Tính cấp thiết của đề tài
Trong môi trường kinh doanh năng động, doanh nghiệp không chỉ chú trọng đến chất lượng và giá cả sản phẩm, mà còn tìm cách tối ưu hóa quy trình phân phối để đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng một cách hiệu quả và tiết kiệm chi phí Chức năng phân phối, thông qua các kênh phân phối, chuyển giao giá trị thương hiệu từ nhà sản xuất đến tay khách hàng Một kênh phân phối hiệu quả không chỉ tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng trong việc mua sắm mà còn gia tăng doanh thu và lợi nhuận cho các trung gian phân phối và doanh nghiệp.
Các doanh nghiệp hiện nay đang chú trọng phát triển hệ thống kênh phân phối để đạt lợi thế lâu dài Một hệ thống kênh phân phối hoàn thiện và chính sách phân phối đúng đắn sẽ giúp doanh nghiệp thành công, đảm bảo hàng hóa được phân phối rộng rãi đến các thị trường mục tiêu Qua đó, việc thiết lập kênh phân phối phù hợp cũng giúp công ty có được lợi thế cạnh tranh trên thị trường.
Ngành may mặc tại Việt Nam sở hữu lợi thế cạnh tranh nhưng cũng đối mặt với môi trường cạnh tranh khốc liệt Việc kiểm soát kênh phân phối hiệu quả là yếu tố then chốt giúp doanh nghiệp đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng, từ đó quyết định sự thành công của doanh nghiệp trong lĩnh vực này.
Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu
Với đề tài: Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại công ty may TNHH Nhật Trung Nam Những mục tiêu cần làm rõ gồm:
Phân tích và đánh giá thực trạng các kênh phân phối hiện tại của công ty là bước quan trọng để xác định điểm mạnh và điểm yếu trong hệ thống phân phối Dựa trên những phân tích này, cần đề xuất các định hướng và giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện các kênh phân phối hiện tại Đồng thời, việc xây dựng kênh phân phối mới cũng cần được xem xét để thúc đẩy sự phát triển bền vững của công ty trong thời gian tới.
Xác định các kênh phân phối sản phẩm hiện tại của công ty là bước đầu quan trọng Phân tích và đánh giá thực trạng của các kênh phân phối này giúp nhận diện những điểm mạnh và yếu Đồng thời, việc tìm hiểu mối quan hệ giữa các trung gian và các thành viên trong kênh phân phối sẽ cung cấp cái nhìn sâu sắc về hiệu quả hoạt động và khả năng tối ưu hóa quy trình phân phối.
Hệ thống hóa cơ sở lý luận về kênh phân phối và phát triển kênh phân phối của công ty.
Hiện nay, việc phân tích và đánh giá thực trạng kênh phân phối sản phẩm tại công ty may Nhật Trung Nam là cần thiết để nhận diện những điểm mạnh và yếu Đề xuất hoàn thiện kênh phân phối hiện có sẽ giúp tối ưu hóa quy trình, nâng cao hiệu quả kinh doanh Đồng thời, tái cấu trúc kênh phân phối sẽ tạo ra sự linh hoạt và khả năng thích ứng tốt hơn với thị trường, từ đó gia tăng sức cạnh tranh cho công ty.
Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp thu thập dữ liệu trong đề tài này bao gồm việc sử dụng cả dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp Chúng tôi thu thập thông tin liên quan đến các nội dung nghiên cứu từ những nguồn tin cậy để đảm bảo tính chính xác và độ tin cậy của dữ liệu.
Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: thu thập từ nguồn dữ liệu bên ngoài và bên trong công ty
Nguồn dữ liệu nội bộ:
Phòng kinh doanh: Báo cáo các hoạt động marketing, báo cáo kinh doanh
Phòng kế toán: báo cáo tài chính năm 2016 và báo cáo 6 tháng đầu năm 2017.
Phòng nhân sự đóng vai trò quan trọng trong việc đánh giá tình hình nhân sự của công ty, đặc biệt là đội ngũ nhân viên phòng kinh doanh Việc phân tích trình độ và năng lực của từng nhân viên giúp xác định chế độ đãi ngộ phù hợp cho từng bộ phận, từ đó nâng cao hiệu quả làm việc và sự hài lòng của nhân viên.
Phòng sản xuất: quy mô, năng lực sản xuất, các yếu tố đầu vào nguyên nhiên vật liệu của công ty.
Nguồn dữ liệu bên ngoài
Các ấn phẩm, website của các cơ quan nhà nước
Các tạp chí xuất bản định kỳ: tạp chí Marketing, tạp chí Doanh Nhân Việt
Các wesite về kinh tế và marketing: marketingchienluoc.com, tachikinhte.com
Các sách tham khảo: quản trị marketing (Phillip Kotler), Marketing căn bản ( Trương Đình Chiến), Quản trị marketing (Trần Minh Đạo) Giáo trình marketing - trường ĐH Tài chính-marketing….
Phương pháp phân tích dữ liệu cho nguồn dữ liệu thứ cấp bao gồm việc sử dụng thống kê mô tả để đánh giá thông tin từ cả nội bộ và bên ngoài công ty, từ đó đưa ra nhận định về chính sách kênh phân phối hiện tại Kết quả này sẽ là cơ sở để đề xuất các giải pháp phát triển kênh phân phối trong tương lai Đối với dữ liệu sơ cấp, phương pháp thống kê mô tả và phân tích tổng hợp từ các phiếu điều tra phỏng vấn sẽ được áp dụng để xử lý và phân tích thông tin từ các câu trả lời.
Kết cấu đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn có kết cấu gồm gồm 4 chương chính, cụ thể như sau:
Chương 1: Cơ sở lí luận về thiết kế kênh phân phối
Chương 2: Giới thiệu công ty TNHH Nhật Trung Nam
Chương 3: Phân tích thực trạng kênh phân phối của công ty TNHH Nhật Trung Nam
Chương 4: Kế hoạch xây dựng kênh phân phối cho công ty Nhật Trung Nam vào năm 2018
Nhận xét của giáo viên
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THIẾT KẾ KÊNH PHÂN PHỐI
Những vấn đề cơ bản về kênh phân phối
1.1.1 Khái niệm kênh phân phối
Kênh phân phối là tập hợp các doanh nghiệp và cá nhân độc lập, tương tác lẫn nhau trong quá trình đưa hàng hóa từ nhà sản xuất đến tay người tiêu dùng Đây là nhóm tổ chức và cá nhân thực hiện các hoạt động nhằm làm cho sản phẩm hoặc dịch vụ sẵn sàng cho người tiêu dùng hoặc người sử dụng công nghiệp Kênh phân phối tạo ra dòng chảy hàng hóa thông qua các trung gian, đóng vai trò quan trọng giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng.
Có nhiều loại trung gian tham gia vào kênh phân phối và thực hiện các chức năng khác nhau Dưới đây là một số loại trung gian chủ yếu :
Nhà bán buôn là những trung gian cung cấp hàng hóa và dịch vụ cho các trung gian khác, nhà bán lẻ hoặc các nhà sử dụng công nghiệp.
Nhà bán lẻ là những trung gian cung cấp hàng hóa trực tiếp đến tay người tiêu dùng cuối cùng Trong khi đó, đại lý và môi giới là những trung gian có quyền đại diện hợp pháp cho nhà sản xuất trong các giao dịch thương mại.
Nhà phân phối : Dùng để chỉ những trung gian thực hiện phân phối trên thị trường công nghiệp Đôi khi người ta cũng dùng để chỉ nhà bán buôn
Một số trung gian mua hàng hóa từ người bán, dự trữ và bán lại cho người mua Trong khi đó, các đại lý và người môi giới không sở hữu sản phẩm mà đại diện cho người bán, kết nối người mua và người bán Tóm lại, kênh phân phối là hệ thống kết nối giữa nhà sản xuất, các trung gian và người tiêu dùng cuối cùng.
1.1.2 Vai trò hệ thống kênh phân phối trong hoạt động Marketing của doanh nghiệp
Tiêu thụ là yếu tố quan trọng trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, không chỉ liên quan đến việc xác định sản phẩm và giá cả mà còn cách thức đưa sản phẩm ra thị trường Chức năng phân phối trong Marketing đóng vai trò then chốt trong quá trình này, được thực hiện thông qua mạng lưới kênh tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp.
Các kênh Marketing đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra sự khác biệt giữa các doanh nghiệp Trong môi trường cạnh tranh khốc liệt hiện nay, phát triển chiến lược Marketing thành công là một thách thức lớn Lợi thế về tính ưu việt của sản phẩm ngày càng khó đạt được, trong khi các chiến lược cắt giảm giá dễ bị sao chép và có thể làm giảm lợi nhuận Các chiến lược quảng cáo sáng tạo thường chỉ mang lại hiệu quả ngắn hạn Do đó, các nhà quản lý Marketing cần tập trung hơn vào các kênh Marketing để cạnh tranh hiệu quả Hàng ngàn công ty nhận ra rằng để thành công, họ không chỉ cần cung cấp sản phẩm và dịch vụ tốt hơn mà còn phải đảm bảo khả năng sẵn có của chúng tại những địa điểm và thời điểm mà người tiêu dùng mong muốn Ba vấn đề lớn trong nền kinh tế ảnh hưởng đến hệ thống phân phối của doanh nghiệp bao gồm: sự phù hợp giữa sản xuất chuyên môn hóa và nhu cầu đa dạng, sự khác biệt về không gian trong vận chuyển sản phẩm, và việc tạo ra sự ăn khớp giữa cung và cầu tại những thời điểm khác nhau Mỗi doanh nghiệp cần phải đối mặt và giải quyết tốt những vấn đề này trong hệ thống phân phối của mình.
