Luận văn: Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại công ty may TNHH Nhật Trung Nam

Luận văn Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại công ty may TNHH Nhật Trung Nam với mục tiêu phân tích, đánh giá thực trạng các kênh phân phối hiện tại của công ty . Từ đó, đề xuất những định hướng và giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối hiện tại, xây dựng kênh phân phối mới thúc đẩy của công ty trong thời gian tới.

MỤC LỤC …………………………………………………………….49  PHẦN MỞ ĐẦU Tính cấp thiết của đề tài Trong thế  giới kinh doanh đầy biến động, các doanh nghiệp khơng chỉ  quan tâm  đến chất lượng, giá cả sản phẩm, nhu cầu của người tiêu dùng, mà còn tìm mọi  cách đưa sản phẩm của doanh nghiệp mình đến tay người tiêu dùng một cách   thuận lợi nhất với chi phí thấp nhất. Đó chính là chức năng phân phối được thực  hiện thơng qua kênh phân phối sản phẩm của doanh nghiệp. Kênh phân phối giúp  chuyển giá trị thương hiệu từ nhà sản xuất sang người tiêu dùng. Một kênh phân  phối có hiệu quả sẽ giúp cho khách hàng được thuận lợi trong việc mua sắm và  tăng doanh thu cũng như lợi nhuận cho các trung gian phân phối và doanh nghiệp.  Vì vậy, các doanh nghiệp hiện nay đang tập trung phát triển hệ thống kênh phân  phối để  có thể  đạt được lợi thế  trong dài hạn. Hệ  thống kênh phân phối hồn   thiện, một chính sách phân phối đúng đắn sẽ  giúp cho doanh nghiệp thành cơng  trong kinh doanh.  đảm bảo phân phối hàng rộng lớn và đưa hàng tới các thị  trường mục tiêu. Đồng thời thơng qua một hệ  thống kênh phân phối phù hợp,  cơng ty sẽ đạt được lợi thế cạnh tranh trên thị trường  May mặc là ngành có lợi thế  so sánh   Việt Nam vì vậy đây cũng là một mơi  trường cạnh tranh khốc liệt. Nếu một cơng ty kiểm sốt kênh phân phối tốt sẽ  giúp doanh nghiệp phân phối hàng hóa tốt hơn đến tay người tiêu dùng, là một   trong những yếu tố  quyết định sự  thành cơng của doanh nghiệp may mặc hiện    Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu Với đề  tài: Hồn thiện hệ  thống kênh phân phối tại cơng ty may TNHH Nhật  Trung Nam. Những mục tiêu cần làm rõ gồm: Phân tích, đánh giá thực trạng các kênh phân phối hiện tại của cơng ty . Từ đó, đề  xuất những định hướng và giải pháp nhằm hồn thiện kênh phân phối hiện tại,  xây dựng kênh phân phối mới thúc đẩy của cơng ty trong thời gian tới   Xác định được các kênh phân phối sản phẩm của cơng ty hiện nay. Phân tích,  đánh giá thực trạng kênh phân phối hiện tại. Tìm hiểu mối quan hệ  giữa các   trung gian, các thành viên trong kênh phân phối Hệ thống hóa cơ sở lý luận về kênh phân phối và phát triển kênh phân phối của   cơng ty Phân tích và đánh giá thực trạng kênh phân phối các sản phẩm của cơng ty hiện   nay tại cơng ty. Đề  xuất hồn thiệt kênh phân phối cũ và tái cấu trúc kênh phân   phối của cơng ty may Nhật Trung Nam Đối tượng, phạm vi nghiên cứu  Đối tượng nghiên cứu: hệ thống kênh phân phối của cơng ty TNHH Nhật Trung   Nam Phạm vi nghiên cứu: Căn cứ  vào tình hình kinh doanh tại cơng ty TNHH Nhật   Trung Nam và phạm vi khóa luận tốt nghiệp,  đề  tài giới hạn trong phạm vi  nghiên cứu như  sau: Nghiên cứu thực tiễn kênh phân phối của cơng ty, xem xét,   đánh giá các nội dung về hoạt động của các kênh và những vấn đề nảy sinh trong   q trình cơng ty thực hiện việc quản trị kênh. Từ  đó làm cơ  sở  xây dựng kênh   phân mới hồn thiện hơn, hiệu quả  hơn. Thời gian nghiên cứu: nghiên cứu dữ  liệu thứ cấp từ T6/2016 đến T8/2017 , và các dữ liệu sơ cấp thu thập được trong  q trình tìm hiểu tại cơng ty. Đề  xuất các giải pháp hồn thiện và phát triển   kênh phân phối trong  năm tới 2018. Sản phẩm: Các sản phẩm dệt và hàng may   mặc cơng sản xuất Phương pháp nghiên cứu Phương pháp thu thập dữ liệu Đề  tài sử  dụng dữ  liệu thứ  cấp và dữ  liệu sơ  cấp thu thập các thơng tin có liên   quan đến các nội dung nghiên cứu từ các nguồn tin cậy.  Phương pháp thu thập dữ  liệu thứ  cấp: thu thập từ nguồn dữ liệu bên ngồi và   bên trong cơng ty Nguồn dữ liệu nội bộ: Phòng kinh doanh: Báo cáo các hoạt động marketing, báo cáo kinh doanh  Phòng kế tốn: báo cáo tài chính năm 2016 và báo cáo 6 tháng đầu năm 2017 Phòng nhân sự: tình hình nhân sự  của cơng ty, đặc biệt là nhân sự  phòng kinh  doanh, trình độ, năng lực, chế độ đãi ngộ của từng bộ phận Phòng sản xuất: quy mơ, năng lực sản xuất, các yếu tố đầu vào ngun nhiên vật  liệu của cơng ty Nguồn dữ liệu bên ngồi Các ấn phẩm, website của các cơ quan nhà nước Các tạp chí xuất bản định kỳ: tạp chí Marketing, tạp chí Doanh Nhân Việt Các wesite về kinh tế và marketing: marketingchienluoc.com, tachikinhte.com Các   sách   tham   khảo:   quản   trị   marketing   (Phillip   Kotler),   Marketing     bản  ( Trương Đình Chiến), Quản trị marketing (Trần Minh Đạo). Giáo trình marketing  ­ trường ĐH Tài chính­marketing… Phương pháp phân tích dữ liệu Đối với dữ liệu thứ cấp: Sử dụng phương pháp phân tích thống kê mơ tả để phân  tích nguồn dữ liệu thứ cấp thu thập từ nguồn thơng tin nội bộ và bên ngồi cơng   ty nhằm đưa nhận định chung về chính sách kênh phân phối của cơng ty. Lấy đó   làm căn cứ đề ra giải pháp phát triển kênh phân phối trong tương lai Đối với dữ  liệu sơ  cấp: Sử  dụng phương pháp thống kê mơ tả, phương pháp   phân tích tổng hợp các phiếu điều tra phỏng vấn để phân tich, x ́ ử ly thơng tin qua ́   các câu trả lời.  