(Luận văn thạc sĩ) Tác động của không ngừng học hỏi lên chia sẻ tri thức Trường hợp của các cơ sở lưu trú du lịch thuộc tổng công ty du lịch Sài Gòn trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh

(Luận văn thạc sĩ) Tác động của không ngừng học hỏi lên chia sẻ tri thức Trường hợp của các cơ sở lưu trú du lịch thuộc tổng công ty du lịch Sài Gòn trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh(Luận văn thạc sĩ) Tác động của không ngừng học hỏi lên chia sẻ tri thức Trường hợp của các cơ sở lưu trú du lịch thuộc tổng công ty du lịch Sài Gòn trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh(Luận văn thạc sĩ) Tác động của không ngừng học hỏi lên chia sẻ tri thức Trường hợp của các cơ sở lưu trú du lịch thuộc tổng công ty du lịch Sài Gòn trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh(Luận văn thạc sĩ) Tác động của không ngừng học hỏi lên chia sẻ tri thức Trường hợp của các cơ sở lưu trú du lịch thuộc tổng công ty du lịch Sài Gòn trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh(Luận văn thạc sĩ) Tác động của không ngừng học hỏi lên chia sẻ tri thức Trường hợp của các cơ sở lưu trú du lịch thuộc tổng công ty du lịch Sài Gòn trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh(Luận văn thạc sĩ) Tác động của không ngừng học hỏi lên chia sẻ tri thức Trường hợp của các cơ sở lưu trú du lịch thuộc tổng công ty du lịch Sài Gòn trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh(Luận văn thạc sĩ) Tác động của không ngừng học hỏi lên chia sẻ tri thức Trường hợp của các cơ sở lưu trú du lịch thuộc tổng công ty du lịch Sài Gòn trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh(Luận văn thạc sĩ) Tác động của không ngừng học hỏi lên chia sẻ tri thức Trường hợp của các cơ sở lưu trú du lịch thuộc tổng công ty du lịch Sài Gòn trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh(Luận văn thạc sĩ) Tác động của không ngừng học hỏi lên chia sẻ tri thức Trường hợp của các cơ sở lưu trú du lịch thuộc tổng công ty du lịch Sài Gòn trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh(Luận văn thạc sĩ) Tác động của không ngừng học hỏi lên chia sẻ tri thức Trường hợp của các cơ sở lưu trú du lịch thuộc tổng công ty du lịch Sài Gòn trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh(Luận văn thạc sĩ) Tác động của không ngừng học hỏi lên chia sẻ tri thức Trường hợp của các cơ sở lưu trú du lịch thuộc tổng công ty du lịch Sài Gòn trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh(Luận văn thạc sĩ) Tác động của không ngừng học hỏi lên chia sẻ tri thức Trường hợp của các cơ sở lưu trú du lịch thuộc tổng công ty du lịch Sài Gòn trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh(Luận văn thạc sĩ) Tác động của không ngừng học hỏi lên chia sẻ tri thức Trường hợp của các cơ sở lưu trú du lịch thuộc tổng công ty du lịch Sài Gòn trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh(Luận văn thạc sĩ) Tác động của không ngừng học hỏi lên chia sẻ tri thức Trường hợp của các cơ sở lưu trú du lịch thuộc tổng công ty du lịch Sài Gòn trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh(Luận văn thạc sĩ) Tác động của không ngừng học hỏi lên chia sẻ tri thức Trường hợp của các cơ sở lưu trú du lịch thuộc tổng công ty du lịch Sài Gòn trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh

GIỚI THIỆU

Vấn đề nghiên cứu

Bước sang thế kỷ XXI, các quốc gia có nền kinh tế phát triển đang chuyển dịch từ nền kinh tế nông nghiệp, công nghiệp sang nền kinh tế tri thức Trong nền kinh tế tri thức, yếu tố tri thức đóng vai trò quyết định trong việc giúp tổ chức nắm giữ và sử dụng tri thức một cách hiệu quả Khả năng sáng tạo, học hỏi, nghiên cứu và ứng dụng tri thức mới để nâng cao giá trị sản phẩm là yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triển của một quốc gia hay tổ chức Hiện nay, giá trị sản phẩm chủ yếu dựa vào chất xám và chi phí nghiên cứu phát triển, chiếm khoảng 80% - 90% Vì vậy, tri thức trở thành tài sản quan trọng nhất cần được quản lý tốt Vấn đề học hỏi, chia sẻ và quản lý tri thức đã trở thành nhân tố chủ đạo tạo nên những bước tiến vượt bậc của các quốc gia và tổ chức Nhiều tổ chức nổi tiếng toàn cầu như Toyota, UNDP, NASA, và Google đã minh chứng cho sự phục sinh thần kỳ này Tại khu vực Châu Á, các quốc gia như Singapore, Hàn Quốc, Nhật Bản và Trung Quốc cũng đã có những bước nhảy vọt mạnh mẽ nhờ vào phương thức quản trị tri thức hiệu quả.

