Đề xuất một số giải pháp thực hiện chiến lược tái cơ cấu Tổng công ty Truyền tải điện Quốc gia

Đề xuất một số giải pháp thực hiện chiến lược tái cơ cấu Tổng công ty Truyền tải điện Quốc gia Trình bày cơ sở lý thuyết về quản trị chiến lược và chiến lược tái cơ cấu; Tổng quan về chiến lược tái cơ cấu Tổng công ty Truyền tải điện Quốc gia; Đề xuất một số giải pháp thực hiện chiến lược tái cơ cấu Tổng công ty Truyền tải điện Quốc gia.

Tính cấp thiết của đề tài

Tổng công ty Truyền tải điện Quốc gia (EVNNPT) đã hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, tập trung đầu tư phát triển hệ thống truyền tải điện, góp phần vào sự phát triển kinh tế xã hội của đất nước Tuy nhiên, mô hình tổ chức quản lý cần hoàn thiện hơn, đặc biệt khi ngành điện chuyển sang cơ chế thị trường, dẫn đến hiệu quả hoạt động chưa cao Để đáp ứng với quy mô hệ thống ngày càng lớn và yêu cầu nhiệm vụ ngày càng cao, EVNNPT cần nghiên cứu và rà soát việc sắp xếp, đổi mới tổ chức và nâng cao hiệu quả hoạt động Việc thực hiện chiến lược tái cơ cấu EVNNPT là cần thiết và phù hợp với sự phát triển của ngành điện cũng như Chiến lược phát triển của Tập đoàn Điện lực Việt Nam.

Mục tiêu nghiên cứu

Bài viết này nhằm đưa ra các giải pháp và bước cụ thể cho chiến lược tái cơ cấu tổ chức và sở hữu, cũng như cơ chế hoạt động và quản trị doanh nghiệp, với mục tiêu giúp Tổng công ty Truyền tải điện Quốc gia đạt được những mục tiêu dài hạn.

Phương pháp nghiên cứu

Để nghiên cứu các vấn đề một cách chính xác và hiệu quả trong thực tiễn, tác giả đã áp dụng một số phương pháp nghiên cứu nhất định.

Quá trình phát triển truyền tải điện diễn ra qua nhiều giai đoạn và chịu ảnh hưởng từ các chính sách của đất nước Luận văn này tổng hợp dữ liệu về hiện trạng, kết quả đạt được, cũng như những khó khăn và tồn tại trong quá trình phát triển Đồng thời, nó phân tích các nội dung của chiến lược tái cơ cấu nhằm đưa ra kết luận, kiến nghị và đề xuất phù hợp với giai đoạn hiện nay.

Dựa trên kinh nghiệm hình thành và phát triển mô hình tổ chức cùng cơ chế quản lý, bài viết so sánh các thống kê liên quan đến trình độ phát triển ngành điện và sự phát triển của các Trung tâm, Công ty có lĩnh vực hoạt động tương đồng Qua đó, rút ra bài học kinh nghiệm quý giá cho EVNNPT.

Khảo sát thực tế cho thấy rằng khâu truyền tải điện là một lĩnh vực thuộc ngành kinh tế kỹ thuật, do đó, việc xây dựng mô hình tổ chức cần phải phù hợp với thực tiễn và khu vực quản lý cụ thể.

Bố cục của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục, bảng biểu, các hình vẽ minh họa và các tài liệu tham khảo, Luận văn chia làm 03 chương như sau:

Chương 1 trình bày cơ sở lý thuyết về quản trị chiến lược và chiến lược tái cơ cấu, nhấn mạnh tầm quan trọng của việc áp dụng các nguyên tắc quản lý để nâng cao hiệu quả hoạt động Chương tiếp theo cung cấp cái nhìn tổng quan về chiến lược tái cơ cấu của Tổng công ty Truyền tải điện 2, phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình tái cấu trúc và những lợi ích mà nó mang lại cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.

Chương Đề xuất một số giải pháp thực hiện chiến lược tái cơ cấu Tổng 3 công ty Truyền tải điện Quốc gia

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC VÀ CHIẾN LƯỢC TÁI CƠ CẤU

Khái niệm quản trị chiến lược

Chiến lược, ban đầu được sử dụng trong quân sự, đã được áp dụng vào lĩnh vực kinh doanh Có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược, nhưng theo giáo sư Alfred Chandler từ Đại học Harvard, chiến lược được hiểu là quá trình xác định các mục tiêu dài hạn cơ bản của doanh nghiệp, cùng với việc xác định các hành động và phân bổ nguồn lực cần thiết để đạt được những mục tiêu đó.

Chandler là một trong những người tiên phong trong việc phát triển lý thuyết quản trị chiến lược Đến những năm 1980, khi lĩnh vực này đã trở nên phát triển, Quinn đã đưa ra một định nghĩa tổng quát hơn về quản trị chiến lược.

Chiến lược là kế hoạch tích hợp các mục tiêu, chính sách và hành động nhằm phát triển bền vững cho doanh nghiệp Dù có nhiều cách tiếp cận, chiến lược kinh doanh vẫn tập trung vào các giải pháp dài hạn, bao gồm tính linh hoạt, tính chủ động, tối thiểu hóa tài nguyên, và khai thác điểm yếu của đối thủ Mục tiêu đặt ra cần phải chính xác và khả thi để đảm bảo hiệu quả trong quá trình thực hiện.

Xây dựng chiến lược hiệu quả cần sự kết hợp hài hòa giữa các yếu tố như cơ hội từ môi trường bên ngoài, điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp, kỳ vọng xã hội và giá trị cá nhân của nhà quản trị.

Một chiến lược thành công cần có tính linh hoạt để phản ứng kịp thời với những thay đổi bên ngoài, được truyền đạt rõ ràng và hiểu biết trong toàn bộ tổ chức Nó cũng phải biết điều hòa tài nguyên với các cơ hội kinh doanh, thừa nhận phong cách hoạt động của doanh nghiệp, nhận được sự hỗ trợ toàn diện từ tổ chức, và có khả năng nhận diện các yếu tố tác động.

- 4 - chế xảy ra trong quá trình hoạt động; phải có tính khả thi; phải bao gồm phân tích rủi ro.

Quản trị chiến lược là quá trình ra quyết định và hành động nhằm xác định hiệu suất lâu dài của doanh nghiệp Quy trình này bao gồm việc liên tục đánh giá môi trường nội bộ và bên ngoài, xây dựng và thực thi chiến lược, cũng như kiểm soát và đánh giá kết quả Nghiên cứu chiến lược tập trung vào việc theo dõi cơ hội và thách thức từ bên ngoài, đồng thời xem xét các điểm mạnh và yếu bên trong tổ chức.

Nhiệm vụ của quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược bao gồm các nhiệm vụ cơ bản có quan hệ mật thiết với nhau:

Phát triển viễn cảnh chiến lược và sứ mệnh

Xây dựng các chiến lược để đạt mục tiêu

Thực thi và điều hành các chiến lược đã chọn Đánh giá thực , hiện theo dõi , sửa chữa điều chỉnh

Cải thiện / thay đổi Nếu cần

Hình 1.1 Các nhiệm vụ của quản trị chiến lược

Xây dựng một viễn cảnh chiến lược giúp công ty xác định hình ảnh tương lai mà mình hướng tới, từ đó định hình rõ ràng mục tiêu phát triển lâu dài Viễn cảnh này không chỉ cung cấp định hướng cho công ty, mà còn tạo động lực và cảm giác hành động có mục đích, giúp toàn bộ tổ chức cùng hướng về một đích đến chung.

Thiết lập các mục tiêu chuyển hóa viễn cảnh chiến lược thành các kết quả thực hiện cụ thể mà công ty phải đạt được.

Xây dựng chiến lượcđể đạt được các mục tiêu mong muốn.

Thực hiện và quản lý các chiến lược đã được chọn một cách hiệu quả và có hệ thống Đánh giá quá trình thực hiện để điều chỉnh viễn cảnh, định hướng dài hạn, mục tiêu và chiến lược dựa trên kinh nghiệm, điều kiện thay đổi, ý tưởng mới và cơ hội phát triển.

Quy trình quản trị chiến lược

Chiến lược thường được coi là kết quả của một quá trình hoạch định hợp lý và cẩn thận, thường bị chi phối bởi quản trị cấp cao trong công ty Quá trình quản trị chiến lược có thể được chia thành sáu bước chính.

(1) Lựa chọn sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của công ty.

(2) Phân tích môi trường bên ngoài để nhận dạng các cơ hội và đe dọa.

(3) Phân tích môi trường bên trong để nhận dạng các điểm mạnh và yếu của tổ chức.

Lựa chọn chiến lược cần dựa trên việc tìm kiếm và phát triển các nguồn lực, khả năng và năng lực cốt lõi nhằm đối phó với các nguy cơ và khai thác cơ hội từ môi trường bên ngoài.

Phân tích môi trường nội bộ và ngoại bộ của công ty là bước đầu tiên trong quá trình xây dựng chiến lược Sau khi phân tích, việc lựa chọn chiến lược phù hợp sẽ diễn ra Để thực thi chiến lược, cần thiết kế cấu trúc tổ chức và hệ thống kiểm soát thích hợp nhằm đảm bảo chiến lược được triển khai hiệu quả.

1.3.1 Sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu

Bước đầu tiên trong quản trị chiến lược là xác định sứ mệnh và mục tiêu chính của tổ chức, điều này tạo ra bối cảnh cần thiết để phát triển các chiến lược hiệu quả.

Sứ mệnh trình bày lý do tồn tại của tổ chức và chỉ ra nó sẽ làm gì.

Các mục tiêu chủ yếu của tổ chức xác định những kỳ vọng trong trung và dài hạn, với lợi nhuận và năng lực vượt trội là ưu tiên hàng đầu Để đạt được năng lực vượt trội, các công ty cần thiết lập thêm các mục tiêu thứ nhì nhằm hỗ trợ cho mục tiêu chính.

Bộ phận thứ hai của quản trị chiến lược là phân tích môi trường hoạt động bên ngoài tổ chức, nhằm nhận thức các cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài Phân tích này bao gồm ba loại môi trường liên kết chặt chẽ với nhau: môi trường ngành, nơi tổ chức hoạt động; môi trường quốc gia; và môi trường vĩ mô.

Phân tích môi trường ngành đòi hỏi đánh giá cấu trúc cạnh tranh, bao gồm vị thế của tổ chức trung tâm và các đối thủ chính, cùng với các giai đoạn phát triển của ngành Trong bối cảnh toàn cầu hóa, việc phân tích này cũng cần xem xét tác động của toàn cầu hóa đến cạnh tranh trong ngành Phân tích môi trường quốc gia giúp xác định xem bối cảnh quốc gia có hỗ trợ cho việc giành ưu thế cạnh tranh trên thị trường toàn cầu hay không Nếu không, công ty có thể cần xem xét chuyển dịch một phần hoạt động đến quốc gia có điều kiện thuận lợi hơn Cuối cùng, phân tích môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố kinh tế, xã hội, chính phủ, pháp lý, quốc tế và công nghệ có thể ảnh hưởng đến tổ chức.