Kết cấu đề tài Ngồi phần mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn  có kết cấu gồm gồm 4 chương chính, cụ thể như sau:  Chương 1: Cơ sở lí luận về thiết kế kênh phân phối Chương 2: Giới thiệu cơng ty TNHH Nhật Trung Nam Chương 3: Phân tích thực trạng kênh phân phối của cơng ty TNHH Nhật   Trung Nam Chương 4: Kế hoạch xây dựng kênh phân phối cho cơng ty Nhật Trung Nam  vào năm 2018 Nhận xét của giáo viên Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THIẾT KẾ KÊNH  PHÂN PHỐI 1.1 Những vấn đề cơ bản về kênh phân phối 1.1.1 Khái niệm kênh phân phối Theo quan điềm tổng qt kênh phân phối là một tập hợp các doanh nghiệp và cá  nhân độc lập và phụ  thuộc lẫn nhau tham gia vào q trình đưa hàng hố từ  từ  người sản xuất đến người tiêu dùng . Nói   cách khác đây   là một nhóm các tổ  chức và cá nhân thực hiện các hoạt động làm cho sản phẩm hoặc dịch vụ  sẵn   sàng cho người tiêu dùng hoặc người sử dụng cơng nghiệp, để họ có  thể mua và   sử  dụng . Các  kênh  phân phối tạo nên dòng chảy hàng hố hoặc thơng qua các   trung gian tới người mua cuối cùng . Nằm giữa người sản   xuất và người tiêu   dùng là các trung gian. (Trương Đình Chiến, 2012) Có nhiều loại trung gian  tham gia vào kênh phân phối và thực hiện các chức năng   khác nhau. Dưới đây là một số loại trung gian chủ yếu :  Nhà bán bn : Là những trung gian bán hàng hố và dịch vụ  cho các trung gian  khác , cho nhà bán lẻ hoặc cho những nhà sử dụng cơng nghiệp   Nhà bán lẻ  : Là những người trung gian hàng hố trực tiếp cho người tiêu dùng  cuối cùng   Đại lý và mơi giới : Là những nhà trung gian có quyền hành động hợp pháp thay   mặt nhà sản xuất   Nhà   phân  phối   :  Dùng  để     những  trung  gian  thực   hiện  phân  phối  trên  thị  trường cơng nghiệp. Đơi khi người ta cũng dùng để chỉ nhà bán bn            Một số trung gian mua hàng hố thực sự từ người bán , dự trữ chúng  và bán   lại cho người mua . Những trung gian khác như  đại lý và người mơi giới   đại   diện cho người bán nhưng khơng sở hữu sản phẩm , vai trò của họ là đưa người  mua và người bán lại với nhau. Nói tóm lại kênh phân phối là một hệ thống được   thiết lập từ người sản xuất chảy qua các trung gian hoặc trực tiếp đến với người  tiêu dùng cuối cùng 1.1.2 Vai trò hệ  thống kênh phân phối trong     hoạt động Marketing của doanh   nghiệp Vấn đề tiêu thụ giữ vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh của mỗi doanh   nghiệp. Doanh nghiệp khơng chỉ quan tâm đến việc đưa ra thị  trường sản phẩm  gì, với giá bao nhiêu mà còn đưa sản phẩm ra thị trường như thế nào? Đây chính  là chức năng phân phối của Marketing. Chức năng này được thực hiện thơng qua  mạng lưới kênh tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp Các kênh Marketing làm nên sự  khác nhau giữa các doanh nghiệp. Phát triển các  chiến lược Marketing thành cơng trong mơi trường cạnh tranh khốc liệt ngày nay  là một cơng việc khó khăn, phức tạp. Việc đạt được lợi thế  về tính ưu việt của   sản phẩm ngày càng trở nên khó khăn. Các chiến lược về cắt giảm giá khơng chỉ  nhanh chóng và dễ  dàng bị  copy bởi các đối thủ  cạnh tranh mà còn dẫn đến sự  giảm sút hoặc bị  mất khả  năng có lợi nhuận. Các chiến lược quảng cáo và xúc   tiến sáng tạo thường chỉ có kết quả trong ngắn hạn và bị  mất tác dụng trong dài   hạn. Vì vậy, dễ hiểu là các nhà quản lý Marketing   mọi loại doanh nghiệp kể   lớn lẫn nhỏ  đều đang dồn tâm trí của họ  để  tìm ra cái mà các chiến lược   Marketing phải dựa vào để  trạnh tranh. Có thể  đã đến lúc họ  phải tập trung sự  chú ý nhiều hơn vào các kênh Marketing của họ như là cơ  sở  cho sự  cạnh tranh   có hiệu quả  trên thị  trường. Hàng ngàn cơng ty đang thấy rằng, để  cạnh tranh   thành cơng họ khơng phải chỉ cung cấp sản phẩm và dịch vụ tốt hơn người cạnh   tranh mà còn phải làm tốt hơn khả  năng sẵn sàng  của chúng ở  những địa điểm   xác định, khi nào và như thế nào mà người tiêu dùng muốn chúng. Chỉ có qua các  kênh Marketing, những khả  năng này mới được thực hiện. Có ba vấn đề  lớn  trong nền kinh tế  tác động trực tiếp tới hệ  thống phân phối của doanh nghiệp.  