Luận văn thạc sĩ UEH hoạch định chiến lược kinh doanh của trung tâm điện thoại di động CDMA s TELECOM từ năm 2010 đến năm 2014

Đối diện với môi trường cạnh tranh khốc liệt, yêu cầu của khách hàng ngàycàng cao trong sự đa dạng về số lượng và chất lượng của dịch vụ, thêm vào đó sựphát triển liên tục của công nghệ,

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS NGUYỄN QUYẾT CHIẾN

TP.HỒ CHÍ MINH – NĂM 2010

không sao chép từ những đề tài nghiên cứu khác.

Tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm về lời cam đoan và những nội dung của luậnvăn này

Người viết

TRẦN THỊ BÍCH NHUNG

Danh mục các bảng biểu, hình vẽ và biểu đồ.

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục đích nghiên cứu 3

3 Phạm vi nghiên cứu 3

4 Phương pháp nghiên cứu .3

5 Ý nghĩa thực tiễn .3

6 Kết cấu nội dung 4

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 5

1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh và vai trò của chiến lược kinh doanh .5

1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh 5

1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh .6

1.1.3 Các yêu cầu khi xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh .6

1.2 Quy trình xây dựng chiến lược của doanh nghiệp .8

1.2.1 Bước 1: Phân tích môi trường 9

1.2.1.1 Môi trường Vĩ mô 9

1.2.1.2 Môi trường Vi mô 11

1.2.2 Bước 2: Phân tích nội bộ .15

1.2.3 Bước 3: Xác định sứ mạng và mục tiêu 15

1.2.4 Bước 4: Hình thành các phương án chiến lược 16

1.2.5 Bước 5: Lựa chọn chiến lược tối ưu 18

1.3 Những mức độ quản trị chiến lược .20

1.3.1Chiến lược cấp công ty: 20

1.3.2Chiến lược cấp kinh doanh (SBU) 20

1.3.3Chiến lược cấp chức năng 21

2.1 Giới thiệu về Trung tâm điện thoại di động CDMA S – Telecom 22

2.1.1 Sự ra đời 22

2.1.2 Ngành nghề kinh doanh 24

2.1.3 Bộ máy tổ chức 24

2.2 Thực trạng hoạt động kinh doanh của Trung tâm điện thoại di động CDMA S-Telecom từ năm 2006 đến nay .25

2.2.1 Kết quả đạt được 26

2.2.1.1 Phát triển thuê bao 26

2.2.1.2 Đầu tư và phát tiển về mạng lưới phục vụ 27

2.2.1.3 Phát triển thương hiệu 29

2.2.1.4 Thực trạng công tác hoạch định chiến lược 30

2.2.1.5 Kết quả kinh doanh 30

2.2.2 Đánh giá 34

2.2.2.1 Mặt làm được 34

2.2.2.2 Tồn tại 35

2.2.2.3 Nguyên nhân tồn tại 36

CHƯƠNG 3: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TRUNG TÂM ĐIỆN THOẠI DI ĐỘNG CDMA S-TELECOM TỪ NĂM 2010 ĐẾN NĂM 2014 39

3.1 Cơ sở xây dựng chiến lược 39

3.1.1 Phân tích môi trường .39

3.1.1.1 Môi trường vĩ mô 39

3.1.1.2 Môi trường vi mô 42

3.1.1.3 Ma trân đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) .46

3.1.2 Phân tích nội bộ 48

3.1.2.1 Tổ chức – nguồn nhân lực 48

3.1.2.2 Hoạt động Marketing .49

3.1.2.3 Tài chính – Kế toán 50

3.1.2.7 Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ của S-Telecom (IFE ) .51

3.2 Nội dung chiến lược .52

3.2.1 Định hướng chiến lược tổng thể phát triển SPT .52

3.2.1.1 Định hướng phát triển công ty: 52

3.2.1.2 Định hướng xây dựng các giá trị và con người của Công ty 53

3.2.2 Tầm nhìn, sứ mạng, mục tiêu của Trung tâm S-Telecom .54

3.2.2.1 Tầm nhìn 54

3.2.2.2 Sứ mạng 54

3.2.2.3 Mục tiêu từ năm 2010 đến năm 2014 54

3.2.3 Ma trận SWOT và các chiến lược khả thi có thể lựa chọn 56

3.2.4 Phân tích ma trận QSPM và đề xuất chiến lược .59

3.3 Các biện pháp nhằm thực hiện chiến lược 64

3.3.1 Các quan điểm xây dựng giải pháp 64

3.3.2 Nội dung giải pháp 65

3.3.2.1 Giải pháp về hợp tác kinh doanh 65

3.3.2.2 Giải pháp về kinh doanh, thương mại 66

3.3.2.3 Giải pháp về Marketing 73

3.3.2.4 Giải pháp về nguồn nhân lực 80

KẾT LUẬN 84

TÀI LIỆU THAM KHẢO 85

- BCC (business cooperation contract): Hợp đồng hợp tác kinh doanh.

- BTS (base transceiver station): Trạm thu phát gốc

- CDMA (code division multiple access): Đa truy nhập phân chia theo mã

- Đvt: Đơn vị tính

- GSM (global system for mobile communication): Hệ thống thông tin di độngtoàn cầu

- GDP (gross domestic product): Tổng sản phẩm quốc nội

- MSC (mobile switches center): Trung tâm chuyển mạch di động

- 3G (the third generation): Mạng di động thế hệ thứ 3

- 4G (the fourth generation): Mạng di động thế hệ thứ 4

- 5G (the fifth generation): Mạng di động thế hệ thứ 5

- Bảng 1.1: Mô hình ma trận SWOT

- Bảng 2.2: Mô hình ma trận QSPM

- Bảng 2.1: Số trung tâm dịch vụ khách hàng, nhà phân phối, và đại lý tích lũyđến ngày 31/12/2008

- Bảng 2.2: Doanh thu và lợi nhuận hoạt động qua các năm của S-Telecom

- Bảng 2.3: Tổng số tiền S-Telecom nộp ngân sáng nhà nước qua các năm

- Bảng 3.1: Thống kê dân số Việt Nam từ năm 2003 đến 2007

- Bảng 3.2 Bảng tóm tắt một số điểm mạnh và yếu của đối thủ cạnh tranh

- Bảng 3.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của S-Telecom

- Bảng 3.4: Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ của Telecom (IFE) của Telecom

S Bảng 3.5: Bảng thống kê thị phần và số thuê bao di động qua các năm

- Bảng 3.6: Ma trận SWOT của S-Telecom

- Bảng 3.7: Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược SO của S-Telecom

- Bảng 3.8: Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược WO của S-telecom

- Bảng 3.9: Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược WT của S-Telecom

- Bảng 3.10: Tổng quan về các dịch vụ dự kiến triển khai

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ:

- Hình 1.1: Sơ đồ tổng quát nghiên cứu môi trường vi mô

- Hình 1.2: Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh

- Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức của S-Telecom

- Hình 2.2: Sơ đồ kết nối dịch vụ mobile internet

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ:

- Biểu đồ 3.4: Những loại hình dịch vụ được khách hàng yêu thích.

- Biểu đồ 3.5: Nhận thức của khách hàng về lợi ích của các dịch vụ 3G

- Biểu đồ 3.6: Xu hướng thay đổi ARPU của thị trường di động Việt Nam

- Biểu đồ 3.7: Các rào cản khiến khách hàng khó tiếp cận dịch vụ 3G

- Biểu đồ 3.8: Người sử dụng mong muốn nhà cung cấp hỗ trợ để tiếp cận dịch

vụ 3G

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Ngành Bưu chính Viễn thông là ngành thuộc kết cấu hạ tầng của quốc gia, làngành dịch vụ phục vụ công tác trao đổi thông tin trong nhiều lĩnh vực như: an ninhquốc phòng, quản lý Nhà nước và nhu cầu trao đổi của mọi tổ chức và cá nhân trong

xã hội Trước đây, ngành Bưu chính Viễn thông là ngành độc quyền và Tập đoànBưu chính viễn thông Việt Nam VNPT là nhà độc quyền cung cấp dịch vụ Bưuchính Viễn thông trên thị trường Từ khi Nhà nước quyết định xóa bỏ cơ chế độcquyền Ngành Bưu chính Viễn thông, các Công ty Bưu chính Viễn thông liên tục rađời Tính đến nay trên thị trường đã có 8 nhà cung cấp được phép thiết bị mạng vàcung cấp dịch vụ thông tin di động mặt đất (Vinaphone, Mobiphone, Công ty cổphần dịch vụ bưu chính viễn thông Sài Gòn, Viettel, EVN Telecom, Vietnamobile,Gtel và Đông Dương Telecom), và rất nhiều nhà cung cấp được phép thiết lập mạng

và cung cấp các dịch vụ Viễn thông khác

Công ty cổ phần dịch vụ Bưu chính Viễn thông Sài Gòn (gọi tắt là SPT) làmột trong các công ty ra đời sau khi Nhà nước có quyết định xóa bỏ cơ chế độcquyền thị trường Bưu chính Viễn thông SPT là công ty cổ phần đầu tiên hoạt độngtrong lĩnh vực bưu chính viễn thông, được thành lập vào ngày 08/12/1995 theo vănbản số 7093/ĐMDN của Chính phủ Sự ra đời của SPT đã đánh dấu một bướcngoặc lớn vào việc đẩy mạnh sự phát triển ngành Bưu chính Viễn thông Việt Nam

