Đối diện với môi trường cạnh tranh khốc liệt, yêu cầu của khách hàng ngàycàng cao trong sự đa dạng về số lượng và chất lượng của dịch vụ, thêm vào đó sựphát triển liên tục của công nghệ,
Mục đích nghiên cứu
Mục đích nghiên cứu của luận văn là trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết về hoạch định chiến lược nhằm vận dụng vào phân tích các yếu tố tác động đến S- Telecom, giúp S-Telecom nắm bắt được các yếu tố bên trong và nhận diện được các tác động bên ngoàiđể tìm ra chiến lược kinh doanh cho mình giaiđoạn 2010-2014.
Từ đó, đưa ra các biện pháp nhằm thực hiện các chiến lược đã hoạch định.
Phương pháp nghiên cứu
Với mong muốn đạt được kết quả nghiên cứu cao cho luận văn này, tác giả đã sử dụng các phương pháp: phương pháp hệ thống, phương pháp tổng hợp,phương pháp suy luận logic, phương pháp phân tích, so sánh, thống kê… để phân tích và xác định mối tương quan giữa các vấn đề, xem xét quá trình vận động và biến đổi theo thời gian và không gian Từ đó, tìm ra những phương thức tác động hợp lý nhằm khai thác tối đa cơ hội và điểm mạnh, giảm thiểu mối đe dọa và điểm yếu trên cơ sở đề xuất các giải pháp tối ưu trong quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty.
Ý nghĩa thực tiễn
Thông qua việc vận dụng các lý thuyết về quản trị chiến lược và hoạch định chiến lược vào phân tích các quá trình hoạt động của Trung tâm điện thoại di độngCDMA S-Telecom, nội dung đề tài góp phần nghiên cứu một cách hệ thống môi trường kinh doanh của trung tâm, các vấn đề nội bộ của Công ty, sự tương quan với các đối thủ cạnh tranh trong ngành. Đề tài cũng đã xây dựng các chiến lược và giải pháp có thể xem xét áp dụng cho quá trình phát triển của Trung tâm điện thoại di động CDMA từ năm 2010 đến năm 2014.
Kết cấu nội dung
Ngoài phần mở đầu và kết luận, nội dung luận văn có kết cấu gồm ba chương chínhnhư sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh.
Chương 2: Thực trạng hoạt động kinh doanh của Trung tâm điện thoại di động CDMA S-Telecom trong thời gian qua.
Chương 3: Chiến lược kinh doanh của Trung tâm điện thoại di động CDMA S-Telecom từ năm 2010 đến năm 2014.
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
Khái niệm về chiến lược kinh doanh và vai trò của chiến lược kinh doanh
1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh.
Khái niệm về “chiến lược” đã xuất hiện từ rất lâu và có ý nghĩa “Khoa học về hoạch định và điều khiển các hoạt động” (Từ điển Webster’s New World) Tuy nhiên, lúc đầu khái niệm này được gắn liền với lĩnh vực quân sự Về sau khi nền kinh tế hàng hóa ngày càng phát triển, khái niệm “chiến lược” bắt đầu được vận dụng trong kinh doanh Vậy chiến lược kinh doanh là gì? Có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược kinh doanh do xuất phát từ nhiều cách tiếp cận nghiên cứu khác nhau.
Theo Alfred Chandler (Đại học Harward) thì “chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời chọn cách thức hoặc quá trình hànhđộng và phân bổ nguồn tài nguyên để thực hiện mục tiêu đó”.
Theo Fred R David thì “chiến lược kinh doanh là những phương tiện để đạt đến mục tiêu dài hạn”.
Nhìn chung, những định nghĩa về chiến lược kinh doanh tuy có sự khác nhau về cách diễn đạt nhưng vẫn bao hàm 03 nội dung chính sau:
- Các mục tiêu mà doanh nghiệp muốn vươn tới.
- Đề ra và chọn lựa các giải pháp hỗ trợ để đạt mục tiêu.
- Triển khai và phân bổ các nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó.
Chiến lược là một tập hợp những mục tiêu và các chính sách cũng như các kế hoạch chủ yếu để đạt được các mục tiêu đó, nó cho thấy rõ công ty đang hoặc sẽ thực hiện các hoạt động kinh doanh gì, vàđang hoạt động trong lĩnh vực nào.
Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là một chương trình hànhđộng tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp Chiến lược không nhằm vạch ra một cách cụ thể làm thế nào để đạt được những mục tiêu đó vì đó là nhiệm vụ của vô số các chương trình hỗ trợ, các chiến lược chức năng khác.
1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh.
Chiến lựoc kinh doanh đóng vai trò quan trọng đối với tất cả các doanh nghiệp Cụ thể:
- Chiến lược kinh doanh có vai trò quyết định cho sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp trong thời kì kinh doanh,đặc biệt trong giai đoạn kinh doanh toàn cầu với sự cạnh tranh khốc liệt Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp thấy rõ những cơ hội và nguy cơ xảy ra trong hiện tại cũng như trong tương lai Từ đó, dựa vào những tiềm lực của doanh nghiệp để đối phó với những tình huống bất trắccủa thị trường.
- Chiến lược là con đường để tránh sự lầm lạc khi bước vào tương lai, giúp doanh nghiệp thực hiện được mục tiêu của mình một cách chính xác và có kết quả hơn nhờ đi đúng mục tiêu.
- Chiến lược kinh doanh xây dựng dựa trên sự phân tích các yếu tố môi trường kinh doanh, từ đó giúp cho doanh nghiệp hiểu biết và đánh giá một cách đúng đắn, chính xác hơn về đối thủ hiện tại cũng như các đối thủ tiềm ẩn trong tương lai của doanh nghiệp, biết được các yếu tố về điều kiện tự nhiên, xã hội, chính trị… ảnh hưởng như thế nào ở hiện tại và tương lai của doanh nghiệp Bên cạnh đó, chiến lược kinh doanh cũng giúp các doanh nghiệp sử dụng một cách có hiệu quả các nguồn lực hiện có của mình và phân bổ chúng một cách hợp lý.
Từ những vai trò trên có thể thấy rằng chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp xác định mục tiêu nhiệm vụ của doanh nghiệp và nhờ đó doanh nghiệp tận dụng tối đa nguồn lực của mình và nắm bắt được các cơ hội thị trường cũng như nhận biết các rủi ro nhằm tạo lợi thế cạnh tranh ngày càng bền vững cho doanh nghiệp.
1.1.3 Các yêu cầu khi xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh.
Một là, chiến lược kinh doanh phải đạt được mục đích tăng thế lực của doanh nghiệp và giành lợi thế cạnh tranh Vì chiến lược kinh doanh chỉ thật sự cần thiết khi có cạnh tranh trên thị trường Không có đối thủ cạnh tranh, thì không cần chiến lược kinh doanh Muốn đạt được yêu cầu này, khi xây dựng chiến lược phải triệt để khai thác lợi thế so sánh của doanh nghiệp mình, tập trung các biện pháp tận dụng thế mạnh chứ không dồn quá nhiều công sức cho việc khắc phục điểm yếu tới mức không đầu tư gì thêm cho các mặt mạnh.
Hai là, chiến lược kinh doanh phải bảo đảm sự an toàn kinh doanh cho doanh nghiệp Hoạt động kinh doanh chứa đựng trong lòng nó rất nhiều yếu tố mạo hiểm mà các doanh nghiệp thường phải đương đầu Do vậy, sự an toàn trong kinh doanh, nhiều khi lại là mối quan tâm hàng đầu của doanh nghiệp Để đạt được yêu cầu này, chiến lược kinh doanh phải có vùng an toàn, trong đó khả năng rủi ro vẫn có thể xảy ra nhưng chỉ là thấp nhất.