Phân phối là một trong bốn yếu tố quan trọng của mô hình Marketing-Mix, cung cấp khung cơ bản để phân tích các kênh Marketing Mô hình này bao gồm bốn biến số Marketing có thể điều chỉnh nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường, trong bối cảnh có các yếu tố môi trường không thể kiểm soát như kinh tế, văn hóa, xã hội, cạnh tranh, luật pháp và công nghệ Nhiệm vụ chính của quản lý Marketing là xác định và phát triển các mục tiêu phù hợp, đồng thời phối hợp các chiến lược sản phẩm, giá cả, xúc tiến và phân phối để thỏa mãn nhu cầu của thị trường trong môi trường cạnh tranh khốc liệt.
Quản lý kênh Marketing là chiến lược quan trọng trong quản lý Marketing, nơi người quản lý cần phát triển và điều hành các tổ chức liên kết bên ngoài để tối ưu hóa hiệu quả của các biến số chiến lược khác trong Marketing – Mix Để đạt được thành công trong chiến lược phân phối, doanh nghiệp cần tạo ra lợi thế cạnh tranh, đồng thời tạo điều kiện thuận lợi cho việc phát huy các biến số chiến lược khác trong Marketing – Mix nhằm đáp ứng nhu cầu của các đoạn thị trường.
1.1.3 Chức năng của kênh phân phối
Chức năng trao đổi và mua bán là một trong những chức năng chính của kênh phân phối, tập trung vào các hoạt động mua bán hàng hóa và dịch vụ Chức năng mua bao gồm việc tìm kiếm và đánh giá giá trị sản phẩm, trong khi chức năng bán liên quan đến việc tiêu thụ sản phẩm thông qua các phương pháp như bán hàng cá nhân, quảng cáo và các chiến lược Marketing khác.
Chức năng chuẩn hoá và phân loại hạng giúp sắp xếp hàng hoá theo chủng loại và số lượng, từ đó tạo điều kiện thuận lợi cho việc bán hàng nhanh chóng hơn Việc này giảm thiểu nhu cầu kiểm tra và lựa chọn, làm cho quá trình mua bán trở nên hiệu quả hơn.
Chức năng vận tải đóng vai trò quan trọng trong việc chuyển hàng hoá từ địa điểm này sang địa điểm khác, giúp giải quyết mâu thuẫn về không gian giữa sản xuất và tiêu dùng.
Chức năng lưu kho và dự trữ hàng hoá liên quan đến việc lưu trữ và cung cấp hàng hóa, dịch vụ một cách nhanh chóng và thuận tiện cho khách hàng, đồng thời duy trì mức phân phối ổn định trong bối cảnh thị trường biến động Chức năng tài chính đảm bảo cung cấp tiền mặt và tín dụng cần thiết cho hoạt động vận tải, lưu kho và xúc tiến bán, tạo ra cơ chế tài chính hỗ trợ các thành viên trong kênh thanh toán.
Chức năng chia sẻ rủi ro đóng vai trò quan trọng trong việc giải quyết sự không chắc chắn trong quá trình phân phối sản phẩm trên thị trường Nó liên quan đến việc phân phối giữa các thành viên trong kênh, giúp giảm thiểu rủi ro cho từng bên tham gia.
Chức năng thông tin: Là việc cung cấp thông tin từ tất cả các thành viên kênh và ý kiến từ phía khách hàng ngoài thị trường (Trương Đình Chiến, 2012)
Cấu trúc kênh phân phối
1.2.1 Khái niệm và phân loại
Cấu trúc kênh phân phối là việc tổ chức các thành viên để thực hiện các chức năng phân phối Hệ thống phân phối mô tả cách các thành viên được tổ chức trong mạng lưới phân phối Mỗi cấu trúc hệ thống phân phối có phương thức phân chia công việc khác nhau cho các thành viên, ảnh hưởng đến hiệu quả của quá trình phân phối.
Cấu trúc kênh phân phối được xác định bởi ba yếu tố chính: nhiệm vụ và hoạt động của các trung gian, loại trung gian được sử dụng và số lượng trung gian ở mỗi loại Ba yếu tố cơ bản phản ánh cấu trúc kênh bao gồm chiều dài, chiều rộng của kênh và các loại trung gian tại từng cấp độ của kênh.
Cấu trúc kênh phân phối theo chiều dọc
Hệ thống kênh phân phối theo chiều dọc (VMS) là các kênh được quản lý chuyên nghiệp với chương trình trọng tâm, nhằm tối ưu hóa hiệu quả phân phối và tác động marketing Các thành viên trong kênh này có sự liên kết chặt chẽ và hoạt động như một thể thống nhất.
Hệ thống kênh phân phối dọc bao gồm nhà sản xuất, nhiều người bán sỉ và người bán lẻ, hoạt động như một thể thống nhất Một thành viên trong kênh có thể sở hữu các thành viên khác, giao đặc quyền cho họ hoặc có đủ sức mạnh để đảm bảo sự hợp tác giữa tất cả các thành viên.
Cấu trúc kênh phân phối theo chiều ngang
Trong tổ chức kênh, sự phối hợp chặt chẽ giữa các thành viên cùng cấp là rất quan trọng, giúp khai thác tối đa năng lực và thế mạnh của từng công ty Điều này không chỉ tạo ra cơ hội Marketing mà còn giảm thiểu rủi ro trong quá trình kinh doanh Nhiều công ty không đủ nguồn lực để hoạt động độc lập, vì vậy họ thường tìm kiếm sự liên kết với các đối tác khác Hợp tác có thể diễn ra tạm thời hoặc lâu dài, thậm chí thành lập một công ty mới để tối ưu hóa lợi ích chung.
Cấu trúc kênh phân phối đa kênh
Doanh nghiệp áp dụng phương thức phân phối đa kênh để phục vụ các nhóm khách hàng khác nhau Bằng cách sử dụng đồng thời nhiều kênh phân phối, doanh nghiệp không chỉ mở rộng khả năng tiếp cận thị trường mà còn nâng cao mức độ hài lòng của khách hàng.
Các doanh nghiệp thường mở rộng kênh phân phối để tiếp cận nhóm khách hàng mới, từ đó giảm chi phí bán hàng cho nhóm khách hàng hiện tại.
1.2.2 Các thành viên của kênh phân phối
Người sản xuất đóng vai trò quan trọng trong việc khởi nguồn các kênh Marketing, cung cấp cho thị trường một loạt sản phẩm và dịch vụ phong phú, đa dạng.
Những nhà sản xuất thiếu kinh nghiệm trong phân phối thường gặp khó khăn và hiệu quả công việc không cao Do đó, sự xuất hiện của các trung gian là cần thiết Các công ty sản xuất thường phải chịu chi phí trung bình cao khi tự thực hiện các công việc phân phối.
Trung gian bán buôn: 3 dạng
Bán buôn hàng hóa thực sự là các tổ chức kinh doanh độc lập, tham gia vào kênh Marketing với chức năng mua, sở hữu, dự trữ và quản lý sản phẩm với số lượng lớn, sau đó bán lại với khối lượng nhỏ hơn cho các tổ chức kinh doanh khác Đại lý môi giới và các nhà bán buôn hưởng hoa hồng cũng là các doanh nghiệp độc lập, đảm nhận vai trò phân phối trong khâu bán buôn Ngoài ra, chi nhánh và đại diện của nhà sản xuất là tổ chức của các nhà sản xuất, hoạt động tại các khu vực thị trường để thay mặt nhà sản xuất bán buôn sản phẩm của họ.
Trung gian bán lẻ bao gồm các doanh nghiệp và cá nhân bán hàng hóa trực tiếp cho người tiêu dùng cá nhân hoặc hộ gia đình Họ có vai trò quan trọng trong việc phát hiện nhu cầu của khách hàng và truyền đạt thông tin trở lại cho nhà sản xuất Ngoài việc thực hiện bán hàng, quảng cáo và trưng bày sản phẩm, trung gian bán lẻ còn phân chia và sắp xếp hàng hóa thành các khối lượng phù hợp, dự trữ hàng hóa để cung cấp kịp thời cho người tiêu dùng, đồng thời cung cấp các dịch vụ khách hàng chất lượng.