Với những nỗ lực và thành tựu đạt được trong suốt quá trình kinh doanh,SPT đã phấn đấu là nhà cung cấp thứ 3 được Nhà nước cấp phép thiết lập mạng vàkinh doanh dịch vụ viễn thông di động mặt đất Trung tâm điện thoại di độngCDMA S-Telecom (Gọi tắt là S-Telecom) là đơn vị trực thuộc SPT, được hìnhthành dưới sự hợp tác giữa SPT và Công ty SK TELECOM VIETNAM để thựchiện việc thiết lập mạng và kinh doanh dịch vụ viễn thông di động mặt đất theo giấyphép trên

S-Telecom kinh doanh dịch vụ điện thoại di động CDMA với thương hiệu làS-Fone Trong quá trình hoạt động, S-Fone luôn theo đuổi mục tiêu hoạt động “Tất

cả vì lợi ích của khách hàng” Theo đó, S-Fone là mạng khởi xướng và dẫn đầu xuhướng đa dạng hóa gói cước S-Fone cũng rất năng động trong việc cung cấp nhữngdịch vụ giá trị gia tăng hiện đại, những hoạt động chăm sóc khách hàng mang lại lợiích thiết thực cho người dùng Đồng thời, S-Fone cũng là mạng di động tiên phongtriển khai những ứng dụng 3G theo tại Việt Nam, thu hẹp khoảng cách về côngnghệ di động giữa Việt Nam và thế giới

Mặc dù là mạng di động ra đời sớm và đạt được những thành tựu nhất địnhtrên thị trường do đã tiên phong triển khai những ứng dụng 3G tại Việt Nam, nhưnghiện tại, S-Fone cũng đã và đang gặp rất nhiều khó khăn do có quá nhiều tổng cộng

8 nhà cung cấp dịch vụ điện thoại di động trên thị trường Cụ thể là Mobiphone,Vinaphone, Viettel, SPT, EVN Telecom, Vietnammobile, Gtel và Đông Dươngtelecom Trong đó có 5 nhà cung cấp chọn công nghệ GSM để phát triển mạng vàkinh doanh dịch vụ điện thoại di động là Mobiphone, Vinaphone, Viettel, Gtel vàvietnamobile SPT và EVN Telecom chọn công nghệ triển khai là CDMA, ĐôngDương telecom vẫn chưa triển khai cung cấp dịch vụ Vietnamobile trước đây triểnkhai mạng và kinh doanh dịch vụ di động theo công nghệ CDMA với tên gọi là HTmobile, nhưng sau 1 thời gian thất bại, HT Mobile đã xin Bộ Thông tin và Truyềnthông cho phép chuyển từ công nghệ CDMA sang GSM và đổi sang tên gọi mới làVietnammobile Trong đó, thành công đáng kể nhất là ba “đại gia”, Mobiphone,Vinaphone và Viettel Đã khó khăn nay càng thêm khó khăn khi vừa qua Bộ Thôngtin và Truyền thông đã tổ chức thi cấp phép cho các mạng di động khác được phéptriển khai và kinh doanh những ứng dụng 3G theo công nghệ WCDMA, trước đâyvốn là ưu thế của SFone so với các mạng di động khác

Đối diện với môi trường cạnh tranh khốc liệt, yêu cầu của khách hàng ngàycàng cao trong sự đa dạng về số lượng và chất lượng của dịch vụ, thêm vào đó sựphát triển liên tục của công nghệ, đặc biệt là thông tin di động đòi hỏi các doanhnghiệp muốn tồn tại phải tìm được cho mình đường đi đúng đắn, chiến lược thích

hợp S-Telecom cũng không ngoại lệ Đó chính là lý do của đề tài “Hoạch định chiến lược kinh doanh của Trung tâm điện thoại di động CDMA S-Telecom từ

năm 2010 đến năm 2014”.

2 Mục đích nghiên cứu

Mục đích nghiên cứu của luận văn là trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết vềhoạch định chiến lược nhằm vận dụng vào phân tích các yếu tố tác động đến S-Telecom, giúp S-Telecom nắm bắt được các yếu tố bên trong và nhận diện được cáctác động bên ngoài để tìm ra chiến lược kinh doanh cho mình giai đoạn 2010 -2014

Từ đó, đưa ra các biện pháp nhằm thực hiện các chiến lược đã hoạch định

3 Phạm vi nghiên cứu

Trong khuôn khổ của luận văn này, tác giả chủ yếu tập trung thực hiện việcphân tích các vấn đề chủ yếu tác động đến môi trường hoạt động và thực trạng củaTrung tâm điện thoại di động CDMA S-Telecom nhằm xây dựng chiến lược kinhdoanh khả thi và hiệu quả cho Trung tâm giai đoạn 2010 – 2014

4 Phương pháp nghiên cứu.

Với mong muốn đạt được kết quả nghiên cứu cao cho luận văn này, tác giả

đã sử dụng các phương pháp: phương pháp hệ thống, phương pháp tổng hợp,phương pháp suy luận logic, phương pháp phân tích, so sánh, thống kê… để phântích và xác định mối tương quan giữa các vấn đề, xem xét quá trình vận động vàbiến đổi theo thời gian và không gian Từ đó, tìm ra những phương thức tác độnghợp lý nhằm khai thác tối đa cơ hội và điểm mạnh, giảm thiểu mối đe dọa và điểmyếu trên cơ sở đề xuất các giải pháp tối ưu trong quá trình xây dựng chiến lược kinhdoanh của công ty

5 Ý nghĩa thực tiễn.

Thông qua việc vận dụng các lý thuyết về quản trị chiến lược và hoạch địnhchiến lược vào phân tích các quá trình hoạt động của Trung tâm điện thoại di độngCDMA S-Telecom, nội dung đề tài góp phần nghiên cứu một cách hệ thống môi

trường kinh doanh của trung tâm, các vấn đề nội bộ của Công ty, sự tương quan vớicác đối thủ cạnh tranh trong ngành.

Đề tài cũng đã xây dựng các chiến lược và giải pháp có thể xem xét áp dụngcho quá trình phát triển của Trung tâm điện thoại di động CDMA từ năm 2010 đếnnăm 2014

6 Kết cấu nội dung

Ngoài phần mở đầu và kết luận, nội dung luận văn có kết cấu gồm ba chươngchính như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh

Chương 2: Thực trạng hoạt động kinh doanh của Trung tâm điện thoại di độngCDMA S-Telecom trong thời gian qua

Chương 3: Chiến lược kinh doanh của Trung tâm điện thoại di động CDMA Telecom từ năm 2010 đến năm 2014

S-CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh và vai trò của chiến lược kinh doanh.

1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh.

Khái niệm về “chiến lược” đã xuất hiện từ rất lâu và có ý nghĩa “Khoa học

về hoạch định và điều khiển các hoạt động” (Từ điển Webster’s New World) Tuynhiên, lúc đầu khái niệm này được gắn liền với lĩnh vực quân sự Về sau khi nềnkinh tế hàng hóa ngày càng phát triển, khái niệm “chiến lược” bắt đầu được vậndụng trong kinh doanh Vậy chiến lược kinh doanh là gì? Có nhiều định nghĩa khácnhau về chiến lược kinh doanh do xuất phát từ nhiều cách tiếp cận nghiên cứu khácnhau

Theo Alfred Chandler (Đại học Harward) thì “chiến lược bao hàm việc ấnđịnh các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời chọn cách thức hoặcquá trình hành động và phân bổ nguồn tài nguyên để thực hiện mục tiêu đó”

Theo Fred R David thì “chiến lược kinh doanh là những phương tiện để đạtđến mục tiêu dài hạn”

Nhìn chung, những định nghĩa về chiến lược kinh doanh tuy có sự khác nhau

về cách diễn đạt nhưng vẫn bao hàm 03 nội dung chính sau:

- Các mục tiêu mà doanh nghiệp muốn vươn tới

- Đề ra và chọn lựa các giải pháp hỗ trợ để đạt mục tiêu

- Triển khai và phân bổ các nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó

Chiến lược là một tập hợp những mục tiêu và các chính sách cũng như các kếhoạch chủ yếu để đạt được các mục tiêu đó, nó cho thấy rõ công ty đang hoặc sẽthực hiện các hoạt động kinh doanh gì, và đang hoạt động trong lĩnh vực nào

Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là một chương trình hành độngtổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp Chiến lượckhông nhằm vạch ra một cách cụ thể làm thế nào để đạt được những mục tiêu đó vì

đó là nhiệm vụ của vô số các chương trình hỗ trợ, các chiến lược chức năng khác

1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh.

