Luận văn Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại công ty may TNHH Nhật Trung Nam với mục tiêu phân tích, đánh giá thực trạng các kênh phân phối hiện tại của công ty . Từ đó, đề xuất những định hướng và giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối hiện tại, xây dựng kênh phân phối mới thúc đẩy của công ty trong thời gian tới.
MỤC LỤC …………………………………………………………….49 PHẦN MỞ ĐẦU Tính cấp thiết của đề tài Trong thế giới kinh doanh đầy biến động, các doanh nghiệp khơng chỉ quan tâm đến chất lượng, giá cả sản phẩm, nhu cầu của người tiêu dùng, mà còn tìm mọi cách đưa sản phẩm của doanh nghiệp mình đến tay người tiêu dùng một cách thuận lợi nhất với chi phí thấp nhất. Đó chính là chức năng phân phối được thực hiện thơng qua kênh phân phối sản phẩm của doanh nghiệp. Kênh phân phối giúp chuyển giá trị thương hiệu từ nhà sản xuất sang người tiêu dùng. Một kênh phân phối có hiệu quả sẽ giúp cho khách hàng được thuận lợi trong việc mua sắm và tăng doanh thu cũng như lợi nhuận cho các trung gian phân phối và doanh nghiệp. Vì vậy, các doanh nghiệp hiện nay đang tập trung phát triển hệ thống kênh phân phối để có thể đạt được lợi thế trong dài hạn. Hệ thống kênh phân phối hồn thiện, một chính sách phân phối đúng đắn sẽ giúp cho doanh nghiệp thành cơng trong kinh doanh. đảm bảo phân phối hàng rộng lớn và đưa hàng tới các thị trường mục tiêu. Đồng thời thơng qua một hệ thống kênh phân phối phù hợp, cơng ty sẽ đạt được lợi thế cạnh tranh trên thị trường May mặc là ngành có lợi thế so sánh Việt Nam vì vậy đây cũng là một mơi trường cạnh tranh khốc liệt. Nếu một cơng ty kiểm sốt kênh phân phối tốt sẽ giúp doanh nghiệp phân phối hàng hóa tốt hơn đến tay người tiêu dùng, là một trong những yếu tố quyết định sự thành cơng của doanh nghiệp may mặc hiện Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu Với đề tài: Hồn thiện hệ thống kênh phân phối tại cơng ty may TNHH Nhật Trung Nam. Những mục tiêu cần làm rõ gồm: Phân tích, đánh giá thực trạng các kênh phân phối hiện tại của cơng ty . Từ đó, đề xuất những định hướng và giải pháp nhằm hồn thiện kênh phân phối hiện tại, xây dựng kênh phân phối mới thúc đẩy của cơng ty trong thời gian tới Xác định được các kênh phân phối sản phẩm của cơng ty hiện nay. Phân tích, đánh giá thực trạng kênh phân phối hiện tại. Tìm hiểu mối quan hệ giữa các trung gian, các thành viên trong kênh phân phối Hệ thống hóa cơ sở lý luận về kênh phân phối và phát triển kênh phân phối của cơng ty Phân tích và đánh giá thực trạng kênh phân phối các sản phẩm của cơng ty hiện nay tại cơng ty. Đề xuất hồn thiệt kênh phân phối cũ và tái cấu trúc kênh phân phối của cơng ty may Nhật Trung Nam Đối tượng, phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: hệ thống kênh phân phối của cơng ty TNHH Nhật Trung Nam Phạm vi nghiên cứu: Căn cứ vào tình hình kinh doanh tại cơng ty TNHH Nhật Trung Nam và phạm vi khóa luận tốt nghiệp, đề tài giới hạn trong phạm vi nghiên cứu như sau: Nghiên cứu thực tiễn kênh phân phối của cơng ty, xem xét, đánh giá các nội dung về hoạt động của các kênh và những vấn đề nảy sinh trong q trình cơng ty thực hiện việc quản trị kênh. Từ đó làm cơ sở xây dựng kênh phân mới hồn thiện hơn, hiệu quả hơn. Thời gian nghiên cứu: nghiên cứu dữ liệu thứ cấp từ T6/2016 đến T8/2017 , và các dữ liệu sơ cấp thu thập được trong q trình tìm hiểu tại cơng ty. Đề xuất các giải pháp hồn thiện và phát triển kênh phân phối trong năm tới 2018. Sản phẩm: Các sản phẩm dệt và hàng may mặc cơng sản xuất Phương pháp nghiên cứu Phương pháp thu thập dữ liệu Đề tài sử dụng dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp thu thập các thơng tin có liên quan đến các nội dung nghiên cứu từ các nguồn tin cậy. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: thu thập từ nguồn dữ liệu bên ngồi và bên trong cơng ty Nguồn dữ liệu nội bộ: Phòng kinh doanh: Báo cáo các hoạt động marketing, báo cáo kinh doanh Phòng kế tốn: báo cáo tài chính năm 2016 và báo cáo 6 tháng đầu năm 2017 Phòng nhân sự: tình hình nhân sự của cơng ty, đặc biệt là nhân sự phòng kinh doanh, trình độ, năng lực, chế độ đãi ngộ của từng bộ phận Phòng sản xuất: quy mơ, năng lực sản xuất, các yếu tố đầu vào ngun nhiên vật liệu của cơng ty Nguồn dữ liệu bên ngồi Các ấn phẩm, website của các cơ quan nhà nước Các tạp chí xuất bản định kỳ: tạp chí Marketing, tạp chí Doanh Nhân Việt Các wesite về kinh tế và marketing: marketingchienluoc.com, tachikinhte.com Các sách tham khảo: quản trị marketing (Phillip Kotler), Marketing bản ( Trương Đình Chiến), Quản trị marketing (Trần Minh Đạo). Giáo trình marketing trường ĐH Tài