Thiết kế kênh phân phối
1.3.1 Các yếu tố ảnh hưởng đến việc thiết lập kênh phân phối
Các yếu tố vĩ mô có ảnh hưởng đến việc thiết lập kênh phân phối như:
Môi trường nhân khẩu học đề cập đến các vấn đề liên quan đến dân số và con người, bao gồm quy mô, mật độ và phân bố dân cư Nó cũng xem xét tỷ lệ sinh và tỷ lệ chết, cùng với các yếu tố như tuổi tác, giới tính, sắc tộc và nghề nghiệp Những yếu tố này ảnh hưởng đến cấu trúc xã hội và phát triển kinh tế của một khu vực.
Môi trường tự nhiên bao gồm các yếu tố tự nhiên ảnh hưởng đến nguồn lực đầu vào của các nhà sản xuất và kinh doanh, đồng thời tác động đến hoạt động marketing trên thị trường.
Văn hoá được hiểu là hệ thống giá trị, niềm tin và hành vi chung của một nhóm người, được hình thành từ các yếu tố như môi trường tự nhiên, khí hậu và lịch sử cộng đồng Các nhà marketing cần phải vượt qua rào cản về ngôn ngữ và phong tục tập quán để phát triển chiến lược marketing - mix, đảm bảo rằng chúng có thể đạt được ý nghĩa toàn cầu nhưng vẫn mang tính địa phương khi áp dụng vào thực tế.
Tóm lại, môi trường marketing vĩ mô cũng hết sức rộng lớn và ảnh hưởng nhiều mặt tới hoạt động phân phối của doanh nghiệp (Trần Minh Đạo, 2012)
Các trung gian phân phối bao gồm tổ chức dịch vụ, doanh nghiệp và cá nhân, có vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ công ty tiêu thụ sản phẩm và dịch vụ tới tay người tiêu dùng Những trung gian này, như đại lý bán buôn, bán lẻ, đại lý phân phối độc quyền và công ty kho vận, giúp doanh nghiệp tìm kiếm khách hàng và thực hiện hoạt động bán hàng hiệu quả.
Khách hàng là yếu tố quyết định thành công hay thất bại của doanh nghiệp, vì họ tạo ra thị trường và quy mô khách hàng ảnh hưởng đến quy mô thị trường Nhu cầu của khách hàng không đồng nhất và thường xuyên thay đổi, chịu tác động từ nhiều yếu tố khác nhau Sự biến đổi này không chỉ ảnh hưởng đến nhu cầu mà còn tác động đến toàn bộ quyết định Marketing của doanh nghiệp Do đó, việc theo dõi và dự đoán những thay đổi trong nhu cầu của khách hàng là điều cần thiết để doanh nghiệp duy trì sự cạnh tranh.
Nhìn chung mọi công ty đều phải đối đầu với các đối thủ cạnh tranh khác nhau Quan điểm Marketing xem xét cạnh tranh trên 4 cấp độ.
Cạnh tranh mong muốn đề cập đến việc người tiêu dùng có thể phân bổ thu nhập của mình cho nhiều mục đích khác nhau như xây nhà hay mua phương tiện du lịch Khi lựa chọn một mục đích, họ có thể phải từ bỏ những lựa chọn khác, điều này dẫn đến việc cơ cấu chi tiêu phản ánh xu hướng tiêu dùng Xu hướng này không chỉ tạo ra cơ hội mà còn có thể là mối đe dọa cho hoạt động Marketing của doanh nghiệp Do đó, khi nghiên cứu đối thủ cạnh tranh, việc nắm bắt các xu hướng tiêu dùng và cách phân bổ thu nhập cho tiêu dùng là rất quan trọng.
Nguồn lực tài chính được phân loại thành hai loại chính: nguồn lực dựa trên vốn sẵn có và nguồn lực huy động từ việc vay vốn hoặc kêu gọi đầu tư từ bên ngoài.
Tài chính đóng vai trò quyết định trong mọi chiến lược của công ty, giúp doanh nghiệp thực hiện các kế hoạch kinh doanh ngắn hạn và dài hạn Nguồn lực tài chính mạnh mẽ không chỉ ảnh hưởng đến quy mô và quyết định của nhà quản trị mà còn cho phép doanh nghiệp triển khai các chiến lược dài hạn, đầu tư lớn và áp dụng chính sách hỗ trợ kinh doanh kịp thời Điều này thu hút nhiều đối tác kinh doanh, góp phần vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp, nâng cao uy tín, vị thế và niềm tin từ các nhà đầu tư cũng như người tiêu dùng.
Trong kinh doanh, thành công của mỗi doanh nghiệp phụ thuộc vào nguồn lực con người và đội ngũ nhân viên Mỗi ngành nghề yêu cầu những kỹ năng và trình độ khác nhau, vì vậy việc tuyển chọn và sắp xếp nguồn nhân lực cần được thực hiện một cách chặt chẽ và hợp lý.
Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường đầy cạnh tranh, các doanh nghiệp cần phải sở hữu nguồn nhân lực có trình độ học vấn cao, kỹ năng làm việc hiện đại và chuyên môn vững vàng để có thể tồn tại và phát triển.
1.3.2 Quá trình thiết kế kênh phân phối
Xây dựng và thiết kế kênh phân phối bao gồm tất cả các hoạt động phát triển kênh phân phối mới tại những địa điểm chưa có, hoặc cải tiến các kênh hiện tại.
Xây dựng kênh phân phối là yếu tố quan trọng đối với cả người bán lẻ và người bán buôn Phương pháp giải quyết vấn đề này tương tự như cách nhìn nhận từ góc độ của nhà sản xuất.
Khi doanh nghiệp thiết lập kênh phân phối để tiêu thụ sản phẩm, họ có thể áp dụng nhiều phương pháp khác nhau Tuy nhiên, có những công việc cơ bản mà doanh nghiệp cần thực hiện trong quá trình xây dựng và tổ chức kênh phân phối của mình.
Nhận dạng nhu cầu thiết kế kênh.
Xác định và phối hợp kênh phân phối.
Phân loại công việc phân phối.
Phát triển các cấu trúc thiết kế kênh.
Đánh giá các biến số ảnh hưởng đến cấu trúc kênh.
Phát triển các cấu trúc kênh có thể thay thế.
Lựa chọn cấu trúc kênh tối ưu.
Lựa chọn các thành viên tham gia vào kênh.
Quy trình thiết kế và cải tiến kênh phân phối
Thiết kế kênh phân phối là quá trình phát triển các kênh phân phối mới tại những khu vực chưa có hoặc cải thiện các kênh hiện có, nhằm tối ưu hóa hiệu quả phân phối sản phẩm.
Thiết kế kênh hiệu quả cần phân tích nhu cầu của người tiêu dùng, xác định mục tiêu cho kênh, chọn lựa kênh chính và tiến hành đánh giá chúng (Philip Kotler, 2012).
Cụ thể là theo 4 bước sau:
Bước 1: Phân tích nhu cầu của người tiêu dùng
GIỚI THIỆU CÔNG TY TNHH MAY NHẬT TRUNG NAM
Quá trình hình thành và phát triển của công ty
Công ty TNHH Nhật Trung Nam, trước đây là công ty TNHH Xuất Nhập Khẩu Hoàng Nguyên, được thành lập và cấp giấy phép kinh doanh số 0313867055 bởi Sở Kế hoạch và Đầu tư thành phố Hồ Chí Minh Công ty chính thức bắt đầu hoạt động sản xuất kinh doanh từ ngày 20 tháng 6 năm 2016.
Tên công ty bằng tiếng Việt: CÔNG TY TNHH NHẬT TRUNG NAM
Tên công ty bằng tiếng Anh: NHẬT TRUNG NAM COMPANY LIMITED
Tên viết tắt: NHẬT TRUNG NAM CO; LTD
Trụ sở chính: 59/23A, ấp Tiền Lân 1, Xã Bà Điểm, Huyện Hóc Môn, TP Hồ Chí Minh
Công ty chúng tôi, một doanh nghiệp vừa và nhỏ được thành lập vào năm 2016 với vốn đầu tư ban đầu 1,8 tỷ đồng, đang nỗ lực xây dựng danh tiếng trong ngành Để mở rộng thị phần, chúng tôi đang hoàn thiện bộ máy quản lý, sản xuất và phân phối nhằm chinh phục thị trường hiệu quả hơn.
Ngành nghề và lĩnh vực hoạt động
Nhật Trung Nam là công ty có lĩnh vực hoạt động chính là
Chuyên sản xuất kinh doanh các loại vải, len, sợi, sản phẩm dệt
Sản phẩm may: áo thun, quần jean, áo khoác, …
Công ty chuyên xuất nhập khẩu nguyên phụ liệu, vật liệu, máy móc thiết bị cho ngành sợi, dệt và nhuộm Đặc biệt, công ty đang mở rộng kinh doanh sang lĩnh vực máy móc thiết bị ngành may và dịch vụ vận tải.
Công ty chuyên phân phối các mặt hàng may sẵn và sản xuất, kinh doanh vải, đây là nguồn thu chính trong hoạt động kinh doanh của công ty.
Chức năng, nhiệm vụ, tôn chỉ hoạt động của công ty
Công ty chuyên sản xuất và cung ứng cho thị trường trong nước và ngoài nước các sản phẩm dệt và hàng may sẵn
Trực tiếp nhập và phân phối một số nguyên vật, máy móc thiết bị phục vụ cho sản xuất kinh doanh.