Thứ nhất là phải làm phù hợp giữa sản xuất chun mơn hố theo khối lượng lớn   với nhu cầu đặc biệt đa dạng. Q trình làm phù hợp này giải quyết sự  khơng  thống nhất về số lượng phân loại và nghiên cứu trong suốt q trình phân phối   Vấn đề  thứ  hai là sự  khác nhau về  khơng gian, liên quan đến việc vận tải sản   phẩm từ địa điểm sản xuất tới địa điểm tiêu dùng. Vấn đề  thứ  ba là phải tạo ra   sự ăn khớp cung cấp với nhu cầu khi chúng tập trung vào những thời điểm khác   nhau. Mỗi doanh nghiệp đều phải đối mặt và giải quyết tốt những vấn đề  này  trong hệ thống phân phối của mình.  Phân phối là một trong 4 yếu tố  trong mơ hình chiến lược Marketing­Mix. Mơ  hình   chiến   lược     tiếng     cung   cấp   mơ   hình       để   xem   xét   kênh  Marketing. Mơ hình Marketing–Mix dùng trong q trình quản lý Marketing là một   hỗn hợp các chiến lược gồm 4 biến số Marketing có thể điều chỉnh cơ  bản đáp   ứng nhu cầu thị trường mà doanh nghiệp hoạt động, trong đó có các nhân tố mơi   trường khơng thể điều khiển bao gồm các lực lượng mơi trường chính như  kinh  tế – văn hố – xã hội, cạnh tranh, luật pháp, kỹ thuật. Cơng việc chính của quản   lý Marketing là điều khiển các mục tiêu tiềm năng và phát triển cho phù hợp,  phối hợp các chiến lược sản phẩm, giá cả, xúc tiến và phân phối để  thoả  mãn   những thị trường này trong mơi trường cạnh tranh gay gắt Quản   lý   kênh   Marketing           chiến   lược       quản   lý   Marketing. Người quản lý phải phát triển, điều hành các tổ  chức liên kết bên  ngoài (kênh Marketing) theo cách hỗ  trợ  và nâng cao hiệu quả  của các biến số  chiến lược khác của Marketing – Mix nhằm đáp  ứng nhu cầu của các đoạn thị  trường của doanh nghiệp. Tuy nhiên chiến lược phân phối thành cơng cần tạo   nên lợi thế cạnh tranh và quan trọng là điều kiện để  phát huy các biến số chiến   lược khác của Marketing – Mix. (Trương Đình Chiến, 2013) 1.1.3 Chức năng của kênh phân phối Chức năng trao đổi, mua bán: Đây là chức năng phổ  biến nhất của kênh phân   phối và thực chất của chức năng này là việc tiến hành các hoạt động mua bán   Chức năng mua bao hàm việc tìm kiếm, đánh giá giá trị  của các hàng hố và dịch  vụ còn chức năng bán liên quan đến việc tiêu thụ sản phẩm. Nó bao gồm việc sử  dụng bán hàng cá nhân, quảng cáo và phương pháp Marketing khác Chức năng chuẩn hố và phân loại hạng:  Chức năng này liên quan đến việc sắp   xếp hàng hố theo chủng loại và số lượng. Điều này làm cho việc mau bán được  dễ dàng hơn vì giảm được nhu cầu kiểm tra và lựa chọn Chức năng vận tải: Hàng hố được chuyển từ  điểm này đến điểm khác, nhờ  đó  giải quyết được mâu thuẫn về khơng gian giữa sản xuất và tiêu dùng Chức năng lưu kho và dự  trữ  hàng hố: Có liên quan đến việc lưu trữ  hàng hóa,   dịch vụ  trong kho tàng bến bãi, cung cấp hàng hố, dịch vụ  cho khách hàng một  cách nhanh chóng và thuận tiện nhất. Đồng thời, đất cũng là chức năng nhằm duy  trì mức phân phối  ổn định cho khách hàng trong điều kiện thị  trường có nhiều   biến động Chức năng tài chính: Liên quan đến việc cung cấp tiền mặt và tín dụng cần thiết  đến việc vận tải, lưu kho, xúc tiến bán. Tạo cơ chế tài chính giúp cho các thành  viên kênh trong thanh tốn Chức năng chia sẻ  rủi ro: Giải quyết sự  khơng chắc chắn trong q trình phân  phối sản phẩm trên thị  trường; liên quan đến q trình phân phối giữa các thành  viên trong kênh Chức năng thơng tin: Là việc cung cấp thơng tin từ tất cả các thành viên kênh và ý  kiến từ phía khách hàng ngồi thị trường. (Trương Đình Chiến, 2012) 1.2 Cấu trúc kênh phân phối 1.2.1 Khái niệm và phân loại  Cấu trúc kênh phân phối là việc thiết lập một tổ chức các thành viên nhằm thực   hiện các chức năng phân phối được phân bổ cho họ. Cấu trúc hệ thống phân phối   mơ tả tập hợp các thành viên của hệ thống phân phối được tổ  chức như thế nào   trong hệ thống. Mỗi cấu trúc hệ thống phân phối khác nhau có cách phân chia các  cơng việc phân phối cho các thành viên của hệ thống khác nhau Cấu trúc kênh phân phối được xác định bởi ba yếu tố sau: nhiệm vụ và các  hoạt động trung gian phải thực hiện, loại trung gian được sử  dụng và số lượng  của mỗi loại trung gian. Có ba yếu tố cơ bản phản ánh cấu trúc kênh: chiều dài,  chiều rộng của kênh và các loại trung gian  ở mỗi cấp độ  của kênh. (Trần Minh   Đạo, 2012) Cấu trúc kênh phân phối theo chiều dọc Hệ  thống kênh phân phối theo chiều dọc  ( VMS ) là  các kênh phân phối có   chương trình trọng tâm và quản lý chun nghiệp được thiết kế  để đạt hiệu quả  phân phối  và ảnh hưởng marketing tối đa. Các thành viên trong kênh có sự  liên   kết chặt trẽ với nhau và hoạt động như một thể thống nhất Hệ thống kênh phân phối dọc gồm có người sản xuất, một hay nhiều người bán   sỉ và một hay nhiều người bán lẻ hành động như một hệ thống thống nhất. Một   thành viên của kênh sở hữu các thành viên khác hay giao đặc quyền cho họ hoặc  có đủ sức mạnh để đảm bảo tất cả họ phải hợp tác với nhau.  