chínhmarketing… Phương pháp phân tích dữ liệu Đối với dữ liệu thứ cấp: Sử dụng phương pháp phân tích thống kê mơ tả để phân tích nguồn dữ liệu thứ cấp thu thập từ nguồn thơng tin nội bộ và bên ngồi cơng ty nhằm đưa nhận định chung về chính sách kênh phân phối của cơng ty. Lấy đó làm căn cứ đề ra giải pháp phát triển kênh phân phối trong tương lai Đối với dữ liệu sơ cấp: Sử dụng phương pháp thống kê mơ tả, phương pháp phân tích tổng hợp các phiếu điều tra phỏng vấn để phân tich, x ́ ử ly thơng tin qua ́ các câu trả lời. Kết cấu đề tài Ngồi phần mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn có kết cấu gồm gồm 4 chương chính, cụ thể như sau: Chương 1: Cơ sở lí luận về thiết kế kênh phân phối Chương 2: Giới thiệu cơng ty TNHH Nhật Trung Nam Chương 3: Phân tích thực trạng kênh phân phối của cơng ty TNHH Nhật Trung Nam Chương 4: Kế hoạch xây dựng kênh phân phối cho cơng ty Nhật Trung Nam vào năm 2018 Nhận xét của giáo viên Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THIẾT KẾ KÊNH PHÂN PHỐI 1.1 Những vấn đề cơ bản về kênh phân phối 1.1.1 Khái niệm kênh phân phối Theo quan điềm tổng qt kênh phân phối là một tập hợp các doanh nghiệp và cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau tham gia vào q trình đưa hàng hố từ từ người sản xuất đến người tiêu dùng . Nói cách khác đây là một nhóm các tổ chức và cá nhân thực hiện các hoạt động làm cho sản phẩm hoặc dịch vụ sẵn sàng cho người tiêu dùng hoặc người sử dụng cơng nghiệp, để họ có thể mua và sử dụng . Các kênh phân phối tạo nên dòng chảy hàng hố hoặc thơng qua các trung gian tới người mua cuối cùng . Nằm giữa người sản xuất và người tiêu dùng là các trung gian. (Trương Đình Chiến, 2012) Có nhiều loại trung gian tham gia vào kênh phân phối và thực hiện các chức năng khác nhau. Dưới đây là một số loại trung gian chủ yếu : Nhà bán bn : Là những trung gian bán hàng hố và dịch vụ cho các trung gian khác , cho nhà bán lẻ hoặc cho những nhà sử dụng cơng nghiệp Nhà bán lẻ : Là những người trung gian hàng hố trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng Đại lý và mơi giới : Là những nhà trung gian có quyền hành động hợp pháp thay mặt nhà sản xuất Nhà phân phối : Dùng để những trung gian thực hiện phân phối trên thị trường cơng nghiệp. Đơi khi người ta cũng dùng để chỉ nhà bán bn Một số trung gian mua hàng hố thực sự từ người bán , dự trữ chúng và bán lại cho người mua . Những trung gian khác như đại lý và người mơi giới đại diện cho người bán nhưng khơng sở hữu sản phẩm , vai trò của họ là đưa người mua và người bán lại với nhau. Nói tóm lại kênh phân phối là một hệ thống được thiết lập từ người sản xuất chảy qua các trung gian hoặc trực tiếp đến với người tiêu dùng cuối cùng 1.1.2 Vai trò hệ thống kênh phân phối trong hoạt động Marketing của doanh nghiệp Vấn đề tiêu thụ giữ vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh của mỗi doanh nghiệp. Doanh nghiệp khơng chỉ quan tâm đến việc đưa ra thị trường sản phẩm gì, với giá bao nhiêu mà còn đưa sản phẩm ra thị trường như thế nào? Đây chính là chức năng phân phối của Marketing. Chức năng này được thực hiện thơng qua mạng lưới kênh tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp Các kênh Marketing làm nên sự khác nhau giữa các doanh nghiệp. Phát triển các chiến lược Marketing thành cơng trong mơi trường cạnh tranh khốc liệt ngày nay là một cơng việc khó khăn, phức tạp. Việc đạt được lợi thế về tính ưu việt của sản phẩm ngày càng trở nên khó khăn. Các chiến lược về cắt giảm giá khơng chỉ nhanh chóng và dễ dàng bị copy bởi các đối thủ cạnh tranh mà còn dẫn đến sự giảm sút hoặc bị mất khả năng có lợi nhuận. Các chiến lược quảng cáo và xúc tiến sáng tạo thường chỉ có kết quả trong ngắn hạn và bị mất tác dụng trong dài hạn. Vì vậy, dễ hiểu là các nhà quản lý Marketing mọi loại doanh nghiệp kể lớn lẫn nhỏ đều đang dồn tâm trí của họ để tìm ra cái mà các chiến lược Marketing phải dựa vào để trạnh tranh. Có thể đã đến lúc họ phải tập trung sự chú ý nhiều hơn vào các kênh Marketing của họ như là cơ sở cho sự cạnh tranh có hiệu quả trên thị trường. Hàng ngàn cơng ty đang thấy rằng, để cạnh tranh thành cơng họ khơng phải chỉ cung cấp sản phẩm và dịch vụ tốt hơn người cạnh tranh mà còn phải làm tốt hơn khả năng sẵn sàng của chúng ở những địa điểm xác định, khi nào và như thế nào mà người tiêu dùng muốn chúng. Chỉ có qua các kênh Marketing, những khả năng này mới được thực hiện. Có ba vấn đề lớn trong nền kinh tế tác động trực tiếp tới hệ thống phân phối của doanh nghiệp. Thứ nhất là phải làm phù hợp giữa sản xuất chun mơn hố theo khối lượng lớn với nhu cầu đặc biệt đa dạng. Q trình làm phù