Ngày càng nhiều doanh nghiệp nhận ra rằng việc học hỏi, chia sẻ và quản lý tri thức là yếu tố quan trọng cho sự phát triển bền vững Học hỏi liên tục giúp các tổ chức nắm bắt và áp dụng thành công các mô hình quản trị tri thức, từ đó tạo lợi thế cạnh tranh CEO của Harley-Davidson, Davison, đã nhấn mạnh rằng tri thức và kỹ năng mới là yếu tố cần thiết để thành công, trong khi học hỏi và cải tiến liên tục là nguyên tắc cơ bản Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn TNHH MTV (Saigontourist) đã chứng minh điều này qua gần 40 năm phát triển, luôn không ngừng cải tiến sản phẩm dịch vụ để đáp ứng nhu cầu khách hàng Lãnh đạo của Saigontourist khuyến khích nhân viên nghiên cứu và chia sẻ tri thức, tạo ra môi trường làm việc thuận lợi cho việc học hỏi Các công ty con và đơn vị trực thuộc cũng phải tự xây dựng mô hình hoạt động và tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ phù hợp với thực tiễn, nhằm đáp ứng nhanh chóng nhu cầu của khách hàng.

Để cải tiến môi trường làm việc và thúc đẩy sự chia sẻ tri thức giữa nhân viên, Tổng Công ty cần xác định các yếu tố và mức độ tác động của việc học hỏi Điều này không chỉ giúp các nhà quản trị cải thiện điều kiện làm việc mà còn tạo ra sự gắn kết chặt chẽ giữa các thành viên Khi nhân viên có cơ hội chia sẻ ý tưởng và hiểu biết, họ sẽ trở nên cởi mở, năng động và sáng tạo hơn trong một môi trường làm việc có áp lực cao Điều này rất quan trọng để đáp ứng nhanh chóng và cung cấp dịch vụ chất lượng cao theo yêu cầu của khách hàng trong nền kinh tế thị trường hiện nay.

Bối cảnh và lý do nghiên cứu

Sau khi gia nhập WTO vào ngày 11/01/2007, ngành du lịch Việt Nam đã khẳng định vai trò quan trọng trong nền kinh tế quốc dân, tạo ra nhiều cơ hội việc làm và thu hút nguồn ngoại tệ lớn Theo UNWTO, Việt Nam nằm trong nhóm quốc gia có tỷ lệ tăng trưởng du lịch cao nhất thế giới, với tỷ lệ tăng trưởng du lịch khu vực Đông Á và Đông Nam Á đạt trên 8% trong năm 2013 Việt Nam hiện đứng trong top 5 điểm đến hàng đầu khu vực ASEAN và top 100 điểm đến hấp dẫn toàn cầu Năm 2013, Việt Nam đón 7,57 triệu lượt khách quốc tế, tăng 10,6% so với năm trước, với tổng doanh thu đạt 200.000 tỷ đồng Ngành du lịch đặt mục tiêu thu hút 8 triệu lượt khách quốc tế vào năm 2014 Tại TP Hồ Chí Minh, tỷ trọng du lịch vào GDP trong những năm gần đây dao động từ 11% - 15%, với mục tiêu đón 4,1 triệu lượt khách năm 2013, 4,4 triệu lượt năm 2014 và 5 triệu lượt năm 2015 Tổng doanh thu du lịch TP năm 2013 đạt 83.191 tỷ đồng, tăng 17% so với cùng kỳ, và phấn đấu đạt 94.000 tỷ đồng vào năm 2014, chiếm 43% doanh thu toàn ngành du lịch Việt Nam.