Phân tích bên trong là bước quan trọng trong quản trị chiến lược, giúp xác định điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức Việc hiểu rõ cách công ty đạt được lợi thế cạnh tranh, cũng như vai trò của các năng lực khác biệt, nguồn lực và khả năng duy trì lợi thế này là rất cần thiết Để xây dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh, công ty cần phải vượt trội về hiệu quả, chất lượng, cải tiến và trách nhiệm với khách hàng Sức mạnh của công ty chính là yếu tố quyết định đưa nó đến thành công.

- 7 - vượt trội trong lĩnh vực này, ngược lại các điểm yếu lại có thể đưa đến hiệu suất kém hơn.

Phân tích SWOT là một công cụ quan trọng giúp xác định các phương án chiến lược dựa trên các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe dọa của công ty Mục tiêu của phân tích này là tạo sự phù hợp giữa nguồn lực và khả năng của công ty với nhu cầu của môi trường kinh doanh Để phát triển các lựa chọn chiến lược hiệu quả, cần nhận thức rõ vị thế cạnh tranh và xác định các nguồn lực, khả năng và năng lực cốt lõi của công ty.

Các tổ chức cần đánh giá nhiều phương án để đạt được mục tiêu chính, bao gồm các chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh, cấp chức năng và cấp công ty Những phương án này giúp tổ chức thích ứng hiệu quả với sự thay đổi nhanh chóng của môi trường cạnh tranh toàn cầu, một đặc điểm nổi bật trong hầu hết các ngành hiện đại.

Khi xây dựng chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp cần dựa trên những nguyên tắc và cơ sở nhất định để đảm bảo tính nhất quán trong quá trình phát triển Việc thẩm định giá và đánh giá các chiến lược không thể thiếu nguyên tắc, vì chỉ khi dựa trên các nguyên tắc chung, quá trình này mới có ý nghĩa so sánh và đáng tin cậy.

Khi xây dựng chiến lược kinh doanh, có sự khác biệt về nguyên tắc và mục tiêu, nhưng cần so sánh dựa trên một thước đo chung để loại bỏ những điểm không đồng nhất Do đó, việc thẩm định và đánh giá chiến lược kinh doanh phải dựa trên ba nguyên tắc cơ bản.

- Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo mục tiêu bao trùm của doanh nghiệp.

- Chiến lược kinh doanh phải có tính khả thi.

Chiến lược kinh doanh cần đảm bảo sự liên kết chặt chẽ giữa doanh nghiệp và thị trường dựa trên lợi ích chung Để đánh giá và lựa chọn dự án chiến lược khả thi, doanh nghiệp cần xác định các tiêu chuẩn rõ ràng và tiến hành phân tích dựa trên các tiêu chuẩn này Điều này cho thấy rằng chiến lược kinh doanh tổng thể của doanh nghiệp và từng giai đoạn sẽ có những mục tiêu và nội dung khác nhau, dẫn đến việc cần có các tiêu chuẩn lựa chọn khác nhau Các tiêu chuẩn này cần được phân loại thành hai nhóm: định lượng và định tính.

Chiến lược kinh doanh thường được đánh giá dựa trên các tiêu chí định lượng như khối lượng bán, thị phần, tổng doanh thu và lợi nhuận Những chỉ tiêu này không chỉ phản ánh hiệu quả của chiến lược mà còn dễ dàng xác định, giúp quá trình thẩm định và đánh giá trở nên rõ ràng hơn.

Tiêu chuẩn định tính đóng vai trò quan trọng trong việc đánh giá chiến lược kinh doanh, đặc biệt khi các tiêu chuẩn định lượng không đủ rõ ràng hoặc không đáng tin cậy Nhiều nhà quản trị có thể mắc sai lầm khi quá phụ thuộc vào số liệu, dẫn đến quyết định không chính xác Do đó, bên cạnh các tiêu chuẩn định lượng, cần có các tiêu chuẩn định tính để thẩm định và đánh giá hiệu quả của chiến lược Những tiêu chuẩn này thường được doanh nghiệp chú trọng, bao gồm sức mạnh cạnh tranh trên thị trường, độ an toàn trong kinh doanh và khả năng thích ứng của chiến lược với sự biến đổi của thị trường.

Việc thực thi chiến lược kinh doanh theo quá trình sau đây:

1 3.5.1 Soát xét lại môi trường chiến lược, thiết lập các mục tiêu và các chính sách hàng năm

- Soát xét lại các thông tin làm cơ sở thiết lập chiến lược

Hệ thống chiến lược trong doanh nghiệp

Lợi thế cạnh tranh của công ty xuất phát từ khả năng vượt trội về hiệu quả, chất lượng, cải tiến và trách nhiệm với khách hàng Các chiến lược cấp chức năng đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu suất hoạt động của công ty, bao gồm marketing, nghiên cứu và phát triển (R&D), và quản lý nguồn nhân lực Mặc dù mỗi chiến lược chức năng tập trung vào một lĩnh vực cụ thể, nhưng để nâng cao hiệu quả cạnh tranh, cần có sự phối hợp chặt chẽ giữa các chức năng khác nhau.

1.4.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

Công ty cần xác định chủ đề cạnh tranh rõ ràng để nhấn mạnh lợi thế của mình trên thị trường Việc tự định vị đúng cách giúp công ty đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững Các chiến lược định vị khác nhau có thể được áp dụng tùy theo bối cảnh và đặc thù của từng ngành, tạo ra sự khác biệt và thu hút khách hàng hiệu quả.

Trong bài viết này, chúng ta sẽ phân tích lợi ích và hạn chế của ba loại chiến lược chủ yếu ở cấp đơn vị kinh doanh: chiến lược dẫn đầu về chi phí, chiến lược tạo sự khác biệt và chiến lược tập trung vào các khe hở thị trường Mỗi chiến lược này đều có những ưu điểm và nhược điểm riêng, ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh và sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.

Chiến lược dẫn đạo chi phí là tập hợp các hành động giúp doanh nghiệp cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ với các đặc tính được khách hàng chấp nhận, đồng thời đảm bảo chi phí thấp nhất so với các đối thủ cạnh tranh Điều này có nghĩa là doanh nghiệp phải tối ưu hóa khả năng cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ với mức chi phí thấp hơn để duy trì lợi thế cạnh tranh.

Chiến lược tạo sự khác biệt nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh cho công ty bằng cách phát triển các sản phẩm độc đáo mà khách hàng đánh giá cao Công ty tạo sự khác biệt đáp ứng nhu cầu khách hàng theo cách mà đối thủ không thể, từ đó cho phép họ yêu cầu mức giá cao hơn đáng kể so với trung bình ngành Khả năng này giúp những người tạo sự khác biệt vượt trội hơn đối thủ và đạt được lợi nhuận cao hơn mức trung bình trong ngành.

Chiến lược tập trung là một trong ba chiến lược cạnh tranh chính, tập trung vào việc phục vụ nhu cầu của một nhóm khách hàng hạn chế Chiến lược này nhắm đến các khe hở thị trường cụ thể, có thể xác định theo địa lý, loại khách hàng hoặc phân đoạn sản phẩm Công ty áp dụng chiến lược tập trung có thể là một nhà tạo sự khác biệt chuyên môn hóa hoặc một nhà dẫn đầu về chi phí Nếu công ty chọn cách tiếp cận dẫn đầu chi phí, họ sẽ cạnh tranh với các nhà dẫn đầu chi phí khác trong các phân đoạn thị trường mà họ có lợi thế Ngược lại, nếu công ty lựa chọn tạo sự khác biệt, họ sẽ áp dụng nhiều phương thức khác biệt hóa để cạnh tranh với các đối thủ khác trong một hoặc một vài phân đoạn thị trường.

1.4.3 Chiến lược cấp công ty

Một chiến lược cấp công ty cần xác định các loại hình kinh doanh có thể tối đa hóa khả năng sinh lợi dài hạn Đối với nhiều tổ chức, thành công trong cạnh tranh thường liên quan đến việc hội nhập dọc, tức là tích hợp các hoạt động sản xuất hoặc phân phối Các công ty có lợi thế cạnh tranh bền vững thường tạo ra nguồn lực vượt quá nhu cầu đầu tư trong ngành chính của họ Do đó, để tối đa hóa lợi nhuận dài hạn, các công ty này cần xem xét việc đa dạng hóa vào các lĩnh vực kinh doanh mới.

Một số chiến lược cấp công ty như sau:

- Chiến lược tăng trưởng tập trung

Chiến lược thâm nhập thị trường tập trung vào việc gia tăng thị phần cho sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có bằng cách triển khai các nỗ lực tiếp thị mạnh mẽ hơn trong các thị trường hiện tại.

+ Phát triển thị trường liên quan đến việc đưa những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có vào những khu vực địa lý mới.

Phát triển sản phẩm là quá trình cải tiến hoặc điều chỉnh các sản phẩm và dịch vụ hiện có nhằm tăng doanh số Quá trình này thường đòi hỏi một khoản chi phí lớn cho nghiên cứu và phát triển.

Chiến lược đa dạng hóa là phương pháp phát triển doanh nghiệp, trong đó tổ chức mở rộng hoạt động bằng cách tham gia vào một ngành hoặc lĩnh vực mới.

Chiến lược đa dạng hoá đồng tâm là phương pháp phát triển sản phẩm chuyên môn hoá, tận dụng mối liên hệ về nguồn vật tư và lợi thế cơ sở vật chất kỹ thuật Mục tiêu của chiến lược này là tăng doanh số và lợi nhuận thông qua việc phát triển và bổ sung các sản phẩm dịch vụ mới, phù hợp với công nghệ hiện tại hoặc công nghệ mới, nhằm phục vụ cho thị trường mới.

Chiến lược đa dạng hóa theo chiều ngang là phương pháp tăng doanh thu bằng cách giới thiệu các sản phẩm và dịch vụ mới không liên quan đến danh mục hiện tại, nhằm phục vụ tốt hơn cho nhu cầu của khách hàng hiện tại.

Chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp là phương pháp tăng doanh số và lợi nhuận thông qua việc phát triển sản phẩm mới dựa trên công nghệ tiên tiến, nhằm phục vụ cho thị trường mới Các sản phẩm này có thể không liên quan đến công nghệ hiện tại của doanh nghiệp và sẽ được phân phối qua các kênh riêng biệt, khác với kênh phân phối của các sản phẩm hiện có.

