nguồn lực phù hợp Liên kết này không chỉ hỗ trợ trong việc truyền thông hệ thống KPI mà còn giúp đánh giá hiệu quả công việc Khi tất cả các thành viên hiểu rõ và tự nguyện áp dụng tinh thần làm việc hiệu quả, họ sẽ chủ động hoạch định mục tiêu cho từng dự án và đội nhóm.
Người đánh giá và được đánh giá thực hiện đánh giá tự chủ, nghiêm túc, công bằng:
Trong hệ thống đánh giá, cả người đánh giá và người được đánh giá cần chuẩn bị biểu mẫu đánh giá độc lập, sau đó đối chiếu và thống nhất Việc xây dựng biểu mẫu đánh giá là yếu tố quyết định sự thành công của hệ thống đánh giá công việc trong công ty Khi xây dựng biểu mẫu, cần tuân thủ nguyên tắc rằng đánh giá phải liên quan đến tiêu chuẩn chung để so sánh cá nhân, đồng thời phải xem xét các tiêu chí thực hiện công việc có ý nghĩa và các biến số quan trọng trong từng công việc khác nhau.