Nam (Nguồn: http://www.svhttdl.hochiminhcity.gov.vn/web/guest/tin-tuc-su-kien/du-lich)

Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn TNHH MTV (Saigontourist) đã đạt 17,4% trong tổng doanh thu du lịch của thành phố năm 2013 và đặt mục tiêu đạt 16,9% vào năm 2014 Bên cạnh việc duy trì nguồn khách từ các thị trường truyền thống như Châu Âu, Đông Bắc Á và Bắc Mỹ, ngành du lịch sẽ tăng cường xúc tiến để thu hút khách từ 8 thị trường trọng điểm, bao gồm Trung Quốc, Nhật Bản, Hàn Quốc, Malaysia, Thái Lan, Úc, Pháp và Nga Đặc biệt, thị trường khách Nga, Nhật Bản và các nước ASEAN đang có sự tăng trưởng mạnh mẽ, với thị trường khách Nhật luôn nằm trong top 3 thị trường hàng đầu của ngành du lịch thành phố, đạt mức tăng trưởng hơn 10% hàng năm Đây là tín hiệu tích cực và cơ hội tốt cho các doanh nghiệp du lịch tại thành phố trong bối cảnh kinh tế thế giới và khu vực còn gặp nhiều khó khăn.

Ngành du lịch Việt Nam đang đối mặt với nhiều thách thức do tình hình tài chính bất ổn, biến động chính trị, khủng bố, dịch bệnh và thiên tai Thị trường du lịch cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trong nước và nước ngoài, với sự gia tăng của các tập đoàn quốc tế như Hilton, Marriott và InterContinental Điều này tạo ra áp lực lớn về thị phần, giá cả, chất lượng dịch vụ và tính đổi mới So với lịch sử phát triển toàn cầu, ngành du lịch tại Việt Nam, đặc biệt là ở TP Hồ Chí Minh, vẫn còn non trẻ và cần cải thiện Các doanh nghiệp trong ngành phải đối mặt với nhiều khó khăn về chất lượng nguồn nhân lực, dịch vụ và khả năng tài chính, đặc biệt trong bối cảnh ASEAN gia nhập cộng đồng kinh tế ASEAN vào năm 2015.

Ngành kinh doanh khách sạn là lĩnh vực đặc thù, có tính liên ngành và liên vùng cao, đòi hỏi quản lý chuyên sâu và kinh nghiệm phong phú Để nắm bắt cơ hội và đáp ứng nhu cầu thị trường du lịch hiện tại, các doanh nghiệp khách sạn cần chuẩn bị tốt về nguồn lực, đặc biệt là nguồn nhân lực chất lượng cao với kỹ năng chuyên môn vững vàng Sự chuyên nghiệp và chất lượng dịch vụ, cùng với các sản phẩm và dịch vụ đặc sắc, là yếu tố quyết định để thành công trong ngành này.

Hiện nay, nhu cầu du lịch của khách hàng ngày càng đa dạng và thay đổi liên tục, yêu cầu các gói sản phẩm dịch vụ phải phong phú và thường xuyên cập nhật Khách hàng không chỉ tìm kiếm những trải nghiệm mới lạ mà còn đòi hỏi chất lượng dịch vụ cao, bên cạnh nhu cầu du lịch tiết kiệm Điều này đặt ra áp lực cho các đơn vị lữ hành như Saigontourist, đòi hỏi sự nhạy bén trong việc nắm bắt xu hướng và thường xuyên đổi mới sản phẩm dịch vụ, đặc biệt là những gói sản phẩm độc đáo phù hợp với đặc trưng của từng đơn vị Động lực này thúc đẩy nhân viên tại Saigontourist không ngừng học hỏi, nâng cao kỹ năng nghiệp vụ và chia sẻ kinh nghiệm với khách hàng cũng như đồng nghiệp trong quá trình cung cấp dịch vụ.

Không ngừng học hỏi có tác động lớn đến việc chia sẻ tri thức của nhân viên khách sạn trong quá trình cung cấp dịch vụ, từ đó giúp hoàn thành mục tiêu chung của khách sạn Các yếu tố của việc học hỏi liên tục ảnh hưởng tích cực đến hành vi chia sẻ tri thức của nhân viên Nghiên cứu gần đây cho thấy chủ đề về học hỏi trong tổ chức, chia sẻ tri thức, và mối quan hệ giữa học hỏi và chia sẻ đang được nhiều nhà nghiên cứu quan tâm, đặc biệt trong các lĩnh vực như y tế và công nghệ thông tin Tuy nhiên, trong ngành dịch vụ, đặc biệt là ngành khách sạn, vẫn còn rất ít nghiên cứu về các chủ đề này, mặc dù chúng đang ngày càng được chú ý nhiều hơn trong bối cảnh du lịch và khách sạn.