Chiến lựoc kinh doanh đóng vai trò quan trọng đối với tất cả các doanhnghiệp Cụ thể:

- Chiến lược kinh doanh có vai trò quyết định cho sự tồn tại và phát triểncủa một doanh nghiệp trong thời kì kinh doanh, đặc biệt trong giai đoạnkinh doanh toàn cầu với sự cạnh tranh khốc liệt Chiến lược kinh doanhgiúp cho doanh nghiệp thấy rõ những cơ hội và nguy cơ xảy ra trong hiệntại cũng như trong tương lai Từ đó, dựa vào những tiềm lực của doanhnghiệp để đối phó với những tình huống bất trắc của thị trường

- Chiến lược là con đường để tránh sự lầm lạc khi bước vào tương lai, giúpdoanh nghiệp thực hiện được mục tiêu của mình một cách chính xác và

có kết quả hơn nhờ đi đúng mục tiêu

- Chiến lược kinh doanh xây dựng dựa trên sự phân tích các yếu tố môitrường kinh doanh, từ đó giúp cho doanh nghiệp hiểu biết và đánh giámột cách đúng đắn, chính xác hơn về đối thủ hiện tại cũng như các đốithủ tiềm ẩn trong tương lai của doanh nghiệp, biết được các yếu tố vềđiều kiện tự nhiên, xã hội, chính trị… ảnh hưởng như thế nào ở hiện tại

và tương lai của doanh nghiệp Bên cạnh đó, chiến lược kinh doanh cũnggiúp các doanh nghiệp sử dụng một cách có hiệu quả các nguồn lực hiện

có của mình và phân bổ chúng một cách hợp lý

Từ những vai trò trên có thể thấy rằng chiến lược kinh doanh giúp doanhnghiệp xác định mục tiêu nhiệm vụ của doanh nghiệp và nhờ đó doanh nghiệp tậndụng tối đa nguồn lực của mình và nắm bắt được các cơ hội thị trường cũng nhưnhận biết các rủi ro nhằm tạo lợi thế cạnh tranh ngày càng bền vững cho doanhnghiệp

1.1.3 Các yêu cầu khi xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh.

Một là, chiến lược kinh doanh phải đạt được mục đích tăng thế lực của doanhnghiệp và giành lợi thế cạnh tranh Vì chiến lược kinh doanh chỉ thật sự cần thiết

khi có cạnh tranh trên thị trường Không có đối thủ cạnh tranh, thì không cần chiếnlược kinh doanh Muốn đạt được yêu cầu này, khi xây dựng chiến lược phải triệt đểkhai thác lợi thế so sánh của doanh nghiệp mình, tập trung các biện pháp tận dụngthế mạnh chứ không dồn quá nhiều công sức cho việc khắc phục điểm yếu tới mứckhông đầu tư gì thêm cho các mặt mạnh.

Hai là, chiến lược kinh doanh phải bảo đảm sự an toàn kinh doanh cho doanhnghiệp Hoạt động kinh doanh chứa đựng trong lòng nó rất nhiều yếu tố mạo hiểm

mà các doanh nghiệp thường phải đương đầu Do vậy, sự an toàn trong kinh doanh,nhiều khi lại là mối quan tâm hàng đầu của doanh nghiệp Để đạt được yêu cầu này,chiến lược kinh doanh phải có vùng an toàn, trong đó khả năng rủi ro vẫn có thể xảy

ra nhưng chỉ là thấp nhất

Ba là, phải xác định phạm vi kinh doanh, mục tiêu và những điều kiện cơ bản

để thực hiện mục tiêu Việc xác định phạm vi kinh doanh trong chiến lược kinhdoanh phải bảo đảm sao cho khắc phục được sự dàn trải nguồn lực, hoặc tránh đượctình trạng không sử dụng hết nguồn lực Trong mỗi phạm vi kinh doanh nhất định,các doanh nghiệp có thể định ra mục tiêu cần đạt tới phù hợp với điều kiện cụ thểcủa mình Việc định mục tiêu này phải rõ ràng và phải chỉ ra được những mục tiêu

cơ bản nhất, then chốt nhất Đi liền với mục tiêu, cần có hệ thống các chính sách,biện pháp và điều kiện vật chất, kỹ thuật, lao động làm tiền đề cho việc thực hiệncác mục tiêu ấy Những vấn đề lớn này trong chiến lược kinh doanh không nên thểhiện trên những bản thuyết minh dài lê thê, trái lại cần hết sức ngắn gọn, súc tích

Các công trình nghiên cứu cho thấy rằng, các chiến lược kinh doanh của nhữngdoanh gia có đầu óc gần như có một điểm chung là: đơn giản và tự nhiên

Bốn là, phải dự đoán được môi trường kinh doanh trong tương lai Việc dựđoán này càng chính xác bao nhiêu thì chiến lược kinh doanh càng phù hợp bấynhiêu Dự đoán trước hết là một hoạt động của trí não, vì vậy muốn có được các dựđoán tốt, cần có một khối lượng thông tin và tri thức nhất định, đồng thời phải cóphương pháp tư duy đúng đắn để có được cái nhìn thực tế và sáng suốt về tất cả

Năm là, phải có chiến lược dự phòng Sở dĩ phải như vậy vì, chiến lược kinhdoanh là để thực thi trong tương lai, mà tương lai lại luôn là điều chưa biết Vì thế,khi xây dựng chiến lược kinh doanh, phải tính đến khả năng xấu nhất mà doanhnghiệp có thể gặp phải Và trong tình hình đó thì chiến lược nào sẽ được thay thế.

Sáu là, phải kết hợp độ chín muồi với thời cơ Chiến lược kinh doanh khôngchín muồi thì chắc chắn doanh nghiệp sẽ thất bại Nhưng có điều tưởng như nghịch

lý là, một số chiến lược kinh doanh lại thất bại vì quá chín muồi Lý do thật dễ hiểu

vì tư tưởng cầu toàn trong việc xây dựng chiến lược, nên mất quá nhiều thời giangia công các chi tiết, kỳ vọng có được một chiến lược hoàn hảo Điều đó dẫn đếnkhi xây dựng xong chiến lược và triển khai thì đã mất thời cơ Cho nên, khi hoạchđịnh chiến lược kinh doanh phải phân biệt được đâu là chiến lược lý tưởng và đâu làchiến lược cầu toàn Nếu một nhà chiến lược quyết tâm loại trừ mọi sai sót, kể cảnhững sai sót nhỏ trong chiến lược của mình, thì cần nhớ rằng thời gian cần thiết để

xử lý và phân tích các thông tin sẽ là vô hạn Bởi vậy, đến khi vạch ra được mộtchiến lược hoàn hảo cũng có thể là lúc nó trở nên lạc hậu so với sự thay đổi có tínhchất hàng ngày của thị trường, hoặc là doanh nghiệp không còn khả năng áp dụng,bởi đang trên đà phá sản do thời gian dài hoạt động không có chiến lược Trongtrường hợp này, nhà chiến lược cũng giống như kẻ bất tài

1.2 Quy trình xây dựng chiến lược của doanh nghiệp.

Hoạch định chiến lược là giai đoạn đầu tiên, có tính quyết định trong quátrình quản trị chiến lược Đây là giai đoạn hình thành chiến lược nhằm thiết lậpnhiệm vụ kinh doanh, điều tra nghiên cứu để xác định các điểm mạnh, yếu của môitrường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, đề ra mục tiêu dài hạn và lựa chọngiữa các chiến lược thay thế Điểm khác biệt giữa hoạch định chiến lược và quản trịchiến lược là quản trị chiến lược bao gồm cả việc thực hiện và đánh giá chiến lược

Ba hoạt động cơ bản trong hoạch định chiến lược là thực hiện nghiên cứu,phối hợp trực giác và phân tích, cuối cùng là đưa ra quyết định