Ba là, phải xác định phạm vi kinh doanh, mục tiêu và những điều kiện cơ bản để thực hiện mục tiêu Việc xác định phạm vi kinh doanh trong chiến lược kinh doanh phải bảo đảm sao cho khắc phục được sự dàn trải nguồn lực, hoặc tránh được tình trạng không sử dụng hết nguồn lực Trong mỗi phạm vi kinh doanh nhất định, các doanh nghiệp có thể định ra mục tiêu cần đạt tới phù hợp với điều kiện cụ thể của mình Việc định mục tiêu này phải rõ ràng và phải chỉ ra được những mục tiêu cơ bản nhất, then chốt nhất Đi liền với mục tiêu, cần có hệ thống các chính sách, biện pháp và điều kiện vật chất, kỹ thuật, lao động làm tiền đề cho việc thực hiện các mục tiêu ấy Những vấn đề lớn này trong chiến lược kinh doanh không nên thể hiện trên những bản thuyết minh dài lê thê, trái lại cần hết sức ngắn gọn, súc tích.
Các công trình nghiên cứu cho thấy rằng, các chiến lược kinh doanh của những doanh gia có đầu óc gần như có một điểm chung là: đơn giản và tự nhiên.
Bốn là, phải dự đoán được môi trường kinh doanh trong tương lai Việc dự đoán này càng chính xác bao nhiêu thì chiến lược kinh doanh càng phù hợp bấy nhiêu Dự đoán trước hết là một hoạt động của trí não, vì vậy muốn có được các dự đoán tốt, cần có một khối lượng thông tin và tri thức nhất định, đồng thời phải có phương pháp tư duy đúng đắn để có được cái nhìn thực tế và sáng suốt về tất cả
Năm là, phải có chiến lược dự phòng Sở dĩ phải như vậy vì, chiến lược kinh doanh là để thực thi trong tương lai, mà tương lai lại luôn là điều chưa biết Vì thế, khi xây dựng chiến lược kinh doanh, phải tính đến khả năng xấu nhất mà doanh nghiệp có thể gặp phải Và trong tình hìnhđó thì chiến lược nào sẽ được thay thế.
Sáu là, phải kết hợp độ chín muồi với thời cơ Chiến lược kinh doanh không chín muồi thì chắc chắn doanh nghiệp sẽ thất bại Nhưng có điều tưởng như nghịch lý là, một số chiến lược kinh doanh lại thất bại vì quá chín muồi Lý do thật dễ hiểu vì tư tưởng cầu toàn trong việc xây dựng chiến lược, nên mất quá nhiều thời gian gia công các chi tiết, kỳ vọng có được một chiến lược hoàn hảo Điều đó dẫn đến khi xây dựng xong chiến lược và triển khai thì đã mất thời cơ Cho nên, khi hoạch định chiến lược kinh doanh phải phân biệt được đâu là chiến lược lý tưởng và đâu là chiến lược cầu toàn Nếu một nhà chiến lược quyết tâm loại trừ mọi sai sót, kể cả những sai sót nhỏ trong chiến lược của mình, thì cần nhớ rằng thời gian cần thiết để xử lý và phân tích các thông tin sẽ là vô hạn Bởi vậy, đến khi vạch ra được một chiến lược hoàn hảo cũng có thể là lúc nó trở nên lạc hậu so với sự thay đổi có tính chất hàng ngày của thị trường, hoặc là doanh nghiệp không còn khả năng áp dụng,bởi đang trên đà phá sản do thời gian dài hoạt động không có chiến lược Trong trườnghợp này, nhà chiến lược cũng giống như kẻ bất tài.
Quy trình xây dựng chiến lược của doanh nghiệp
Hoạch định chiến lược là giai đoạn đầu tiên, có tính quyết định trong quá trình quản trị chiến lược Đây là giai đoạn hình thành chiến lược nhằm thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, điều tra nghiên cứu để xác định các điểm mạnh, yếu của môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, đề ra mục tiêu dài hạn và lựa chọn giữa các chiến lược thay thế Điểm khác biệt giữa hoạch định chiến lược và quản trị chiến lược là quản trị chiến lược bao gồm cả việc thực hiện và đánh giá chiến lược.
Ba hoạt động cơ bản trong hoạch định chiến lược là thực hiện nghiên cứu,phối hợp trực giác và phân tích, cuối cùng là đưa ra quyết định.
Việc hoạch định chiến lược được thực hiện bằng một quy trình chặt chẽ, các bước đi của quy trình này luôn có mối quan hệ mật thiết và bổ sung lẫn nhau Đã có nhiều nghiên cứu xác định quy trình hoạch định chiến lược, trong nộidung luận văn này, tác giả sử dụng quy trình xây dựng chiến lược dựa trên mô hình của Fred R.David, bao gồm các bước sau:
1.2.1 Bước1:Phân tích môi trường
Theo quan điểm hệ thống, sự tồn tại của doanh nghiệp nằm trong một môi trường nhất định, môi trường này luôn thay đổi cùng với các điều kiện lịch lử của xã hội và doanh nghiệp Vậy môi trường của một doanh nghiệp là gì?Đó là những yếu tố, những lực lượng, những thể chế… nằm bên ngoài của doanh nghiệp luôn có những tác động đến quá trình tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
Môi trường của tổ chức có thể chia thành hai mức độ: môi trường vĩ mô (hay còn gọi là môi trường tổng quát) và môi trường vi mô (hay là môi trường đặc thù).
Môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến tất cả các ngành kinh doanh, nhưng không nhất thiết phải theo một cách nhất định Môi trường vi mô được xác định đối với một ngành công nghiệp cụ thể, với tất cả các doanh nghiệp trong ngành chịu ảnh hưởng của môi trường vi mô trong ngành đó Và khi phân tích các ảnh hưởng của môi trường, chúng ta cần nhận biết 2 yếu tố khác: thứ nhất là tính phức tạp của môi trường được đặc trưng bởi một loạt các yếu tố có ảnh hưởng đến các nỗ lực của tổ chức Môi trường càng phức tạp thì càng khóđưa ra các quyết định hữu hiệu Thứ hai là tính năng động của môi trường, bao gồm mức độ biến đổi trong điều kiện môi trường liên quan Trong một môi trường ổn định, mức độ biến đổi có thể tương đối thấp và có thể dự đoán được Môi trường năng động đặc trưng bởi những thay đổi diễn ra nhanh chóng và khó mà dự báo trước Tính phức tạp và tính năng động của môi trường đặc biệt quan trọng khi tiến hành phântích các điều kiện môi trường vĩ môi và môi trường vi mô vì cả hai yếu tố này đều là yếu tố bên ngoài đối với doanh nghiệp.
Môi trường vĩ mô được cấu thành từ các yếu tố chủ yếu sau: kinh tế, chính trị, pháp lý và chính phủ, văn hóa, xã hội, điều kiện tự nhiên, khoa học và công nghệ Nội dung của các yếu tố này có thể điểm qua như sau:
Tác động thông qua các nhân tố: tốc độ tăng trưởng kinh tế, lãi suất ngân hàng, các giai đoạn của chu kì kinh tế, chính sách tài chính – tiền tệ, của tỷ giá hối đoái, mức độ lạm phát, đầu tư nước ngoài… đều có ảnh hưởng lớn đến kinh doanh của các doanh nghiệp.
- Yếu tố chính trị- pháp luật:
Các yếu tố chính trị và pháp luật có ảnh hưởng ngày càng to lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp, bao gồm: hệ thống các quan điểm chính sách của chính phủ, hệ thống luật pháp hiện hành, các xu hướng ngoại giao của chính phủ, những diễn biến chính trị trong nước, khu vực và trên toàn thế giới Doanh nghiệp buộc phải tuân theo các qui định của pháp luật về thuế, cho vay, an toàn lao động, chính sách bảo hiểm, vật giá, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trường
- Yếu tố văn hóa –xã hội:
Môi trường văn hóa – xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị được chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hóa cụ thể Sự tác động của các yếu tố văn hóa – xã hội thường có tính dài hạn và tinh tế hơn so với các yếu tố khác, nhiều lúc khó mà nhận biết được Tuy vậy, môi trường văn hóa –xã hội vẫn có ảnh hưởng mạnh mẽ đến các hoạt động kinh doanh, thể hiện qua các yếu tố: quan niệm về thẩm mỹ, đạo đức, lối sống, nghề nghiệp; những phong tục, tập quán, truyền thống; những quan tâm ưu tiên của xã hội; trìnhđộ nhận thức, học vấn chung của xã hội, …
Yếu tố tự nhiên bao gồm: vị trí địa lý,khí hậu, cảnh quan thiên nhiên,đất đai, sông, biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng biển, sự trong sạch của môi trường nước, không khí… Tác động của chúng đối với các quyết sách trong kinh doanh từ lâu đãđược các doanh nghiệp thừa nhận Trong rất nhiều trường hợp, các điều kiện tự nhiên trở thành một yếu tố rất quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ.