+ Chiến lược đa dạng hóa hàng dọc: Bổ sung thêm hoạt động kinh doanh mới không liên quan đến các hoạt động kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp

- Chiến lược kết hợp (hội nhập)

+ Kết hợp về phía trước: là tăng cường quyền sở hữu, hoặc sự kiểm soát đối với các nhà phân phối bán sỉ và bán lẻ.

Kết hợp về phía sau là chiến lược nhằm tăng cường quyền sở hữu hoặc kiểm soát các nhà cung cấp cho công ty Chiến lược này đặc biệt hữu ích khi các nhà cung cấp hiện tại không đáng tin cậy, có chi phí quá cao hoặc không thể đáp ứng các yêu cầu của công ty.

+ Kết hợp theo chiều ngang: là chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu hoặc quyền kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh của công ty.

Thu hẹp bớt hoạt động là quá trình mà công ty tổ chức lại hoạt động của mình bằng cách cắt giảm chi phí và tài sản, nhằm cứu vãn tình hình doanh số và lợi nhuận đang suy giảm Mục đích của việc này là củng cố năng lực cốt lõi của công ty để đảm bảo sự tồn tại và phát triển bền vững trong tương lai.

Chiến lược tái cơ cấu

Trong những năm gần đây, tái cấu trúc công ty để giảm phạm vi hoạt động đã trở thành một chiến lược phổ biến, đặc biệt đối với những công ty đã đa dạng hóa trong giai đoạn 1960 – 1980 Các công ty thực hiện tái cấu trúc thường tự đầu tư vào các hoạt động đa dạng hóa tập trung và các lĩnh vực kinh doanh cốt lõi.

Tái cơ cấu (Reengineering) là quá trình xem xét và cấu trúc lại một phần hoặc toàn bộ tổ chức, thường là công ty, nhằm tối ưu hóa các chức năng như sản xuất, kế toán và tiếp thị Theo lý thuyết tái cơ cấu, cần chú ý đến các quy trình từ việc tìm kiếm nguyên liệu đến sản xuất, tiếp thị và phân phối Khái niệm này được phát triển bởi các học giả Michael Hammer và James A Champy trong các tác phẩm nổi bật như Reengineering the Corporation và Reengineering Management.

Tái cấu trúc là một chiến lược mà qua đó công ty thay đổi tập hợp các đơn vị kinh doanh hay cấu trúc tài chính của nó ([2]).

Các công ty có thể áp dụng ba chiến lược cơ bản để tái cấu trúc: giảm quy mô, thu hẹp phạm vi hoạt động và bán các đơn vị kinh doanh không còn phù hợp.

Giảm quy mô hiện nay được xem như một chiến lược tái cấu trúc hợp lý, nhằm giảm số lượng nhân viên hoặc đơn vị hoạt động của công ty Chiến lược này có thể không thay đổi cấu trúc các đơn vị kinh doanh trong danh mục của công ty Các doanh nghiệp áp dụng giảm quy mô để cải thiện khả năng sinh lời thông qua việc giảm chi phí và tối ưu hóa quy trình vận hành.

So với việc giảm quy mô, thu hẹp phạm vi mang lại ảnh hưởng tích cực hơn đến hiệu suất của công ty Hành động thu hẹp phạm vi thường bao gồm việc loại bỏ hoặc bổ sung các đơn vị kinh doanh không liên quan đến hoạt động cốt lõi Nhìn chung, thu hẹp phạm vi được coi là một chuỗi các biện pháp giúp công ty tái tập trung vào các hoạt động kinh doanh chính của mình.

Bán một đơn vị kinh doanh là chiến lược được áp dụng khi có cơ hội bán cho công ty cùng lĩnh vực Trong trường hợp này, người mua thường sẵn lòng chi trả mức giá hấp dẫn để nhanh chóng mở rộng quy mô kinh doanh.

1.3.2 Các trường hợp cần tái cơ cấu

Nhu cầu tái cơ cấu trở nên cấp bách khi các tổ chức gặp nhiều vấn đề trong cơ cấu và hoạt động, dẫn đến hiệu quả làm việc thấp, thậm chí có nguy cơ tan rã hoặc phá sản Nguyên nhân chủ yếu là do cơ cấu không hợp lý và kém hiệu quả Do đó, việc tái cơ cấu trở thành một yêu cầu cần thiết và cấp bách.

- Tổ chức không xác định nổi chiến lược và kế hoạch.

Đội ngũ lãnh đạo không hiệu quả có thể cản trở sự phát triển của tổ chức Các tố chất như tính cách, hiểu biết và kinh nghiệm của lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong việc định hình thành công của tổ chức Nếu lãnh đạo thiếu những phẩm chất này, tổ chức sẽ gặp khó khăn trong việc phát triển.

Cơ cấu tài chính hiện tại chưa đạt chuẩn và thiếu các hệ thống kiểm soát cần thiết, điều này khiến nhiều tổ chức, đặc biệt là doanh nghiệp, cần tái cơ cấu nguồn tài chính để tối ưu hóa hoạt động.

Quản trị nguồn nhân sự yếu kém có thể ảnh hưởng nghiêm trọng đến sự thành công của tổ chức và doanh nghiệp Con người là yếu tố quyết định, vì vậy cần điều chỉnh kịp thời và xây dựng định hướng lâu dài để khắc phục vấn đề này.

Cơ cấu tổ chức hợp lý là yếu tố then chốt giúp cải thiện sự phối hợp hoạt động trong doanh nghiệp Một cơ cấu được thiết kế tốt cho phép doanh nghiệp khai thác thông tin từ các bộ phận một cách hiệu quả, từ đó nâng cao sự chặt chẽ trong hoạt động phối hợp giữa các đơn vị và cải thiện khả năng lãnh đạo điều hành.

1.3.3 Các lợi ích mà tái cơ cấu có thể đem lại

Cần tính toán kỹ để sắp xếp, tổ chức lại lao động, hệ thống sản xuất, hệ thống tài chính, hệ thống phân phối và thị trường tiêu thụ…

Sắp xếp và thay đổi quy trình chuẩn một cách toàn diện giúp doanh nghiệp hoạt động hiệu quả và bền vững Điều này không chỉ tạo ra lợi thế cạnh tranh mà còn nâng cao vị thế của doanh nghiệp trên thị trường quốc tế.

1.3.4 Cá c rào cản khi thực hiện chiến lược tái cơ cấu

1.3.4.1 Các rào cản của tổ chức ngăn cản sự thay đổi

Trong bối cảnh hiện tại, nhiều yếu tố tác động đến sự thay đổi, nhưng một số thành phần vẫn kiên quyết bảo vệ cơ cấu hiện tại Họ dựng lên các rào cản nhằm ngăn chặn mọi đề xuất thay đổi.

Các rào cản của tổ chức thường nhằm biện bạch cho những thất bại trong một hoặc nhiều lĩnh vực sau (xem Hình 1.2):

Hình 1.2 Các rào cản của tổ chức ngăn cản sự thay đổi

- Các mục tiêu không rõ ràng.

Để ủng hộ sự thay đổi, cần hiểu rõ những mong đợi của mọi người, đặc biệt khi có những phương thức mới được áp dụng Điều này đòi hỏi phải nắm bắt được những gì tổ chức kỳ vọng để đạt được mục tiêu trong một khoảng thời gian nhất định, từ đó khai thác toàn bộ nguồn lực của tổ chức.

Các mục tiêu thay đổi của tổ chức thường bao gồm một hoặc nhiều điều sau đây:

+ Tầm nhìn: Một cái nhìn dài hạn về bộ mặt của tổ chức trong tương lai

+ Sứ mệnh: Về lâu dài, tổ chức mong muốn đạt được điều gì?

+ Các mục tiêu tổng thể: Các yếu tố đặc thù phải đạt được trong ngắn hạn.

+ Các mục tiêu thành phần: Các hành động có ý nghĩa và có thể đo lường được.

+ Các giá trị: Các chuẩn mực mọi người phải theo khi theo đuổi các mục tiêu.

- Các cơ cấu không thích hợp. Điều phải đảm bảo là cơ cấu tổ chức:

Sáng kiến đổi mới doanh nghiệp cần một môi trường linh hoạt và ít quy tắc để phát triển hiệu quả, vì những cơ cấu có tính quan liêu sẽ cản trở sự sáng tạo và đổi mới.

+ Xóa bỏ rào cản giữa các bộ phận và chức năng bằng cách lôi cuốn mọi người vào tiến trình đổi mới.

Các giải pháp thực hiện chiến lược tái cơ cấu

Trong quá trình tái cơ cấu, kế hoạch hành động đóng vai trò quan trọng, cần được xây dựng cụ thể và chi tiết Kế hoạch này xác định các nhiệm vụ cần thực hiện, thời gian và người thực hiện, đồng thời định hướng cho các hoạt động quản trị Cần thường xuyên điều chỉnh kế hoạch để phù hợp với sự thay đổi của môi trường bên ngoài, nhưng mục tiêu và chiến lược tổng thể của doanh nghiệp không nên thay đổi trừ khi có sự thay đổi đáng kể trong các yếu tố bên ngoài hoặc nội lực của doanh nghiệp Thông thường, các thay đổi chiến lược cấp công ty do ban lãnh đạo hoặc cổ đông quyết định.

Công ty không chỉ tập trung vào việc lập kế hoạch chiến lược và chiến thuật mà còn xây dựng các kế hoạch cấp cơ sở cho từng phòng ban và cá nhân trong tổ chức Những kế hoạch hành động này là nền tảng cho việc phát triển nhân sự và các kế hoạch hỗ trợ khác, đảm bảo sự đồng bộ và hiệu quả trong hoạt động của toàn bộ tổ chức.

Bảng 1 tóm tắt các nội dung chính của một bản kế hoạch tái cơ cấu thường 1 dùng ở các doanh nghiệp.

Bảng 1.1 Các nội dung chính của một bản kế hoạch tái cơ cấu

Bản tuyên bố sứ mệnh

Mục tiêu tái cơ cấu (Trung hạn và dài hạn):

Các mục tiêu của tổ chức Ngắn và ( trung hạn):

Chiến lược cấp công ty:

Các mục tiêu về marketing:

Các mục tiêu về sản xuất:

Các mục tiêu về cơ cấu tổ chức/QTNS: 1…

Các mục tiêu về tài chính:

Các nguồn lực cần thiết:

Nguồn: www.vanmanen.biz/ERP.doc

Kinh nghiệm của Tổng công ty Sông Đà

Đề án “Tái cấu trúc Tổng công ty Sông Đà giai đoạn 2012-2015, tầm nhìn đến 2020” được Bộ Xây dựng phê duyệt nhằm đảm bảo cơ cấu hợp lý cho Tổng công ty Sông Đà Mục tiêu chính bao gồm tập trung vào các lĩnh vực tổng thầu xây dựng và tổng thầu EPC cho các công trình trọng điểm, phức tạp; đầu tư, sản xuất và kinh doanh điện năng; phát triển đô thị và nhà ở Đề án cũng nhấn mạnh việc nâng cao sức cạnh tranh, đảm bảo hiệu quả sản xuất kinh doanh, phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao và xây dựng quy trình quản trị hiện đại theo các thông lệ quốc tế.