Cấu trúc kênh phân phối theo chiều ngang Là trường hợp tổ chức kênh, trong đó có sự phối hợp chặt chẽ giữa các phần tử  thuộc một cấp trong kênh. Sự  phối hợp theo chiều ngang được tận dụng, khai   thác năng lực, thế mạnh của từng thành viên, tranh thủ các cơ hội Marketing đang   mở  ra. Đồng thời cho phép san sẻ  bớt những rủi ro trong quả  trình kinh doanh.  Từng cơng ty thì khơng đủ vốn, bí quyết sản xuất, năng lực sản xuất hay nguồn   lực marketing để  kinh doanh độc lập, hay vì sợ  rủi ro, hoặc vì thấy tác dụng to  lớn của việc liên kết với các cơng ty khác. Các cơng ty có thể  hợp tác với nhau  một cách tạm thời, vĩnh viễn hay lập ra một cơng ty  riêng  (Trần Minh Đạo,   2012) Cấu trúc kênh phân phối đa kênh Là  cách thức phân phối theo đó một doanh nghiệp sử  dụng hai hay nhiều kênh   phân phối cho những nhóm khách hàng khác nhau, bằng cách sử  dụng cùng  lúc  nhiều kênh phân phối, doanh nghiệp có thể tăng khả năng bao quát thị trường và  gia tăng khả năng thoả mãn theo ý muốn của khách hàng 10 Với sách động viên khuyến khích này làm cho các thành viên kênh hăng hái hơn   trong việc bán sản phẩm của cơng ty. Hiệu quả của nó phần nào cũng phản ánh  thơng qua kết quả  tiêu thụ  tăng lên hàng năm. Tuy nhiên, nó cũng bộc lộ  những  hạn chế vốn có của nó. Dùng tiền để kích thích hoạt động trung gian là một cơng  cụ  truyền thống, phù hợp với mong muốn của mọi đại lý nhưng nếu thiếu các   cơng cụ phi tài chính thì cũng chưa thật sự có tác dụng tồn diện. Có nhiều đại lý   mới mở  khó khăn về   tổ   chức cơ sở vật chất cho cửa hàng nhưng khơng nhận   được sự hỗ trợ tạo điều kiện từ cơng ty Chính sách hỗ  trợ  khác:    Ngồi các chính sách động viên đã nên trên, cơng ty  còn hỗ trợ các trung gian các hoạt động trưng bày, đào tạo tư vấn và vận chuyển.  Cụ  thể: Hỗ  trợ  cửa hàng của đại lý bằng cách hướng dẫn trưng bày sản phẩm   sao cho thu hút đẹp mắt và dễ dàng lực chọn. Công ty cũng sẽ đào tạo nhân viên   bán hàng của đại lý, cung cấp các thông tin tư  vấn cho khách hàng về  thông tin   chất liệu sản phẩm, ý nghĩa mẫu, kiểu dáng sáng phẩm, hướng dẫn nhân viên   bán hàng cách tư  vấn để  khách hàng chọn sản phẩm phù hợp. Ngồi ra cơng ty   còn hỗ trợ giao hàng và lấy hàng đổi hàng miễn phí, khơng chỉ tại một cơ sở của   đại lý mà còn giao đến tất cả  các cửa hàng mà đại lý u cầu nếu nằm trong   phạm vi giao hàng theo quy định của cơng ty.   3.4.3 Đánh giá các thành viên trong kênh phân phối Dưới đây là bảng số liệu phòng kinh doanh cơng ty thống kê để đánh giá tình hình  hoạt động của các kênh phân phối và tiêu biểu là kênh 2 cấp (kênh phân phối  chính của cơng ty) Nguồn: Phòng kinh doanh. ĐVT: triệu đồng LOẠI KÊNH Kênh trực tiếp Kênh 1 cấp Kênh 2 cấp 40 DOANH SỐ  KH 500 2000 6500 DOANH SỐ TH 550 1700 7200 TỶ LỆ THỰC  HIỆN 110% 85% 111% Bảng 3.4.1: Kết quả hoạt động theo kênh phân phối 6 tháng đầu năm 2017 Dựa vào bảng số liệu ta thấy tỷ trọng doanh số cơng ty phân bổ cho kênh 2 cấp  là chủ yếu chiếm trên 70 % doanh số, kênh cấp 1 và kênh trực tiếp chỉ khồng  30% doanh số. Tình hình hoạt động của kênh 2 cấp hoạt động rất tốt và kênh 1  cấp chưa tốt.  Nguồn: Phòng kinh doanh. ĐVT: triệu đồng LOẠI  TRUNG  MỤC TIÊU  KẾT QỦA  TÊN TRUNG GIAN DOANH  THỰC  SỐ HIỆN GIAN TỶ LỆ  TH  Cơng ty Ngọc Phương 2250 2341 104% Cơng ty Tồn Chầm 1600 1557 97% Cơng ty Tồn Khánh 900 982 109% Cơng ty Hồng Anh  850 786 92% Cơng ty Minh Anh 420 231 55% Hộ Kinh Doanh Khả Tú 350 429 123% Hộ Kinh Doanh N&C 470 290 62% Hộ Kinh Doanh Hòa Mỹ 320 184 58% Nhà bán  Hộ Kinh Doanh Nam Phát 100 37 37% buôn Hộ   Kinh   Doanh   chợ   Dĩ  437 137% 78 39% Đại lý là tổ  chức Đại lý là cá  nhân 320 An Hộ   Kinh   Doanh     Tp   200 Thủ Dầu 1 41 Hộ   kinh   doanh     chợ  Biên Hòa Hộ  kinh doanh tại thị  xã  Tây Ninh Hộ   kinh   doanh     chợ  Tân An Hộ   Kinh   Doanh     chợ  huyện Mỏ Cày 270 139 51% 260 116 45% 330 293 89% 80 38 48% Bảng 3.4.1: Kết quả hoạt động theo kênh phân phối 2 cấp tháng đầu năm 2017 Xét riêng kênh 2 cấp với hệ thống đại lý và nhà bán bn. Hầu hết các Đại lý ở  khu vực TP.HCM hồn thành kế  hoạch doanh số cơng ty đưa ra, các đại lý, nhà   bán bn ở các tỉnh lân cận hầu như thực hiện chưa tốt. Ngun nhân chủ yếu là  do các nhà bán bn ở xa chưa được sự quan tâm của nhân viên kinh doanh Mặc dù cơng ty sử  dụng ít trung gian. Nhưng việc đánh giá các thành viên trong   kênh phân phối vẫn gặp rất nhiều khó khăn.Về  cơ  bản là đội ngũ cán bộ  làm  nhiệm vụ đánh giá khơng có nhiều. Tuy nhiên việc đánh giá này là cần thiết. Bởi   vì thơng qua việc đánh giá này, Cơng ty mới biết được những đại lý nào hoạt  động có hiệu quả hay khơng từ đó có các biện pháp khen thưởng hay xử phạt kịp   thời, đảm bảo các đại lý hoạt động tốt hơn.  