Các vấn đề ô nhiễm môi trường, sản phẩm kém chất lượng, lãng phí tài nguyên cùng với nhu cầu ngày càng lớn đối với các nguồn lực có hạn khiến các doanh nghiêp phải thay đổi các quyết định và biện pháp hoạt động liên quan.
- Yếu tố khoa học công nghệ: Đặc trưng bởi sự phát triển của tiến bộ khoa học kỹ thuật, sự ra đời những công nghệ mới có thể tạo ra các sản phẩm mới có tính năng vượt trội, rút ngắn dòng đời sản phẩm Đây là một trong những yếu tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và đe dọa đối với các doanh nghiệp.
Do là các yếu tố thuộc môi trường chung, nên các yếu tố vĩ mô thường tác động đến tất cả các loại hình doanh nghiệp, trong đó có những yếu tố tác động trực tiếp đến doanh nghiệp này nhưng lại ít tác động đến doanh nghiệp khác Do vậy, đây là nhóm yếu tố tổng quát trước tiên mà doanh nghiệp cần phân tích để xác định những nhân tố nào sẽ tác động trực tiếp đến doanh nghiệp, qua đó xác định các cơ hội và nguy cơ ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của mình.
Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh đó Theo Michael Porter, môi trường vi mô của doanh nghiệp được cấu thành bởi 5 yếu tố cơ bản là: đối thủ cạnh tranh, người mua, người cung cấp, các đối thủ mới tiềm ẩn và sản phẩm thay thế Mối quan hệ giữa các yếu tố được phản ánh trên hình 1.1 a Đối thủ cạnh tranh:
Sự hiểu biết về những tổ chức này là một yêu cầu quan trọng cho quá trình xây dựng chiến lược của một tổ chức Những nội dung then chốt cần phân tích về đối thủ cạnh tranh được trình bày trong hình 1.2.
Các đối thủ cạnh tranh trong ngành.
Sự tranh đua giữa các doanh nghiệp hiện có mặt trong ngành
Các đối thủmới tiềm ẩn
Nguy cơ có các đối thủ cạnhtranh mới
Khả năng thương lượng của người mua
Nguy cơ do các sản phẩm và dịch vụ thay thế
Khả năng thương lượng của người cung cấp
Hình 1.1: Sơ đồ tổng quát nghiên cứu môi trường vi mô b Những khách hàng:
Khách hàng là phần quan trọng nhất của doanh nghiệp, khách hàng trung thành là một lợi thế lớn của doanh nghiệp Sự tín nhiệm của khách hàng
Vài vấn đề cần trả lờivề đối thủ cạnh tranh:
- Đối thủ có bằng lòng với vị trí hiện tại không?
- Khả năng đối thủ chuyển dịch và đổi hướng chiến lược như thế nào?
- Điểm yếu của đối thủ cạnh tranh là gì?
- Điều gì có thể giúp đối thủ cạnh tranh trả đũa một cách mạnh mẽ và hiệu quả nhất. Điều gìđối thủ cạnh tranh muốn đạt tới
Mục đích tương lai Ở tất cả các cấp quản trị và đa chiều Điều gìđối thủ cạnh tranhđang làm và có thể làm được
Doanh nghiệp hiện đang cạnh tranh như thế nào?
Cả mặt mạnh và mặt yếu
Nhận định Ảnh hưởng của nó và ngành công nghiệp
Những mức độ quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược có thể xảy ra ở nhiều tầm mức khác nhau trong tổ chức Thông thường có ba mức chiến lược cơ bản là:
1.3.1 Chiến lược cấp công ty:
Là một kiểu mẫu của các quyết định trong một công ty, nó xác định và vạch rõ mục đích, các mục tiêu của công ty, xác định các hoạt động kinh doanh mà công ty theo đuổi, tạo ra các chính sách và các kế hoạch cơ bản để đạt các mục tiêu của công ty.
Trong một tổ chức với qui mô và mức độ đa dạng, “chiến lược công ty” thường áp dụng cho toàn bộ xínghiệp.
Chiến lược công ty đề ra nhằm xác định các hoạt động kinh doanh mà trong đó công ty sẽ cạnh tranh và phân phối các nguồn lực giữa các hoạt động kinh doanh đó.
1.3.2 Chiến lược cấp kinh doanh (SBU)
Chiến lược kinh doanh được hoạch định nhằm xác định việclựa chọn sản phẩm hoặc dạng cụ thể thị trường cho hoạt động kinh doanh riêng cho nội bộ công ty, và nó xác định xem một công ty sẽ cạnh tranh như thế nào với một hoạt động kinh doanh cùng với vị trí đã biết của bản thân công ty giữa những người cạnh tranhcủa nó.
Chiến lược cấp các đơn vị kinh doanh của doanh nghiệp xác định cách thức mỗi đơn vị kinh doanh sẽ cố gắng hoàn thành mục tiêu của nó để đóng góp vào hoàn thành mục tiêu cấp công ty Nếu như công ty là đơn ngành thì chiến lược cấp đơn vị kinh doanhcó thể được coi là chiến lược cấp công ty
1.3.3 Chiến lược cấp chức năng
Tập trung hỗ trợ vào việc bố trí của chiến lược công ty và tập trung vào các lĩnh vực tác nghiệp, những lĩnh vực kinh doanh.
Xây dựng chiến lược kinh doanh giữ vai trò hết sức quan trọng đối với bất kỳ doanh nghiệp nào muốn tồn tại và nâng cao vị thế cạnh tranh trên thị trường cạnh tranh gây gắt như hiện nay, đặc biệt là trên thị trường dịch vụ di động Việc nghiên cứu lý luận chung về chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp có cái nhìn toàn diện về các yếu tố tác động và ảnh hưởng doanh nghiệp, làm nền tảng căn bảncho việc xây dựng định hướng đúng đắn, hoạch định chiến lược khả thi và đề xuất các giải pháp phù hợp.
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA TRUNGTÂM ĐIỆN THOẠI DI ĐỘNG CDMA S-TELECOM TỪ NĂM 2006 ĐẾNNAY.
Giới thiệu về Trung tâm điện thoại di động CDMA S – Telecom
S-Telecom là đơn vị trực thuộc SPT, được hình thànhđể thực hiện dự án hợp đồng hợp tác kinh doanh (BCC) giữa công ty SPT và Công ty SK TELECOM VIETNAM Giấy chứng nhận đăng ký hoạt động chi nhánh số 03005683 CN 41 do sở Kế Hoạch Đầu Tư Tp.HCM cấp ngày 28/9/2001.
SPT là công ty Cổ phần đầu tiên được phép cung cấp các dịch vụ bưu chính viễn thông trên phạm vi toàn quốc SPT đang từng bước khẳng định thương hiệu của mìnhđể trở thành tập đoàn cung cấp dịch vụ truyền thông đa phương tiện.
“Công nghệ hiện đại- phục vụ chuyên nghiệp - hợp tác linh hoạt" là phương châm xuyên suốt quá trình hoạt động của SPT.
Lĩnh vực hoạt độngcủa SPT:
- Các loại hình dịch vụ bưu chính trong nước và quốc tế, chuyển phát nhanh, chuyển tiền nhanh, đại lý chuyển phát bưu chính quốc tế, đại lý uỷ thác chuyển phát trong phạm vi cả nước.
- Dịch vụ điện thoại cố định.
- Dịch vụ điện thoại di động sửdụng công nghệ CDMA
- Internet ( IXP, ISP, ICP, OSP).
- Các loại hình dịch vụviễn thông sử dụng giao thức IP.
- Xây dựngcông trình bưu chính viễn thông.