Tính đến nay, Tổng công ty đã tích cực thực hiện tái cấu trúc và sắp xếp lại các doanh nghiệp nhỏ Trong năm 2013, Tổng công ty đã chấm dứt hoạt động liên doanh Sông Đà - Jurong, đồng thời tiến hành sáp nhập Công ty cổ phần Thủy điện Nà Lơi và Ry Ninh 2 vào Công ty Cổ phần Thủy điện Cần Đơn Ngoài ra, Công ty cổ phần Sông Đà 11 Thăng Long và Đầu tư và Xây lắp Sông Đà 11 cũng được sáp nhập vào Công ty S cổ phần Sông Đà 11, và Công ty cổ phần SOMECO Hòa Bình được hợp nhất vào Công ty cổ phần SOMECO Sông Đà.

Cuối tháng 9, Công ty cổ phần Sông Đà 1.03 đã chính thức sáp nhập vào SD1, đánh dấu sự chấm dứt hoạt động của Sông Đà 1.03 Các công ty khác như Sông Đà 6 cũng đã sáp nhập vào SD6, Sông Đà 906 vào Cty SD9, và Công ty cổ phần Sông Đà 11 Thăng Long sáp nhập vào Công ty cổ phần Sông Đà 11 Đây là kết quả tất yếu sau thời gian mở rộng quy mô doanh nghiệp, dẫn đến sự trùng lặp trong lĩnh vực hoạt động.

Nhiều doanh nghiệp khác thuộc Tổng công ty cũng đang thực hiện quá trình

Tổng công ty Sông Đà đang tiến hành hợp nhất và loại bỏ các công ty con để tập trung vào lĩnh vực chính, đồng thời thực hiện thoái vốn mạnh mẽ Những nỗ lực này đã giúp công ty đảm bảo tiến độ tại các công trình xây lắp quan trọng như phát điện tổ máy số 1 tại thủy điện Nậm Chiến, Xekaman 3, và 2 tổ máy tại thủy điện Hủa Na Ngoài ra, công ty cũng đã thi công RCC thủy điện Lai Châu từ ngày 07/03/2013 và thủy điện Đồng Nai 5 từ 24/04/2013, đảm bảo mục tiêu chống lũ an toàn tại các công trình thủy điện như Lai Châu và Huội Quảng.

Tổng công ty Sông Đà đã tiến hành rà soát công tác đầu tư đối với các dự án của các công ty con, công ty liên kết và các dự án của các công ty cấp dưới.

3 Chỉ đạo rà soát, thực hiện cơ cấu lại nguồn vốn để tiếp tục đầu tư tại các dự án thủy điện: Hà Tây, Đaklo, Trà Xom, Nậm He, Yatansen Ngoài ra, Tổng công ty đã tập trung chỉ đạo quyết liệt công tác thu vốn tại các công trình trọng điểm Trong 6 tháng đầu năm 2013, thu vốn đạt 3.062 tỷ đồng và thu xếp vốn cho các dự án: Hợp đồng tín dụng với LienViet Post Bank với số tiền 51,5 triệu USD và đang hoàn thiện các hồ sơ giải ngân vốn vay cho dự án Xekaman3

Sông Đà đang thực hiện tái cấu trúc theo đúng đề án được Bộ Xây dựng phê duyệt, nhằm tập trung vào ngành nghề truyền thống, giảm bớt sự dàn trải và đa ngành.

Dựa trên kinh nghiệm tái cấu trúc Tổng công ty Sông Đà nhằm phát triển bền vững, doanh nghiệp cần tập trung vào ngành nghề chính và các lĩnh vực mũi nhọn Cần cơ cấu lại tổ chức các đơn vị thành viên để nâng cao hiệu quả hoạt động Đồng thời, rà soát và chỉ đạo quyết liệt về tiến độ, chất lượng và hiệu quả của các công trình, đặc biệt là các dự án trọng điểm.

Một vấn đề quan trọng trong quá trình tái cơ cấu doanh nghiệp là xử lý lao động dôi dư Trong khi các doanh nghiệp tư nhân có thể dễ dàng giải tán lao động trong giai đoạn khó khăn, doanh nghiệp nhà nước lại gặp nhiều trở ngại Điều này không chỉ làm tăng chi phí hoạt động mà còn tạo áp lực lớn trong quá trình tái cơ cấu Vì vậy, việc tái cơ cấu doanh nghiệp cần phải bao gồm việc tái phân bổ nhân lực, và quá trình này cần được thực hiện cẩn thận với chính sách rõ ràng, đảm bảo các biện pháp tái đào tạo, tái tuyển dụng và chương trình giảm thiểu tác động xã hội hiệu quả.

Tóm tắt chương 1

Quản trị chiến lược là một bộ các quyết định quản trị và các hành động xác định hiệu suất dài hạn của một công ty

Quản trị chiến lược bao gồm các nhiệm vụ cơ bản như tạo lập viễn cảnh chiến lược, thiết lập mục tiêu, xây dựng và thực thi các chiến lược, cũng như đánh giá kết quả thực hiện và tiến hành các điều chỉnh cần thiết.

Quá trình quản trị chiến lược có thể chia thành sáu bước chính, bao gồm:

- Lựa chọn sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của công ty.

- Phân tích môi trường bên ngoài để nhận dạng các cơ hội và đe dọa.

- Phân tích môi trường bên trong để nhận dạng các điểm mạnh và yếu của tổ chức.

Lựa chọn chiến lược dựa trên việc xác định và phát triển các nguồn lực, khả năng và năng lực cốt lõi nhằm đối phó với nguy cơ và tận dụng cơ hội từ môi trường bên ngoài.

Quản lý chiến lược có thể tiến hành ở các cấp độ khác nhau trong một tổ chức Có thể đưa ra 3 cấp chiến lược:

1/ Chiến lược cấp công ty

Xác định ngành kinh doanh mà công ty đang hoặc sẽ tham gia là rất quan trọng Mỗi ngành cần có chiến lược kinh doanh rõ ràng, có thể là liên kết với các chi nhánh khác trong công ty hoặc hoạt động độc lập Đồng thời, cần xem xét mối quan hệ của ngành đó với xã hội để đảm bảo sự phát triển bền vững và trách nhiệm xã hội.

2/ Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (SBU) Xác định từng cơ sở có thể hoàn : thành chức năng nhiệm vụ của mình như thế nào (và vì vậy góp phần hoàn thành chiến lược công ty) trong lĩnh vực của mình.

3/ Chiến lược cấp bộ phận chức năng tập trung hỗ trợ cho chiến lược cấp công ty và chiến lược SBU.

Tái cấu trúc là chiến lược mà công ty điều chỉnh các đơn vị kinh doanh hoặc cấu trúc tài chính của mình Có ba hướng chiến lược cơ bản để thực hiện tái cấu trúc: giảm quy mô, thu hẹp phạm vi hoạt động và bán đi các đơn vị kinh doanh không còn phù hợp.

Tái cơ cấu tập trung vào việc nâng cao tính hệ thống và chuyên nghiệp trong quy trình thực hiện công việc, đồng thời cải thiện sự phối hợp và điều hành công việc hiệu quả.

Khi thực hiện tái cấu trúc, một số thành phần của hiện trạng sẽ kiên quyết bảo vệ cơ cấu hiện hành Các rào cản ngăn trở sự đổi mới không chỉ tồn tại trong các tổ chức, mà còn phát sinh từ những người đang làm việc trong các tổ chức đó

Trong khi thực hiện chiến lược tái cơ cấu, kế hoạch hành động đóng vai trò rất quan trọng Để thực hiện chiến lược tái cơ cấu có hiệu quả thì chiến lược hành động này cần được xây dựng rất cụ thể, chi tiết và kỹ lưỡng

Kế hoạch này cũng cần được điều chỉnh thường xuyên để đáp ứng với những thay đổi của môi trường bên ngoài

TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC TÁI CƠ CẤU TỔNG CÔNG TY TRUYỀN TẢI ĐIỆN QUỐC GIA

Giới thiệu Tổng công ty Truyền tải điện Quốc gia

Hình 2.1 Giới thiệu về EVNNPT và Hệ thống điện Việt Nam

Trong hệ thống điện tại Việt Nam, các phần tử tham gia hệ thống điện là các nhà máy điện (Công ty Phát điện trực thuộc EVN, Công ty phát điện Cổ phần hóa, Các nhà sản xuất điện độc lập), EVNNPT (các đường dây và trạm biến áp truyền tải), DC (phân phối và bán lẻ điện được liên kết chặt chẽ với nhau thông qua sự ) điều hành của đơn vị điều độ hệ thống điện quốc gia EVNNLDC, dưới sự quản lý nhà nước của Bộ Công thương và Cục Điều tiết Điện lực

Cục Điều tiết điện lực là cơ quan trực thuộc Bộ Công Thương, thực hiện chức năng tham mưu giúp Bộ trưởng Bộ Công Thương quản lý nhà nước về điều tiết hoạt động điện lực; tổ chức thực hiện nhiệm vụ điều tiết hoạt động điện lực nhằm cung cấp điện an toàn, ổn định, chất lượng, sử dụng điện tiết kiệm, có hiệu quả và đảm bảo tính công bằng, minh bạch, đúng quy định của pháp luật (theo http://www.erav.vn/) Để chuỗi cung của ngành điện được liên tục, không gián đoạn, các hoạt động điện lực luôn được phối hợp nhịp nhàng, đảm bảo tính hệ thống và đồng bộ cao EVNNPT đóng vai trò trung gian, cầu nối giữa khâu phát điện với khâu phân phối bán lẻ điện trong hệ thống điện.

Với trên bảy ngàn cán bộ, kỹ sư, công nhân lành nghề đang ngày, đêm trực tiếp điều hành, làm việc với thiết bị có cấp điện áp cao, đặc biệt nguy hiểm đối với người lao động, người làm công tác an toàn, người trực tiếp quản lý, điều hành tại các vị trí công tác của hệ thống điện truyền tải Quốc gia Mọi sơ suất, nhầm lẫn, thiếu hiểu biết về kỹ thuật an toàn trong công tác điều hành, thao tác thiết bị điện đều có thể xảy ra tai nạn và sự cố nghiêm trọng, ảnh hưởng trực tiếp đến việc cung cấp điện của toàn bộ hệ thống điện quốc gia.