Việc hoạch định chiến lược được thực hiện bằng một quy trình chặt chẽ, cácbước đi của quy trình này luôn có mối quan hệ mật thiết và bổ sung lẫn nhau Đã cónhiều nghiên cứu xác định quy trình hoạch định chiến lược, trong nội dung luận vănnày, tác giả sử dụng quy trình xây dựng chiến lược dựa trên mô hình của FredR.David, bao gồm các bước sau:

1.2.1 Bước 1: Phân tích môi trường

Theo quan điểm hệ thống, sự tồn tại của doanh nghiệp nằm trong một môitrường nhất định, môi trường này luôn thay đổi cùng với các điều kiện lịch lử của

xã hội và doanh nghiệp Vậy môi trường của một doanh nghiệp là gì? Đó là nhữngyếu tố, những lực lượng, những thể chế… nằm bên ngoài của doanh nghiệp luôn cónhững tác động đến quá trình tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

Môi trường của tổ chức có thể chia thành hai mức độ: môi trường vĩ mô (haycòn gọi là môi trường tổng quát) và môi trường vi mô (hay là môi trường đặc thù)

Môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến tất cả các ngành kinh doanh, nhưng không nhấtthiết phải theo một cách nhất định Môi trường vi mô được xác định đối với mộtngành công nghiệp cụ thể, với tất cả các doanh nghiệp trong ngành chịu ảnh hưởngcủa môi trường vi mô trong ngành đó Và khi phân tích các ảnh hưởng của môitrường, chúng ta cần nhận biết 2 yếu tố khác: thứ nhất là tính phức tạp của môitrường được đặc trưng bởi một loạt các yếu tố có ảnh hưởng đến các nỗ lực của tổchức Môi trường càng phức tạp thì càng khó đưa ra các quyết định hữu hiệu Thứhai là tính năng động của môi trường, bao gồm mức độ biến đổi trong điều kiện môitrường liên quan Trong một môi trường ổn định, mức độ biến đổi có thể tương đốithấp và có thể dự đoán được Môi trường năng động đặc trưng bởi những thay đổidiễn ra nhanh chóng và khó mà dự báo trước Tính phức tạp và tính năng động củamôi trường đặc biệt quan trọng khi tiến hành phân tích các điều kiện môi trường vĩmôi và môi trường vi mô vì cả hai yếu tố này đều là yếu tố bên ngoài đối với doanhnghiệp

1.2.1.1 Môi trường Vĩ mô

Môi trường vĩ mô được cấu thành từ các yếu tố chủ yếu sau: kinh tế, chínhtrị, pháp lý và chính phủ, văn hóa, xã hội, điều kiện tự nhiên, khoa học và côngnghệ Nội dung của các yếu tố này có thể điểm qua như sau:

- Yếu tố kinh tế:

Tác động thông qua các nhân tố: tốc độ tăng trưởng kinh tế, lãi suấtngân hàng, các giai đoạn của chu kì kinh tế, chính sách tài chính – tiền tệ,của tỷ giá hối đoái, mức độ lạm phát, đầu tư nước ngoài… đều có ảnh hưởnglớn đến kinh doanh của các doanh nghiệp

- Yếu tố chính trị - pháp luật:

Các yếu tố chính trị và pháp luật có ảnh hưởng ngày càng to lớn đếnhoạt động của các doanh nghiệp, bao gồm: hệ thống các quan điểm chínhsách của chính phủ, hệ thống luật pháp hiện hành, các xu hướng ngoại giaocủa chính phủ, những diễn biến chính trị trong nước, khu vực và trên toàn thếgiới Doanh nghiệp buộc phải tuân theo các qui định của pháp luật về thuế,cho vay, an toàn lao động, chính sách bảo hiểm, vật giá, quảng cáo, nơi đặtnhà máy và bảo vệ môi trường

- Yếu tố văn hóa – xã hội:

Môi trường văn hóa – xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trịđược chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hóa cụ thể Sựtác động của các yếu tố văn hóa – xã hội thường có tính dài hạn và tinh tếhơn so với các yếu tố khác, nhiều lúc khó mà nhận biết được Tuy vậy, môitrường văn hóa – xã hội vẫn có ảnh hưởng mạnh mẽ đến các hoạt động kinhdoanh, thể hiện qua các yếu tố: quan niệm về thẩm mỹ, đạo đức, lối sống,nghề nghiệp; những phong tục, tập quán, truyền thống; những quan tâm ưutiên của xã hội; trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội, …

- Yếu tố tự nhiên:

Yếu tố tự nhiên bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên,đất đai, sông, biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài

nguyên rừng biển, sự trong sạch của môi trường nước, không khí… Tác độngcủa chúng đối với các quyết sách trong kinh doanh từ lâu đã được các doanhnghiệp thừa nhận Trong rất nhiều trường hợp, các điều kiện tự nhiên trởthành một yếu tố rất quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của các sảnphẩm và dịch vụ.

Các vấn đề ô nhiễm môi trường, sản phẩm kém chất lượng, lãng phítài nguyên cùng với nhu cầu ngày càng lớn đối với các nguồn lực có hạnkhiến các doanh nghiêp phải thay đổi các quyết định và biện pháp hoạt độngliên quan

- Yếu tố khoa học công nghệ:

Đặc trưng bởi sự phát triển của tiến bộ khoa học kỹ thuật, sự ra đờinhững công nghệ mới có thể tạo ra các sản phẩm mới có tính năng vượt trội,rút ngắn dòng đời sản phẩm Đây là một trong những yếu tố rất năng động,chứa đựng nhiều cơ hội và đe dọa đối với các doanh nghiệp

Do là các yếu tố thuộc môi trường chung, nên các yếu tố vĩ mô thường tácđộng đến tất cả các loại hình doanh nghiệp, trong đó có những yếu tố tác động trựctiếp đến doanh nghiệp này nhưng lại ít tác động đến doanh nghiệp khác Do vậy,đây là nhóm yếu tố tổng quát trước tiên mà doanh nghiệp cần phân tích để xác địnhnhững nhân tố nào sẽ tác động trực tiếp đến doanh nghiệp, qua đó xác định các cơhội và nguy cơ ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của mình

1.2.1.2 Môi trường Vi mô

Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoạicảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngànhsản xuất kinh doanh đó Theo Michael Porter, môi trường vi mô của doanh nghiệpđược cấu thành bởi 5 yếu tố cơ bản là: đối thủ cạnh tranh, người mua, người cungcấp, các đối thủ mới tiềm ẩn và sản phẩm thay thế Mối quan hệ giữa các yếu tốđược phản ánh trên hình 1.1

a Đối thủ cạnh tranh:

Sự hiểu biết về những tổ chức này là một yêu cầu quan trọng cho quá trìnhxây dựng chiến lược của một tổ chức Những nội dung then chốt cần phân tích vềđối thủ cạnh tranh được trình bày trong hình 1.2

Các đối thủ cạnh tranhtrong ngành

Sự tranh đua giữa cácdoanh nghiệp hiện có mặttrong ngành

Các đối thủ mới tiềm ẩn

Nguy cơ có các đối thủ cạnh tranh mới

NgườimuaKhả năng

thương lượngcủa người mua

Sản phẩm thay thế

Nguy cơ do các sản phẩm vàdịch vụ thay thế

Ngườicung cấp

Khả năng thươnglượng của ngườicung cấp

Hình 1.1: Sơ đồ tổng quát nghiên cứu môi trường vi mô

- Khả năng đối thủ chuyểndịch và đổi hướng chiến lượcnhư thế nào?

- Điểm yếu của đối thủ cạnhtranh là gì?

- Điều gì có thể giúp đối thủcạnh tranh trả đũa một cáchmạnh mẽ và hiệu quả nhất

Điều gì đối thủcạnh tranh muốnđạt tới

Mục đích tương lai

Ở tất cả các cấp quảntrị và đa chiều

Điều gì đối thủ cạnhtranh đang làm và cóthể làm được

Chiến lược hiện tại

Doanh nghiệp hiện đangcạnh tranh như thế nào?