hợp này giải quyết sự khơng thống nhất về số lượng phân loại và nghiên cứu trong suốt q trình phân phối Vấn đề thứ hai là sự khác nhau về khơng gian, liên quan đến việc vận tải sản phẩm từ địa điểm sản xuất tới địa điểm tiêu dùng. Vấn đề thứ ba là phải tạo ra sự ăn khớp cung cấp với nhu cầu khi chúng tập trung vào những thời điểm khác nhau. Mỗi doanh nghiệp đều phải đối mặt và giải quyết tốt những vấn đề này trong hệ thống phân phối của mình. Phân phối là một trong 4 yếu tố trong mơ hình chiến lược MarketingMix. Mơ hình chiến lược tiếng cung cấp mơ hình để xem xét kênh Marketing. Mơ hình Marketing–Mix dùng trong q trình quản lý Marketing là một hỗn hợp các chiến lược gồm 4 biến số Marketing có thể điều chỉnh cơ bản đáp ứng nhu cầu thị trường mà doanh nghiệp hoạt động, trong đó có các nhân tố mơi trường khơng thể điều khiển bao gồm các lực lượng mơi trường chính như kinh tế – văn hố – xã hội, cạnh tranh, luật pháp, kỹ thuật. Cơng việc chính của quản lý Marketing là điều khiển các mục tiêu tiềm năng và phát triển cho phù hợp, phối hợp các chiến lược sản phẩm, giá cả, xúc tiến và phân phối để thoả mãn những thị trường này trong mơi trường cạnh tranh gay gắt Quản lý kênh Marketing chiến lược quản lý Marketing. Người quản lý phải phát triển, điều hành các tổ chức liên kết bên ngoài (kênh Marketing) theo cách hỗ trợ và nâng cao hiệu quả của các biến số chiến lược khác của Marketing – Mix nhằm đáp ứng nhu cầu của các đoạn thị trường của doanh nghiệp. Tuy nhiên chiến lược phân phối thành cơng cần tạo nên lợi thế cạnh tranh và quan trọng là điều kiện để phát huy các biến số chiến lược khác của Marketing – Mix. (Trương Đình Chiến, 2013) 1.1.3 Chức năng của kênh phân phối Chức năng trao đổi, mua bán: Đây là chức năng phổ biến nhất của kênh phân phối và thực chất của chức năng này là việc tiến hành các hoạt động mua bán Chức năng mua bao hàm việc tìm kiếm, đánh giá giá trị của các hàng hố và dịch vụ còn chức năng bán liên quan đến việc tiêu thụ sản phẩm. Nó bao gồm việc sử dụng bán hàng cá nhân, quảng cáo và phương pháp Marketing khác Chức năng chuẩn hố và phân loại hạng: Chức năng này liên quan đến việc sắp xếp hàng hố theo chủng loại và số lượng. Điều này làm cho việc mau bán được dễ dàng hơn vì giảm được nhu cầu kiểm tra và lựa chọn Chức năng vận tải: Hàng hố được chuyển từ điểm này đến điểm khác, nhờ đó giải quyết được mâu thuẫn về khơng gian giữa sản xuất và tiêu dùng Chức năng lưu kho và dự trữ hàng hố: Có liên quan đến việc lưu trữ hàng hóa, dịch vụ trong kho tàng bến bãi, cung cấp hàng hố, dịch vụ cho khách hàng một cách nhanh chóng và thuận tiện nhất. Đồng thời, đất cũng là chức năng nhằm duy trì mức phân phối ổn định cho khách hàng trong điều kiện thị trường có nhiều biến động Chức năng tài chính: Liên quan đến việc cung cấp tiền mặt và tín dụng cần thiết đến việc vận tải, lưu kho, xúc tiến bán. Tạo cơ chế tài chính giúp cho các thành viên kênh trong thanh tốn Chức năng chia sẻ rủi ro: Giải quyết sự khơng chắc chắn trong q trình phân phối sản phẩm trên thị trường; liên quan đến q trình phân phối giữa các thành viên trong kênh Chức năng thơng tin: Là việc cung cấp thơng tin từ tất cả các thành viên kênh và ý kiến từ phía khách hàng ngồi thị trường. (Trương Đình Chiến, 2012) 1.2 Cấu trúc kênh phân phối 1.2.1 Khái niệm và phân loại Cấu trúc kênh phân phối là việc thiết lập một tổ chức các thành viên nhằm thực hiện các chức năng phân phối được phân bổ cho họ. Cấu trúc hệ thống phân phối mơ tả tập hợp các thành viên của hệ thống phân phối được tổ chức như thế nào trong hệ thống. Mỗi cấu trúc hệ thống phân phối khác nhau có cách phân chia các cơng việc phân phối cho các thành viên của hệ thống khác nhau Cấu trúc kênh phân phối được xác định bởi ba yếu tố sau: nhiệm vụ và các hoạt động trung gian phải thực hiện, loại trung gian được sử dụng và số lượng của mỗi loại trung gian. Có ba yếu tố cơ bản phản ánh cấu trúc kênh: chiều dài, chiều rộng của kênh và các loại trung gian ở mỗi cấp độ của kênh. (Trần Minh Đạo, 2012) Cấu trúc kênh phân phối theo chiều dọc Hệ thống kênh phân phối theo chiều dọc ( VMS ) là các kênh phân phối có chương trình trọng tâm và quản lý chun nghiệp được thiết kế để đạt hiệu quả phân phối và ảnh hưởng marketing tối đa. Các thành viên trong kênh có sự liên kết chặt trẽ với nhau và hoạt động như một thể thống nhất Hệ thống kênh phân phối dọc gồm có người sản xuất, một hay nhiều người bán sỉ và một hay nhiều người bán lẻ hành động như một hệ thống thống nhất. Một thành viên của kênh sở hữu các thành viên khác hay giao đặc quyền cho họ hoặc có đủ sức mạnh để đảm bảo tất cả họ phải hợp tác với