Tổng công ty Truyền tải điện quốc gia (EVNNPT) được thành lập theo quyết định số 223/QĐ EVN ngày 11/4/2008 của Hội đồng quản trị Tập đoàn Điện lực -

Việt Nam và chính thức đi vào hoạt động từ ngày 01/7/2008 EVNNPT được thành lập trên cơ sở tổ chức lại các Công ty truyền tải điện 1, 2, 3, 4, các Ban QLDA các công trình điện miền Bắc, miền Trung và miền Nam EVNNPT là công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên (TNHH MTV) do Tập đoàn Điện lực Việt Nam (EVN) sở hữu 100% vốn điều lệ.

Tổng công ty Truyền tải điện quốc gia giữ vai trò độc quyền nhà nước trong lĩnh vực truyền tải điện

Mục tiêu và nhiệm vụ hoạt động của EVNNPT: a) Đảm bảo truyền tải điện an toàn, liên tục, ổn định cho các hoạt động kinh tế, chính trị, xã hội, an ninh, quốc phòng và thị trường điện Việt Nam; b) Sản xuất kinh doanh có lãi theo định mức được cơ quan có thẩm quyền phê duyệt, bảo toàn và phát triển vốn được giao, sử dụng hợp lý các nguồn lực để tối đa hóa lợi nhuận, tích lũy đầu tư phát triển EVNNPT

Theo Điều lệ tổ chức và hoạt động của Tổng công ty Truyền tải điện Quốc gia ban hành kèm theo quyết định số 324/QĐ EVN ngày 14/5/2012 của Hội đồng - thành viên Tập đoàn Điện lực Việt Nam , [5] EVNNPT hoạt động trong các ngành, nghề sau đây:

Ngành, nghề kinh doanh chính: a) Hoạt động truyền tải điện theo giấy phép hoạt động điện lực; b) Đầu tư phát triển lưới điện truyền tải; c) Quản lý vận hành, sửa chữa lưới điện; d) Tư vấn đầu tư xây dựng, tư vấn quản lý dự án, tư vấn giám sát thi công các công trình lưới điện; đ) Thí nghiệm điện; e) Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phục vụ cho quản lý, vận hành, sửa chữa lưới điện;

Ngành, nghề kinh doanh có liên quan đến ngành, nghề kinh doanh chính: a) Sản xuất, xuất nhập khẩu, kinh doanh vật tư, thiết bị lưới điện, thiết bị viễn thông và công nghệ thông tin; b) Xây dựng, lắp đặt các công trình lưới điện; c) Kinh doanh dịch vụ công nghệ thông tin; d) Kinh doanh khách sạn, du lịch, cho thuê văn phòng; đ) Cho thuê máy móc, thiết bị; e) Vận tải thủy, bộ phục vụ sản xuất kinh doanh; g) Các ngành nghề khác theo quy định của pháp luật.

2.1.3 Cơ chế quản lý trong EVNNPT

EVNNPT được tổ chức theo 03 cấp quản lý

- Tại Tổng công ty có Ban lãnh đạo (bao gồm Hội đồng thành viên và Ban Tổng giám đốc)và các Ban tham mưu (hiện có 13 Ban và Văn phòng)

- Cấp thứ 2 là các Công ty Truyền tải và các Ban Quản lý dự án các công trình điện

- Cấp thứ 3 là các Truyền tải khu vực, Trạm biến áp, đội xưởng sản xuất trực thuộc các Công ty Truyền tải điện

Về tài chính kế toán, EVNNPT thực hiện mô hình hạch toán kế toán toàn

Hình 2.2 T ổ chức bộ máy EVNNPT

Tổng công ty Truyền tải điện Quốc gia được tổ chức dưới hình thức công ty TNHH MTV, hoạt động theo mô hình công ty mẹ công ty con Từ khi thành lập - đến nay, tổ chức bộ máy của EVNNPT có công ty mẹ Tổng công ty Truyền tải - điện Quốc gia, bao gồm cơ quan tổng công ty và 07 đơn vị trực thuộc, bao gồm:

- Công ty Truyền tải điện 1 (Power Transmission Company No 1 - PTC1);

- n QBa uản lý dự án Các công trình điện Miền Bắc (Northern Power Project Management Board NPPMB); –

- Ban Quản lý dự án Các công trình điện Miền Trung (Central Power Project Management Board CPPMB); –

- Ban Quản lý dự án Các công trình điện Miền Nam (Southern Power Project Management Board SPPMB) –

2.2.4.1 Cơ cấu lãnh đạo của công ty mẹ

Cơ cấu lãnh đạo, quản lý, điều hành của Tổng công ty Truyền tải điện Quốc gia bao gồm:

- Hội đồng thành viên: hiện nay HĐTV EVNNPT có 05 thành viên, trong đó có 01 thành viên kiêm Tổng giám đốc;

- Các Phó Tổng giám đốc;

Bộ máy giúp việc bao gồm: (i) Ban Kiểm soát nội bộ và Ban Tổng hợp giúp việc HĐTV; (ii) Văn phòng và các Ban chuyên môn nghiệp vụ.

2.2.4.2 Cơ cấu quản lý các đơn vị trực thuộc công ty mẹ

Cơ cấu tổ chức quản lý của các đơn vị trực thuộc bao gồm:

- Giám đốc công ty Giúp việc Giám đốc có các Phó Giám đốc, Kế toán trưởng và các phòng chức năng;

- Các đơn vị trực thuộc các công ty truyền tải điện: đội, trạm, xưởng, truyền tải điện khu vực (01 tỉnh hoặc nhiều tỉnh).

Hình 2.3 Công tác chính trong các đơn vị thuộc EVNNPT

Các Công ty Truyền tải điện, thuộc Tổng công ty, hoạt động theo hình thức hạch toán phụ thuộc, có nhiệm vụ chính là quản lý và vận hành lưới điện truyền tải nhằm đảm bảo an toàn, liên tục và ổn định Bên cạnh đó, Tổng công ty có thể giao cho các Công ty Truyền tải điện thực hiện các dự án cải tạo và mở rộng lưới điện hiện hữu, tùy thuộc vào tính chất, quy mô và mức độ của từng dự án.

Các Ban quản lý dự án điện thuộc Tổng công ty, theo hình thức hạch toán phụ thuộc, đại diện cho EVNNPT trong việc quản lý các dự án do EVNNPT làm chủ đầu tư Việc quản lý này tuân thủ các quy định của Luật xây dựng, các văn bản quy định về quản lý dự án đầu tư xây dựng công trình của Chính phủ, cùng các quy định của EVNNPT.

Hình 2.4 Phân bố đơn vị trong EVNNPT

Truyền tải điện đóng vai trò quan trọng trong việc kết nối nhà máy phát điện với hệ thống phân phối, với phạm vi hoạt động trải dài toàn quốc EVNNPT tổ chức các đơn vị theo vùng địa lý, trong đó các Công ty truyền tải điện quản lý lưới điện ở các cấp điện áp 220 kV và 500 kV Việc phân chia dựa trên tiêu chí diện tích, độ dài quản lý, khối lượng tài sản và độ phức tạp nhằm đảm bảo hiệu quả và độ tin cậy trong vận hành, sửa chữa và bảo dưỡng Các Ban Quản lý dự án được phân bố tại ba miền Bắc, Trung, Nam, chịu trách nhiệm đầu tư xây dựng các công trình đường dây và trạm điện trong khu vực của mình, ngoại trừ một số trường hợp đặc biệt được giao thực hiện dự án ngoài địa bàn quản lý.

2.1.5 Đặc điểm sản xuất kinh doanh của EVNNPT và các đơn vị trực thuộc

Công tác sản xuất kinh doanh của EVNNPT tập trung vào hai nhiệm vụ chính: quản lý vận hành và đầu tư xây dựng hệ thống lưới điện truyền tải trên toàn quốc Mục tiêu của EVNNPT là đảm bảo phát triển lưới điện truyền tải an toàn, liên tục và ổn định, phục vụ cho các hoạt động kinh tế, chính trị, xã hội, an ninh và quốc phòng của đất nước Lưới điện truyền tải do EVNNPT quản lý bao gồm các cấp điện áp 500kV và 220kV, chủ yếu đi qua các vùng sâu, vùng xa Tổng công ty và các đơn vị trực thuộc có những đặc điểm nổi bật trong các lĩnh vực này.

2.2.5.1 Công tác quản lý vận hành

Do lưới điện truyền tải được đầu tư phát triển qua nhiều thời kỳ, phần lớn lưới điện đã xuống cấp và quá tải do đưa vào vận hành từ nhiều năm, đồng thời do đầu tư phát triển lưới điện chưa theo kịp với tốc độ phát triển phụ tải nên đa phần hệ thống điện truyền tải phải vận hành trong chế độ đầy tải, quá tải và không có dự phòng Điều này ảnh hưởng rất lớn đến các chỉ tiêu kế hoạch và sản xuất kinh doanh của Tổng công ty (tổn thất điện năng, suất sự cố, sản lượng truyền tải…) cũng như tới độ đảm bảo an toàn cung cấp điện của lưới điện truyền tải.

2.2.5.2 Công tác đầu tư xây dựng và phát triển lưới điện

Chiến lược tái cơ cấu EVNNPT

Kể từ khi thành lập Tổng công ty đến nay (năm 2008), EVNNPT chưa nghiên cứu xây dựng chiến lược, hoạt động căn cứ trên kế hoạch do EVNNPT xây dựng và được EVN duyệt (gần nhất là Kế hoạch 5 năm 2013-2017) Trên cơ sở kế hoạch dài hạn được phê duyệt, hàng năm EVNNPT báo cáo kết quả đạt được của năm cũ, so với kế hoạch đã được phê duyệt và đăng ký kế hoạch hoạt động của năm tiếp theo Trước đây, do không xây dựng chiến lược phát triển, nên các bản kế

- 52 - hoạch được đăng ký thường tập trung vào đầu tư xây dựng các dự án theo kế hoạch phát triển điện lực (Tổng sơ đồ VII) và các nội dung khác (đào tạo phát triển nguồn nhân lực, kế hoạch lương,…).

Kể từ khi thành lập, EVNNPT đã duy trì mô hình tổ chức với cơ quan chính và 07 đơn vị thành viên, chỉ có một số thay đổi nhỏ trong cơ cấu Ban chức năng Để nâng cao hiệu quả hoạt động, EVNNPT đang tiến hành nghiên cứu và xây dựng chiến lược tái cơ cấu.

Hình 2.7 Chiến lược tái cơ cấu EVNNPT

Nguồn: [10] Đây là chiến lược đầu tiên được EVNNPT nghiên cứu xây dựng kể từ khi thành lập Tổng công ty đến nay.