Tìm kiếm các đối tác liên doanh, liên kết với các đơn vị trong và ngoài nước để mở rộng thị trường.
Chức năng trong hoạt động của công ty góp phần vào sự phát triển ngành dệt may Việt Nam nói riêng và nền kinh tế nói chung.
2.2.2 Nhiệm vụ và tôn chỉ hoạt động
Xây dựng và thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh cùng với kế hoạch xuất nhập khẩu trực tiếp là rất quan trọng Các kế hoạch dài hạn và hàng năm cần được tổ chức một cách hợp lý để đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh của công ty.
Tuân thủ các chính sách xuất nhập khẩu và giao dịch đối ngoại theo quy định của Nhà Nước là rất quan trọng Đồng thời, việc bảo toàn vốn và khai thác, sử dụng hiệu quả các nguồn vốn cũng cần được chú trọng.
Thực hiện tốt công tác bảo hộ- an toàn lao động.
Tạo công ăn, việc làm cho người lao động, góp phần làm ổn định xã hội, giảm tệ nạn xã hội do tình trạng thất nghiệp gây ra.
Công ty chúng tôi tập trung vào việc sản xuất và phân phối các sản phẩm chất lượng cao, nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng khắt khe của khách hàng về thẩm mỹ, chất lượng, giá cả và dịch vụ.
Cơ cấu tổ chức bộ máy, cơ sở vật chất và mạng lưới kinh doanh của cty
2.3.1 Cơ cấu tổ chức và chức năng, nhiệm vụ các phòng ban của công ty
Sơ đồ 1.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý công ty THHH Nhật Trung Nam
(Nguồn: Phòng tổ chức hành chánh)
Cấu trúc tổ chức bộ máy quản lý tại công ty theo mô hình trực tuyến chức năng và có sự tương tác giữa các phòng ban.
Chức năng, nhiệm vụ và mối quan hệ giữa các phòng ban
Giám Đốc (GĐ) là người đại diện theo pháp luật của công ty, có trách nhiệm điều phối mọi hoạt động của tổ chức Bên cạnh đó, Giám Đốc còn trực tiếp chỉ đạo công tác lao động và hành chính, đảm bảo sự hoạt động hiệu quả của công ty.
Công ty có hai Phó Giám Đốc (PGĐ), trong đó một PGĐ phụ trách phòng kinh doanh và một PGĐ phụ trách mảng sản xuất Các PGĐ có trách nhiệm tham mưu cho Giám đốc về các vấn đề chuyên môn Khi Giám đốc vắng mặt, PGĐ phụ trách kinh doanh sẽ thay mặt Giám đốc để giải quyết các công việc được giao.
Phòng Tổ Chức – Hành Chính (P.TC-HC) chịu trách nhiệm quản lý tuyển dụng và điều động nhân sự, nhằm phục vụ cho công tác y tế và nâng cao đời sống xã hội của cán bộ.
Quản lý tuyển dụng và phân bổ công nhân viên tại CNV được thực hiện một cách hiệu quả, đảm bảo sự phù hợp giữa nhu cầu và năng lực của từng cá nhân Mục tiêu là phát huy tối đa khả năng của cán bộ công nhân viên, từ đó đạt được hiệu quả công việc tốt nhất.
Tổ chức công việc cho cán bộ công nhân viên (CB-CNV) dựa trên khả năng và trình độ cá nhân Đảm bảo thực hiện chi trả và xét nâng lương cho toàn bộ CB-CNV trong công ty, đồng thời bổ sung nhu cầu nhân sự cho các phòng ban khi cần thiết.
Thực hiện tiền lương, thưởng, lễ phép cho công nhân viên chức, chế độ BHXH, BHYT, BHTN cho người lao động.
Phòng kế toán tài chính (TC-KT): Thực hiện chức năng tham mưu, giúp cho Ban
Tổng Giám Đốc công ty trong lĩnh vực kinh tế tài chính có trách nhiệm đảm bảo hoạt động sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao nhất và tuân thủ quy định của pháp luật Vị trí này cung cấp thông tin kế toán tài chính cho Ban giám đốc, thực hiện việc mở sổ ghi chép và phản ánh số liệu cũng như tình hình tài sản của doanh nghiệp theo các chế độ và nguyên tắc quản lý kế toán tài chính Đồng thời, Tổng Giám Đốc cũng thực hiện nghĩa vụ thuế với Nhà nước.
Phòng kinh doanh: Là cơ quan tham mưu nghiệp vụ, chịu sự chỉ đạo của Ban Tổng
Giám đốc công ty chịu trách nhiệm cung cấp thông tin cho ban giám đốc về tất cả các hoạt động kinh doanh, bao gồm tổ chức marketing, nghiên cứu thị trường và thực hiện giao dịch mua bán Ông cũng đảm nhiệm việc quảng bá tiếp thị cho công ty và đề ra các kế hoạch nhằm tối đa hóa lợi nhuận.
Phòng marketing có nhiệm vụ lập kế hoạch và thực hiện các chương trình khuyến mãi, quảng cáo để thu hút khách hàng Đồng thời, phòng cũng tư vấn và chăm sóc khách hàng, tiếp nhận ý kiến từ họ nhằm hỗ trợ phòng kinh doanh trong việc ra quyết định nhập hàng.
Phòng Kỹ thuật - Sản xuất - Đầu tư là cơ quan chuyên môn kỹ thuật, trực thuộc sự chỉ đạo của công ty, có nhiệm vụ tham mưu cho Ban Giám Đốc trong quản lý kỹ thuật máy móc, thiết bị, cơ điện và xây dựng cơ bản Phòng đảm bảo quy trình sản xuất diễn ra liên tục và an toàn, đồng thời quản lý chất lượng sản phẩm từ đầu đến cuối, nhằm giảm thiểu tỷ lệ hư hỏng và hạ giá thành sản phẩm Qua đó, phòng góp phần nâng cao uy tín và hiệu quả kinh tế của công ty.
Phòng kỹ thuật đóng vai trò quan trọng trong việc quản lý tài sản của công ty, bao gồm nhà xưởng, máy móc thiết bị và đất đai Đồng thời, phòng cũng trang bị phương tiện cho các phòng ban nhằm nâng cao năng suất làm việc Ngoài ra, việc kiểm tra thường xuyên công tác chữa cháy và an ninh trật tự trong toàn công ty cũng là một nhiệm vụ thiết yếu.
Xưởng may-dệt-nhuộm-gia công là cơ quan chuyên môn, trực thuộc Phòng Kỹ thuật - Sản xuất - Đầu tư, có nhiệm vụ sản xuất và kinh doanh các sản phẩm dệt Xưởng xây dựng kế hoạch sản xuất, thực hiện nhiệm vụ được giao và tổ chức quản lý nhằm phát huy sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, hợp lý hóa sản xuất Mục tiêu của xưởng là nâng cao chất lượng sản phẩm, tiết kiệm vật tư và áp dụng thao tác thành thạo trong quy trình sản xuất.
Kho: là nơi lưu trữ thành phẩm sản xuất từ phân xưởng và những hàng hóa nhập về
Nhiệm vụ chính là bảo quản hàng hóa hợp lý tránh hư hỏng, mất mác xảy ra.
2.1.4 Những đặc điểm về cơ sở vật chất và nguồn nhân lực của công ty Điều kiện vật chất và con người của công ty là những yếu tố ảnh hưởng mạnh mẽ tới sản xuất kinh doanh nói chung cũng như hoạt động phân phối sản phẩm nói riêng.
Công ty sở hữu cơ sở hạ tầng hiện đại với diện tích nhà xưởng rộng rãi, sạch sẽ và được tổ chức chuyên nghiệp, tạo ra môi trường sản xuất công nghiệp văn minh Đầu tư vào thiết bị chuyên dụng và công nghệ điện tử tiên tiến giúp nâng cao chất lượng sản phẩm, tăng năng suất, tiết kiệm nguyên vật liệu và giảm thiểu ô nhiễm môi trường.
Lực lượng lao động của công ty đang gia tăng về quy mô, nhưng cơ cấu lao động chưa cân đối và chất lượng lao động còn thấp, với tỷ lệ lao động có trình độ đại học và trên đại học chỉ đạt 1,4%, trong khi tỷ lệ lao động phổ thông chiếm phần lớn Mức thu nhập trung bình của nhân viên cũng thấp hơn so với thị trường, gây khó khăn trong việc thu hút lao động chất lượng cao Phòng kinh doanh và phòng marketing gặp phải những hạn chế về năng lực nhân viên, điều này ảnh hưởng đến khả năng mở rộng kinh doanh, phát triển hoạt động phân phối và nâng cao hiệu quả quản trị kênh phân phối của công ty.
CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY TNHH NHẬT TRUNG NAM
Phân tích báo cáo hoạt động kinh doanh cùa công ty
Để đánh giá hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH Nhật Trung, chúng ta sẽ xem xét bảng kết quả hoạt động trong 6 tháng cuối năm 2016 và 6 tháng đầu năm 2017.