nhau. Cấu trúc kênh phân phối theo chiều ngang Là trường hợp tổ chức kênh, trong đó có sự phối hợp chặt chẽ giữa các phần tử thuộc một cấp trong kênh. Sự phối hợp theo chiều ngang được tận dụng, khai thác năng lực, thế mạnh của từng thành viên, tranh thủ các cơ hội Marketing đang mở ra. Đồng thời cho phép san sẻ bớt những rủi ro trong quả trình kinh doanh. Từng cơng ty thì khơng đủ vốn, bí quyết sản xuất, năng lực sản xuất hay nguồn lực marketing để kinh doanh độc lập, hay vì sợ rủi ro, hoặc vì thấy tác dụng to lớn của việc liên kết với các cơng ty khác. Các cơng ty có thể hợp tác với nhau một cách tạm thời, vĩnh viễn hay lập ra một cơng ty riêng (Trần Minh Đạo, 2012) Cấu trúc kênh phân phối đa kênh Là cách thức phân phối theo đó một doanh nghiệp sử dụng hai hay nhiều kênh phân phối cho những nhóm khách hàng khác nhau, bằng cách sử dụng cùng lúc nhiều kênh phân phối, doanh nghiệp có thể tăng khả năng bao quát thị trường và gia tăng khả năng thoả mãn theo ý muốn của khách hàng 10 Với sách động viên khuyến khích này làm cho các thành viên kênh hăng hái hơn trong việc bán sản phẩm của cơng ty. Hiệu quả của nó phần nào cũng phản ánh thơng qua kết quả tiêu thụ tăng lên hàng năm. Tuy nhiên, nó cũng bộc lộ những hạn chế vốn có của nó. Dùng tiền để kích thích hoạt động trung gian là một cơng cụ truyền thống, phù hợp với mong muốn của mọi đại lý nhưng nếu thiếu các cơng cụ phi tài chính thì cũng chưa thật sự có tác dụng tồn diện. Có nhiều đại lý mới mở khó khăn về tổ chức cơ sở vật chất cho cửa hàng nhưng khơng nhận được sự hỗ trợ tạo điều kiện từ cơng ty Chính sách hỗ trợ khác: Ngồi các chính sách động viên đã nên trên, cơng ty còn hỗ trợ các trung gian các hoạt động trưng bày, đào tạo tư vấn và vận chuyển. Cụ thể: Hỗ trợ cửa hàng của đại lý bằng cách hướng dẫn trưng bày sản phẩm sao cho thu hút đẹp mắt và dễ dàng lực chọn. Công ty cũng sẽ đào tạo nhân viên bán hàng của đại lý, cung cấp các thông tin tư vấn cho khách hàng về thông tin chất liệu sản phẩm, ý nghĩa mẫu, kiểu dáng sáng phẩm, hướng dẫn nhân viên bán hàng cách tư vấn để khách hàng chọn sản phẩm phù hợp. Ngồi ra cơng ty còn hỗ trợ giao hàng và lấy hàng đổi hàng miễn phí, khơng chỉ tại một cơ sở của đại lý mà còn giao đến tất cả các cửa hàng mà đại lý u cầu nếu nằm trong phạm vi giao hàng theo quy định của cơng ty. 3.4.3 Đánh giá các thành viên trong kênh phân phối Dưới đây là bảng số liệu phòng kinh doanh cơng ty thống kê để đánh giá tình hình hoạt động của các kênh phân phối và tiêu biểu là kênh 2 cấp (kênh phân phối chính của cơng ty) Nguồn: Phòng kinh doanh. ĐVT: triệu đồng LOẠI KÊNH Kênh trực tiếp Kênh 1 cấp Kênh 2 cấp 40 DOANH SỐ KH 500 2000 6500 DOANH SỐ TH 550 1700 7200 TỶ LỆ THỰC HIỆN 110% 85% 111% Bảng 3.4.1: Kết quả hoạt động theo kênh phân phối 6 tháng đầu năm 2017 Dựa vào bảng số liệu ta thấy tỷ trọng doanh số cơng ty phân bổ cho kênh 2 cấp là chủ yếu chiếm trên 70 % doanh số, kênh cấp 1 và kênh trực tiếp chỉ khồng 30% doanh số. Tình hình hoạt động của kênh 2 cấp hoạt động rất tốt và kênh 1 cấp chưa tốt. Nguồn: Phòng kinh doanh. ĐVT: triệu đồng LOẠI TRUNG MỤC TIÊU KẾT QỦA TÊN TRUNG GIAN DOANH THỰC SỐ HIỆN GIAN TỶ LỆ TH Cơng ty Ngọc Phương 2250 2341 104% Cơng ty Tồn Chầm 1600 1557 97% Cơng ty Tồn Khánh 900 982 109% Cơng ty Hồng Anh 850 786 92% Cơng ty Minh Anh 420 231 55% Hộ Kinh Doanh Khả Tú 350 429 123% Hộ Kinh Doanh N&C 470 290 62% Hộ Kinh Doanh Hòa Mỹ 320 184 58% Nhà bán Hộ Kinh Doanh Nam Phát 100 37 37% buôn Hộ Kinh Doanh chợ Dĩ 437 137% 78 39% Đại lý là tổ chức Đại lý là cá nhân 320 An Hộ Kinh Doanh Tp 200 Thủ Dầu 1 41 Hộ kinh doanh chợ Biên Hòa Hộ kinh doanh tại thị xã Tây Ninh Hộ kinh doanh chợ Tân An Hộ Kinh Doanh chợ huyện Mỏ Cày 270 139 51% 260 116 45% 330 293 89% 80 38 48% Bảng 3.4.1: Kết quả hoạt động theo kênh phân phối 2 cấp tháng đầu năm 2017 Xét riêng kênh 2 cấp với hệ thống đại lý và nhà bán bn. Hầu hết các Đại lý ở khu vực TP.HCM hồn thành kế hoạch doanh số cơng ty đưa ra, các đại lý, nhà bán bn ở các tỉnh lân cận hầu như thực hiện chưa tốt. Ngun nhân chủ yếu là do các nhà bán bn ở xa chưa được sự quan tâm của nhân viên kinh doanh Mặc dù cơng ty sử dụng ít trung gian. Nhưng việc đánh giá các thành viên trong kênh phân phối vẫn gặp rất nhiều khó khăn.Về cơ bản là đội ngũ cán bộ làm nhiệm vụ đánh giá khơng có nhiều. Tuy nhiên việc đánh giá này là cần thiết. Bởi vì thơng qua việc đánh giá này, Cơng ty mới biết được những đại lý nào hoạt động có hiệu quả hay khơng từ đó có các biện pháp khen thưởng hay xử phạt kịp thời, đảm bảo các đại lý hoạt động tốt hơn. Tiêu chí đánh giá: Doanh số: Cơng ty đánh giá các đại lý chủ yếu