- Thiết kế lắp đặt bảo trì hệ thống thiết bị thuê bao và mạng bưu chính viễn thông chuyên dùng.
- Sản xuất lắp ráp thiết bị viễn thông- điện tử, tin học; sản xuất phần mềm tin học.
- Xuất nhập khẩu và kinh doanh thiết bị bưu chính viễn thông.
- Cung cấp dịch vụ quảng cáo
SK Telecom Vietnam Pte Ltd (trước đây có tên là SLD Pte Ltd ) là công ty được thành lập vào tháng 10 năm 2000 tại Singapore bao gồm 3 thành viên là SK Telecom, LG Electronics và Dong Ah Elecomm.
Với hơn 20 triệu thuê bao, chiếm hơn 50.4% thị phần thông tin di động tại Hàn Quốc, và doanh thu hàng ngàn tỷ won/năm (doanh thu năm 2006 đãđạt 10,65 nghìn tỷ won), SK Telecom được xếp vào một trong các công ty cung cấp dịch vụ viễn thông hàng đầu trên thế giới Công ty được xếp hạng nhất trong danh sách
“Tiêu chuẩn quốc gia” về “Mức độ hài lòng của khách hàng” của Hàn Quốc trong
10 năm liên tục Vào tháng 6 năm 2000, tạp chí Viễn Thông Châu Á đã chọn SK Telecom là một trong những nhà cung cấp dịch vụ mạng điện thoại CDMA tốt nhất Châu Á Ngoài ra, vào tháng 6 năm 2001, SK Telecom đã vinh dự được nhận giải quốc tế về quản lý của Nhóm phát triển CDMA.
Trong quá trình hoạt động, SK không ngừng tham gia vào lịch sử phát triển công nghệ thông tin trên thế giới Lịch sử phát triển của hãng được thăng hoa nhờ vào sự thương mại hóa thành công dịch vụ di động dựa trên công nghệ CDMA đầu tiên trên thế giới năm 1996 cho tới việc tiên phong giới thiệu các dịch vụ CDMA 2000-1x thế hệ 2.5G vào năm 2000, tiếp theo là bước đột phá ngoạn mục với dịch vụ IMT 2000 đồng bộ thế hệ 3G năm 2002 Đến nay, SK đã nghiễm nhiên trở thành nhà tiên phong trong viêc mở đường tiến tới công nghê 4G cũng như 5G trên toàn thế giới (http://www.sktelecom.com). Được thành lập vào ngày 01/10/1958, LG Electronics là một trong các nhà sản xuất toàn cầu về lĩnh vực điện tử và viễn thông với 72 chi nhánh trên thế giới với hơn 55.000 nhân viên Sản phẩmchủ yếu của LG Electronics là tivi kỹ thuật số, thoại di động,… LG Electronics đang ra sức đẩy mạnh và củng cố danh tiếng
“Người dẫn đầu kỹ thuật số” trong lĩnh vực sản xuất sản phẩm và thiết bị điện tử trong thời đại kỹ thuật số (http://www.lge.com).
Thành lập vào năm 1976, chuyên về hệ thống cung cấp năng lượng viễn thông, DongAh Elecomm cung cấp các giải pháp về sản phẩm, bao gồm thiết bị chuyển đổi, chỉnh lưu, bản mạchmodule và hệ thống giám sát từ xa Tại Hàn Quốc, DongAh Elecomm đáp ứng tới 85% nhu cầu thị trường về hệ thống cung cấp năng lượng cho các dịch vụ truyền dữ liệu (http://www.dongahelecomm.com).
- Thiết lập mạng và cung cấp các dịch vụ thông tin di động mặt đất.
- Thiết lập mạng lưới và kinh doanh các dịch vụ giá trị gia tăng trên hệ thống mạng CDMA 2000-1x, CDMA 2000-1x EV-DO.
- Thiết lập mạng lưới và kinh doanh các thiết bị đầu cuối.
Trong sơ đồ tổ chức của S-Telecom, Giám Đốc Điều Hành là người chịu trách nhiệm cao nhất trong công tác điều hành và định hướng phát triển cho toàn trung tâm Giám Đốc Điều Hành sẽ trực tiếp quản lý các Giám Đốc Khối Các khoản chicó giá trị hơn 2.000 USD đều phải được Giám Đốc Điều Hành thông qua.
Giám Đốc Khối là người thực hiện công tác triển khai các định hướng và các chiến lược cho từng Khối Cụ thể là phân công thực hiện chiến lược cho từng Trưởng Phòng thuộc Khối Các Giám Đốc Khối sẽ chịu trách nhiệm cho sự vận hành của các phòng ban trong Khối theo đúng chức năng và hiệu quả để đạt được các mục tiêu đề ra.
Ngoài ra, xuất phát từ mô hình BCC nên Giám Đốc Điều Hành, các Giám Đốc Khối và các trưởng phòng trong S-Telecom đều có một cố vấn người HànQuốc Những cố vấn này được công ty SK Telecom chỉ định làm việc trong S-Telecom với vai trò cố vấn tổ chức và các chính sách hoạt động Các cố vấn này có quyền can thiệp trực tiếp vào các chính sách họat động của S-Telecom.
Giám Đốc Điều Hành, các Giám Đốc Khối và các Cố vấn Khối là các nhân tố hình thành Ban Điều Hành Mọi chính sách của S-Telecom đều phải được Ban Điều Hành thông qua.
Ban Điều Hành sẽ thực hiện việc chỉ đạo tại Văn Phòng Chính Các chính sách ban hành sẽ được trực tiếp thực hiện bởi các Giám Đốc Chi Nhánh Các Giám Đốc Chi Nhánh sẽ triển khai công tác thông qua các phòng kinh doanh, phòng vận hành và phòng hỗ trợ tiếp thị tại các khu vực.
Về số lượng và chất lượng nhân sự: tính đến nay, S-Fone có khoảng 1.495 lao động, trong đó khu vực miền bắc có 448 lao động, khu vực miền nam và đồng bằng Sông Cửu Long có 823 lao động và khu vực miền trung có khoảng 224 lao động Nguồn nhân sự của S-Fone hiện nay có chất lượng khá cao Đặc biệt là đội ngũ cán bộ quản lý từ cấp trưởng phòng trở lên đều đã tốt nghiệp cao học Đội ngũ nhân viên của S-Fone có kiến thức cao về dịch vụ viễn thông cũng như chăm sóc khách hàng.
(Nguồn: www.stelecom.com.vn)
Thực trạng hoạt động kinh doanh của Trung tâm điện thoại di động CDMA S-Telecom từ năm 2006 đến nay
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của S-Telecom.
Số liệu thuê bao trên toàn mạng đến 31/12/2008 là 5.050.276 thuê bao Ước tính số thuê bao toàn mạng theo công văn số 2275/BTTTT-VT của Bộ Thông tin và truyền thông ngày 16/07/2008, bao gồm số thuê bao đang hoạt động 2 chiều, số thuê bao khóa 01 chiều và số thuê bao khóa 2 chiều trong vòng 2 tháng.Trong đó tỉ lệ thuê bao trả trước chiếm khoảng 95% và thuê bao trả sau chiếm khoảng 5%.
(Nguồn: thông tin nội bộ S-Telecom)
Số thuê bao (Đvt: 1.000 tb)
Biểu đồ 2.1: Tốc độ phát triển thuê bao qua các năm của S-Fone.
Tổng số thuê bao phát sinh cước ước tính trong tháng 12/2008: 2.100.000 thuê bao Thuê bao phát sinh cước trong tháng 12 ước tính tăng so với trung bình hàng tháng là: 11% - 19%.