Bảng 2.2 Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh năm 2016-2017
(Đơn vị tính: Tỷ đồng)
Chỉ tiêu 6 tháng cuối năm 2016
DT bán hàng và cung cấp DV 9,892 10,386
LN gộp về bán hàng và cung cấp DV 1,574 1,778 0,433 137
DT hoạt động tài chính 0,002 0,002 - -
LN thuần từ hoạt động kinh doanh 1,076 1,181 0,346 147
Tổng LN kế toán trước thuế 1,093 1,21 0,349 146
CP thuế TNDN hiện hành 0,273 0,302 0,087 146
(Nguồn: báo cáo tài chính -phòng kế toán)
Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ tăng 6 tháng đầu năm 2017 tăng 18% so với 6 tháng cuối năm 2016
Nguồn thu chủ yếu của công ty đến từ hoạt động bán hàng và cung cấp dịch vụ, trong khi doanh thu từ hoạt động tài chính và các nguồn khác rất nhỏ và không có sự thay đổi Mặc dù chi phí đầu vào, bao gồm nguyên liệu, tổ chức và quản lý nhân sự, đều tăng qua các năm, làm giảm lợi nhuận thuần, nhưng tốc độ tăng doanh thu vẫn lớn hơn tốc độ tăng chi phí, giúp doanh nghiệp duy trì lợi nhuận.
Phân tích quy mô kênh phân phối của công ty Nhật Trung Nam
Công ty Nhật Trung Nam hiện đang tập trung vào thị trường tiêu dùng tại TP.HCM và các tỉnh miền Tây Nam Bộ, nơi mà thị trường may mặc đang bị hàng Trung Quốc giá rẻ, chất lượng kém chiếm lĩnh Tuy nhiên, với đời sống người dân ngày càng cải thiện, nhu cầu chuyển đổi sang sản phẩm chất lượng cao, giá cả hợp lý và mang thương hiệu Việt Nam đang gia tăng Nhiều gia đình hiện không còn muốn sử dụng hàng Trung Quốc, tạo ra một khoảng trống lớn cho sản phẩm của công ty Nhật Trung Nam Để đạt được mục tiêu kinh doanh, công ty cần mở rộng kênh phân phối, tiến hành nghiên cứu thị trường tiềm năng và xây dựng các chiến lược phân phối hiệu quả nhằm tiếp cận đúng đối tượng khách hàng.
Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến cấu trúc kênh phân phối hiện tại của công ty
Sản phẩm của công ty may Nhật Trung Nam vẫn chưa có chỗ đứng vững chắc trên thị trường nội địa Để cải thiện vị thế này, công ty cần nỗ lực hơn nữa trong việc nắm bắt cơ hội thị trường và vượt qua những khó khăn, thách thức từ các yếu tố môi trường vĩ mô và vi mô.
Môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến ngành dệt may Việt Nam qua cơ chế và chính sách của Nhà nước, cùng với quy mô dân số Theo Chiến lược phát triển ngành Công nghiệp Dệt may Việt Nam đến năm 2015, định hướng đến năm 2020, Chính phủ sẽ triển khai các giải pháp đồng bộ nhằm thúc đẩy sự tăng trưởng nhanh, ổn định và hiệu quả cho ngành Những giải pháp này không chỉ tạo ra cơ hội mà còn đặt ra thách thức cho ngành dệt may nói chung và Công ty May Nhật Trung Nam nói riêng, mang lại nhiều lợi ích cho công ty trong bối cảnh phát triển này.
Cổ phần may Nhật Trung Nam đang chuyển đổi nguồn cung cấp nguyên liệu sản xuất nhờ vào sự đầu tư của Chính phủ vào ngành dệt may trong nước, như trồng cây bông và xây dựng nhà máy sản xuất sợi Điều này giúp công ty lựa chọn nguồn nguyên vật liệu nội địa với chi phí thấp hơn so với việc nhập khẩu Tuy nhiên, chính sách này cũng khuyến khích các thành phần kinh tế khác đầu tư vào ngành dệt may, dẫn đến nguy cơ gia tăng cạnh tranh trên thị trường.
Thị trường dệt may Việt Nam, với 90 triệu dân và hơn 10 triệu dân tại TP.HCM và các tỉnh lân cận, đang thể hiện tiềm năng lớn, đặc biệt khi mức tiêu thụ chỉ đạt 0,8 kg/người trong bối cảnh dân số gia tăng Tuy nhiên, sự biến động kinh tế gần đây đã ảnh hưởng tiêu cực đến chi tiêu của người tiêu dùng, khiến bức tranh tiêu dùng vào cuối năm 2016 trở nên ảm đạm Mặc dù các nhà sản xuất đã giảm giá và khuyến mãi để thu hút khách hàng, nhưng sự dè dặt trong chi tiêu đã làm cho doanh thu của nhiều cửa hàng và công ty, bao gồm cả Cổ phần may Nhật Trung Nam, không đạt kế hoạch đề ra.
Mặc dù môi trường kinh tế có thể gây ra những tác động tiêu cực, nhưng cũng có những yếu tố tích cực như sự thay đổi tỷ giá hối đoái và lãi suất ngân hàng giảm, tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động kinh doanh Thông tin về việc gia nhập TPP đã làm gia tăng sức ép cạnh tranh cho hàng hóa trong nước, với sự đa dạng trong cạnh tranh giữa các sản phẩm cao cấp và bình dân, cũng như giữa các nhãn hiệu khác nhau Sản phẩm của Nhật Trung Nam, thuộc dòng sản phẩm bình dân, đang phải đối mặt với hàng hóa giá rẻ từ Trung Quốc, bao gồm cả hàng nhái, gây ra thách thức lớn Tuy nhiên, môi trường ngành cũng mang lại những lợi ích nhất định, như chính sách hỗ trợ từ Nhà nước cho ngành may Một thuận lợi đáng kể cho ngành sản xuất hàng dệt may là nhu cầu lao động không yêu cầu trình độ tay nghề cao, với lực lượng lao động dồi dào và giá rẻ tại Việt Nam, giúp Nhật Trung Nam giảm chi phí và nâng cao khả năng cạnh tranh với sản phẩm nhập khẩu.
Môi trường vi mô ảnh hưởng đến sản phẩm của Nhật Trung Nam, được coi là hàng hoá thiết yếu với khả năng phân phối rộng rãi để đáp ứng nhu cầu thị trường Sản phẩm có ba cấp độ: lợi ích cốt lõi, hàng hoá hiện thực và hàng hoá bổ sung, trong đó hai cấp độ đầu tiên quyết định bởi quy trình sản xuất Cấp độ thứ ba, bao gồm dịch vụ bán hàng, vận chuyển và hình thức thanh toán, nhằm nâng cao sự hài lòng của khách hàng và phụ thuộc vào quản trị kênh phân phối hiệu quả Nhu cầu khách hàng là yếu tố quyết định mọi hoạt động kinh doanh, với các đặc tính tiêu dùng ảnh hưởng bởi thu nhập và hoàn cảnh sống Phân đoạn thị trường Việt Nam theo thu nhập cho thấy nhóm thu nhập trung bình có quy mô lớn và tiềm năng, phù hợp với sản phẩm "bình dân" của Nhật Trung Nam Doanh nghiệp phục vụ thị trường này đang tăng trưởng mạnh mẽ, với sự gia tăng số lượng cửa hàng và đại lý từ thành phố đến nông thôn.
Phân tích cấu trúc kênh phân phối hiện tại của công ty
3 4.1 Cấu trúc kênh phân phối của công ty
Kênh phân phối trực tiếp là hình thức bán hàng trực tiếp đến tay khách hàng, đặc biệt là các doanh nghiệp có nhu cầu đặt hàng quà tặng cho nhân viên hoặc đồng phục công ty Mặc dù kênh này có tiềm năng lớn, nhưng hiện tại tỷ trọng doanh số vẫn còn thấp, chỉ chiếm khoảng 5%-10% tổng doanh thu.
Chính sách cho kênh trực tiếp áp dụng cho khách hàng tổ chức đặt hàng quà tặng và đồng phục tại công ty, với mức đơn hàng tối thiểu là 50 triệu đồng Khách hàng sẽ được hưởng chính sách chiết khấu 2% khi thanh toán đúng hạn.
Kênh phân phối một cấp
Công ty TNHH Nhật Trung Nam sử dụng hệ thống kênh phân phối một cấp, trong đó sản phẩm được chuyển đến tay người tiêu dùng thông qua cửa hàng của công ty và các siêu thị Khối lượng hàng tiêu thụ qua kênh này chiếm từ 10% - 20%, tuy nhiên, việc áp dụng kênh phân phối một cấp dẫn đến hiệu quả quản lý kém và khả năng tiêu thụ thường thấp.