dựa vào doanh số bán tức là xem họ có bán đạt hay vượt mức chỉ tiêu hay khơng. Cơng ty xem xét các đại lý có doanh số thấp, nếu khơng đạt 50% chỉ tiêu doanh số bán và trong vòng 3 tháng nếu khơng cải thiện tình hình thì Cơng ty sẽ xem xét đến việc cắt hợp đồng với đại lý đó để tìm đại lý khác có đủ điều kiện Cơng ty đặt ra. Mức độ bao phủ: Cơng ty đặt ra u cầu trong 6 tháng hoạt động, các trung gain phải có mức độ bao phủ khu vực thị trường hoạt động của mình tối thiểu là 10% Ngồi ra Cơng ty cũng có sử dụng một số tiêu chuẩn khác như: hoạt động thanh tốn của đại lý đối với Cơng ty, có báo cáo tồn kho, kí nhận nợ hàng tháng đúng 42 thời gian đầy đủ và chính xác…. Tuy nhiên do còn là một cơng ty non trẻ nên cơng tác đánh giá của Cơng ty đối với các thành viên kênh còn chưa có hệ thống tức là chưa có hình thành một cách chính thức các tiêu chuẩn đánh giá và cho điểm các tiêu chuẩn ấy theo mức độ quan trọng mà Cơng ty lựa chọn. Một số thành viên chưa hồn thành mức doanh số như mục tiêu quy định nhưng cơng ty vẫn đang duy trì vì đa số đó là những đại lý mới chưa có nhiều kinh nghiệm bên cạnh đó cơng ty cũng lo ngại mất thị phần nên chưa có chính sách triệt để với các trung gian khơng hồn thành mục tiêu. Vì vậy vấn đề đặt ra cho cơng ty hiện nay là cần có tiêu chn đánh giá cá trung gian chặt chẽ và hợp lý hơn để thúc đây trung gian hồn thành mục tiêu và phát triển hơn nữa hệ thống trung gian cho cơng ty 43 CHƯƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỒN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI CƠNG TY NHẬT TRUNG NAM TRONG NĂM 2018 4.1 Định hướng phát triển của cơng ty năm 2018 Với cơng ty Nhật Trung Nam, mục tiêu tăng lợi nhuận là mục tiêu quan trọng, mục tiêu mở rộng thị phần mục tiêu quyết định. Để tăng lợi nhuận khi sức cạnh tranh của sản phẩm chưa được cao, cơng ty phải dựa vào các chính sách giá và sản phẩm để tăng tỷ lệ tiêu thụ nội địa, cũng qua đó tăng dần khả năng tiếp cận cũng như thoải mãn mọi nhu cầu thị hiếu của khách hàng Đứng trước thực trạng thị phần nội địa còn q nhỏ bé, mục tiêu đề ra cho cơng ty Nhật Trung Nam trong khoảng thời gian tới là tăng thị phần đang có, kết hợp với thâm nhập và mở rộng các thị mới kể cả các thị trường nước ngồi Mục tiêu cụ thê: Nâng tỷ lệ doanh số sản phẩm tiêu thụ tăng 10% so với năm 2017 Từ tính chất cơng việc và năng lực sản xuất của cơng ty, để đảm bảo sự tăng trưởng và đảm bảo việc làm, nâng cao đời sống của CBCNV, cơng ty vạch ra đường lối chiến lược chung như sau: Nâng cao trình độ bộ máy quản lý và đào tạo đội ngũ nhân viên kinh doanh giỏi cũng như đội ngũ cơng nhân có tay nghề cao Đầu tư cho các cơ sở sản xuất của cơng ty đạt tới trình độ hiện đại, tiên tiến và đa dạng về cơng nghệ. Lựa chọn sản xuất các sản phẩm có thiết kế mới lạ đáp ứng được nhu cầu thị hiếu người tiêu dùng Hồn thiện khâu thiết kế theo sát xu hướng phát triển của thị trường. Mũi nhọn của sản xuất kinh doanh là sản phẩm may mặc thời ttrang, đa dạng với nhiều mã hàng để tạo nên sức hút lớn 44 Duy trì và phát triển những thị trường đã có, từng bước mở rộng thị trường mới trong nước và ngồi nước. Quan hệ chặt chẽ với các thành viên trong hệ thống phân phối, bên cạnh đó là phát triển các thành viên mới tham gia vào hệ thống phân phối để đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ sản phẩm. Giám sát chặt chẽ hoạt động của các cửa hàng, đại lý qua đó thu thập các thơng tin về khách hang,thị trường, đối thủ cạnh tranh, gắn bó giữa lợi ích của đại lý với lợi ích của cơng ty nhằm nâng cao tính phục vụ khách hàng với một mức chi phí hợp lý Đi đơi với đường lối chiến lược chung, cơng ty cũng vạch ra những biện pháp thực hiện cụ thể trong cơng tác thị trường, cơng tác tổ chức sản xuất kinh doanh, cơng tác đời sống, xã hội, nhằm hồn thiện hơn nữa nhiệm vụ của cơng tác này 4.2 Hồn thiện kênh phân phối hiện tại, phát triển kênh mới 4.2.1 Nhận dạng nhu cầu hồn thiện kênh Hiện nay trên thị trường có rất nhiều cơng ty cơ sở sản xuất sản phẩm dệt may Ngồi ra, do địa hình nước ta trải dài, biên giới tiếp giáp với nhiều nước nên còn nhiều sản phẩm của nước ngồi vào thị trường nước ta theo con đường bn lậu với giá rẻ nhất là từ Trung Quốc, làm tình hình cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt hơn Do nguồn vốn, kinh nghiệm quản lý tiêu thụ cùng đội ngũ nhân lực của Cơng ty hoạt động trong kênh còn nhiều hạn chế, mà mục tiêu phân phối của Cơng ty là bao phủ thị trường nên Cơng ty đã và nên sử dụng các trung gian sẵn có trên thị trường để thiết lập hệ thống kênh phân phối. Hiện nay, sản lượng Cơng ty sản xuất lớn và còn có thể tăng trong những năm sắp tới. Để