Các tiềm năng

Cả mặt mạnh và mặt yếu

Nhận định

Ảnh hưởng của nó vàngành công nghiệp

Hình 1.2: Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh

tín nhiệm đó đạt được do các doanh nghiệp biết thỏa mãn tốt hơn nhu cầu thịhiếu khách hàng so với các doanh nghiệp khác.

c Nhà cung cấp

Những công ty bao giờ cũng phải liên kết với những doanh nghiệp cungcấp (nhà cung cấp) để được cung cấp những tài nguyên khác nhau như nguyênvật liệu, thiết bị, nhân công, vốn… Các nhà cung cấp có thể gây một áp lựcmạnh trong hoạt động của một doanh nghiệp Cho nên việc nghiên cứu để hiểubiết về những người cung cấp các nguồn lực cho doanh nghiệp là không thể bỏqua trong quá trình nghiên cứu môi trường

Người cung cấp vật tư, thiết bị có ưu thế có thể thu được lợi nhuận bằngcách tăng giá, giảm chất lượng sản phẩm hoặc giảm mức độ dịch vụ đi kèm Vìvậy nghiên cứu phân tích nhà cung cấp là cần thiết

Người cung ứng tài chính là nhân tố đảm bảo vốn vay ngắn hạn và dàihạn trong từng thời kì của doanh nghiệp

Người lao động cũng là phần chính yếu trong môi trường cạnh tranh,khả năng thu hút và giữ các nhân viên có năng lực là tiền đề đảm bảo thànhcông cho doanh nghiệp

d Các đối thủ tiềm ẩn mới

Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu tố làm giảmlợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuấtmới, với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết

Mặc dù không phải bao giờ doanh nghiệp cũng gặp phải đối thủ cạnhtranh tiềm ẩn mới, song nguy cơ đối thủ mới hội nhập vào ngành vừa chịu ảnhhưởng đồng thời cũng có ảnh hưởng đến chiến lược của doanh nghiệp Bêncạnh những vấn đề khác, việc bảo vệ vị trí trong cạnh tranh của doanh nghiệpbao gồm việc duy trì hàng rào hợp pháp ngăn cản sự xâm nhập từ bên ngoài làcần thiết Những hàng rào này là: lợi thế do sản xuất trên qui mô lớn, đa dạnghóa sản phẩm, sự đòi hỏi có nguồn tài chính lớn, ưu thế về giá thành mà đối

thủ cạnh tranh không tạo ra được Một hàng rào khác ngăn cản sự xâm nhậpcủa các đối thủ tiềm ẩn mới là sự chống trả mạnh mẽ của các tổ chức đã đứngvững.

e Sản phẩm thay thế

Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận củangành do mức giá cao nhất bị khống chế Nếu không chú ý tới các sản phẩmthay thế tiềm ẩn, doanh nghiệp có thể bị tụt lại với thị trường nhỏ bé Vì vậy,các doanh nghiệp không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thếtiềm ẩn

Phần lớn sản phẩm thay thế mới là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ

Muốn đạt được thành công, các doanh nghiệp cần chú ý và dành nguồn lực đểphát triển hoặc vận dụng công nghệ mới vào chiến lược của mình

1.2.2 Bước 2: Phân tích nội bộ.

Tất cả các tổ chức đều có những điểm mạnh và điểm yếu trong các lĩnh vựckinh doanh nhất định Những điểm mạnh và yếu bên trong cùng với những cơ hội

và nguy cơ bên ngoài và nhiệm vụ rõ ràng là những điểm cơ bản cần quan tâm khithiết lập các mục tiêu và chiến lược Các mục tiêu và chiến lược được xây dựngnhằm lợi dụng những điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu bên trong – nhữngyếu tố mà nhà quản trị có thể kiểm soát được

Trong một doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên trong của

nó, phải cố gắng phân tích một cách kỹ lưỡng các yếu tố nội bộ đó nhằm xác định

rõ các ưu điểm và nhược điểm của mình Trên cơ sở đó đưa ra các biện pháp nhằmphát huy ưu điểm và giảm bớt nhược điểm để đạt được lợi thế tối đa Các yếu tố nội

bộ chủ yếu bao gồm các lĩnh vực chức năng như: nguồn nhân lực, nghiên cứu vàphát triển, sản xuất, tài chính kế toán, marketing và nề nếp tổ chức chung…

1.2.3 Bước 3: Xác định sứ mạng và mục tiêu

- Sứ mạng:

Sứ mạng của doanh nghiệp là một phát biểu có giá trị lâu dài thể hiện tráchnhiệm kinh doanh, thể hiện niềm tin và ý tưởng của những người tham gia trong tổchức đó Việc xác định sứ mạng là hết sức cần thiết để thiết lập các mục tiêu vàsoạn thảo chiến lược một cách có hiệu quả.

- Mục tiêuThuật ngữ “mục tiêu” được dùng để chỉ các tiêu chí hoặc kết quả cụ thể củadoanh nghiệp cần đạt được trong tương lai Mục tiêu thường phản ánh trạng tháimong đợi có thể thực hiện và cần phải thực hiện tại một thời điểm hoặc sau một thờigian nhất định

Thông thường các doanh nghiệp chia mục tiêu thành 2 loại là mục tiêu ngắnhạn và mục tiêu dài hạn Mục tiêu ngắn hạn phải hết sức cụ thể và phải nêu ra đượckết quả chi tiết trong một chu kỳ quyết định Mục tiêu ngắn hạn thường được thựchiện một năm Mục tiêu dài hạn là kết quả mong muốn được đề ra trong một khoảngthời gian tương đối dài

Mục tiêu phải xây dựng một cách đúng đắn vì nó có ý nghĩa quyết định trongviệc đưa ra các chiến lược kinh doanh Thông thường mục tiêu phải đáp ứng cáctiêu thức sau:

- Tính cụ thể của mục tiêu

- Tính linh hoạt của mục tiêu

- Tính định lượng của mục tiêu

- Tính khả thi của mục tiêu

- Tính nhất quán của mục tiêu

- Tính chấp nhận được của mục tiêu

- Tính thời hạn của mục tiêu

1.2.4 Bước 4: Hình thành các phương án chiến lược.

Theo Fred R.David việc hình thành các phương án chiến lược có thể baogồm nhiều bước, ở mỗi bước sẽ thực hiện bằng các công cụ kỹ thuật riêng biệt Các

công cụ sử dụng cho quy trình này có thể áp dụng cho tất cả các loại hình tổ chức và

ở mọi quy mô

Các dữ liệu sử dụng cho việc hình thành các phương án chiến lược được lấy

từ kết quả phân tích môi trường (được thể hiện ở ma trận đánh giá các yếu tố bênngoài EFE) và phân tích nội bộ (được thể hiện ở ma trận đánh giá nội bộ IFE) củadoanh nghiệp Các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài quan trọng được sắpxếp, kết hợp trong các kỹ thuật như: phân tích ma trận SWOT, ma trận SPACE, matrận BCG, ma trận IE, ma trận chiến lược chính Có thể lựa chọn một hoặc nhiều kỹthuật phân tích trong quá trình đưa ra các chiến lược khả thi Trong nội dung luậnvăn này, tác giả tập trung chủ yếu vào ma trận SWOT để đưa ra các chiến lược cóthể lựa chọn

Biểu đồ của ma trận SWOT được biểu thị ở hình 1.3

2

3…

Những điểm mạnh (S)1

2

3…

Các chiến lược SO1

2

3…

Các chiến lược ST1

2

3…

Những điểm yếu (W)1

2

3…

Các chiến lược WO1

2

3…

Các chiến lược WT1

2

3…

Một ma trận SWOT gồm có 9 ô, có 4 ô chứa đừng các yếu tố quan trọng, 4 ôchiến lược và 1 ô luôn luôn được để trống (ô phía trên bên trái) 4 ô chiến lược đượcgọi là SO, ST, WO và WT được phát triển sau khi đã hoàn thành 4 ô chứa đựng cácyếu tố quan trọng, gọi là S, W, O và T Để lập một ma trận SWOT phải trải qua 8bước:

- Thứ nhất, liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong doanh nghiệp

- Thứ hai, liệt kê những điểm yếu quan trọng bên trong doanh nghiệp

- Thứ ba, liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài công ty

- Thứ tư, liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài công ty

- Thứ năm, kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quảcủa chiến lược SO vào ô thích hợp

- Thứ sáu, kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài vàghi kết quả của chiến lược WO

- Thứ bảy, kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài và ghi kếtquả của chiến lược ST

- Thứ tám, kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quảchiến lược WT

Đây là giai đoạn đề ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn, chứ không phảilựa chọn hay quyết định chiến lược nào là tốt nhất Do đó không phải tất cả cácchiến lược được phát triển trong ma trận SWOT đều sẽ được lựa chọn để thực hiện

1.2.5 Bước 5: Lựa chọn chiến lược tối ưu.

Do tính chất của chiến lược là dài hạn nên việc lựa chọn chiến lược là vấn đề

có tính quyết định đối với tương lai của doanh nghiệp Việc lựa chọn chiến lược củadoanh nghiệp dù trên cơ sở trực giác hay phân tích cũng phải dựa vào thực trạngcủa doanh nghiệp và xu hướng phát triển trong tương lai Vì vậy, một chiến lượcđược lựa chọn phải đáp ứng các yêu cầu: phù hợp với sứ mạng và mục tiêu màdoanh nghiệp đang theo đuổi; tránh gây sốc cho tiến trình hoạt động của doanhnghiệp; phù hợp với khả năng nguồn lực của doanh nghiệp

Việc lựa chọn chiến lược tối ưu được thực hiện bằng ma trận hoạch địnhchiến lược định lượng (QSPM) Bằng việc lượng hóa các kết quả phân tích yếu tốtrong các ma trận bên ngoài, ma trận bên trong, ma trận hình ảnh cạnh tranh và đặcbiệt là ma trận SWOT, ma trận QSPM cho phép đánh giá cụ thể ưu thế của từngchiến lược trong cùng nhóm so sánh, cho phép nhà quản trị có cơ sở để lựa chọnchiến lược tốt nhất cho doanh nghiệp Hình 1.4 là mô hình cơ bản của ma trậnQSPM.