Tiêu chí đánh giá:  Doanh số: Cơng ty đánh giá các đại lý chủ yếu dựa vào doanh số bán tức là xem   họ  có bán đạt hay vượt mức chỉ  tiêu hay khơng. Cơng ty xem xét các đại lý có  doanh số  thấp, nếu khơng đạt 50% chỉ  tiêu doanh số  bán và trong vòng 3 tháng   nếu khơng cải thiện tình hình thì Cơng ty sẽ xem xét đến việc cắt hợp đồng với  đại lý đó để  tìm đại lý khác có đủ  điều kiện Cơng ty đặt ra. Mức độ  bao phủ:  Cơng ty đặt ra u cầu trong 6 tháng hoạt động, các trung gain phải có mức độ  bao phủ khu vực thị trường hoạt động của mình tối thiểu là 10% Ngồi ra Cơng ty cũng có sử dụng một số tiêu chuẩn khác như: hoạt động thanh  tốn của đại lý đối với Cơng ty, có báo cáo tồn kho, kí nhận nợ hàng tháng đúng   42 thời gian đầy đủ  và chính xác…. Tuy nhiên do còn là một cơng ty non trẻ  nên  cơng tác đánh giá của Cơng ty đối với các thành viên kênh còn chưa có hệ  thống  tức là chưa có hình thành một cách chính thức các tiêu chuẩn đánh giá và cho  điểm các tiêu chuẩn  ấy theo mức độ  quan trọng mà Cơng ty lựa chọn. Một số  thành viên chưa hồn thành mức doanh số như mục tiêu quy định nhưng cơng ty  vẫn đang duy trì vì đa số đó là những đại lý mới chưa có nhiều kinh nghiệm bên   cạnh đó cơng ty cũng lo ngại mất thị phần nên chưa có chính sách triệt để với các  trung gian khơng hồn thành mục tiêu. Vì vậy vấn đề đặt ra cho cơng ty hiện nay  là cần có tiêu chn đánh giá cá trung gian chặt chẽ  và hợp lý hơn để  thúc đây   trung gian hồn thành mục tiêu và phát triển hơn nữa hệ  thống trung gian cho   cơng ty 43 CHƯƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỒN THIỆN KÊNH  PHÂN PHỐI CƠNG TY NHẬT TRUNG NAM TRONG NĂM  2018 4.1 Định hướng phát triển của cơng ty năm 2018 Với cơng ty Nhật Trung Nam, mục tiêu tăng lợi nhuận là mục tiêu quan trọng,   mục tiêu mở rộng thị phần mục tiêu quyết định.  Để tăng lợi nhuận khi sức cạnh tranh của sản phẩm chưa được cao, cơng ty phải  dựa vào các chính sách giá và sản phẩm để tăng tỷ  lệ  tiêu thụ  nội địa, cũng qua   đó tăng dần khả  năng tiếp cận cũng như  thoải mãn mọi nhu cầu thị  hiếu của   khách hàng Đứng trước thực trạng thị phần nội địa còn q nhỏ bé, mục tiêu đề ra cho cơng   ty Nhật Trung Nam trong khoảng thời gian tới là tăng thị  phần đang có, kết hợp   với thâm nhập và mở rộng các thị mới kể cả các thị trường nước ngồi Mục tiêu cụ  thê: Nâng tỷ  lệ  doanh số  sản phẩm tiêu thụ  tăng 10% so với năm   2017 Từ  tính chất cơng việc và năng lực sản xuất của cơng ty, để  đảm bảo sự  tăng   trưởng và đảm bảo việc làm, nâng cao đời sống của CBCNV, cơng ty vạch ra   đường lối chiến lược chung như sau: Nâng cao trình độ bộ máy quản lý và đào tạo đội ngũ nhân viên kinh doanh giỏi   cũng như đội ngũ cơng nhân có tay nghề cao Đầu tư cho các cơ sở sản xuất của cơng ty đạt tới trình độ hiện đại, tiên tiến và  đa dạng về cơng nghệ. Lựa chọn sản xuất các sản phẩm có thiết kế mới lạ đáp  ứng được nhu cầu thị hiếu người tiêu dùng Hồn thiện khâu thiết kế theo sát xu hướng phát triển của thị  trường. Mũi nhọn  của sản xuất kinh doanh là sản phẩm may mặc thời ttrang, đa dạng với nhiều mã   hàng để tạo nên sức hút lớn 44 Duy trì và phát triển những thị  trường đã có, từng bước mở  rộng thị  trường mới   trong nước và ngồi nước. Quan hệ  chặt chẽ  với các thành viên trong hệ  thống phân phối, bên cạnh đó là phát triển các thành viên mới tham gia vào hệ  thống phân phối để đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ sản phẩm.  Giám sát chặt chẽ hoạt động của các cửa hàng, đại lý qua đó thu thập các thơng   tin về  khách hang,thị  trường, đối thủ  cạnh tranh, gắn bó giữa lợi ích của đại lý   với lợi ích của cơng ty nhằm nâng cao tính phục vụ khách hàng với một mức chi   phí hợp lý Đi đơi với đường lối chiến lược chung, cơng ty cũng vạch ra những biện pháp   thực hiện cụ thể trong cơng tác thị trường, cơng tác tổ chức sản xuất kinh doanh,   cơng tác đời sống, xã hội, nhằm hồn thiện hơn nữa nhiệm vụ của cơng tác này 4.2 Hồn thiện kênh phân phối hiện tại, phát triển kênh mới 4.2.1 Nhận dạng nhu cầu hồn thiện kênh Hiện nay trên thị trường có rất nhiều cơng ty cơ sở sản xuất sản phẩm dệt may   Ngồi ra, do địa hình nước ta trải dài, biên giới tiếp giáp với nhiều nước nên còn  nhiều sản phẩm của nước ngồi vào thị trường nước ta theo con đường bn lậu  với giá rẻ nhất là từ Trung Quốc, làm tình hình cạnh tranh ngày càng trở nên gay   gắt hơn Do nguồn vốn, kinh nghiệm quản lý tiêu thụ  cùng đội ngũ nhân lực của  Cơng ty hoạt động trong kênh còn nhiều hạn chế, mà mục tiêu phân phối của   Cơng ty là bao phủ  thị  trường nên Cơng ty đã và nên sử  dụng các trung gian sẵn   có trên thị  trường để  thiết lập hệ  thống kênh phân phối. Hiện nay, sản lượng   Cơng ty sản xuất lớn và còn có thể tăng trong