Tầm nhìn của EVNNPT năm 2020 hướng tới việc trở thành đơn vị hàng đầu tại Châu Á trong lĩnh vực dịch vụ truyền tải điện, nhằm phác thảo một tương lai rõ ràng cho tổ chức Điều này không chỉ giúp định hướng phát triển của EVNNPT mà còn tạo điều kiện cho cá nhân hiểu rõ lý do và cách thức để cống hiến cho tổ chức Tầm nhìn này thúc đẩy Tổng công ty chuyển mình từ trạng thái ổn định sang sự phát triển năng động hơn.

Sứ mệnh và giá trị cốt lõi đóng vai trò quan trọng trong việc định hình sự năng động của chiến lược Chiến lược cần được phát triển và điều chỉnh theo thời gian để thích ứng với những biến đổi từ môi trường bên ngoài cũng như khả năng nội tại của tổ chức.

Sáu mục tiêu chiến lược chính là kết quả cụ thể EVNNPT cần đạt được khi thực hiện chiến lược tái cơ cấu, bao gồm:

- Đảm bảo vận hành hệ thống truyền tải điện an toàn, liên tục và ổn định

- Xây dựng hệ thống truyền tải điện quốc gia hiện đại

- Đảm bảo nguồn tài chính hợp lý cho hoạt động EVNNPT

- Xây dựng mô hình tổ chức, quản trị chuyên nghiệp hướng đến hiệu quả cao nhất.

- Đầu tư và phát triển lưới điện thông minh (Smart-Grid).

- Cán bộ công nhân viên tự hào và tin tưởng vào EVNNPT

2.2.2 Các thuận lợi, khó khăn khi thực hiện chiến lược tái cơ cấu EVNNPT

Nhà nước đặc biệt chú trọng phát triển ngành điện nhằm bảo đảm an ninh năng lượng cho sự phát triển kinh tế xã hội Cơ sở hạ tầng điện lực, đặc biệt là lưới điện truyền tải, được xác định là một trong bốn lĩnh vực trọng tâm, với sự ưu tiên về nguồn lực và cơ chế chính sách để thúc đẩy đầu tư phát triển.

Chính phủ đang tập trung vào việc đổi mới và tái cơ cấu doanh nghiệp nhà nước nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động Điều này tạo điều kiện cho Tổng công ty tự đánh giá toàn diện các hoạt động của mình, xác định mô hình tổ chức phù hợp và tái cơ cấu quy trình sản xuất theo hướng phát triển bền vững và hiệu quả.

Quyết định của Chính phủ về xây dựng thị trường điện và chính thức đưa thị trường phát điện cạnh tranh vào hoạt động từ năm 2012 đã tạo ra tác động lớn, thúc đẩy sự chuyển biến mạnh mẽ trong ngành điện lực Những chính sách này đã hướng tới việc áp dụng giá bán điện theo cơ chế thị trường, góp phần nâng cao tính công khai, minh bạch và hiệu quả trong hoạt động của ngành.

Tập đoàn Điện lực Việt Nam sở hữu một hệ thống đào tạo đa dạng, bao gồm 1 trường Đại học và 3 trường Cao đẳng, cùng với các trường Đại học kỹ thuật và Đại học kinh tế trong và ngoài nước Những cơ sở giáo dục này đóng vai trò quan trọng trong việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho EVNNPT.

Doanh thu của Tổng công ty luôn duy trì sự ổn định, cho thấy mức độ ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài là không lớn Điều này phù hợp với định hướng phát triển chung của đất nước và Tập đoàn.

Đội ngũ nhân lực của Tổng công ty EVNNPT chủ yếu là những cán bộ trẻ, với 61% dưới 40 tuổi và 49% có trình độ từ đại học trở lên Nhân viên tại đây không chỉ có chuyên môn cao mà còn dày dạn kinh nghiệm, năng động và tận tâm với công việc Đây chính là nguồn sức mạnh lớn trong công tác tái cấu trúc của EVNNPT.

Kinh phí thực hiện đào tạo được xác định dựa trên tỷ lệ quỹ lương và quỹ đầu tư xây dựng, do đó, nó tương đối ổn định và có xu hướng tăng theo sự gia tăng các hoạt động đầu tư xây dựng của Tổng công ty.

Tổng công ty không chỉ có kinh phí đào tạo cho phát triển nguồn nhân lực mà còn có các nguồn kinh phí khác phục vụ cho nghiên cứu và chuyển giao công nghệ Những nguồn kinh phí này có thể được sử dụng để đầu tư vào các mục tiêu mũi nhọn, bao gồm quỹ nghiên cứu khoa học và chi phí đào tạo chuyển giao công nghệ trong quỹ đầu tư xây dựng.

Quan điểm về phát triển lưới điện truyền tải là yếu tố then chốt trong hạ tầng đảm bảo an ninh năng lượng quốc gia, nhưng chưa được thực hiện một cách hiệu quả Việc áp dụng chỉ đạo mang tính chất “cào bằng” đã dẫn đến việc chưa tập trung đủ nguồn lực cho sự phát triển của lưới điện truyền tải.

Giai đoạn 2011-2015, nhu cầu điện dự báo tăng trưởng mạnh mẽ từ 13% đến 15% mỗi năm Trong khi đó, lưới điện truyền tải thường xuyên hoạt động ở tình trạng đầy tải và quá tải, không đáp ứng kịp thời với sự phát triển của nguồn điện cũng như nhu cầu ngày càng cao về chất lượng và số lượng của phụ tải.

Tổng công ty Truyền tải điện quốc gia (EVNNPT) được thành lập và chính thức hoạt động từ ngày 01/7/2008, trên cơ sở tổ chức lại các Công ty truyền tải điện 1, 2, 3, 4 cùng với các Ban QLDA các công trình điện tại miền Bắc, miền Trung và miền Nam EVNNPT là công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên, do Tập đoàn Điện lực Việt Nam (EVN) sở hữu 100% vốn điều lệ.

EVNNPT được tổ chức thành 03 cấp quản lý, bao gồm Ban lãnh đạo tại Tổng công ty với Hội đồng thành viên và Ban Tổng giám đốc, cùng 13 Ban và Văn phòng tham mưu Cấp thứ hai là các Công ty Truyền tải và các Ban Quản lý dự án điện Cấp thứ ba bao gồm các Truyền tải khu vực, Trạm biến áp và đội xưởng sản xuất trực thuộc các Công ty Truyền tải điện.

Về tài chính kế toán, EVNNPT thực hiện mô hình hạch toán kế toán toàn tổng công ty

EVNNPT cam kết phát triển lưới điện truyền tải an toàn, liên tục và ổn định để hỗ trợ các hoạt động kinh tế, chính trị, xã hội, an ninh và quốc phòng của đất nước Công tác sản xuất kinh doanh của EVNNPT bao gồm hai nhiệm vụ chính: quản lý vận hành và đầu tư xây dựng hệ thống lưới điện truyền tải trên toàn quốc Lưới điện truyền tải do EVNNPT quản lý là lưới điện cao áp với cấp điện áp 500kV và 220kV, chủ yếu phục vụ các vùng sâu, vùng xa.

Tính đến cuối tháng 6 năm 2013, lực lượng lao động của EVNNPT gồm 7,113 người, với hầu hết cán bộ công nhân viên được đào tạo chính quy và khoảng 34% có trình độ đại học trở lên Đội ngũ này chủ yếu là lực lượng trẻ, trong đó 33% cán bộ dưới 30 tuổi và 39% từ 30 đến 39 tuổi Đặc biệt, các chuyên gia kỹ thuật của EVNNPT là những người hàng đầu tại Việt Nam trong lĩnh vực truyền tải điện, mang đến sự chuyên môn cao, kinh nghiệm dày dạn, cùng sự năng động, nhiệt huyết và tận tâm với công việc.

EVNNPT đang gặp phải nhiều thách thức trong lĩnh vực giá truyền tải và công tác đền bù giải phóng mặt bằng, bên cạnh những thuận lợi mà họ đã đạt được.

Để nâng cao hiệu quả hoạt động của Tổng công ty, EVNNPT đã tiến hành nghiên cứu và xây dựng chiến lược tái cơ cấu, xác định Sứ mệnh, Tầm nhìn và sáu mục tiêu chiến lược cụ thể Những mục tiêu này là kết quả thiết yếu cần đạt được nhằm cải thiện năng suất lao động và tổ chức hoạt động, đồng thời khắc phục các khó khăn liên quan đến chất lượng nguồn nhân lực và công nghệ tự động hóa.

C HƯƠNG ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP THỰC HIỆN 3

CHIẾN LƯỢC TÁI CƠ CẤU EVNNPT

EVNNPT có sứ mệnh đảm bảo truyền tải điện an toàn, liên tục và ổn định cho các hoạt động kinh tế, chính trị, xã hội, an ninh, quốc phòng và thị trường điện Việt Nam Tầm nhìn của EVNNPT đến năm 2020 là vươn lên hàng đầu Châu Á về dịch vụ truyền tải điện Để đạt được mục tiêu này, EVNNPT đã xây dựng sáu mục tiêu chiến lược cụ thể trong quá trình thực hiện chiến lược tái cơ cấu.

- Đảm bảo vận hành hệ thống truyền tải điện an toàn, liên tục và ổn định

- Xây dựng hệ thống truyền tải điện quốc gia hiện đại

- Đảm bảo nguồn tài chính hợp lý cho hoạt động EVNNPT

- Xây dựng mô hình tổ chức, quản trị chuyên nghiệp hướng đến hiệu quả cao nhất.

- Đầu tư và phát triển lưới điện thông minh (Smart-Grid).

Cán bộ công nhân viên tại EVNNPT thể hiện niềm tự hào và sự tin tưởng vào công ty Để thực hiện chiến lược tái cơ cấu, Tổng công ty Truyền tải điện Quốc gia cần áp dụng đồng bộ nhiều giải pháp khác nhau, đi kèm với các kế hoạch hành động được xây dựng một cách cụ thể, chi tiết và kỹ lưỡng.

Trong bối cảnh thời gian và kiến thức hạn chế, bài viết phân tích hiện trạng của EVNNPT và đánh giá những thuận lợi cũng như khó khăn trong việc thực hiện chiến lược tái cơ cấu Luận văn đề xuất một số giải pháp nhằm hỗ trợ thực hiện các chiến lược này một cách hiệu quả.

Bảng dưới đây mô tả tóm tắt các mục tiêu chiến lược được Luận văn tập trung nghiên cứu và đề xuất giải pháp thực hiện.