Bảng 1.2: Mô hình ma trận QSPM

Các chiến lược có thể chọn lựa

Các yếu tố bên trong-

Các yếu tố bên ngoài-

-Dưới đây là 6 bước cần thiết để phát triển ma trận QSPM:

- Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh/ yếu quan trọng bên trong và các cơ hội/

mối đe dọa bên ngoài ở cột bên trái của ma trận QSPM Các thông tinnày được lấy trực tiếp từ ma trận EFE và IFE

- Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố Sự phân loại này giống như phân loạitrong ma trận EFE và IFE

- Bước 3: Xác định các chiến lược có thể thay thế mà tổ chức nên xemxét để thực hiện trong cùng 1 nhóm chiến lược Ghi lại các chiến lượcnày trên hàng đầu tiên của ma trận QSPM Tập hợp các chiến lượcthành các nhóm riêng biệt nhau nếu có thể

- Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn, đó là giá trị bằng số biểu thị tínhhấp dẫn tương đối mỗi chiến lược trong nhóm các chiến lược có thểthay thế nào đó.

- Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn Tổng số điểm hấp dẫn là kết quảcủa việc nhân số điểm phân loại với số điểm hấp dẫn trong mỗi hàng

- Bước 6: Tính cộng các số điểm hấp dẫn Cộng tổng các số điểm hấp dẫnbiểu thị chiến lược nào là hấp dẫn nhất trong mỗi nhóm chiến lược cókhả năng thay thế

1.3 Những mức độ quản trị chiến lược.

Quản trị chiến lược có thể xảy ra ở nhiều tầm mức khác nhau trong tổchức Thông thường có ba mức chiến lược cơ bản là:

1.3.1 Chiến lược cấp công ty:

Là một kiểu mẫu của các quyết định trong một công ty, nó xác định

và vạch rõ mục đích, các mục tiêu của công ty, xác định các hoạt động kinhdoanh mà công ty theo đuổi, tạo ra các chính sách và các kế hoạch cơ bản đểđạt các mục tiêu của công ty

Trong một tổ chức với qui mô và mức độ đa dạng, “chiến lược côngty” thường áp dụng cho toàn bộ xí nghiệp

Chiến lược công ty đề ra nhằm xác định các hoạt động kinh doanh màtrong đó công ty sẽ cạnh tranh và phân phối các nguồn lực giữa các hoạtđộng kinh doanh đó

1.3.2 Chiến lược cấp kinh doanh (SBU)

Chiến lược kinh doanh được hoạch định nhằm xác định việc lựa chọnsản phẩm hoặc dạng cụ thể thị trường cho hoạt động kinh doanh riêng chonội bộ công ty, và nó xác định xem một công ty sẽ cạnh tranh như thế nàovới một hoạt động kinh doanh cùng với vị trí đã biết của bản thân công tygiữa những người cạnh tranh của nó

Chiến lược cấp các đơn vị kinh doanh của doanh nghiệp xác định cáchthức mỗi đơn vị kinh doanh sẽ cố gắng hoàn thành mục tiêu của nó để đónggóp vào hoàn thành mục tiêu cấp công ty Nếu như công ty là đơn ngành thìchiến lược cấp đơn vị kinh doanh có thể được coi là chiến lược cấp công ty

1.3.3 Chiến lược cấp chức năng

Tập trung hỗ trợ vào việc bố trí của chiến lược công ty và tập trungvào các lĩnh vực tác nghiệp, những lĩnh vực kinh doanh

TÓM LẠI:

Xây dựng chiến lược kinh doanh giữ vai trò hết sức quan trọng đối với bất kỳ doanh nghiệp nào muốn tồn tại và nâng cao vị thế cạnh tranh trên thị trường cạnh tranh gây gắt như hiện nay, đặc biệt là trên thị trường dịch vụ di động Việc nghiên cứu lý luận chung về chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp có cái nhìn toàn diện về các yếu tố tác động và ảnh hưởng doanh nghiệp, làm nền tảng căn bản cho việc xây dựng định hướng đúng đắn, hoạch định chiến lược khả thi và đề xuất các giải pháp phù hợp.

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA TRUNG TÂM ĐIỆN THOẠI DI ĐỘNG CDMA S-TELECOM TỪ NĂM 2006 ĐẾN NAY.

2.1 Giới thiệu về Trung tâm điện thoại di động CDMA S – Telecom.

2.1.1 Sự ra đời.

S-Telecom là đơn vị trực thuộc SPT, được hình thành để thực hiện dự án hợpđồng hợp tác kinh doanh (BCC) giữa công ty SPT và Công ty SK TELECOMVIETNAM Giấy chứng nhận đăng ký hoạt động chi nhánh số 03005683 CN 41 do

sở Kế Hoạch Đầu Tư Tp.HCM cấp ngày 28/9/2001

SPT là công ty Cổ phần đầu tiên được phép cung cấp các dịch vụ bưu chínhviễn thông trên phạm vi toàn quốc SPT đang từng bước khẳng định thương hiệucủa mình để trở thành tập đoàn cung cấp dịch vụ truyền thông đa phương tiện

“Công nghệ hiện đại - phục vụ chuyên nghiệp - hợp tác linh hoạt" là phươngchâm xuyên suốt quá trình hoạt động của SPT

Lĩnh vực hoạt động của SPT:

- Các loại hình dịch vụ bưu chính trong nước và quốc tế, chuyển phát nhanh,chuyển tiền nhanh, đại lý chuyển phát bưu chính quốc tế, đại lý uỷ thácchuyển phát trong phạm vi cả nước

- Dịch vụ điện thoại cố định

- Dịch vụ ADSL

- Dịch vụ điện thoại di động sử dụng công nghệ CDMA

- Internet ( IXP, ISP, ICP, OSP)

- Các loại hình dịch vụ viễn thông sử dụng giao thức IP

- Xây dựng công trình bưu chính viễn thông

- Thiết kế lắp đặt bảo trì hệ thống thiết bị thuê bao và mạng bưu chính viễnthông chuyên dùng

- Sản xuất lắp ráp thiết bị viễn thông- điện tử, tin học; sản xuất phần mềm tinhọc.

- Xuất nhập khẩu và kinh doanh thiết bị bưu chính viễn thông

- Cung cấp dịch vụ quảng cáo

SK Telecom Vietnam Pte Ltd (trước đây có tên là SLD Pte Ltd ) là công tyđược thành lập vào tháng 10 năm 2000 tại Singapore bao gồm 3 thành viên là SKTelecom, LG Electronics và Dong Ah Elecomm

Với hơn 20 triệu thuê bao, chiếm hơn 50.4% thị phần thông tin di động tạiHàn Quốc, và doanh thu hàng ngàn tỷ won/năm (doanh thu năm 2006 đã đạt 10,65nghìn tỷ won), SK Telecom được xếp vào một trong các công ty cung cấp dịch vụviễn thông hàng đầu trên thế giới Công ty được xếp hạng nhất trong danh sách

“Tiêu chuẩn quốc gia” về “Mức độ hài lòng của khách hàng” của Hàn Quốc trong

10 năm liên tục Vào tháng 6 năm 2000, tạp chí Viễn Thông Châu Á đã chọn SKTelecom là một trong những nhà cung cấp dịch vụ mạng điện thoại CDMA tốt nhấtChâu Á Ngoài ra, vào tháng 6 năm 2001, SK Telecom đã vinh dự được nhận giảiquốc tế về quản lý của Nhóm phát triển CDMA