Chính sách cho kênh phân phối một cấp:
Cửa hàng giới thiệu của công ty, được quản lý bởi nhân viên, hiện có hai địa điểm tại quận Tân Phú và quận Hóc Môn, với mục đích chủ yếu là giới thiệu sản phẩm mà không đặt nặng doanh số bán Đối với kênh siêu thị, công ty không áp dụng chính sách chiết khấu do đây là kênh thanh toán chậm, thay vào đó, công ty cung cấp giá cạnh tranh cho từng loại hàng hóa và cam kết thu hồi sản phẩm tồn kho sau mỗi đợt kiểm kê (thường là 3 tháng) Mỗi đơn hàng từ kênh này yêu cầu tối thiểu 10 triệu đồng và ít nhất 5 đơn hàng mỗi tháng Hiện tại, Nhật Trung Nam đang phân phối dòng sản phẩm áo thun và quần jean đến 8 siêu thị Big C tại Tp.HCM.
Kênh phân phối hai cấp
Cửa hàng giới thiệu sản phẩm Khách hàng cuối cùng
Người tiêu dùngCông ty
Sơ đồ 3: Hệ thống kênh hai cấp của Công ty TNHH Nhật Trung Nam
Kênh phân phối chính của Công ty chủ yếu là thông qua các đại lý và trung gian bán buôn tại TP.HCM và các tỉnh, giúp hàng hóa được phân phối đến tay người bán lẻ và người tiêu dùng Kênh này chiếm khoảng 70% lượng sản phẩm tiêu thụ, với tổ chức chặt chẽ, vòng quay vốn nhanh và khả năng thỏa mãn nhu cầu thị trường lớn Tuy nhiên, các nhà bán sỉ chưa hoàn toàn trở thành thành viên trong tổ chức liên kết dọc, dẫn đến hạn chế trong khả năng bao quát thị trường của Công ty Hệ thống đại lý hoạt động theo hình thức liên kết dọc, chịu sự chi phối hoàn toàn của nhà sản xuất, là công cụ hiệu quả để Công ty điều tiết thị trường.
Tiêu chí lựa chọn đại lý và nhà bán buôn rất quan trọng đối với công ty Để mở rộng mạng lưới phân phối, công ty cử nhân viên thị trường thiết lập và phát triển các đại lý Mọi đối tượng có khả năng trở thành trung gian của công ty đều được khuyến khích tham gia, miễn là họ đáp ứng đủ các điều kiện mà công ty đề ra.
1 Có tư cách pháp nhân: tức là có tư cách pháp ý độc lập để tham gia các hoạt động kinh tế.
2 Có cửa hàng ổn định trong vùng tiêu thụ: để đảm bảo tình hình tiêu thụ sản phẩm tránh tình trạng hàng tồn ứ hàng Tùy vào đai lý hay nhà bán buôn mà cửa hàng có quy mô khác nhau tùy vào năng lực của các trung gian Đại lý lớn có thể có 1, 2 hoặc nhiều cửa hàng, nhà bán buôn có thể có 1 cửa hàng và kho hàng…
3 Có đủ vốn để kinh doanh: Phát triển và duy trì hoạt động của trung gian Đối với trung gian là đại lý tổ chức, vốn công ty yêu cầu tối thiểu là 100 triệu đồng Trung gian là các nhà bán buôn tư nhân, vốn công ty quy định để gia nhập kênh là 50 triệu đồng.
Công ty không giới hạn số lượng đại lý và khi đủ điều kiện, sẽ ký hợp đồng, cung cấp thông tin về công ty, sản phẩm, quyền lợi và nghĩa vụ của đại lý, cùng với kinh nghiệm của những đại lý thành công Mặc dù công tác tuyển đại lý còn đơn giản, nhưng hiệu quả chưa cao do các đại lý thường kết hợp bán buôn, bán lẻ và kinh doanh tổng hợp, dẫn đến mức độ chuyên môn hóa phân phối chưa cao Thị trường đô thị có nhiều trung gian bán lẻ, bao gồm cả cửa hàng truyền thống và các hình thức bán lẻ mới như cửa hàng chuyên doanh, siêu thị và trung tâm thương mại Gần đây, một số nông dân tại tỉnh cũng đã bắt đầu tham gia vào hoạt động kinh doanh buôn bán.
Để duy trì tư cách đại lý, các trung gian cần đảm bảo đủ năng lực về cơ sở vật chất, vốn và lực lượng bán hàng Công ty quy định mức doanh số tối thiểu là 200 triệu đồng/năm đối với tổ chức và 80 triệu đồng/năm đối với cá nhân.
Sau hơn một năm hoạt động và áp dụng các tiêu chí tuyển chọn nghiêm ngặt, công ty đã thành công trong việc tuyển chọn 18 trung gian, bao gồm đại lý và nhà bán buôn lớn tại Tp HCM và các tỉnh lân cận Thông tin chi tiết về các đại lý và nhà bán buôn này được trình bày trong bảng bên dưới.
KINH DOANH TÊN TRUNG GIAN LOẠI TRUNG
Công ty Ngọc Phương Đại lý 7/2016
Công ty Toàn Chầm Đại lý 7/2016
Công ty Toàn Khánh Đại lý 7/2016
Công ty Hoàng Anh Đại lý 12/2016
Công ty Minh Anh Đại lý 3/2017
Hộ Kinh Doanh Lan Anh Đại lý 7/2017
Hộ kinh Doanh Khả Tú Đại lý 10/2017
Hộ Kinh Doanh N&C Đại lý 1/2017
Hộ Kinh Doanh Hòa Mỹ Nhà bán buôn 4/2017
Hộ Kinh Doanh Nam Phát Nhà bán buôn 6/2017
Hộ kinh doanh Chợ Lớn Nhà bán buôn 6/2017
Hộ kinh Doanh tại chợ Dĩ
Hộ Kinh Doanh tại Tp.Thủ
Dầu 1 Nhà bán buôn 5/2017 Đồng Nai Hộ Kinh Doanh tại chợ
Biên hòa Nhà bán buôn 11/2016
Tây Ninh Hộ Kinh Doanh tại TX Tây
Long An Hộ Kinh Doanh tại chợ Tân
BếnTre Hộ KD tại chợ H Mỏ Cày Nhà bán buôn 6/2017
Tiền Giang Hộ kinh doanh chợ Mỹ Tho Nhà bán buôn 7/2017
Bảng 3.4.1: Danh sách Đại lý và nhà bán buôn của công ty Nhật Trung Nam 3.4.2 Chính sách động viên kênh trung gian của công ty Nhật Trung Nam
Các thành viên trong hệ thống kênh phân phối đóng vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, vừa là đối tác vừa là khách hàng Họ thể hiện nhu cầu và mong muốn của khách hàng trước khi bán hàng cho công ty Để hoàn thành tốt vai trò này, công ty cần động viên và khuyến khích các thành viên Nhận thức được điều này, công ty đã áp dụng nhiều hình thức khuyến khích Tuy nhiên, hiện tại, công ty chỉ tập trung vào kênh phân phối 2 cấp - đại lý và nhà bán buôn, với các chính sách động viên cụ thể cho kênh này, trong khi kênh trực tiếp và các kênh khác chưa được chú trọng.
1 cấp hiện tại công ty chưa quan tâm chú trọng.
Tỷ lệ chiết khấu hiện tại của công ty dao động từ 25% đến 35%, cao hơn so với đối thủ cạnh tranh trong ngành may mặc, tạo động lực cho các đại lý hợp tác tích cực và xây dựng mối quan hệ lâu dài Công ty cần phân loại đại lý và áp dụng tỷ lệ chiết khấu khác nhau dựa trên tiêu chí như thời gian hợp tác Đối với các đại lý tổ chức có khả năng tài chính tốt, công ty khuyến khích bằng hình thức thưởng theo phần trăm doanh số bán hàng, với mỗi 10% doanh số vượt sẽ được chiết khấu thêm 1% Trong khi đó, các đại lý tư nhân và nhà bán buôn có tài chính hạn chế sẽ được hỗ trợ bằng chính sách gói đầu, thanh toán chậm và các ưu đãi khác; nếu thanh toán ngay, họ còn nhận thêm 1% chiết khấu theo quy định.
Công ty cung cấp hỗ trợ cho các trung gian trong lĩnh vực quảng cáo, với đội ngũ nhân viên tư vấn bán hàng và thiết kế chuyên nghiệp Nhân viên này có nhiệm vụ chính là hướng dẫn và giúp đỡ khách hàng cùng đại lý mới về kỹ năng bán hàng, nghệ thuật trưng bày hàng hóa và trang trí nội thất cho cửa hàng.
Sách động viên khuyến khích đã giúp các thành viên kênh tăng cường sự hăng hái trong việc bán sản phẩm, dẫn đến kết quả tiêu thụ hàng năm tăng lên Tuy nhiên, phương pháp này cũng bộc lộ những hạn chế, khi việc sử dụng tiền để kích thích hoạt động trung gian chỉ là một công cụ truyền thống, phù hợp với mong muốn của đại lý nhưng thiếu các công cụ phi tài chính cần thiết Nhiều đại lý mới gặp khó khăn trong việc tổ chức cơ sở vật chất cho cửa hàng mà không nhận được sự hỗ trợ từ công ty.