sản phẩm làm ra được tiêu thụ hết Cơng ty cần hồn thiện kênh phân phối hiện tại và phát triển kênh mới 4.2.2. Các giải pháp để hồn thiện và phát triển kênh Phát triển các dạng kênh có thể: 45 Để xác định được số lượng các dạng kênh có thể ta phải xác định được số cấp trung gian, mật độ trung gian Số cấp trung gian chiều dài kênh Chiều dài kênh chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố nhất là các yếu tố đại lý Do đặc điểm của sản phẩm phải có tính đa dạng cao, đồng thời khách hàng thường mua sản phẩm với khối lượng nhỏ, vì vậy, khơng thể chỉ sử dụng một loại kênh ngắn hoặc một loại kênh dài mà sử dụng kết hợp các lạo kênh hoạt động trên từng khu vực thị trường khác nhau thì mới mang lại hiệu quả cao nhất Hiện nay, Cơng ty cũng đã đang sử dụng một số loại kênh khác nhau nhưng chưa có sự kết hợp chỉ đạo thống nhất. Vì vậy em xin đưa ra một số đề xuất sau: Đối với thị trường trong nước.Có thể áp dụng them kênh dài và kênh 3 cấp. Kênh này có thể được tổ chức như hình ở dưới đây: Sơ đồ 4.2: Hệ thống kênh phân phối ba cấp dự kiến Với kênh này Cơng ty có thể phân phối trên một thị trường lớn với số lượng đại lý nhất định. Đối với thị trường trong nước Cơng ty có thể sử dụng kết hợp các loại kênh với các cấp bộ trung gian khác nhau như: Cơng ty cần duy trì kênh khơng cấp thơng qua cửa hàng giới thiệu sản phẩm của Cơng ty Cơng ty sử dụng kênh một cấp chỉ trong khu vực gần Cơng ty và các kho của Cơng ty 46 Kênh hai cấp sử dụng khu vực nội thành ngoại thành TP.HCM Kênh ba cấp được sử dụng cho các khu vực lân cận Mật độ trung gian: Mật độ các cấp trung gian tham gia vào kênh thể hiện bề rộng của kênh phân phối. Cơng ty cần sử dụng nhiều trung gian đặc biệt là ở cấp độ bán lẻ. Vì vậy, Cơng ty khơng nên giới hạn về số lượng ở cấp độ bán lẻ mà nên khuyến khích các đối tượng có khă năng và nhu cầu bán sản phẩm của Cơng ty. Còn đối với các cấp bộ bán bn, Cơng ty cần có sự tuyển chọn kỹ lưỡng hơn trong việc tuyển đại lý. Bởi vì, với trình độ khả năng của Cơng ty nếu có nhiều đại lý sẽ dẫn đến việc quản lý các đại lý khơng có hiệu quả. Cơng ty lựa chọn đại lý sao cho với một số lượng đại lý phù hợp mà Cơng ty có thể đạt được mục tiêu phân phối mặt khác lại tránh khỏi các khó khăn cho cơng tác quản lý Các dạng trung gian: Tuỳ thuộc vào từng thị trường mà Cơng ty có thể được những dạng trung gian mong muốn. Nhưng đối với cấp bộ bán lẻ, Cơng ty có thể tận dụng tất cả các loại trung gian có khả năng bán sản phẩm của Cơng ty Với cách triển khai như trên, Cơng ty có thể sử dụng các dạng kênh như sau: Kênh ba cấp trên tất cả các thị trường TP.HCM và thị trưởng tỉnh Kênh hai cấp sử dụng cho việc ở rộng thị trường xuất khẩu Mật độ các trung gian ở trong kênh tăng dần từ cấp bán bn đến cấp bán lẻ cụ thể là: số lượng tổng đại lý là rất ít, số lượng đại lý bán bn và bán lẻ có số lượng lớn hơn Với số lượng kênh sử dụng như trên, Cơng ty nên điều chỉnh khối lượng hàng tiêu thụ qua các kênh theo hướng: Nâng dần tỷ trọng hàng hố tiêu thụ qua kênh ba cấp lên thật cao Giảm tỷ trọng khối lượng hàng hố tiêu thụ qua kênh một cấp và kênh hai cấp 47 Theo ý kiến của em thì tỷ trọng khối lượng sản phẩm tiêu thụ qua các kênh là: Kênh 1 cấp: Sản phẩm tiêu thụ chiếm tỷ trọng 5% Kênh 2 cấp: sản phẩm tiêu thụ chiếm tỷ trọng 40% Kênh 3 cấp: sản phẩm tiêu thụ chiếm tỷ trọng 65% Sử dụng kênh dài Cơng ty sẽ đạt mục đích bao phủ thị trường với chi phí thấp nhất 4.3 Hồn thiện cơng tác tuyển chọn thành viên kênh Việc tuyển trọn thành viên kênh của cơng ty từ trước tới nay đều hầu như là thụ động. Nhưng để cơng ty có được những thành viên kênh tốt , thoả mãn được điều kiện của kênh thì khơng dễ. Vì vậy ,cơng ty cần chủ động hơn trong cơng tác này, lựa chọn được thành viên kênh kỹ càng để đảm nhận được những mục tiêu phân phối của Công ty. Để làm tốt công tác này Công ty cần tiến hành công tác tuyển chọn thành viên tốt nhất và loại bỏ đựơc những thành viên yếu trong kênh thông qua lực lượng bán hàng của Công ty. Công ty phải áp dụng thêm các nguồn tuyển chọn từ các thông tin khác như: qua các trung gian hiện đại, quảng cáo hội chợ, qua các nhà tư vấn độc lập… Tiếp đến Cơng ty phải đánh giá khả năng của các thành viên dựa vào các tiêu chuẩn như: Điều kiện tài chính tín dụng tốt, quy mơ, khả năng chiếm lĩnh thị trường, khơng phải là đại diện chính thức của các đối thủ cạnh tranh của Cơng ty, có mong muốn làm ăn hợp tác lâu dài với Cơng ty, vị trí cửa hàng thuận tiện, điều kiện tồn kho, các sản phẩm đang bán ( ví dụ như khơng bán sản phẩm của q ba đối thủ cạnh tranh trong nghành)… Các điều kiện này có thể được sử dụng linh hoạt đối với từng vùng