Trong quá trình hoạt động, SK không ngừng tham gia vào lịch sử phát triểncông nghệ thông tin trên thế giới Lịch sử phát triển của hãng được thăng hoa nhờvào sự thương mại hóa thành công dịch vụ di động dựa trên công nghệ CDMA đầutiên trên thế giới năm 1996 cho tới việc tiên phong giới thiệu các dịch vụ CDMA2000-1x thế hệ 2.5G vào năm 2000, tiếp theo là bước đột phá ngoạn mục với dịch

vụ IMT 2000 đồng bộ thế hệ 3G năm 2002 Đến nay, SK đã nghiễm nhiên trở thànhnhà tiên phong trong viêc mở đường tiến tới công nghê 4G cũng như 5G trên toànthế giới (http://www.sktelecom.com)

Được thành lập vào ngày 01/10/1958, LG Electronics là một trong các nhàsản xuất toàn cầu về lĩnh vực điện tử và viễn thông với 72 chi nhánh trên thế giớivới hơn 55.000 nhân viên Sản phẩm chủ yếu của LG Electronics là tivi kỹ thuật số,thiết bị ghi CD, máy phát DVD, CD, máy tính để bàn, màn hình máy tính, máy điện

thoại di động,… LG Electronics đang ra sức đẩy mạnh và củng cố danh tiếng

“Người dẫn đầu kỹ thuật số” trong lĩnh vực sản xuất sản phẩm và thiết bị điện tửtrong thời đại kỹ thuật số (http://www.lge.com)

Thành lập vào năm 1976, chuyên về hệ thống cung cấp năng lượng viễnthông, DongAh Elecomm cung cấp các giải pháp về sản phẩm, bao gồm thiết bịchuyển đổi, chỉnh lưu, bản mạch module và hệ thống giám sát từ xa Tại Hàn Quốc,DongAh Elecomm đáp ứng tới 85% nhu cầu thị trường về hệ thống cung cấp nănglượng cho các dịch vụ truyền dữ liệu (http://www.dongahelecomm.com)

2.1.2 Ngành nghề kinh doanh

- Thiết lập mạng và cung cấp các dịch vụ thông tin di động mặt đất

- Thiết lập mạng lưới và kinh doanh các dịch vụ giá trị gia tăng trên hệ thốngmạng CDMA 2000-1x, CDMA 2000-1x EV-DO

- Thiết lập mạng lưới và kinh doanh các thiết bị đầu cuối

2.1.3 Bộ máy tổ chức

Trong sơ đồ tổ chức của S-Telecom, Giám Đốc Điều Hành là người chịutrách nhiệm cao nhất trong công tác điều hành và định hướng phát triển cho toàntrung tâm Giám Đốc Điều Hành sẽ trực tiếp quản lý các Giám Đốc Khối Cáckhoản chi có giá trị hơn 2.000 USD đều phải được Giám Đốc Điều Hành thông qua

Giám Đốc Khối là người thực hiện công tác triển khai các định hướng và cácchiến lược cho từng Khối Cụ thể là phân công thực hiện chiến lược cho từngTrưởng Phòng thuộc Khối Các Giám Đốc Khối sẽ chịu trách nhiệm cho sự vậnhành của các phòng ban trong Khối theo đúng chức năng và hiệu quả để đạt đượccác mục tiêu đề ra

Ngoài ra, xuất phát từ mô hình BCC nên Giám Đốc Điều Hành, các GiámĐốc Khối và các trưởng phòng trong S-Telecom đều có một cố vấn người HànQuốc Những cố vấn này được công ty SK Telecom chỉ định làm việc trong S-Telecom với vai trò cố vấn tổ chức và các chính sách hoạt động Các cố vấn này cóquyền can thiệp trực tiếp vào các chính sách họat động của S-Telecom

Giám Đốc Điều Hành, các Giám Đốc Khối và các Cố vấn Khối là các nhân

tố hình thành Ban Điều Hành Mọi chính sách của S-Telecom đều phải được BanĐiều Hành thông qua

Ban Điều Hành sẽ thực hiện việc chỉ đạo tại Văn Phòng Chính Các chínhsách ban hành sẽ được trực tiếp thực hiện bởi các Giám Đốc Chi Nhánh Các GiámĐốc Chi Nhánh sẽ triển khai công tác thông qua các phòng kinh doanh, phòng vậnhành và phòng hỗ trợ tiếp thị tại các khu vực

Về số lượng và chất lượng nhân sự: tính đến nay, S-Fone có khoảng 1.495lao động, trong đó khu vực miền bắc có 448 lao động, khu vực miền nam và đồngbằng Sông Cửu Long có 823 lao động và khu vực miền trung có khoảng 224 laođộng Nguồn nhân sự của S-Fone hiện nay có chất lượng khá cao Đặc biệt là độingũ cán bộ quản lý từ cấp trưởng phòng trở lên đều đã tốt nghiệp cao học Đội ngũnhân viên của S-Fone có kiến thức cao về dịch vụ viễn thông cũng như chăm sóckhách hàng

(Nguồn: www.stelecom.com.vn)

2.2 Thực trạng hoạt động kinh doanh của Trung tâm điện thoại di động CDMA

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của S-Telecom

2.2.1 Kết quả đạt được:

2.2.1.1 Phát triển thuê bao:

Số liệu thuê bao trên toàn mạng đến 31/12/2008 là 5.050.276 thuê bao Ướctính số thuê bao toàn mạng theo công văn số 2275/BTTTT-VT của Bộ Thông tin vàtruyền thông ngày 16/07/2008, bao gồm số thuê bao đang hoạt động 2 chiều, sốthuê bao khóa 01 chiều và số thuê bao khóa 2 chiều trong vòng 2 tháng Trong đó tỉ

lệ thuê bao trả trước chiếm khoảng 95% và thuê bao trả sau chiếm khoảng 5%

(Nguồn: thông tin nội bộ S-Telecom)

26 166 320

1,510

4,805 5,050

0 1,000 2,000 3,000 4,000 5,000 6,000

2003 2004 2005 2006 2007 2008

Năm

Số thuê bao (Đvt: 1.000 tb)

Biểu đồ 2.1: Tốc độ phát triển thuê bao qua các năm của S-Fone

Tổng số thuê bao phát sinh cước ước tính trong tháng 12/2008: 2.100.000thuê bao Thuê bao phát sinh cước trong tháng 12 ước tính tăng so với trung bìnhhàng tháng là: 11% - 19%

Doanh thu trung bình trên một thuê bao tính trung bình cả năm 2008 (tổngdoanh thu chia cho thuê bao phát sinh cước trung bình năm chia 12 tháng) : 66.755đồng/thuê bao/ tháng tính chung cho thuê bao trả sau và trả trước Doanh thu trungbình một thuê bao trả sau theo cách tính trên là khoảng: 397.750 đồng/thuê bao/

tháng Doanh thu trung bình một thuê bao trả trước theo cách tính trên là khoảng:

60.000 đồng/thuê bao/ tháng

2.2.1.2 Đầu tư và phát tiển về mạng lưới phục vụ:

S-Telecom chính thức triển khai dịch vụ vào ngày 01/7/2003, là dự án viễnthông di động sử dụng công nghệ CDMA đầu tiên ở Việt Nam Công tác đầu tư vào

hệ thống tính đến 31/12/2008 được chia thành 3 giai đoạn chính như sau:

- Trong giai đoạn 2001-2005: S-Telecom đầu tư khoảng 1.714 tỉ VNĐ trong

đó có 1.269 tỉ VNĐ vào mạng lưới, phát triển được 316 trạm trong đó có 190

BTS, phủ sóng được 39/64 tỉnh thành.

- Giai đoạn 2005-2006: S-Telecom đã đẩy mạnh tiến độ đầu tư hoàn tất vùngphủ sóng trên toàn quốc vào cuối năm 2006 với 3 MSC và 890 trạm BTS,repeater Vốn đầu tư cho hệ thống tích lũy tính đến cuối năm 2006 khoảng2.375 tỉ VNĐ trong tổng vốn đầu tư tích lũy là 2.966 tỉ VNĐ

- Năm 2007-2008: S-Telecom đầu tư thêm khoảng 986 tỉ VNĐ trong đó 670 tỉVNĐ phục vụ cho việc nâng cấp và mở rộng hệ thống mạng (đầu tư thêm 1MSC, 208 trạm BTS và 47 Repeater)

Tính đến nay, tổng vốn đầu tư vào hệ thống khoảng trên 3.045 tỉ VNĐ Dựkiến sẽ triển khai đầu tư với trị giá 2.1 triệu USD vào thời gian tới

Hiện tại hệ thống có thể phục vụ cùng lúc khoảng 2,8 triệu thuê bao và tổngvốn đầu tư tính đến cuối năm 2008 (bao gồm chi phí đầu tư và chi phí khai thác) là

trên 3.952 tỉ VNĐ Suất đầu tư bình quân/ thuê bao khoảng: 1,4 triệu đồng/

thuê bao.