những năm sắp tới. Để sản phẩm  làm ra được tiêu thụ hết Cơng ty cần hồn thiện kênh phân phối hiện tại và phát   triển kênh mới 4.2.2. Các giải pháp để hồn thiện và phát triển kênh Phát triển các dạng kênh có thể: 45 Để xác định được số lượng các dạng kênh có thể ta phải xác định được số  cấp trung gian, mật độ trung gian Số   cấp   trung   gian         chiều   dài  kênh  Chiều dài kênh chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố nhất là các yếu tố đại lý   Do đặc điểm của sản phẩm phải có tính đa dạng cao, đồng thời khách hàng   thường mua sản phẩm với khối lượng nhỏ, vì vậy, khơng thể  chỉ  sử  dụng một  loại kênh ngắn hoặc một loại kênh dài mà sử  dụng kết hợp các lạo kênh hoạt  động trên từng khu vực thị trường khác nhau thì mới mang lại hiệu quả cao nhất   Hiện nay, Cơng ty cũng đã đang sử dụng một số loại kênh khác nhau nhưng chưa   có sự kết hợp chỉ đạo thống nhất. Vì vậy em xin đưa ra một số đề xuất sau: Đối với thị  trường trong nước.Có thể  áp dụng them kênh dài và kênh 3   cấp. Kênh này có thể được tổ chức như hình ở dưới đây: Sơ đồ 4.2: Hệ thống kênh phân phối ba cấp dự kiến Với kênh này Cơng ty có thể  phân phối trên một thị  trường lớn với số  lượng đại lý nhất định. Đối với thị  trường trong nước Cơng ty có thể  sử  dụng   kết hợp các loại kênh với các cấp bộ trung gian khác nhau như: Cơng ty cần duy trì kênh khơng cấp thơng qua cửa hàng giới thiệu sản  phẩm của Cơng ty Cơng ty sử  dụng kênh một cấp chỉ trong khu vực gần Cơng ty và các kho  của Cơng ty 46 Kênh   hai   cấp     sử   dụng     khu   vực   nội   thành     ngoại   thành  TP.HCM Kênh ba cấp được sử dụng cho các khu vực lân cận Mật độ trung gian: Mật độ các cấp trung gian tham gia vào kênh thể hiện bề rộng   của kênh phân phối. Cơng ty cần sử dụng nhiều trung gian đặc biệt là ở  cấp độ  bán lẻ. Vì vậy, Cơng ty khơng nên giới hạn về số lượng ở cấp độ bán lẻ mà nên   khuyến khích các đối tượng có khă năng và nhu cầu bán sản phẩm của Cơng ty.  Còn đối với các cấp bộ  bán bn, Cơng ty cần có sự  tuyển chọn kỹ  lưỡng hơn  trong việc tuyển đại lý. Bởi vì, với trình độ  khả  năng của Cơng ty nếu có nhiều   đại lý sẽ  dẫn đến việc quản lý các đại lý khơng có hiệu quả. Cơng ty lựa chọn   đại lý sao cho với một số lượng đại lý phù hợp mà Cơng ty có thể đạt được mục   tiêu phân phối mặt khác lại tránh khỏi các khó khăn cho cơng tác quản lý Các dạng trung gian: Tuỳ  thuộc vào từng thị  trường mà Cơng ty có thể  được những dạng trung gian mong muốn. Nhưng đối với cấp bộ bán lẻ, Cơng ty   có thể tận dụng tất cả các loại trung gian có khả  năng bán sản phẩm của Cơng   ty Với cách triển khai như  trên, Cơng ty có thể  sử  dụng các dạng kênh như  sau: Kênh ba cấp trên tất cả các thị trường TP.HCM và thị trưởng tỉnh Kênh hai cấp sử dụng cho việc ở rộng thị trường xuất khẩu Mật độ các trung gian ở trong kênh tăng dần từ cấp bán bn đến cấp bán   lẻ cụ thể là: số lượng tổng đại lý là rất ít, số lượng đại lý bán bn và bán lẻ có   số lượng lớn hơn Với số lượng kênh sử  dụng như  trên, Cơng ty nên điều chỉnh khối lượng  hàng tiêu thụ qua các kênh theo hướng: Nâng dần tỷ trọng hàng hố tiêu thụ qua kênh ba cấp lên thật cao Giảm tỷ trọng khối lượng hàng hố tiêu thụ qua kênh một cấp và kênh hai  cấp 47 Theo ý kiến của em thì tỷ  trọng khối lượng sản phẩm tiêu thụ  qua các   kênh là: Kênh 1 cấp: Sản phẩm tiêu thụ chiếm tỷ trọng  5% Kênh 2 cấp: sản phẩm tiêu thụ chiếm tỷ trọng 40% Kênh 3 cấp: sản phẩm tiêu thụ chiếm tỷ trọng  65% Sử dụng kênh dài Cơng ty sẽ đạt mục đích bao phủ thị trường với chi phí   thấp nhất 4.3 Hồn thiện cơng tác tuyển chọn thành viên kênh     Việc tuyển trọn thành viên kênh của cơng ty từ  trước tới nay đều hầu như  là   thụ động. Nhưng để cơng ty có được những thành viên kênh tốt , thoả mãn được  điều kiện của kênh thì khơng dễ. Vì vậy ,cơng ty cần chủ  động hơn trong cơng  tác này, lựa chọn được thành viên kênh kỹ  càng để đảm nhận được những mục   tiêu phân phối của Công ty. Để làm tốt công tác này Công ty cần tiến hành công  tác tuyển chọn thành viên tốt nhất và loại bỏ  đựơc những thành viên yếu trong   kênh thông qua lực lượng bán hàng của Công ty. Công ty phải áp dụng thêm các  nguồn tuyển chọn từ các thông tin khác như: qua các trung gian hiện đại, quảng   cáo hội chợ, qua các nhà tư vấn độc lập… Tiếp đến Cơng ty phải đánh giá khả  năng của các thành viên dựa vào các  tiêu chuẩn như: Điều kiện tài chính tín dụng tốt, quy mơ, khả năng chiếm lĩnh thị  trường, khơng phải là đại diện chính thức của các đối thủ  cạnh tranh của Cơng  ty, có mong muốn làm ăn hợp tác lâu dài với Cơng ty, vị  trí cửa hàng thuận tiện,   điều kiện tồn kho, các sản phẩm đang bán ( ví dụ  như khơng bán sản phẩm của   q ba đối thủ  cạnh tranh trong nghành)… Các điều kiện này có thể  