với những điều kiện cụ thể. Còn các đại lý ở gần các kho của Cơng ty thì điều kiện tồn kho khơng nhấn mạnh bằng điều kiện sức mạnh bán, danh tiếng. Nhưng đối với các đại lý ở các thị trường xa thì điều kiện tồn kho lại quan trọng … 48 Đặc biệt đối với các tổng đại lý hay các đại lý đặc quyền, Cơng ty cần sử dụng các điều kiện một cách cẩn thận hơn với mức đòi hỏi cao hơn như: tinh thần hợp tác, quy mơ, lực lượng bán, uy tín… ngồi các điều kiện cơ bản như các đại lý khác Trong một số trường hợp, Cơng ty khơng thể dễ dàng có được thành viên mà mình mong muốn. Vì vậy, Cơng ty còn phải sử dụng những động lực dặc biệt khác như: Đối với một số đại lý khu vực thị trường u cầu cao. Cơng ty có thể chấp nhận cho đại lý chỉ bán sản phẩm theo u cầu đặt sẵn của khách hàng và đảm bảo cung cấp đầy đủ khối lượng sản phẩm theo u cầu. Đối với một số đại lý có nhu cầu quảng cáo, Cơng ty có thể trợ giúp một phần chi phí. Hoặc khi làm quảng cáo cơng ty có thể giới thiệu về các đại lý tiêu biểu của mình 4.4 Quản trị kênh phân phối mới Khuyến khích kênh phân phối Việc khuyến khích động viên các thành viên kênh cũng rất quan trọng bởi nó sẽ ảnh hưởng đến sự hợp tác giữa Cơng ty và các thành viên. Để thực hiện cơng tác này cho thật tốt Cơng ty cần phải: Thực hiện nghiêm chỉnh các chế độ với các thành viên kênh. Làm tốt điều này có ý nghĩa hết sức quan trọng vì rằng sẽ tạo sự tin tưởng từ các thành viên đối với Cơng ty Thực hiện đa dạng hố các hình thức khen thưởng: ngồi hình thức khen thưởng mà Cơng ty đang sử dụng, Cơng ty cần nghiên cứu các khoản thưởng về việc thực hiện tốt các quy định mà Cơng ty đặt ra như: bán đúng giá quy định, bảo quản hàng tốt, cung cấp nhiều thơng tin có giá trị… Tăng mức chiết khấu mức chiết khấu là yếu tố thu hút rất lớn sự quan tâm của đại lý khi đến với cơng ty. Tuy chất lượng sản phẩm của cơng ty tốt và thương hiệu có uy tín nhưng nếu cơng ty khơng có mức chiết khấu hấp dẫn thì một số đại lý có thể vẫn lấy hàng của cơng ty khác về bán cho phù hợp với nhu cầu của người tiêu dùng. Hiện nay so với các đối thủ thì mức chiết khấu của cơng ty có phần thấp hơn và chưa thật 49 hấp dẫn các đại lý, do đó để giữ chân và khuyến khích các đại lý hoạt động tốt hơn thì cơng ty cần tính tốn lại để tăng thêm mức chiết khấu cao hơn so với trước đây cho các đại lý Ngồi ra, phải thường xun quan tâm, động viên các nhà quản lý giỏi của các thành viên Hỗ trợ kênh phân phối Định kỳ Cơng ty nên có các khố đào tạo về kỹ năng quản lý cho những bộ phận quan trọng trong kênh Cơng ty cần có những hỗ trợ tài chính, vật chất cho các đại lý đã có thành tích đóng góp trong việc tiêu thụ sản phẩm của cơng ty Vì vậy Cơng ty cần tiến hành tìm hiểu về những nhu cầu thực sự của các thành viên kênh để từ đó đưa ra các hoạt động hỗ trợ và mức hỗ trợ hơp lý hơn. Để tìm hiểu được nhu cầu của các thành viên kênh, Cơng ty cần chú ý đến xuất nhập hàng, xây dựng mối quan hệ giữa cơng ty với các thành viên thơng qua lực lượng bán của Cơng ty. Cơng ty cần tăng cường các cuộc viếng thăm của người phụ trách bán ở từng khu vực tới các đại lý Đánh giá hoạt động các thành viên Cơng tác đánh giá hiệu quả của các thành viên kênh phải diễn ra thường xun có định kỳ. Tổ chức thực hiện việc đánh giá hiệu quả hoạt động của kênh phân phối nhằm xác định cơ cấu của kênh và đưa ra các quyết định về lựa chọn thành viên kênh cũng như các quyết định về các biện pháp nhằm tăng cường sự quản lý kênh. Liên tục hiệu chỉnh kế hoạch phát triển hệ thống kênh phân phối cũng như điều tiết các hoạt động thường xun của cả hệ thống Cơng ty tiêu thụ hàng hố chủ yếu thơng qua các trung gian nên cơng tác đánh giá hoạt động của đại lý là rất quan trọng. Đồng thời, Cơng ty cũng cần xây dựng một hệ thống chỉ tiêu đánh giá hoạt động của các đại lý một cách chính xác, cụ 50 thể. Làm tốt cơng tác này Cơng ty sẽ có được những quyết định đúng đắn về việc khuyến khích động viên, cũng như trừng phạt… đối với các đại lý. Như vậy, hoạt động của kênh sẽ ngày càng tốt hơn. Với đề xuất sử dụng chủ yếu kênh ba cấp như đã nêu trên, Cơng ty phải sử dụng các tổng đại lý. Đồng thời, Cơng ty lại sử dụng các đại lý độc quyền, nhà bán bn. Vì vậy, em cho rằng cơng tác đánh giá cần chú trọng vào các đối tượng này. Ngồi tiêu chuẩn lượng bán, Cơng ty cần đánh giá các tiêu chuẩn khác như tốc độ tăng trưởng lượng bán qua thời gian, lượng tồn kho, thái độ hợp tác, khả năng bán… Kết quả của các đợt kiểm tra, đánh giá này được áp dụng phải dựa trên các ngun tắc xử sự hợp lý, bình đẳng và tốt nhất là cơng khai đối với tất cả các thành viên tham gia kênh phân phối Bên cạnh việc đánh giá, cơng ty cũng cần thiết