Doanh thu trung bình trên một thuê bao tính trung bình cả năm 2008 (tổng doanh thu chia cho thuê bao phát sinh cước trung bình năm chia 12 tháng) : 66.755 đồng/thuê bao/ tháng tính chung cho thuê bao trả sau và trả trước Doanh thu trung bình một thuê bao trả sau theo cách tính trên là khoảng: 397.750 đồng/thuê bao/ tháng Doanh thu trung bình một thuê bao trả trước theo cách tính trên là khoảng:
2.2.1.2Đầu tư và phát tiển về mạng lưới phục vụ:
S-Telecom chính thức triển khai dịch vụ vào ngày 01/7/2003, là dự án viễn thông di động sử dụng công nghệ CDMA đầu tiênở Việt Nam Công tác đầu tưvào hệ thống tính đến 31/12/2008 được chia thành 3 giai đoạn chính như sau:
- Trong giai đoạn 2001-2005: S-Telecom đầu tư khoảng 1.714 tỉ VNĐ trong đó có 1.269 tỉ VNĐvào mạng lưới, phát triển được 316 trạm trong đó có 190 BTS, phủ sóng được39/64 tỉnh thành.
- Giai đoạn 2005-2006: S-Telecom đã đẩy mạnh tiến độ đầu tư hoàn tất vùng phủ sóng trên toàn quốc vào cuối năm 2006 với 3 MSC và 890 trạm BTS, repeater Vốn đầu tư cho hệ thống tích lũy tính đến cuối năm 2006 khoảng 2.375 tỉ VNĐtrong tổng vốn đầu tư tích lũy là 2.966 tỉ VNĐ
- Năm 2007-2008: S-Telecom đầu tư thêm khoảng 986 tỉ VNĐ trong đó 670 tỉ VNĐphục vụ cho việc nâng cấp và mở rộng hệ thống mạng (đầu tư thêm 1 MSC, 208 trạmBTS và 47 Repeater).
Tính đến nay, tổng vốn đầu tư vào hệ thống khoảng trên 3.045 tỉ VNĐ Dự kiến sẽ triển khai đầu tư với trị giá 2.1 triệu USD vào thời gian tới.
Hiện tại hệ thống có thể phục vụ cùng lúc khoảng 2,8 triệu thuê bao và tổng vốn đầu tư tính đến cuối năm 2008 (bao gồm chi phí đầu tư và chi phí khai thác) là trên 3.952 tỉ VNĐ Suất đầu tư bình quân/ thuê bao khoảng: 1,4 triệu đồng/ thuê bao.
Với cơ sở hạ tầng như trên, hiện nay, mạng thông tin di động S-Foneđã phủ sóng toàn quốc với tổng số1.200 trạm thu tiếp sóng quốc tế Với số trạm thu phát sóng trên, S-Fone nâng cao khả năng phục vụ tốt cho khách hàng thông qua việc đảm bảo không xảy ra hiện tượng quá tải mạng, rớt cuộc gọi Đồng thời, cung cấp cho khách hàng những dịch vụ giá trị gia tăng hấp dẫn mà trước đây chưa thể phục vụ tốt do năng lực hạn chế của cơ sở hạ tầng.
Hiện nay, các sản phẩm, dịch vụ của S-Fone được phân phối bởi các nhà
Cửa hàng trực tiếp của S-Fone (CSC): thực hiện công tác bán hàng và bảo hành liên quan đến sản phẩm của S-Fone Các cửa hàng này do S-Fone trực tiếp thiết lập và điều hành các công tác kinh doanh-tiếp thị.
Cửa hàng độc quyền của S-Fone (SES): chỉ bán các sản phẩm của S-Fone, do các công ty, tổ chức bên ngoài điều hành kinh doanh Hàng tháng S-Fone sẽ có các khoản hỗ trợ kinh doanh cũng như một số chính sách bán hàng ưu đãi. Đại lý không độc quyền, có thu cước cho S-Fone (VAB): bán nhiều sản phẩm viễn thông khác nhau Các cửa hàng này thực hiện công tác thu cước cho S- Fone Các chủ thể kinh doanh sẽ nhận được khoản hỗ trợ hàng tháng của S-Fone. Đại lý bán hàng bình thường (VAA): bán nhiều sản phẩm viễn thông khác nhau trong đó có sản phẩm của S-Fone.
Các cửa hàng thuộc hệ thống phân phối của S-Fone sẽ đượctài trợ trong việc thiết kế và thi công toàn bộ hoặc một số hạng mục trong cửa hàng để phục vụ công tác kinh doanh tùy theo loại hình cửa hàng Số lượng cụ thể của các cửa hàng như sau:
Bảng 2.1: Số trung tâm dịch vụ khách hàng, nhà phân phối và đại lý tích lũy đến 31/12/2008.
(Nguồn: Thông tin nội bộ của S-Telecom)
Chỉ tiêu CSC SES VAB VAA Tổng cộng
Khu vực Đồng Bằng Sông Cửu Long
Tổng cộng 21 507 762 570 1.860 Đến nay, số lượng trên không thay đổi nhiều.
Quá trình phát triển thương hiệu của SFone gắn liền với những thành tựu đạt được của SFone trong suốt thời gian qua:
- Với ý nghĩa tích cực góp phần làm thay đổi cơ cấu thị trường di động Việt Nam, phá vỡ thế độc quyền, kích thích sự phát triển chung, và quan trọng nhất làđem lại cho khách hàng một sự lựa chọn hoàn toàn mới, sự ra đời của mạng S-Fone được bình chọn là một trong 10 sự kiện công nghệ thông tin - truyền thông nổi bật của Việt Nam trong năm 2003.
- Trong cuộc bình chọn Thương hiệu uy tín chất lượng qua mạng thương hiệu Việt năm 2004, S-Fone đãđoạt Cúp vàng thương hiệu năm 2004.
- Trong cuộc bình chọn "Nhà cung cấp mạng điện thoại di động tốt nhất năm 2005" do tạp chí e-CHIP mobile thực hiện trên toàn quốc, S-Fone đã vượt qua các mạng di động khác và được đánh giá là “Mạng di động chiếm được sự hài lòng nhất năm 2005”.
- Trong cuộc bình chọn thương hiệu uy tín chất lượng qua mạng thương hiệu Việt năm 2006, S-Fone đãđoạt cúp vàng thương hiệu năm 2006.
- Tại cuộc bình chọn 10 sự kiệncông nghệ thông tin truyền thôngnổi bật nhất trong năm 2006 do Tạp chí PC World tổ chức, S-Fone đã vinh dự được bình chọn với sự kiện: S-Fone–Mạng di động đầu tiên triển khai truyền hình trên di động Đồng thời, nỗlực này của S-Fone cũng góp phần đưa Việt Nam trở thành quốc gia thứ ba trên thế giới khai thác dịch vụ truyền hình trên điện thoại di động (đây là 1 trong 10 sự kiệncông nghệ thông tin truyền thôngnổi bật năm 2006 do Bộ bưu chính viễn thôngbình chọn).
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TRUNG TÂM ĐIỆN THOẠI DI ĐỘNG CDMA S-TELECOM TỪ NĂM 2010 ĐẾN NĂM 2014
Cơ sở xây dựng chiến lược
Nhu cầu sử dụng dịch vụ viễn thông của thị trường thường tỷ lệ thuận với sự tăng trưởng kinh tế Trong 10 năm qua, GDP Việt Nam phát triển với tốc độ bình quân khoảng hơn 7% Theo kỳ họp thứ II Quốc hội khóa XII tốc độ tăng GDP năm
2008 đạt từ 8,5%- 9% Và trong thời gian tới Việt Nam có thể giữ vững tốc độnày.
Sự tăng trưởng kinh tế ổn định ở tốc độ cao sẽ tạo những điều kiện thuận lợi trong phát triển viễn thông nói chung và lĩnh vực di động nói riêng Theo dự báo, GDP của Việt Nam sẽ tăng ổn định đến năm 2023.
+ Việc gia nhập các tổ chức quốc tế và đặc biệt là WTO cho phép Việt NamBiểu đồ 3.1: Biểu đồ dự báo tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam cho các doanh nghiệp Việt Nam mở rộng cung cấp dịch vụ ra nước ngoài, đồng thời tạo cơ hội tốt cho việc giao thương giữa các doanh nghiệp Viễn Thông trong nước với các doanh nghiệp nước ngoài Tuy nhiên, các doanh nghiệp trong nước cũng phải đương đầu với khó khăn rất lớn là sự xuất hiện của các tập đoàn viễn thông lớn trên thế giới và sự gia nhập thị trường với thương hiệu Beeline của Vimpel là một điển hình.