được sử  dụng linh hoạt đối với từng vùng với những điều kiện cụ  thể. Còn các đại lý ở  gần các kho của Cơng ty thì điều kiện tồn kho khơng nhấn mạnh bằng điều kiện   sức mạnh bán, danh tiếng. Nhưng đối với các đại lý ở các thị  trường xa thì điều  kiện tồn kho lại quan trọng … 48 Đặc biệt đối với các tổng đại lý hay các đại lý đặc quyền, Cơng ty cần sử  dụng các điều kiện một cách cẩn thận hơn với mức đòi hỏi cao hơn như: tinh   thần hợp tác, quy mơ, lực lượng bán, uy tín… ngồi các điều kiện cơ bản như các   đại lý khác Trong một số trường hợp, Cơng ty khơng thể dễ  dàng có được thành viên  mà mình mong muốn. Vì vậy, Cơng ty còn phải sử dụng những động lực dặc biệt  khác như: Đối với một số  đại lý   khu vực thị  trường u cầu cao. Cơng ty có   thể chấp nhận cho đại lý chỉ bán sản phẩm theo u cầu đặt sẵn của khách hàng   và đảm bảo cung cấp đầy đủ  khối lượng sản phẩm theo u cầu. Đối với một   số đại lý có nhu cầu quảng cáo, Cơng ty có thể trợ giúp một phần chi phí. Hoặc  khi làm quảng cáo cơng ty có thể giới thiệu về các đại lý tiêu biểu của mình 4.4 Quản trị kênh phân phối mới Khuyến khích kênh phân phối  Việc khuyến khích động viên các thành viên kênh cũng rất quan trọng bởi nó sẽ  ảnh hưởng đến sự hợp tác giữa Cơng ty và các thành viên. Để thực hiện cơng tác  này cho thật tốt Cơng ty cần phải: Thực hiện nghiêm chỉnh các chế độ với các thành viên kênh. Làm tốt điều   này có ý nghĩa hết sức quan trọng vì rằng sẽ tạo sự  tin tưởng từ  các thành viên   đối với Cơng ty Thực hiện đa dạng hố các hình thức khen thưởng: ngồi hình thức khen   thưởng mà Cơng ty đang sử dụng, Cơng ty cần nghiên cứu các khoản thưởng về  việc thực hiện tốt các quy định mà Cơng ty đặt ra như: bán đúng giá quy định,  bảo quản hàng tốt, cung cấp nhiều thơng tin có giá trị… Tăng mức chiết khấu ­  mức chiết khấu là yếu tố thu hút rất lớn sự quan tâm của đại lý khi đến với cơng  ty. Tuy chất lượng sản phẩm của cơng ty tốt và thương hiệu có uy tín nhưng nếu   cơng ty khơng có mức chiết khấu hấp dẫn thì một số đại lý có thể vẫn lấy hàng   của cơng ty khác về bán cho phù hợp với nhu cầu của người tiêu dùng. Hiện nay   so với các đối thủ thì mức chiết khấu của cơng ty có phần thấp hơn và chưa thật  49 hấp dẫn các đại lý, do đó để giữ  chân và khuyến khích các đại lý hoạt động tốt   hơn thì cơng ty cần tính tốn lại để  tăng thêm mức chiết khấu cao hơn so với   trước đây cho các đại lý Ngồi ra, phải thường xun quan tâm, động viên các nhà quản lý giỏi của   các thành viên  Hỗ trợ kênh phân phối Định kỳ Cơng ty nên có các khố đào tạo về kỹ năng quản lý cho những bộ  phận quan trọng trong kênh Cơng ty cần có những hỗ trợ tài chính, vật chất cho các đại lý đã có thành  tích đóng góp trong việc tiêu thụ sản phẩm của cơng ty Vì vậy Cơng ty cần tiến hành tìm hiểu về những nhu cầu thực sự của các thành  viên kênh để từ đó đưa ra các hoạt động hỗ trợ và mức hỗ trợ hơp lý hơn. Để tìm   hiểu được nhu cầu của các thành viên kênh, Cơng ty cần chú ý đến xuất nhập   hàng, xây dựng mối quan hệ giữa cơng ty với các thành viên thơng qua lực lượng  bán của Cơng ty. Cơng ty cần tăng cường các cuộc viếng thăm của người phụ  trách bán ở từng khu vực tới các đại lý Đánh giá hoạt động các thành viên Cơng tác đánh giá hiệu quả của các thành viên kênh phải diễn ra thường xun có  định kỳ. Tổ  chức thực hiện việc đánh giá hiệu quả  hoạt động của kênh phân   phối nhằm xác định cơ cấu của kênh và đưa ra các quyết định về lựa chọn thành   viên kênh cũng như các quyết định về các biện pháp nhằm tăng cường sự quản lý   kênh. Liên tục hiệu chỉnh kế hoạch phát triển hệ thống kênh phân phối cũng như  điều tiết các hoạt động thường xun của cả hệ thống Cơng ty tiêu thụ hàng hố chủ yếu thơng qua các trung gian nên cơng tác đánh giá  hoạt động của đại lý là rất quan trọng. Đồng thời, Cơng ty cũng cần xây dựng   một hệ thống chỉ tiêu đánh giá  hoạt động của các đại lý một cách chính xác, cụ  50 thể. Làm tốt cơng tác này Cơng ty sẽ  có được những quyết định đúng đắn về  việc khuyến khích động viên, cũng như  trừng phạt… đối với các đại lý. Như  vậy, hoạt động của kênh sẽ  ngày càng tốt hơn. Với đề  xuất sử  dụng chủ  yếu  kênh ba cấp như  đã nêu trên, Cơng ty phải sử  dụng các tổng đại lý. Đồng thời,  Cơng ty lại sử  dụng các đại lý độc quyền, nhà bán bn. Vì vậy, em cho rằng   cơng tác đánh giá cần chú trọng vào các đối tượng này. Ngồi tiêu chuẩn lượng   bán, Cơng ty cần đánh giá các tiêu chuẩn khác như tốc độ tăng trưởng lượng bán  qua thời gian, lượng tồn kho, thái độ  hợp tác, khả  năng bán… Kết quả  của các  đợt kiểm tra, đánh giá này được áp dụng phải dựa trên các ngun tắc xử sự hợp   lý, bình đẳng và tốt nhất là cơng khai đối với tất cả các thành viên tham gia kênh   phân phối Bên cạnh việc đánh giá, cơng ty