Bảng 3.1 Tóm tắt các giải pháp đề xuất để thực hiện Chiến lược tái cơ cấu EVNNPT

Các mục tiêu chiến lược tập trung nghiên cứu giải pháp:

- Đảm bảo vận hành hệ thống truyền tải điện an toàn, liên tục và ổn định.

- Xây dựng mô hình tổ chức, quản trị chuyên nghiệp hướng đến hiệu quả cao nhất

Các giải pháp đề xuất:

1 Thành lập Trung tâm Đào tạo nghề Truyền tải điện.

2 Thành lập Trung tâm tự động hóa và Công nghệ thông tin Truyền tải điện.

Thành lập Trung tâm Đào tạo nghề truyền tải điện

3.1.1 Tên giải pháp: T hành lập Trung tâm Đào tạo nghề Truyền tải điện 3.1.2 Căn cứ đề xuất giải pháp

Ngành Truyền tải điện yêu cầu cán bộ công nhân làm việc trong môi trường điện áp cao (220 kV, 500 kV) đầy thách thức và nguy hiểm, do đó việc đầu tư vào đào tạo và huấn luyện nghề điện là vô cùng cần thiết Các quốc gia trên thế giới đã nhận thức được tầm quan trọng này và đã xây dựng nhiều trung tâm đào tạo, huấn luyện thực hành để nâng cao kỹ năng cho người lao động trong lĩnh vực Truyền tải điện.

Giải pháp thành lập Trung tâm Đào tạo nghề Truyền tải điện nhằm thực hiện các mục tiêu chiến lược trong Chiến lược tái cơ cấu EVNNPT Trung tâm sẽ đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, đáp ứng nhu cầu phát triển bền vững của ngành điện Việc đào tạo chuyên sâu sẽ giúp cải thiện hiệu quả vận hành và quản lý hệ thống truyền tải điện, góp phần vào sự phát triển chung của ngành.

+ Đảm bảo vận hành hệ thống truyền tải điện an toàn, liên tục và ổn định;

+ Xây dựng mô hình tổ chức, quản trị chuyên nghiệp hướng đến hiệu quả cao nhất

- Giải pháp Thành lập Trung tâm Đào tạo nghề Truyền tải điện có tính khả thi cao, thể hiện ở các nội dung:

Lãnh đạo Tổng công ty chú trọng đến việc đào tạo và huấn luyện nghề truyền tải điện, đồng thời nhận diện các khó khăn và tồn tại trong công tác này Họ cũng quan tâm đến các rủi ro tiềm ẩn trong tương lai, nhằm nâng cao chất lượng nhân lực và đảm bảo sự phát triển bền vững cho ngành.

- 60 - đội ngũ cán bộ công nhân viên, đặc biệt là đội ngũ công nhân vận hành đường dây và Trạm truyền tải điện

+ Về đối tượng học viên:

Lực lượng lao động chủ chốt của EVNNPT bao gồm hơn 6000 kỹ sư, cao đẳng, trung cấp và công nhân kỹ thuật điện, chiếm hơn 85% tổng số nhân viên Để duy trì và nâng cao chất lượng công việc, hàng năm, lực lượng này cần được đào tạo lại nhằm cập nhật kiến thức, củng cố kỹ năng chuyên môn và hoàn thiện các tiêu chuẩn chức danh theo từng vị trí công việc.

Mỗi năm, khoảng 1500 công nhân kỹ thuật của EVNNPT cần được đào tạo lý thuyết và thực hành để cập nhật và nâng cao kiến thức, nhằm thi giữ bậc hoặc nâng bậc công nhân.

Để duy trì hoạt động an toàn và ổn định cho lưới điện truyền tải, EVNNPT không chỉ thay thế nhân lực nghỉ hưu mà còn cần bổ sung nhân sự mới hàng năm Việc này đòi hỏi đội ngũ nhân viên mới phải được tái đào tạo và huấn luyện đúng cách, như đã phân tích trong chương 2 của Luận văn.

Trung tâm đào tạo nghề truyền tải điện tập trung vào việc tái đào tạo nhân lực trong lĩnh vực truyền tải điện, nhằm nâng cao kỹ năng và kiến thức cho người lao động Bên cạnh đó, trung tâm còn đóng vai trò là đầu mối tiếp nhận và triển khai công nghệ mới, đảm bảo việc chuyển giao công nghệ hiệu quả đến từng đơn vị trong EVNNPT.

Trung tâm được thành lập với đội ngũ cán bộ công nhân viên đang đảm nhiệm giảng dạy và huấn luyện nâng bậc tại các đơn vị Đồng thời, Trung tâm còn hợp tác với các chuyên gia và các trường học trong EVN cũng như quốc tế để xây dựng và triển khai các chương trình huấn luyện cụ thể.

Tổ chức khóa đào tạo và bồi dưỡng nhằm nâng cao năng lực quản lý và chuyên môn kỹ thuật trong lĩnh vực truyền tải điện Các chương trình này tập trung vào việc huấn luyện kỹ năng thực hành, tái đào tạo lực lượng lao động hiện có, đào tạo lao động mới và cập nhật kiến thức mới nhất cho nhân viên.

- Nghiên cứu khoa học và chuyển giao công nghệ tiên tiến trong quản lý vận hành hệ thống điện

3.1.3.2 Mô hình tổ chức bộ máy

Thành lập Trung tâm đào tạo nghề truyền tải điện với mô hình tổ chức bộ máy gồm:

- Giám đốc và 02 Phó Giám đốc giúp việc;

Bài viết đề cập đến ba phòng chức năng chính: Phòng Tổng hợp, bao gồm các chức năng văn phòng và đào tạo; Phòng Kinh tế, với các nhiệm vụ liên quan đến kế hoạch và tài chính; và Phòng Kỹ thuật, đảm nhiệm các chức năng kỹ thuật cùng vật tư thiết bị.

- Xưởng thực hành (gồm các phân xưởng Trạm, Đường dây và An toàn).

3.1.3.3 Số lượng và cơ cấu nhân sự

Biên chế khối quản lý và nghiệp vụ tối đa là 50 người, trong khi biên chế khối trực tiếp hướng dẫn huấn luyện không vượt quá 30 người Số lượng còn lại sẽ là hợp đồng khoán gọn hoặc thời vụ cho các vị trí như bảo vệ, nhà ăn, căn tin và nhà nghỉ.

Trung tâm thực hiện liên kết với các chuyên gia và các trường học trong EVN cũng như quốc tế nhằm xây dựng và triển khai các chương trình huấn luyện cụ thể.

Để nâng cao kỹ năng cho công nhân trong lĩnh vực điện, cần thực hiện các khóa huấn luyện chuyên sâu như: trèo cao trên cột điện, làm việc trên cao trong hệ thống điện, phát hiện và xử lý sự cố đường dây, sửa chữa, thay thế và xây lắp đường dây Bên cạnh đó, việc huấn luyện kỹ năng làm đầu cáp cao thế, cáp quang cũng rất quan trọng Ngoài ra, bồi dưỡng nghề và nâng bậc công nhân là cần thiết, cùng với việc huấn luyện vận hành cách điện composite, cáp quang và cáp ngầm để đảm bảo an toàn và hiệu quả trong công việc.

Luyện thực hành lắp dựng hệ cột Kema, chuyển giao công nghệ vệ sinh cách điện hotline và sửa chữa điện nóng là những khóa huấn luyện quan trọng giúp nâng cao kỹ năng và hiệu quả công việc trong ngành điện.

Trạm biến áp đóng vai trò quan trọng trong hệ thống điện, do đó cần thiết phải tổ chức huấn luyện vận hành cho nhân viên, bao gồm kỹ năng kiểm tra, phát hiện và xử lý sự cố Ngoài ra, việc truy xuất thông tin từ rơle và phân tích sự cố cũng cần được chú trọng Huấn luyện công tác thí nghiệm thiết bị điện, bảo dưỡng và sửa chữa thiết bị sẽ nâng cao hiệu quả làm việc Cuối cùng, việc bồi dưỡng nghề và nâng bậc công nhân là yếu tố quan trọng để đảm bảo chất lượng nguồn nhân lực trong ngành điện.

Thành lập Trung tâm Tự động hóa và Công nghệ thông tin Truyền tải điện

3.2.1 Tên giải pháp: hành lập Trung tâm Tự động hóa và Công nghệ T thông tin Truyền tải điện

3.2.2 Căn cứ đề xuất giải pháp

Tổng công ty Truyền tải điện Quốc gia, xương sống của ngành Điện, đang quản lý và vận hành lưới điện từ 220 kV trở lên trên toàn quốc Để đảm bảo hiệu quả hoạt động, cần đầu tư thích đáng vào công nghệ mới cho công tác quản lý Hiện nay, EVNNPT đang tập trung vào việc tăng cường ứng dụng khoa học công nghệ, đặc biệt là công nghệ tự động hóa và công nghệ thông tin, nhằm nâng cao hiệu quả quản lý vận hành lưới điện.

Với sự phân bố từ Bắc vào Nam, các trạm biến áp 220kV đến 500kV thuộc lưới truyền tải điện được quản lý bởi Công ty Truyền tải điện, giúp chia sẻ gánh nặng công việc cho các đơn vị thành viên của EVNNPT Tuy nhiên, để quản lý hiệu quả số lượng lớn trạm biến áp hiện tại và trong tương lai, cần một bộ máy quản lý hoạt động trơn tru Việc sử dụng yếu tố con người trong vận hành hệ thống có nhược điểm như tăng chi phí nhân công, khó khăn trong việc xử lý sự cố kịp thời và khả năng cảnh báo chưa cao.

Việc xây dựng các trạm biến áp điều khiển tích hợp ứng dụng Tự động hóa và CNTT là cần thiết để giảm sức lao động, nâng cao độ chính xác và đảm bảo an toàn, liên tục, ổn định, đồng thời tiết kiệm chi phí trong quản lý vận hành và đầu tư xây dựng công trình.

Giải pháp thành lập Trung tâm Tự động hóa và Công nghệ thông tin Truyền tải điện nhằm thực hiện các mục tiêu chiến lược trong Chiến lược tái cơ cấu EVNNPT Trung tâm này sẽ đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động, tối ưu hóa quy trình và ứng dụng công nghệ hiện đại vào hệ thống truyền tải điện Việc triển khai giải pháp này không chỉ giúp đạt được các mục tiêu đề ra mà còn góp phần vào sự phát triển bền vững của ngành điện lực Việt Nam.

+ Đảm bảo vận hành hệ thống truyền tải điện an toàn, liên tục và ổn định;

+ Xây dựng mô hình tổ chức, quản trị chuyên nghiệp hướng đến hiệu quả cao nhất

Giải pháp thành lập Trung tâm Tự động hóa và Công nghệ thông tin Truyền tải điện sẽ giúp khắc phục các vấn đề hiện tại của EVNNPT, bao gồm cơ sở hạ tầng yếu kém, ứng dụng công nghệ thông tin chưa đáp ứng yêu cầu, và thiếu hụt nhân lực trong lĩnh vực này Việc nâng cao ứng dụng công nghệ tự động hóa trong quản lý hệ thống lưới điện là cần thiết để cải thiện hiệu quả hoạt động và quản lý điều hành.