+ Với sự can thiệp của các cơ quan liên quan, việc thỏa thuận kết nối giữa các mạng viễn thông hiện tại đãđược gáo gỡgần nhưhoàn toàn, không còn tồn tại tình trạng các doanh nghiệp không kết nối được với nhau, ảnh hưởng đến nhu cầu của khách hàng Các chính sách khuyến khích phát triển của Nhà nước đã tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh, mang nhiều lợi ích đến cho khách hàng.
+ Những ràng buộc của nhà nước đối với các thuê bao sử dụng dịch vụ di động nhằm hạn chếsố thuê baoảo, lảng phí tài nguyên và vấn đề an ninh cũng ảnh hưởng không nhỏ đến tình hình kinh doanh của các doanh nghiệpviễn thông và S- Telecom.
-Văn hóa xã hội – dân cư:
Việt Nam là một quốc gia đông dân Dân số và tốc độ tăng dân số qua các năm 2003–2007như sau:
Bảng 3.1: Thống kê dân số Việt Nam từ năm 2003 đến2007 Năm Dân số trung bình
Tốc độ tăng dân số(%)
(nguồn: www.gso.gov.vn)
Số liệu trên cho thấy dân số Việt Nam ngày càng tăng qua các năm, đến nay cả nước đã có khoảng 86 triệu dân Dân số đông cùng với đời sống người dân ngày càng được cải thiện, trình độ dân trí được nâng cao khiến khuynh hướng tăng tiêu dùng ngày càng phổ biến trong dân cư Cơ cấu chi tiêu ngày càng có sự thay đổi theo mức sống và ảnh hưởng của xã hội Ngoài vấn đề ăn, mặc, ở người dân ngày càng quan tâm hơn đến các vấn đề khác như: học tập, văn hóa, giải trí, giao thông, bưu điện… Đặc biệt, ở các thành phố lớn, dưới tác động của sự bùng nổ công nghệ thông tin và ảnh hưởng của các phương tiện truyền thông đại chúng, khuynh hướng tiêu dùng các dịch vụ viễn thông như: dịch vụ thông tin di động công nghệ cao, truyền dữ liệu tốc độ nhanh ngày càng trở thành nhu cầu không thể thiếu, là mốt trong nhiều giới, nhất là giới trẻ (khoảng một nữa dân số Việt Nam ở độ tuổi dưới 30).
Thêm vào đó, một xu thế mới đang trở thành vấn đề xã hội nổi bật ngày nay là xu thế đô thị hóa Hiện nay cả nước có hàng ngàn dự án phát triển nhà ở và khu đô thị đã được phê duyệt và đang triển khai xây dựng theo quy hoạch Các dự án khu công nghiệp, khu đô thị mới và tòa nhà cao tầng đều là nơi tập trung nhiều dân cư, doanh nghiệp, tổ chức… đòi hỏi sự đáp ứng các nhu cầu về dịch vụ, sinh hoạt.
Tuy vậy, hiện nay ở Việt Nam đa số dân cư sống ở nông thôn (Năm 2007 ước tính 72,56%), thu nhập bình quân thấp vì vậy sức mua nông thôn thấp hơn rất nhiều so với thành thị, do đó yếu tố giá thấp đóng vai trò quan trọng trong tiêu dùng.
Tóm lại: những yếu tố văn hóa xã hội – dân cư trên đem lại cơ hội phát triển các dịch vụ di động, mở rộng thị trường và thị phần cho các nhà cung cấp Tuy vậy, các đặc điểm trên tạo ra sự khác biệt nhu cầu giữa các vùng thành thị và nông thôn, độ tuổi… Do đó, khi xây dựng chiến lược, S-Telecom cần lưu ý đến vấn đề này.
- Các yếu tốkhoa họckỹ thuật –công nghệ:
Khoa học kỹ thuật và công nghệ trong thời đại ngày nay phát triển rấtnhanh chóng và đặc biệt là trong lĩnh vực thông tin di động.Hiện tại, công nghệthông tin di động 3G vừa đi vào triển khai trên thế giới và đang ở giai đoạn chuẩn bị tại thị trường Việt Nam, thì thế giới đã bắt đầu chuẩn bị cho việc triển khai di động theo công nghệ 4G và tại Việt Nam việc thử nghiệm công nghệ di động 4G (Wimax di động) của một số doanh nghiệpcũng đã hoàn tất.
Sự phát triển nhanh chóng của công nghệ đã góp phần làm thay đổi phương thức kinh doanh của các nhà cung cấp dịch vụ bưu chính viễn thông trên thế giới và Việt Nam Các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ thường xuyên phải đối mặt với yêu cầu phải duy trì công nghệ hiện có sẵn trên mạng lưới để thu hồi vốn đầu tư đã bỏ ra cùng sự phát triển ổn định và nỗi lo tụt hậu về công nghệ so với các doanh nghiệp đối thủ cạnh tranh Chỉ cần tụt hậu một bước, vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường sẽ sụt giảm.
Hiện nay, trên thị trường Việt Nam đã có 7 nhà cung cấp được phép cung cấp dịch vụ thông tin di động: MobiFone, VinaPhone, Viettel Mobile, EVNTelecom, Vietnamobile (tên cũ là HT Mobile), S-Fone, Gtel mobile và Đông Dương Telecom (trong đó MobiFone, VinaPhone, Viettel, Vietnammobile và Gtel cung cấp dịch vụ theo công nghệ GSM; EVN, S-Fone cung cấp dịch vụ theo công nghệ CDMA) Và ngày 19/08/2009 vừa qua, Bộ Thông tin và Truyền Thông đã cấp phép thiết lập mạng và cung cấp dịch vụ viễn thông di động không có tần số vô tuyến điện (mạng di động “ảo”) cho công ty cổ phần viễn thông Đông Dương (Đông Dương Telecom) Đây là mô hình mạng di động dùng chung tài nguyên tần số đầu tiên được phép triển khai tại Việt Nam và Đông Dương Telecom trở thành doanh nghiệp thứ 8 cung cấp dịch vụ thông ti di động tại Việt Nam
Vinaphone và MobiFone là Công ty con của Tập đoàn bưu chính viễn thôngViệt Nam ra đời sớm nhất, đã hoạt động hơn 10 năm trên thị trường Việt Nam;
Viettel là công ty trực thuộc Bộ Quốc phòng,được chính phủ cấp giấy phép kinh doanh các dịch vụ viễn thông trong nước và quốc tế vào tháng 06 năm1995 với vốn điều lệ ban đầu là 950 tỷ đồng Chỉ khoảng 5 năm cung cấp dịch vụ ra thị trường (tháng 7 năm2004), Viettel đã trở thành nhà cung cấp dịch vụ di động lớn nhất Việt Nam, vượt lên cả Vinaphone và Mobiphone Không những phát triển mạnh ở Việt Nam, hiện tại Viettel còn mở rộng cung cấp các dịch vụ viễn thôngvà phát triển rất mạnh mẽ ở Lào, Campuchia.
EVN Telecom– tên đầy đủ là công ty thông tin viễn thông điện lực, là công ty do Tổng công ty điện lực Việt Nam nắm 100% vốn, được thành lập vào năm
2000nhưng mãi đến tháng 05 năm 2006, EVN mới chính thức cung cấp dịch vụ di động trên thị trường.
Nội dung chiến lược
3.2.1 Định hướng chiến lược tổng thể phát triển SPT.
Theo báo cáo của Hội đồng quản trị công ty SPT tại đại hội cổ đông ngày 07/07/1009 và được các thành viên thống nhất thông qua, định hướng chiến lược tổng thể phát triển SPT trong giai đoạn sắp tới bao gồm các nội dung sau:
3.2.1.1 Định hướng phát triển công ty:
- Công ty SPT sẽ thay đổi trọng tâm từ việc chỉ xây dựng và triển khai cơ sở hạ tầng để cung cấp dịch vụ viễn thông như hiện nay, thành việc phát triển và cung cấp thêm các dịch vụ mới, tiên tiến có thể chạy trên cơ sở hạ tầng các mạng viễn thông khác ngoài mạng viễn thông do mình thiết lập.