cũng cần thiết lập những biện pháp kiên quyết   để xử lý các thành viên vi phạm các quy định của Cơng ty Nhắc nhở với các thành viên có vi phạm lần đầu Có các biện pháp mạnh như ngừng giao hàng, tạm  thời xố bỏ  những ưu  đãi, những khoản thưởng hay cắt hợp đồng… đối với các vi phạm lần tiếp theo,   tuỳ theo mức độ vi phạm và ảnh hưởng của nó đối với hoạt động của kênh và uy   tín cảu Cơng ty 4.5 Một đề  xuất và giải pháp Phát triển kênh phân phối kết hợp với các   chiến lược Marketing khác : sản phẩm, giá, xúc tiến Chiến lược sản phẩm Về chất lượng sản phẩm: cơng ty cần đảm bảo và duy trì chất lượng sản phẩm   đúng như  những cam kết với khách hàng khi giới thiệu sản phẩm ra ngồi thị  trường. Đa dạng hóa mẫu mã, thiết kế sản phẩm để phù hợp với tập khách hàng   khác nhau. Đồng thời giữ vững và nâng cao chất lượng sản phẩm hơn nữa 51 Về đa dạng hóa sản phẩm: hiện nay mã hàng sản phẩm của cơng ty còn ít, cơng   ty cần có những tạo ra nhiều mẫu sản phẩm giúp khách hàng có thêm nhiều lựa   chọn, và nâng cao mức độ hài long của khách hàng đối với của cơng ty hơn Chíến lược giá Bên cạnh việc thúc đẩy, tăng số lượng và mật độ  thành viên kênh, cơng ty cũng   cần kiểm sốt tốt mức giá sản phẩm. Nên đảm bảo thống nhất một mức giá   chung mà cơng ty vẫn quy định, đặc biệt là kiểm sốt tốt mức giá bán của các  thành viên kênh trong một khu vực thị trường. Bởi khi số lượng và  mật độ thành   viên kênh tăng, mức giá càng khó kiểm sốt. Trong thời gian ngắn hạn sắp tới   cơng ty định giá theo chi phí để tăng mức độ  cạnh tranh, tuy nhiên trong dài hạn   cơng ty nên định giá theo sự  cảm nhận của người tiêu dùng về  hình  ảnh sản   phẩm cơng ty Chiến lược xúc tiến Sử dụng đồng bộ các cơng cụ xúc tiến, cân nhắc phân bổ chi phí hơn nữa cho hai  cơng cụ hiệu quả hơn là bán hàng cá nhân và PR. Có các chính sách thích hợp để  khích lệ thành viên kênh như tăng mức chiết khấu, thêm khối lượng hàng hóa, hỗ  trợ  tài chính Các hoạt động quảng cáo nên tiếp cận các hình thức mới như:  catalog, website Để  tăng cường hiệu quả  hoạt động xúc tiến  đòi hỏi  cơng ty  phải thuyết phục hơn nữa sự tham gia của các thành viên trong kênh phân phối   Cơng ty cần chú ý hơn nữa vào việc trợ  giúp và phát triển lực lượng bán hàng   trong các thành viên kênh phân phối hơn là việc triển khai các hoạt động xúc tiến  khác 52 PHẦN KẾT LUẬN Với đề  tài:  “Hồn thiện hệ  thống kênh phân phối tại cơng ty TNHH Nhật   Trung Nam”  đã nghiên cứu những lý thuyết về  kênh phân phối và áp dụng lý  thuyết vào hoạt động sản xuất kinh doanh tại TNHH Nhật Trung Nam Trên cơ  sở  lý thuyết về  kênh phân phối, em đã phân tích thực trạng hoạt động  kênh phân phối và các nhân tố   ảnh hưởng từ  đó đưa ra một số  giải pháp nhằm   hồn thiện kênh phân phối tại cơng ty Nhật Trung Nam   Mặc dù đã có nhiều cố  gắng để  có được kết quả  nghiên cứu như  trên song bài   làm khơng tránh khỏi những thiếu sót. Em rất mong nhận được sự đóng góp của   các thầy cơ giáo và những ai quan tâm đến đề tài mà luận văn đề cập để luận văn   tiếp tục hồn thiện và mang lại hiệu quả cao hơn cả về mặt lý luận và thực tiễn Cuối cùng, em xin chân thành cảm  ơn ThS: Phạm Ngọc Mai đã tận tình hướng   dẫn và đóng góp cho em những ý kiến q báo trong suốt q trình nghiên cứu để  bài báo cáo được hồn thành tốt. Em xin chân thành cám  ơn BGĐ cơng ty Nhật   Trung Nam, các anh chị  phòng Kinh doanh, phòng Tổ  chức hành chính và tất cả  anh chị trong cơng ty đã giúp em hồn thành bài báo cáo Trân trọng!   53 TÀI LIỆU THAM KHẢO [1] Philip Kotler­ Marketing căn bản ­ NXB Lao động – Xã hội  2012 [2] Giáo trình Nghiên cứu marketing – Đại học Kinh tế Đà Nẵng [3] GS.TS Trần Minh Đạo (chủ biên) Giáo trình Marketing căn  bản – NXB Đại học kinh tế quốc dân 2012 [4] PGS.TS Trương Đình Chiến (chủ biên) ­ Quản trị Maketting  – NXB Đại học kinh tế quốc dân 2012 [5] PGS.TS Trương Chiến (chủ biên) ­ Quản trị kênh phân phối  ­ NXB Đại học kinh tế quốc dân 2013 [6]  Các tài liệu nội bộ của cơng ty Nhật Trung Nam năm 2016,  2017: các báo cáo tài chính, báo cáo kinh doanh, … 54 ... Với đề  tài: Hồn thiện hệ thống kênh phân phối tại cơng ty may TNHH Nhật Trung Nam.  Những mục tiêu cần làm rõ gồm: Phân tích, đánh giá thực trạng các kênh phân phối hiện tại của cơng ty . Từ đó, đề ... Chương 1: Cơ sở lí luận về thiết kế kênh phân phối Chương 2: Giới thiệu cơng ty TNHH Nhật Trung Nam Chương 3: Phân tích thực trạng kênh phân phối của cơng ty TNHH Nhật   Trung Nam Chương 4: Kế hoạch xây dựng kênh phân phối cho công ty Nhật Trung Nam ... THIỆU   CÔNG   TY   TNHH   MAY   NHẬT  TRUNG NAM 2.1 Q trình hình thành và phát triển của cơng ty Cơng ty TNHH Nhật Trung Nam tiền thân là cty TNHH Xuất Nhập Khẩu Hồng  ngun. Cơng ty TNHH Nhật Trung Nam được sở kế hoạch và đầu tư thành phố