lập những biện pháp kiên quyết để xử lý các thành viên vi phạm các quy định của Cơng ty Nhắc nhở với các thành viên có vi phạm lần đầu Có các biện pháp mạnh như ngừng giao hàng, tạm thời xố bỏ những ưu đãi, những khoản thưởng hay cắt hợp đồng… đối với các vi phạm lần tiếp theo, tuỳ theo mức độ vi phạm và ảnh hưởng của nó đối với hoạt động của kênh và uy tín cảu Cơng ty 4.5 Một đề xuất và giải pháp Phát triển kênh phân phối kết hợp với các chiến lược Marketing khác : sản phẩm, giá, xúc tiến Chiến lược sản phẩm Về chất lượng sản phẩm: cơng ty cần đảm bảo và duy trì chất lượng sản phẩm đúng như những cam kết với khách hàng khi giới thiệu sản phẩm ra ngồi thị trường. Đa dạng hóa mẫu mã, thiết kế sản phẩm để phù hợp với tập khách hàng khác nhau. Đồng thời giữ vững và nâng cao chất lượng sản phẩm hơn nữa 51 Về đa dạng hóa sản phẩm: hiện nay mã hàng sản phẩm của cơng ty còn ít, cơng ty cần có những tạo ra nhiều mẫu sản phẩm giúp khách hàng có thêm nhiều lựa chọn, và nâng cao mức độ hài long của khách hàng đối với của cơng ty hơn Chíến lược giá Bên cạnh việc thúc đẩy, tăng số lượng và mật độ thành viên kênh, cơng ty cũng cần kiểm sốt tốt mức giá sản phẩm. Nên đảm bảo thống nhất một mức giá chung mà cơng ty vẫn quy định, đặc biệt là kiểm sốt tốt mức giá bán của các thành viên kênh trong một khu vực thị trường. Bởi khi số lượng và mật độ thành viên kênh tăng, mức giá càng khó kiểm sốt. Trong thời gian ngắn hạn sắp tới cơng ty định giá theo chi phí để tăng mức độ cạnh tranh, tuy nhiên trong dài hạn cơng ty nên định giá theo sự cảm nhận của người tiêu dùng về hình ảnh sản phẩm cơng ty Chiến lược xúc tiến Sử dụng đồng bộ các cơng cụ xúc tiến, cân nhắc phân bổ chi phí hơn nữa cho hai cơng cụ hiệu quả hơn là bán hàng cá nhân và PR. Có các chính sách thích hợp để khích lệ thành viên kênh như tăng mức chiết khấu, thêm khối lượng hàng hóa, hỗ trợ tài chính Các hoạt động quảng cáo nên tiếp cận các hình thức mới như: catalog, website Để tăng cường hiệu quả hoạt động xúc tiến đòi hỏi cơng ty phải thuyết phục hơn nữa sự tham gia của các thành viên trong kênh phân phối Cơng ty cần chú ý hơn nữa vào việc trợ giúp và phát triển lực lượng bán hàng trong các thành viên kênh phân phối hơn là việc triển khai các hoạt động xúc tiến khác 52 PHẦN KẾT LUẬN Với đề tài: “Hồn thiện hệ thống kênh phân phối tại cơng ty TNHH Nhật Trung Nam” đã nghiên cứu những lý thuyết về kênh phân phối và áp dụng lý thuyết vào hoạt động sản xuất kinh doanh tại TNHH Nhật Trung Nam Trên cơ sở lý thuyết về kênh phân phối, em đã phân tích thực trạng hoạt động kênh phân phối và các nhân tố ảnh hưởng từ đó đưa ra một số giải pháp nhằm hồn thiện kênh phân phối tại cơng ty Nhật Trung Nam Mặc dù đã có nhiều cố gắng để có được kết quả nghiên cứu như trên song bài làm khơng tránh khỏi những thiếu sót. Em rất mong nhận được sự đóng góp của các thầy cơ giáo và những ai quan tâm đến đề tài mà luận văn đề cập để luận văn tiếp tục hồn thiện và mang lại hiệu quả cao hơn cả về mặt lý luận và thực tiễn Cuối cùng, em xin chân thành cảm ơn ThS: Phạm Ngọc Mai đã tận tình hướng dẫn và đóng góp cho em những ý kiến q báo trong suốt q trình nghiên cứu để bài báo cáo được hồn thành tốt. Em xin chân thành cám ơn BGĐ cơng ty Nhật Trung Nam, các anh chị phòng Kinh doanh, phòng Tổ chức hành chính và tất cả anh chị trong cơng ty đã giúp em hồn thành bài báo cáo Trân trọng! 53 TÀI LIỆU THAM KHẢO [1] Philip Kotler Marketing căn bản NXB Lao động – Xã hội 2012 [2] Giáo trình Nghiên cứu marketing – Đại học Kinh tế Đà Nẵng [3] GS.TS Trần Minh Đạo (chủ biên) Giáo trình Marketing căn bản – NXB Đại học kinh tế quốc dân 2012 [4] PGS.TS Trương Đình Chiến (chủ biên) Quản trị Maketting – NXB Đại học kinh tế quốc dân 2012 [5] PGS.TS Trương Chiến (chủ biên) Quản trị kênh phân phối NXB Đại học kinh tế quốc dân 2013 [6] Các tài liệu nội bộ của cơng ty Nhật Trung Nam năm 2016, 2017: các báo cáo tài chính, báo cáo kinh doanh, … 54 ... Với đề tài: Hồn thiện hệ thống kênh phân phối tại cơng ty may TNHH Nhật Trung Nam. Những mục tiêu cần làm rõ gồm: Phân tích, đánh giá thực trạng các kênh phân phối hiện tại của cơng ty . Từ đó, đề ... Chương 1: Cơ sở lí luận về thiết kế kênh phân phối Chương 2: Giới thiệu cơng ty TNHH Nhật Trung Nam Chương 3: Phân tích thực trạng kênh phân phối của cơng ty TNHH Nhật Trung Nam Chương 4: Kế hoạch xây dựng kênh phân phối cho công ty Nhật Trung Nam ... THIỆU CÔNG TY TNHH MAY NHẬT TRUNG NAM 2.1 Q trình hình thành và phát triển của cơng ty Cơng ty TNHH Nhật Trung Nam tiền thân là cty TNHH Xuất Nhập Khẩu Hồng ngun. Cơng ty TNHH Nhật Trung Nam được sở kế hoạch và đầu tư thành phố