- Công ty SPT sẽ phải đặt trọng tâm vào khách hàng và cung cấp các dịch vụ khách hàng của mình một cách xuất sắc để tạo sự khác biệt.
- Công ty SPT sẽ phải quan tâm đúng mức đến công tác nghiên cứu, phân tích thị trường, xây dựng một mô hình kinh doanh mới phù hợp chiến lược công ty, cho phép công ty tham gia vào các phân khúc thị trường mới Thực hiện tái cấu trúc Công ty phù hợp với mô hình kinh doanh mới.
- Công ty SPT sẽ cần phát triển các quan hệ đối tác chiến lược để tăng thêm sức mạnh trên thị trường.
- Công ty SPT sẽ tập trung vào băng rộng và các dịch vụ nội dung số bằng cách tự đầu tư một cách hợp lý để xây dựng cơ sở hạ tầng đồng thời kết hợp với việc hợp tác, liên kết với đối tác để phát triển khách hàng băng rộng, tạo điều kiện thuận lợi để công ty đưa ra các dịch vụ mới.
3.2.1.2 Định hướng xây dựng các giá trị và con người của Công ty:
- Công ty SPT sẽ đặt trọng tâm về các giá trị và con người,và đặt mục tiêu làm cho Công ty trở thành một tổ chức, trong đó con người có thể phát huy hết năng lực cá nhân và tạo động lực cho kinh doanh phát triển.
- Công ty SPT sẽ thực hiện quá trình thay đổi để hiện đại hóa hệ thống quản trị, nâng cao chất lượng và năng lực quảnlý, tiến hành các chương trình phát triển và học tập cụ thể, sát với yêu cầu để trang bị cho Cán bộ công nhân viên các kỹ năng đặc biệt, năng lực và kinh nghiệm cần thiết để thực hiện các nhiệm vụ và những thách thức trong việc phát triển kinh
- Hệ thống nguồn tài nguyên nhân lực của Công ty SPT sẽ được quản lý và vận hành như công việc kinh doanh Các chương trình hành động về nguồn nhân lực phải xác định được các mục tiêu cụ thể,có kết quả tạicác mốc thời gian xác định, để giúp công ty đạt được các mục đích chiến lược.
3.2.2 Tầm nhìn, sứ mạng, mục tiêu của Trung tâm S-Telecom.
Trở thành một trong các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông di động hàng đầu tại Việt Nam bằng cách tích hợp các dịch vụ thông tin liên lạc, giải trí, kinh doanh trong một giải pháp toàn diện và hiện đại, mang bản sắc riêng cho khách hàng và S- Fone.
- Phổ biến công nghệ CDMA: Xây dựng hệ thống mạng thông tin di động sử dụng công nghệ CDMA tiên tiến trên phạm vi toàn quốc.
- Lấy khách hàng làm trọng tâm: Mọi hoạt động của S-Fone đều hướng tới sự hài lòng và lợiích thiết thực của người tiêu dùng.
- Thu hút và phát triển nguồn nhân lực: Tạo môi trường làm việc chuyên nghiệp, năng động và sáng tạo để cùng góp sức xây dựng gia đình S-Fone vững chắc và mang lại lợi nhuận cao cho các bên góp vốn.
- Phát triển bền vững cùng đối tác: Hợp tác trên tinh thần bìnhđẳng với các đối tác kinh doanh để cùng hướng đến sự thành công chung.
- Chung tay xây dựng cộng đồng: Tích cực đóng góp và tham gia các hoạt động xã hội làm cho xã hội ngày càng tốt đẹp và tươi sáng hơn.
3.2.2.3 Mục tiêu từ năm 2010 đến năm 2014:
- Mục tiêu vềthị phầnvà số thuê bao:
+ Thống kê số thuê bao và thị phần thuê bao qua các năm:
Bảng 3.5: Bảng thống kê thị phần và số thuê bao di động qua các năm.
Stt Nội dung Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007
(Nguồn: thông tin nội bộ S-Telecom)
+ Theo số liệu thống kê của Bộ Thông tin và Truyền thông, thị phần thuê bao di động tại thị trường Việt Nam đến cuối năm 2008 như sau:
Biểu đồ 3.2: thị phần thuê bao di động đến cuối năm 2008
Từ một số nghiên cứu và phân tích trên, S-Telecomđặt ra cho mình mục tiêu về thị phần đến cuối năm 2014 khoảng 12%.
- Mục tiêu về quản trị: hoàn tất quá trình thay đổi để hiện đại hóa hệ thống quản trị, cụ thể là điều chỉnh và thay đổi cơ chế hợp tác để tạo điều kiện thuận lợi hơn trong việc phát triển của SFone.
- Mục tiêu về dịch vụ: tiếp tục tập trung nâng cao chất lượng dịch vụ và chất lượng phục vụ Đặt trọng tâm vào khách hàng và cung cấp các dịch vụ khách hàng của mình một cách xuất sắc để tạo sự khác biệt.
- Mục tiêu phát huy tối đa hiệu quả công tác marketing, chú trọng nghiên cứu phát triển các dịch vụ mới, các dịch vụ giá trị gia tăng để mang thêm các lợi íchcho khách hàng và khai thác sử dụng có hiệu quả hạ tầng đã và đang được đầu tư.
- Mục tiêu về nguồn nhân lực: nâng cao chất lượng và năng lực quản lý, tiến hành các chương trình phát triển và học tập cụ thể, sát với yêu cầu để trang bị chocán bộ công nhânviên các kỹ năng đặc biệt, năng lực và kinh nghiệm cần thiết để thực hiện các nhiệm vụ và những thách thức trong việc phát triển kinh doanh đầy cạnh tranh như hiện nay Đồng thời, thay đổi cơ chế chính sách cho phù hợp với tình hình hiện tại nhằm thu hút nguồn nhân lực mới và giữ chân nguồn lao động có chuyên môn và đã được đào tạo.
- Doanh thu hàng năm tăng từ 15% trở lên, lợi nhuận bình quân tăng từ 3%-5%, năng suất lao động tăng từ 5%-7% hàng năm.
3.2.3 Ma trận SWOT và các chiến lược khả thi có thể lựa chọn.
Cơ hội (O) O1.Phát triển kinh tế xã hội.
O2.Khách hàng có nhiều sự lựa chọn.
O3.Các chính sách khuyến khích của nhà nước.
O4.Mối quan hệ với các đối tác trong và ngoài nước.
Nguy cơ (T) T1.Đòi hỏi của khách hàng ngày càng nhiều hơn.
T2.Sự phát triển của công nghệ.
T3.Phàn nàn của khách hàng.
T4.Nhiều đối thủ cạnh tranh.
T5.Nguy cơ chảy máu chất xám.
T6.Sự quản lý của nhà nước. Điểm mạnh (S) S1.Thương hiệu được nhiều người biết đến.
S2.Lao động giỏi, có trình độ chuyên môn cao.
S4 Đã có 1 lượng lớn khách hàng hiện hữu.
Chiến lược phát triển mở rộngthị trường.
O3: Chiến lược thâm nhập thị trường.
T1+T2+T3+T4+T6: Chiến lược phát triển dịch vụ theo hướng khác biệt và đa dạng hóa. Điểm yếu (W) W1.Tổ chức quản lý.
W3 Chất lượng dịch vụ và phục vụkém.
W5 Hoạt động nghiên cứu và phát triển.
Chiến lược thay đổi phương án hợp tác kinh doanh.
- W3+O1+O2+O3: Chiến lược phát triển dịch vụ theo hướng cải thiện chất lượng dịch vụ và
- W1+W4+T4+T5: Chiến lược tái cấu trúc bộ máy tổ chức.
Chiến lược chú trọng hoạt động nghiên cứu và phát triển.
Các biện pháp nhằm thực hiện chiến lược
3.3.1Các quan điểm xây dựng giải pháp:
- Các giải pháp phải phù hợp với đường lối chính sách, chương trình phát triển kinh tế xã hội, chiến lược về viễn thông của nhà nước.
- Các giải pháp phải nhằm thực hiện được mục tiêu, chiến lược đãđề ra.