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI CÔNG TY NHẬT TRUNG NAM TRONG NĂM 2018
Định hướng phát triển của công ty năm 2018
Công ty Nhật Trung Nam đặt mục tiêu tăng lợi nhuận và mở rộng thị phần là ưu tiên hàng đầu Để đạt được điều này, công ty cần áp dụng các chính sách giá và sản phẩm hợp lý nhằm nâng cao tỷ lệ tiêu thụ nội địa, đồng thời đáp ứng nhu cầu thị hiếu của khách hàng Trước thực trạng thị phần nội địa còn hạn chế, Nhật Trung Nam sẽ tập trung vào việc gia tăng thị phần hiện tại và mở rộng vào các thị trường mới, bao gồm cả thị trường quốc tế.
Mục tiêu cụ thê: Nâng tỷ lệ doanh số sản phẩm tiêu thụ tăng 10% so với năm 2017
Dựa trên tính chất công việc và năng lực sản xuất của công ty, nhằm đảm bảo sự tăng trưởng bền vững, tạo việc làm và nâng cao đời sống cho cán bộ công nhân viên, công ty đã đề ra một chiến lược phát triển tổng thể.
Nâng cao trình độ quản lý và đào tạo đội ngũ nhân viên kinh doanh cùng công nhân tay nghề cao là yếu tố then chốt Đầu tư vào cơ sở sản xuất hiện đại, tiên tiến và đa dạng công nghệ sẽ giúp nâng cao năng lực cạnh tranh Đồng thời, lựa chọn sản xuất các sản phẩm thiết kế mới lạ để đáp ứng nhu cầu thị hiếu người tiêu dùng là chiến lược quan trọng trong phát triển bền vững.
Để nâng cao hiệu quả kinh doanh, cần hoàn thiện thiết kế sản phẩm theo xu hướng thị trường hiện tại Sản phẩm may mặc thời trang với sự đa dạng về mẫu mã sẽ tạo ra sức hút lớn, góp phần vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Duy trì và phát triển các thị trường hiện có, đồng thời mở rộng thị trường mới cả trong nước và quốc tế Tăng cường quan hệ với các thành viên trong hệ thống phân phối và phát triển thêm các thành viên mới để nâng cao hiệu quả tiêu thụ sản phẩm.
Giám sát chặt chẽ hoạt động của các cửa hàng và đại lý giúp thu thập thông tin về khách hàng, thị trường và đối thủ cạnh tranh, từ đó gắn kết lợi ích của đại lý với lợi ích của công ty Điều này không chỉ nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng mà còn đảm bảo chi phí hợp lý Đồng thời, công ty cũng xác định các biện pháp cụ thể trong công tác thị trường, tổ chức sản xuất kinh doanh và đời sống xã hội để hoàn thiện nhiệm vụ này.
Hoàn thiện kênh phân phối hiện tại, phát triển kênh mới
4.2.1 Nhận dạng nhu cầu hoàn thiện kênh
Trên thị trường hiện nay, có nhiều công ty sản xuất sản phẩm dệt may, tuy nhiên, do địa hình trải dài và biên giới tiếp giáp với nhiều nước, Việt Nam đang phải đối mặt với tình trạng sản phẩm ngoại nhập, đặc biệt là từ Trung Quốc, tràn vào qua con đường buôn lậu với giá rẻ Điều này đã làm cho tình hình cạnh tranh trong ngành dệt may trở nên ngày càng gay gắt.
Do hạn chế về nguồn vốn, kinh nghiệm quản lý tiêu thụ và đội ngũ nhân lực, Công ty cần tận dụng các trung gian có sẵn trên thị trường để thiết lập hệ thống kênh phân phối hiệu quả Hiện tại, sản lượng sản xuất của Công ty lớn và có khả năng tăng trong tương lai, do đó, việc hoàn thiện kênh phân phối hiện tại và phát triển kênh mới là cần thiết để đảm bảo tiêu thụ hết sản phẩm.
4.2.2 Các giải pháp để hoàn thiện và phát triển kênh
Để phát triển các dạng kênh phân phối hiệu quả, cần xác định số cấp trung gian và mật độ trung gian, trong đó số cấp trung gian phản ánh chiều dài kênh Chiều dài kênh bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố, đặc biệt là các yếu tố từ đại lý Sản phẩm có tính đa dạng cao và khách hàng thường mua với khối lượng nhỏ, do đó, không thể chỉ sử dụng một loại kênh ngắn hoặc dài mà cần kết hợp nhiều loại kênh phù hợp với từng khu vực thị trường Hiện tại, công ty đã sử dụng một số loại kênh khác nhau nhưng thiếu sự kết hợp chỉ đạo thống nhất Đối với thị trường trong nước, có thể áp dụng thêm kênh dài và kênh ba cấp để tối ưu hóa hiệu quả phân phối.
Sơ đồ 4.2: Hệ thống kênh phân phối ba cấp dự kiến
Công ty có thể mở rộng phân phối trên thị trường lớn thông qua một mạng lưới đại lý nhất định Đối với thị trường nội địa, việc kết hợp nhiều loại kênh phân phối cùng với các cấp trung gian khác nhau sẽ mang lại hiệu quả tối ưu.
Công ty cần duy trì kênh không cấp thông qua cửa hàng giới thiệu sản phẩm của Công ty.
Công ty sử dụng kênh một cấp chỉ trong khu vực gần Công ty và các kho của Công ty.
Kênh hai cấp được sử dụng trong khu vực nội thành và ngoại thành TP.HCM. Kênh ba cấp được sử dụng cho các khu vực lân cận.
Mật độ trung gian trong kênh phân phối phản ánh sự rộng rãi của các cấp trung gian, đặc biệt là ở cấp độ bán lẻ, nơi công ty nên khuyến khích nhiều đối tượng có khả năng và nhu cầu bán sản phẩm Đối với các cấp bộ bán buôn, việc tuyển chọn đại lý cần được thực hiện một cách kỹ lưỡng để đảm bảo hiệu quả quản lý, tránh tình trạng quá nhiều đại lý gây khó khăn trong công tác quản lý Công ty cần lựa chọn một số lượng đại lý phù hợp để đạt được mục tiêu phân phối mà vẫn duy trì sự kiểm soát hiệu quả.
Nhà bán buôn Đại lý
Công ty có thể lựa chọn các dạng trung gian phù hợp với từng thị trường, nhưng đối với cấp bộ bán lẻ, họ có thể tận dụng mọi loại trung gian có khả năng phân phối sản phẩm của mình.
Công ty có thể triển khai các kênh phân phối ba cấp tại tất cả các thị trường, bao gồm TP.HCM và các tỉnh thành khác.
Kênh hai cấp sử dụng cho việc ở rộng thị trường xuất khẩu
Mật độ trung gian trong kênh phân phối tăng dần từ cấp bán buôn đến cấp bán lẻ, với số lượng tổng đại lý rất ít, trong khi số lượng đại lý bán buôn và bán lẻ lại lớn hơn đáng kể.
Với số lượng kênh sử dụng như trên, Công ty nên điều chỉnh khối lượng hàng tiêu thụ qua các kênh theo hướng:
Nâng dần tỷ trọng hàng hoá tiêu thụ qua kênh ba cấp lên thật cao.
Giảm tỷ trọng khối lượng hàng hóa tiêu thụ qua kênh một cấp và kênh hai cấp là một chiến lược quan trọng Theo ý kiến của tôi, tỷ trọng khối lượng sản phẩm tiêu thụ qua kênh một cấp hiện chỉ chiếm 5%.
Kênh 2 cấp: sản phẩm tiêu thụ chiếm tỷ trọng 40%
Kênh 3 cấp: sản phẩm tiêu thụ chiếm tỷ trọng 65%
Sử dụng kênh dài Công ty sẽ đạt mục đích bao phủ thị trường với chi phí thấp nhất.
Hoàn thiện công tác tuyển chọn thành viên kênh
Việc tuyển chọn thành viên kênh của công ty hiện nay chủ yếu mang tính thụ động, điều này gây khó khăn trong việc tìm kiếm những thành viên phù hợp với tiêu chí của kênh Để cải thiện tình hình, công ty cần chủ động hơn trong công tác tuyển dụng, lựa chọn kỹ càng các thành viên nhằm đạt được mục tiêu phân phối hiệu quả Để thực hiện điều này, công ty cần tiến hành tuyển chọn những ứng viên tốt nhất và loại bỏ những thành viên yếu kém thông qua lực lượng bán hàng Ngoài ra, công ty cũng nên khai thác thêm các nguồn thông tin tuyển chọn từ các kênh hiện đại như trung gian, quảng cáo tại hội chợ, và tư vấn độc lập.