Với cơ sở hạ tầng như trên, hiện nay, mạng thông tin di động S-Fone đã phủ

sóng toàn quốc với tổng số 1.200 trạm thu tiếp sóng quốc tế Với số trạm thu phát

sóng trên, S-Fone nâng cao khả năng phục vụ tốt cho khách hàng thông qua việcđảm bảo không xảy ra hiện tượng quá tải mạng, rớt cuộc gọi Đồng thời, cung cấpcho khách hàng những dịch vụ giá trị gia tăng hấp dẫn mà trước đây chưa thể phục

vụ tốt do năng lực hạn chế của cơ sở hạ tầng

Hiện nay, các sản phẩm, dịch vụ của S-Fone được phân phối bởi các nhà

Cửa hàng trực tiếp của S-Fone (CSC): thực hiện công tác bán hàng và bảohành liên quan đến sản phẩm của S-Fone Các cửa hàng này do S-Fone trực tiếpthiết lập và điều hành các công tác kinh doanh-tiếp thị.

Cửa hàng độc quyền của S-Fone (SES): chỉ bán các sản phẩm của S-Fone, docác công ty, tổ chức bên ngoài điều hành kinh doanh Hàng tháng S-Fone sẽ có cáckhoản hỗ trợ kinh doanh cũng như một số chính sách bán hàng ưu đãi

Đại lý không độc quyền, có thu cước cho S-Fone (VAB): bán nhiều sảnphẩm viễn thông khác nhau Các cửa hàng này thực hiện công tác thu cước cho S-Fone Các chủ thể kinh doanh sẽ nhận được khoản hỗ trợ hàng tháng của S-Fone

Đại lý bán hàng bình thường (VAA): bán nhiều sản phẩm viễn thông khácnhau trong đó có sản phẩm của S-Fone

Các cửa hàng thuộc hệ thống phân phối của S-Fone sẽ được tài trợ trong việcthiết kế và thi công toàn bộ hoặc một số hạng mục trong cửa hàng để phục vụ côngtác kinh doanh tùy theo loại hình cửa hàng Số lượng cụ thể của các cửa hàng nhưsau:

Bảng 2.1: Số trung tâm dịch vụ khách hàng, nhà phân phối và đại lý tích lũyđến 31/12/2008

(Nguồn: Thông tin nội bộ của S-Telecom)

Khu vực Đồng BằngSông Cửu Long

Đến nay, số lượng trên không thay đổi nhiều.

2.2.1.3 Phát triển thương hiệu:

Quá trình phát triển thương hiệu của SFone gắn liền với những thành tựu đạtđược của SFone trong suốt thời gian qua:

- Với ý nghĩa tích cực góp phần làm thay đổi cơ cấu thị trường di động ViệtNam, phá vỡ thế độc quyền, kích thích sự phát triển chung, và quan trọngnhất là đem lại cho khách hàng một sự lựa chọn hoàn toàn mới, sự ra đời củamạng S-Fone được bình chọn là một trong 10 sự kiện công nghệ thông tin -truyền thông nổi bật của Việt Nam trong năm 2003

- Trong cuộc bình chọn Thương hiệu uy tín chất lượng qua mạng thương hiệuViệt năm 2004, S-Fone đã đoạt Cúp vàng thương hiệu năm 2004

- Trong cuộc bình chọn "Nhà cung cấp mạng điện thoại di động tốt nhất năm2005" do tạp chí e-CHIP mobile thực hiện trên toàn quốc, S-Fone đã vượtqua các mạng di động khác và được đánh giá là “Mạng di động chiếm được

di động Đồng thời, nỗ lực này của S-Fone cũng góp phần đưa Việt Nam trởthành quốc gia thứ ba trên thế giới khai thác dịch vụ truyền hình trên điệnthoại di động (đây là 1 trong 10 sự kiện công nghệ thông tin truyền thông nổibật năm 2006 do Bộ bưu chính viễn thông bình chọn)

- Ngày 9/9/2007, S-Fone được nhận “Cúp vàng chất lượng hội nhập” chonhóm dịch vụ cao cấp công nghê 3G Liên hiệp các hội khoa học và kỹ thuậtViệt Nam trao tặng

- Trong năm 2007, S-Fone tiếp tục nhận được giải “Đơn vị cung cấp dịch vụMobile Internet được ưa chuộng nhất trong năm 2007” do độc giả của e-Chipbình chọn.

- Tiếp nối thành công trên thị trường thông tin di động, năm 2008 S-Fone nhậngiải “Doanh nghiệp Dịch vụ được hài lòng nhất năm 2008” do báo Sài gòntiếp thị tổ chức

- Bước qua năm 2009, S-Fone đã vinh dự được công nhận là một trong 50 đơn

vị đạt danh hiệu “50 thương hiệu nổi tiếng nhất Việt Nam 2008” do chínhngười tiêu dùng Việt Nam bình chọn thông qua khảo sát của Phòng Thươngmại Công nghiệp Việt Nam (VCCI) và công ty AC Nielsen, công ty nghiêncứu thị trường hàng đầu thế giới thực hiện

2.2.1.4 Thực trạng công tác hoạch định chiến lược:

Sớm nhận thấy được vai trò của công tác hoạch định chiến lược trong sự tồntại và phát triển của doanh nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp kinh doanh dịch vụthông tin di động, nên ngay từ khi mới thành lập trong tổ chức của S-Telecom đãhình thành khối chiến lược và hỗ trợ với 2 phòng ban là phòng chiến lược, và phònghành chánh nhân sự Thế nhưng, thời gian qua bộ phận này vẫn chưa thể hiện đượcchức năng và vai trò của mình Công tác hoạch định chiến lược vẫn chưa được vậndụng một cách đúng đắn và nghiêm túc để có thể hoạch định cho trung tâm nhữngchiến lược riêng phù hợp trong quá trình phát triển, mà bị cuốn theo xu hướng thịtrường được tạo nên bởi các đối thủ cạnh tranh mạnh Các chiến lược kinh doanhcủa S-Telecom trong thời gian qua chưa thực sự phát huy được thế mạnh của trungtâm và phù hợp với thị trường Do đó S-Telecom cần xem xét lại vấn đề này để cóthể ngày càng hoàn thiện hơn và nâng cao công tác hoạch định chiến lược của trungtâm

2.2.1.5 Kết quả kinh doanh:

a Doanh thu/ lợi nhuận:

Tổng doanh thu của S-Telecom bao gồm doanh thu từ các dịch vụ cung cấpcho khách hàng, doanh thu từ các đối tác (là nhà khai thác mạng, hỗ trợ của nhàcung cấp handset) và doanh thu bán Sim Tổng doanh thu được tính đã trừ cáckhoản khuyến mãi, giảm giá.

Doanh thu của S-Telecom tăng trưởng cùng xu hướng phát triển của thuêbao Doanh thu của S-Telecom đạt được trong những năm đầu triển khai dịch vụkhá thấp Từ năm 2004 trở đi doanh thu tăng trưởng khá tốt Tổng doanh thu của S-Telecom từ khi triển khai ước tính đến cuối năm 2008 khoảng 3.558 tỉ VND

Bảng 2.2: Doanh thu và lợi nhuận hoạt động qua các năm của S-Telecom

Đvt: Tỉ đồng

Hạng mục Năm 2003

-2005

Năm2006

Năm2007

Năm

2008 Tổng

Doanh thu 792 724 952 1.090 3.558

(Nguồn: thông tin nội bộ S-Telecom)

Tuy nhiên nếu nhận xét trên chỉ tiêu doanh thu dịch vụ bình quân của mộtthuê bao (ARPU) thì lại sụt giảm do nhiều nguyên nhân:

 Để thu hút thuê bao chiếm thị phần, các nhà khai thác mạng đã tung

ra các chương trình khuyến mãi cho thuê bao mới

 Cạnh tranh giảm cước giữa các nhà cung cấp dịch vụ làm cho doanhthu dịch vụ ngày càng giảm dẫn đến doanh thu bình quân của mộtthuê bao giảm

b Tổng tiền nộp ngân sách nhà nước:

Tổng tiền S-Telecom nộp cho ngân sách Nhà nước bao gồm: thuế, phí kho

số, phí tần số Tính từ thời điểm triển khai dịch vụ đến nay tổng tiền nộp ngân sáchNhà Nước của S-Telecom khoảng 286,2 tỉ VNĐ trong đó phí tần số chiếm tỉ trọng