- Các giải pháp phải xuất phát từ thực tế củaS-Telecom nghĩa là phát huy thế mạnh, khắc phục điểm yếu, tận dụng cơ hội, hạn chế rủi ro từ môi trường bên ngoài.
- Các giải pháp phải mang tính khả thi.
Trên cơ sở các quanđiểm trên, để thực hiện các chiến lược được đề xuất, tôi xin đề xuất các giải pháp sau:
3.3.2.1 Giải pháp về hợp tác kinh doanh
Giải pháp đề xuất này là một giải pháp nhằm thực hiện chiến lược đề xuất công ty là thay đổi phương án hợp tác kinh doanh Đồng thời cũng là giải pháp hỗ trợ để thực hiện chiến lược phát triển dịch vụ theo hướng cải tiến chất lượng dịch vụ và phục vụ.
Như đã trình bày phần trên, S-Telecom là đơn vị trực thuộc SPT và được hình thành để thực hiện hợp đồng BCC giữa SPT và SK Telecom Việt Nam.
Như tất cả chúng ta đều biết, năm 2001 nhà nước vẫn chưa có chính sách mở rộng cửa đối ngoại đối với lĩnh vực viễn thông Do đó, SPT và SK Telecom Việt Nam buộc phải hợp tác cung cấp dịch vụ theo hình thức hợp đồng BCC Nay Việt Nam đã chính thức gia nhập WTO và buộc phải mở rộng quan hệ đối ngoại đối với mọi lĩnh vực, do đó việc hợp tác với doanh nghiệp nước ngoài trong lĩnh vực viễn thông cũng được chấp nhận.
- SPT và SK Telecom Việt Namcùng thỏa thuận để chuyển sang hoạt động theo hình thức liên doanh, xây dựng lại bộ máy.
- Nếu giải pháp trên không đạt được kết quả như mong muốn, SPT đàm phán với SK TelecomViệt Nam để lấy lại giấy phép và quyền kinh doanh đối tác khác cùng thành lập liên doanh để tiếp tục triển khai và cung cấp dịch vụ cho khách hàng.
Hiệu quả giải pháp đem lại:
- Giải quyết được các vướng mắt hiện tại giữa SPT và SK Telecom Việt Nam, củng cố lòng tinđối với thuê bao.
- Chọn được phương thức hợp tác phù hợp với môi trường kinh doanh hiện tại, đồng thời thỏa mãnđược mục tiêu cũng như mong muốn của các bên hợp tác để cùng phát triển.
- Có cơ hội hợp tác với những đối tác mới có nhu cầu và tiềm năng để cùng đạt được mục tiêu chung.
3.3.2.2 Giải pháp về kinh doanh, thương mại: Đề xuất giải pháp về kinh doanh thương mại, bao gồm 2 nội dung chính là loại hình dịch vụ cung cấp theo từng giai đoạnvà chính sách giảm cước là giải pháp đề xuất nhằm thực hiện chiến lược phát triểnmở rộng thị trường và chiến lược phát triển dịch vụ theo hướng khác biệt và đa dạng hóa. a Sản phẩm, dịch vụ cung cấp.
Theo kết quả nghiên cứu thị trường của AC Neilsen, những loại hình dịch vụ được khách hàng yêu thích được thể hiện ở biểu đồ sau.
(Nguồn: xã hội thông tin/ telecom&IT, số 3- 11/12.2008)
Biểu đồ 3.4.: những loại hình dịch vụ được khách hàng yêu thích
Kết quả nghiên cứu của AC Neilsen cũng chỉ ra sự nhận thứccủa khách hàng về lợi ích của các dịch vụ3G.
(Nguồn: xã hội thông tin/ telecom&IT, số 3-11/12.2008)
Truy nhập vào các dịch vụ đa phương tiện và dịch vụ nội dung (video telephony, mobile TV )
Truy nhập internet mọi lúc mọi nơi Download dịch vụ nội dung nhanh hơn (file, nhạc…)
Có khả năng lướt web tốc độ cao bằng mobile phone thay cho máy tính để bàn
Có khả năng sử dụng mobile phone như một modem để kết nối internet tốc độ cao bằng máy để bàn và laptop
Biểu đồ 3.5: nhận thức của khách hàng về lợi ích của các dịch vụ 3G. Đồng thời, sau đây là kết quả khảo sát và dự báo về xu hướng thay đổi ARPU tại thị trường di động Việt Nam của các chuyên gia.
(Nguồn: xã hội thông tin/ telecom&IT,số 3-11/12.2008)
Biểu đồ 3.6: Xu hướng thay đổi ARPU của thị trường di động Việt Nam kiến sẽ cung cấp các dịch vụ với tính năng ưu việt, thân thiện với người tiêu dùng, chất lượng tuyệt hảo theo lộ trình như sau:
Giai đoạn 1 – từ năm 2010- 2013: Dịch vụ di động băng rộng sẽ là dịch vụ chiến lược cho việc phát triển thuê bao có nhu cầu truy nhập Internet tốc độ cao.
Trên nền băng rộng sẽ đẩy mạnh các dịch vụ nội dung như: Mobile TV, download nhạc chuông, nghe nhạc, xem phim trên di động (Video Streaming)… Điểm nhấn về dịch vụ khác biệt giữa 3G và 2G trong giai đoạn này là dịch vụ Mobile Internet với tốc độ cao làm gia tăng tính hấp dẫn của các dịch vụ nội dung và dịch vụ thoại truyền hình (Video Telephony).
Trong giai đoạn này, để tận dụng nguồn lực, công ty cũng dự định phát triển dịch vụ băng rộng không dây trên thuê bao cố định nhằm đạt được nền tảng thuê bao nhất định trong những năm đầu, phục vụ cho chiến lược phát triển doanh thu vào những năm sau khi các dịch vụ nội dung được đa dạng hóa.
Giai đoạn II – năm 2014: Sẽ mở rộng cung cấp các dịch vụ giữ nguyên số điện thoại đang sử dụng khi chuyển mạng dịch vụ, dịch vụ Local Based Services MAPS. Đồng thời, công tác thăm dò, phân tích thị trường cũng được tiến hành song song một cách nghiêm túc nhằm nắm bắt những thay đổi thị hiếu, nhu cầu của khách hàng để có những thay đổi kịp thời cho phù hợp với từng loại hình dịch vụ.
Bảng3.10: tổng quan vềcác dịch vụdự kiến triển khai:
Stt Dịch vụ Mô tả Mục tiêu triển khai
Thoại Đây làcác dịch vụ cơ bản, và sẽ tiếp tụccung cấp cho khách hàng. Đáp ứng nhu cầu cơ bản, hiện hữu của khách hàng, bảo đảm các chỉ tiêu chất lượng và giá cả cạnh tranh.
2.1 Video Telephony Dịch vụ điện thoại truyền hình ảnh trực tiếp.
Chất lượng tốt nhằm khẳng định tính năng ưu việt của công nghệ, khẳng định uy tín của doanh nghiệp cung cấp dịch vụ.
Giới thiệu rộng rãiđến tất cả các thuê bao với giá cước cạnh tranh tại thời điểm cung cấp dịch vụ.
2.2 Mobile internet Cung cấp cho người sử dụng khả năng truy nhập internet, xem/chơigame online và download với tốc độ cao các file nội dung. Được cung cấp với công nghệ HSPA tại HCM, ĐNG, HNI Tốc độ tối đa:
Nhiều gói cước khác nhau đáp ứng yêu cầu của nhiều đối tượng khách hàng khác nhau.
Nhằm tối đa hóa số lượng người sử dụng dịch vụ này, tạo tiền đề tăng doanh thu khi phát triển các dịch vụ contents.
Chất lượng là yếu tố hàng đầu nhằm khẳng định uy tín.
2.3 Internet băng Cước trọn gói, dịch vụ và giá
Stt Dịch vụ Mô tả Mục tiêu triển khai bao cố định Tại các tỉnh, thành khác.
- Tốc độ tối đa 384 kbps. tốc độ thấp nhất của dịch vụ ADSL củacác nhà khai thác.