Công ty cần đánh giá khả năng của các thành viên dựa trên các tiêu chuẩn như điều kiện tài chính tín dụng, quy mô, khả năng chiếm lĩnh thị trường và mong muốn hợp tác lâu dài Các đại lý không được đại diện cho các đối thủ cạnh tranh và cần có vị trí cửa hàng thuận tiện Điều kiện tồn kho và sản phẩm đang bán cũng cần được xem xét, với quy định rằng không bán sản phẩm của quá ba đối thủ trong ngành Các điều kiện này có thể linh hoạt tùy theo vùng miền; ví dụ, đại lý gần kho sẽ ưu tiên sức mạnh bán và danh tiếng, trong khi đại lý xa lại cần chú trọng đến tồn kho Đối với tổng đại lý và đại lý đặc quyền, công ty cần áp dụng các tiêu chí cao hơn như tinh thần hợp tác, quy mô, lực lượng bán và uy tín, bên cạnh các điều kiện cơ bản.
Trong một số trường hợp, Công ty gặp khó khăn trong việc thu hút thành viên mong muốn Để khắc phục, Công ty áp dụng các động lực đặc biệt, chẳng hạn như cho phép đại lý ở khu vực thị trường yêu cầu cao chỉ bán sản phẩm theo yêu cầu đặt sẵn của khách hàng, đồng thời đảm bảo cung cấp đủ khối lượng sản phẩm Ngoài ra, Công ty cũng hỗ trợ một phần chi phí quảng cáo cho một số đại lý và có thể giới thiệu các đại lý tiêu biểu trong các chiến dịch quảng cáo của mình.
Quản trị kênh phân phối mới
Khuyến khích kênh phân phối
Khuyến khích và động viên các thành viên kênh là yếu tố quan trọng, ảnh hưởng trực tiếp đến sự hợp tác giữa Công ty và các thành viên Để thực hiện hiệu quả công tác này, Công ty cần có những chiến lược phù hợp.
Thực hiện nghiêm túc các chế độ đối với các thành viên của kênh là rất quan trọng, vì điều này sẽ xây dựng niềm tin từ các thành viên đối với Công ty.
Công ty cần đa dạng hóa các hình thức khen thưởng, không chỉ dựa vào hình thức hiện tại mà còn nghiên cứu các khoản thưởng cho việc thực hiện tốt quy định như bán đúng giá, bảo quản hàng hóa và cung cấp thông tin giá trị Đặc biệt, việc tăng mức chiết khấu là rất quan trọng để thu hút sự quan tâm của đại lý Dù sản phẩm của công ty có chất lượng tốt và thương hiệu uy tín, nhưng mức chiết khấu hiện tại vẫn thấp hơn so với đối thủ, khiến đại lý có thể chọn hàng từ công ty khác Để giữ chân và khuyến khích đại lý hoạt động hiệu quả hơn, công ty cần xem xét tăng mức chiết khấu để tạo sức hấp dẫn hơn.
Ngoài ra, phải thường xuyên quan tâm, động viên các nhà quản lý giỏi của các thành viên
Hỗ trợ kênh phân phối Định kỳ Công ty nên có các khoá đào tạo về kỹ năng quản lý cho những bộ phận quan trọng trong kênh.
Công ty cần cung cấp hỗ trợ tài chính và vật chất cho các đại lý đã có thành tích xuất sắc trong việc tiêu thụ sản phẩm, nhằm khuyến khích và nâng cao hiệu quả kinh doanh.
Công ty cần nghiên cứu nhu cầu thực sự của các thành viên kênh để đưa ra các hoạt động và mức hỗ trợ hợp lý Việc tìm hiểu nhu cầu này đòi hỏi chú ý đến xuất nhập hàng và xây dựng mối quan hệ chặt chẽ giữa công ty và các thành viên thông qua lực lượng bán Hơn nữa, công ty nên tăng cường các cuộc viếng thăm của người phụ trách bán tại từng khu vực đến các đại lý để đánh giá hoạt động của các thành viên.
Công tác đánh giá hiệu quả của các thành viên trong kênh phân phối cần được thực hiện định kỳ và thường xuyên Việc này nhằm xác định cấu trúc kênh và đưa ra quyết định về lựa chọn thành viên cũng như các biện pháp tăng cường quản lý kênh Đồng thời, cần liên tục điều chỉnh kế hoạch phát triển hệ thống kênh phân phối và điều tiết các hoạt động của toàn bộ hệ thống.
Công ty tiêu thụ hàng hóa chủ yếu thông qua trung gian, vì vậy việc đánh giá hoạt động của đại lý là rất quan trọng Để có quyết định đúng đắn trong việc khuyến khích hoặc xử phạt các đại lý, công ty cần xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá cụ thể và chính xác Đặc biệt, công ty nên chú trọng vào các tổng đại lý, đại lý độc quyền và nhà bán buôn trong quá trình đánh giá Ngoài tiêu chuẩn lượng bán, cần xem xét thêm các tiêu chí như tốc độ tăng trưởng lượng bán, lượng tồn kho, thái độ hợp tác và khả năng bán hàng Kết quả đánh giá phải dựa trên nguyên tắc hợp lý, bình đẳng và công khai cho tất cả thành viên trong kênh phân phối.
Công ty cần thiết lập các biện pháp kiên quyết để xử lý các thành viên vi phạm quy định, bên cạnh việc đánh giá hiệu quả thực hiện.
Nhắc nhở với các thành viên có vi phạm lần đầu.
Các biện pháp mạnh sẽ được áp dụng cho các vi phạm tiếp theo, bao gồm ngừng giao hàng, tạm thời xóa bỏ ưu đãi và thưởng, hoặc cắt hợp đồng Mức độ xử lý sẽ tùy thuộc vào mức độ vi phạm và ảnh hưởng của nó đến hoạt động của kênh cũng như uy tín của Công ty.
Một đề xuất và giải pháp Phát triển kênh phân phối kết hợp với các chiến lược Marketing khác : sản phẩm, giá, xúc tiến
Công ty cần đảm bảo và duy trì chất lượng sản phẩm theo đúng cam kết với khách hàng khi giới thiệu ra thị trường Đồng thời, việc đa dạng hóa mẫu mã và thiết kế sản phẩm là cần thiết để phù hợp với nhu cầu của các nhóm khách hàng khác nhau Mục tiêu cuối cùng là không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm.
Để nâng cao sự hài lòng của khách hàng, công ty cần đa dạng hóa sản phẩm bằng cách tạo ra nhiều mẫu mã khác nhau Việc này không chỉ giúp khách hàng có thêm nhiều lựa chọn mà còn góp phần tăng cường sự hấp dẫn của thương hiệu trên thị trường.
Để tăng cường hiệu quả hoạt động của kênh phân phối, công ty cần không chỉ tăng cường số lượng và mật độ thành viên mà còn kiểm soát chặt chẽ mức giá sản phẩm Việc thống nhất một mức giá chung trong khu vực thị trường là rất quan trọng, đặc biệt khi số lượng thành viên gia tăng, điều này sẽ giúp dễ dàng hơn trong việc quản lý giá cả Trong ngắn hạn, công ty nên định giá dựa trên chi phí để nâng cao tính cạnh tranh, nhưng trong dài hạn, việc định giá cần phải dựa vào cảm nhận của người tiêu dùng về hình ảnh sản phẩm để đạt được hiệu quả bền vững.
Để nâng cao hiệu quả xúc tiến, công ty nên sử dụng đồng bộ các công cụ và phân bổ chi phí hợp lý cho bán hàng cá nhân và PR Cần có chính sách khuyến khích thành viên kênh như tăng chiết khấu và hỗ trợ tài chính Các hoạt động quảng cáo nên áp dụng hình thức mới như catalog và website Để tăng cường sự tham gia của các thành viên trong kênh phân phối, công ty cần chú trọng vào việc phát triển lực lượng bán hàng thay vì chỉ triển khai các hoạt động xúc tiến khác.
Với đề tài: “Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại công ty TNHH Nhật Trung
Nam” đã nghiên cứu những lý thuyết về kênh phân phối và áp dụng lý thuyết vào hoạt động sản xuất kinh doanh tại TNHH Nhật Trung Nam.
Dựa trên lý thuyết kênh phân phối, bài viết này phân tích thực trạng hoạt động của kênh phân phối tại công ty Nhật Trung Nam và các yếu tố ảnh hưởng đến nó Từ đó, tác giả đưa ra một số giải pháp nhằm cải thiện hiệu quả kênh phân phối, giúp nâng cao hoạt động kinh doanh của công ty.
Mặc dù đã nỗ lực đạt được kết quả nghiên cứu, bài luận vẫn còn một số thiếu sót Tôi rất mong nhận được sự đóng góp từ các thầy cô giáo và những người quan tâm đến đề tài để luận văn có thể hoàn thiện hơn, nâng cao hiệu quả cả về lý luận lẫn thực tiễn.
Em xin gửi lời cảm ơn chân thành đến ThS Phạm Ngọc Mai đã tận tâm hướng dẫn và cung cấp những ý kiến quý báu trong suốt quá trình nghiên cứu, giúp em hoàn thành bài báo cáo một cách tốt nhất Bên cạnh đó, em cũng xin cảm ơn Ban Giám Đốc công ty Nhật Trung Nam, cùng các anh chị phòng Kinh doanh, phòng Tổ chức hành chính và tất cả anh chị em trong công ty đã hỗ trợ em trong việc hoàn thiện bài báo cáo này.