Phương án thành lập Trung tâm Tự động hóa và Công nghệ thông tin Truyền tải điện nhằm đáp ứng các mục tiêu phát triển công nghệ cao và chiều sâu Trung tâm sẽ giúp EVNNPT làm chủ công nghệ cốt lõi trong lĩnh vực truyền tải điện, nâng cao hiệu quả và tính bền vững của hệ thống.

Trong lĩnh vực CNTT, EVNNPT tham gia vào nhiều hoạt động như nghiên cứu, sản xuất, kinh doanh, xuất nhập khẩu, tư vấn, đầu tư, vận hành, quản lý kỹ thuật, đào tạo và chuyển giao công nghệ Những hoạt động này không chỉ nâng cao hiệu quả công việc mà còn thúc đẩy sự phát triển bền vững của ngành điện.

Chúng tôi cung cấp giải pháp và công nghệ tự động hóa lưới điện toàn diện, bao gồm thiết kế, tích hợp, thử nghiệm, lắp đặt, thí nghiệm hiệu chỉnh, đào tạo, cũng như bảo hành và bảo trì.

Hoạt động trong lĩnh vực tự động hóa trạm biến áp từ 110kV trở lên, chúng tôi cung cấp giải pháp cho hệ thống điều khiển tích hợp trạm biến áp, bao gồm các khâu thiết kế, lắp đặt và bảo trì.

- 69 - thiết kế, tích hợp, thử nghiệm, lắp đặt, thí nghiệm hiệu chỉnh, đào tạo và bảo hành bảo trì trạm biến áp

3.2.3.2 Chức năng nhiệm vụ chính

- Nghiên cứu, xây dựng, phát triển và vận hành iếp nhận chuyển giao côn, t g nghệ tự động hoá, viễn thông và công nghệ thông tin của EVNNPT.

- P hát triển các hệ thống phần mềm lõi của EVNNPT dùng trong các hệ thống điều khiển bảo vệ, thu thập dữ liệu từ xa, vận hành lưới điện.

3.2.3.3 Mô hình tổ chức bộ máy

Thành lập Trung tâm Tự động hóa và Công nghệ thông tin Truyền tải điện với mô hình tổ chức bộ máy gồm:

- Ban lãnh đạo: Giám đốc, các Phó GĐ phụ trách kỹ thuật và kinh tế.

- Phòng Tổng hợp (Văn phòng, Tổ chức Nhân sự).

- Phòng Kế hoạch - Kinh doanh

- Phòng Tài chính kế toán.

- Phòng Nghiên cứu Phát triển và Đào tạo.

3.2.3.4 Số lượng và cơ cấu nhân sự

Tổng số lao động: dự kiến 70 người Trong đó:

- Ban Giám đốc: 03 người ( 1 Giám đốc, 2 Phó giám đốc: Kỹ thuật và Kinh 0 0 tế).

- Phòng Hành chính - Tổng hợp: 08 người (01 trưởng phòng, 01 phó phòng,

01 chuyên viên tiền lương, 01 chuyên viên quản trị, 01 chuyên viên hành chính, 01 chuyên viên tổ chức thi đua, 02 lái xe).-

- Phòng Kế hoạch Kinh doanh: 08 người (01 trưởng phòng, 01 phó phòng, -

- Phòng Tài chính kế toán: 05 người (01 trưởng phòng, 01 phó phòng, 03 chuyên viên)

- Phòng Nghiên cứu phát triển và đào tạo: 10 người (01 trưởng phòng, 01 phó phòng, 04 chuyên viên CNTT, 04 chuyên viên TĐH).

- Phòng Tự động hóa: 14 người (01 trưởng phòng, 01 phó phòng, 13 chuyên viên)

- Phòng CNTT: 22 người (01 trưởng phòng, 01 phó phòng, 20 chuyên viên).

Nguồn cung cấp nhân lực:

- Điều động từ các Ban, đơn vị trong EVNNPT

- Tuyển dụng, thu hút chuyên gia từ bên ngoài.

Sử dụng một phần trụ sở của EVNNPT

3.2.3.6 Khái toán kinh phí đầu tư Ước tính chi phí đầu tư ban đầu khi thành lập Trung tâm Tự động hóa và CNTT Truyền tải điện như sau:

Bảng 3 2 Dự tính chi phí đầu tư khi thành lập trung tâm TĐH và CNTT

Stt Nội dung Giá trị (triệu đồng)

1 Trụ sở làm việc 0 Sử dụng một phần trụ sở của

2 Trang thiết bị văn phòng 3.500 Ước tính 50tr/người x 70 người.

3 Phương tiện đi lại 1.500 02 xe ô tô, ước tính

5 Trang thiết bị phục vụ lĩnh vực

0 Sử dụng trang thiết bị hiện có của Tổng công ty đang giao Ban CNTT quản lý vận hành

6 Trang thiết bị cho phòng thí nghiệm tự động hóa

Một số nội dung được khai thác từ các cơ sở vật chất hiện có mà không cần tính đến chi phí đầu tư ban đầu, bao gồm trụ sở làm việc và trang thiết bị phục vụ cho lĩnh vực công nghệ thông tin.

- Các chi phí mua xe oto, trang thiết bị cho phòng thí nghiệm tự động hóa: ước tính trên cơ sở các chi phí tương tự.

- Trang thiết bị phục vụ lĩnh vực CNTT; Trang bị thiết bị cho phòng thí nghiệm tự động hóa chi tiết trong Phụ lục : 3 và 4 của Luận văn.

3.2.3.8 Dự kiến nguồn kinh phí

Kinh phí cho việc thành lập và hoạt động của Trung tâm được lấy từ nguồn kinh phí đầu tư xây dựng cơ bản, cùng với một phần kinh phí dành cho nghiên cứu khoa học từ Tổng công ty.

3.2.3.9 L ộ trình thực hiện Đề xuất thực hiện theo 02 giai đoạn: a Giai đoạn 1:

Nghiên cứu việc thành lập Trung tâm Tự động hóa và Công nghệ Thông tin trực thuộc EVNNPT, hoạt động theo mô hình hạch toán phụ thuộc, dự kiến sẽ diễn ra trong 05 năm kể từ ngày thành lập.

Cơ chế hoạt động và mối quan hệ giữa Trung tâm với các bên liên quan:

Trung tâm EVNNPT là đơn vị hạch toán phụ thuộc, thực hiện nhiệm vụ và kế hoạch được giao bởi EVNNPT Ngoài ra, trung tâm còn có khả năng ký kết hợp đồng kinh doanh và cung cấp dịch vụ cho các đơn vị bên ngoài.

(ii) Đối với các đơn vị trong EVNNPT:

Mối quan hệ giữa Trung tâm và các Công ty Truyền tải điện, Ban QLDA là mối quan hệ giữa các đơn vị thành viên của EVNNPT Đối với công tác quản lý kỹ thuật, đây là mối quan hệ quản lý chuyên môn theo ngành dọc mà EVNNPT giao nhiệm vụ Đối với các dự án đầu tư xây dựng cơ bản, mối quan hệ này được thực hiện thông qua các hợp đồng nội bộ trong EVNNPT.

(iii) Với các đơn vị ngoài

Mối quan hệ giữa Trung tâm và các đơn vị ngoài ngành được thiết lập dựa trên hợp đồng kinh tế, thể hiện sự bình đẳng và lợi ích đôi bên.

Điểm khác biệt trước và sau khi thực hiện các giải pháp đã đề xuất để thực hiện chiến lược tái cơ cấu EVNNPT

để thực hiện chiến lược tái cơ cấu EVNNPT

Việc thành lập thêm hai trung tâm đào tạo nghề Truyền tải điện và Trung tâm

Tự động hóa và công nghệ thông tin đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động của EVNNPT, với mục tiêu làm chủ công nghệ cốt lõi của lưới điện truyền tải.

Sau khi áp dụng các giải pháp đề xuất, tổ chức và nhân sự tại EVNNPT không bị xáo trộn nhiều, đồng thời đảm bảo không ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh chung của Tổng công ty.

- Các Trung tâm được thành lập có lĩnh vực hoạt động nằm trong danh sách ngành nghề kinh doanh hiện nay của EVNNPT.

Khi thành lập các Trung tâm, nhân sự chủ chốt đều là cán bộ hiện đang thực hiện công việc trong các phòng ban chức năng của Tổng công ty và các đơn vị Việc tập trung nhân sự vào một đầu mối giúp chuyên môn hóa công tác thực hiện, tăng cường hiệu quả và giảm thiểu các đầu mối quản lý trung gian Nhờ đó, hoạt động trong các lĩnh vực này trở nên hiệu quả hơn.

Trung tâm Tự động hóa và Công nghệ thông tin được thành lập nhằm tổ chức lại bộ máy hoạt động trong lĩnh vực tự động hóa và công nghệ thông tin, với mục tiêu nâng cao hiệu quả hoạt động mà vẫn giữ nguyên chi phí duy trì Nhu cầu về hoạt động Tự động hóa và CNTT trong EVNNPT rất lớn, đảm bảo sự phát triển bền vững và ổn định cho Trung tâm trong tương lai.

Trung tâm Đào tạo nghề Truyền tải điện của EVNNPT được thành lập nhằm tái đào tạo đội ngũ công nhân và cán bộ kỹ thuật hiện có, đáp ứng nhu cầu ngắn hạn và dài hạn của tổ chức Khác với các trường đại học và cao đẳng, trung tâm không tập trung vào việc tuyển dụng và đào tạo học sinh, sinh viên.

Để thực hiện chiến lược tái cơ cấu, Tổng công ty Truyền tải điện Quốc gia cần áp dụng nhiều giải pháp đồng bộ, với kế hoạch hành động cụ thể và chi tiết Chương 3 của luận văn sẽ tập trung vào việc đề xuất hai giải pháp chính nhằm thực hiện chiến lược tái cơ cấu của EVNNPT.

- Thành lập Trung tâm Đào tạo nghề Truyền tải điện.

Trung tâm tự động hóa và Công nghệ thông tin Truyền tải điện đã được thành lập nhằm thực hiện các mục tiêu chiến lược trong Chiến lược tái cơ cấu của EVNNPT Hai giải pháp chính được áp dụng để đảm bảo hiệu quả trong việc triển khai các mục tiêu này.

- Đảm bảo vận hành hệ thống truyền tải điện an toàn, liên tục và ổn định;