Tác giả nghiên cứu tác động của không ngừng học hỏi đến việc chia sẻ tri thức trong các cơ sở lưu trú thuộc Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn Mục tiêu là kiểm chứng lý thuyết và cải tiến môi trường làm việc, phục vụ cho chiến lược phát triển nguồn nhân lực Nghiên cứu này cũng nhằm đánh giá ảnh hưởng của các yếu tố không ngừng học hỏi đến hành vi chia sẻ tri thức của đội ngũ nhân viên hiện nay.

Mục tiêu nghiên cứu

Nghiên cứu này tập trung:

Nhận diện các yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến việc chia sẻ tri thức của nhân viên trong các khách sạn thuộc Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn là rất cần thiết Việc hiểu rõ những yếu tố này sẽ giúp cải thiện môi trường học hỏi không ngừng và nâng cao hiệu quả công việc trong ngành du lịch.

Xác định mức độ tác động của từng yếu tố đến việc chia sẻ tri thức của nhân viên trong các khách sạn thuộc Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn là rất quan trọng Việc này giúp nâng cao hiệu quả hoạt động và cải thiện chất lượng dịch vụ Chia sẻ tri thức không chỉ tăng cường sự hợp tác giữa nhân viên mà còn góp phần phát triển bền vững cho doanh nghiệp trong ngành du lịch.

 Đánh iá ự khác biệt trong chia sẻ tri thức theo các yếu t thông tin cá nhân của nhân viên khách sạn thuộc Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn

Kết quả phân tích đề xuất những giải pháp giúp nhà quản trị cải thiện môi trường làm việc, tạo điều kiện cho nhân viên giao lưu, chia sẻ kiến thức, và có cơ hội học hỏi, từ đó khuyến khích việc học tập không ngừng.

Câu hỏi nghiên cứu

Để giải đáp cho các mụ đí h tr n, nghiên cứu sẽ trả l i các câu hỏi sau:

 Không ngừng h c hỏi tá động lên chia sẻ tri thức của nhân viên khách sạn thế nào?

 Mứ độ tá động của từng yếu t của không ngừng h c hỏi đến chia sẻ tri thức của nhân viên khách sạn ra sao?

 Giải pháp nào giúp cải tiến môi tr ng làm việc tạ điều kiện cho nhân viên chia sẻ tri thứ , ó ơ hội h c tập và không ngừng h c hỏi?

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Kinh nh l trú lịch bao gồm nhiều loại hình như khách sạn, resort, và tàu du lịch, trong đó khách sạn đóng vai trò quan trọng nhất Các khách sạn có tiêu chuẩn chất lượng cao cung cấp dịch vụ chuyên nghiệp và yêu cầu sự đa dạng trong sản phẩm để tăng khả năng cạnh tranh Nghiên cứu này tập trung vào các khách sạn thuộc Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn (Saigontourist), bao gồm các khách sạn đạt tiêu chuẩn từ 3 đến 5 sao như Rex, Majestic, Grand, Continental, Rạch, First Hotel và Saigon Hotel tại khu vực thành phố.

Hồ Chí Minh là nơi tập trung nhiều khách sạn đạt tiêu chuẩn từ 3 đến 5 sao, thuộc Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn Đối tượng nghiên cứu là các nhân viên làm việc tại những khách sạn này, những người không ngừng học hỏi và chia sẻ tri thức trong ngành du lịch.

Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

Nghiên cứu áp dụng lý thuyết quản trị của Nonaka và các cộng sự (1995) để chuyển đổi từ nội hóa sang xã hội hóa trong mô hình sáng tạo tri thức SECI, nhằm kiểm chứng mối quan hệ giữa việc học hỏi và chia sẻ tri thức cá nhân trong tổ chức Kết quả khẳng định giá trị của hành vi học hỏi liên tục đối với việc chia sẻ tri thức, từ đó giúp doanh nghiệp xây dựng chiến lược cải tiến môi trường làm việc và văn hóa học hỏi.

Nghiên cứu này cung cấp cái nhìn thực tiễn cho các doanh nghiệp trong ngành du lịch - khách sạn tại TP Hồ Chí Minh, đặc biệt là Saigontourist Kết quả nghiên cứu sẽ hỗ trợ các nhà quản trị, đặc biệt là quản trị nhân lực, trong việc đánh giá tác động của các yếu tố đến việc chia sẻ tri thức và sáng tạo của nhân viên Điều này sẽ tạo nền tảng lý luận vững chắc cho việc áp dụng kết quả vào chiến lược phát triển nhân lực, xây dựng văn hóa học hỏi trong doanh nghiệp, và tạo môi trường làm việc thuận lợi cho nhân viên trong việc đổi mới, chia sẻ tri thức, học hỏi và phát triển bền vững.

Nghiên cứu này có thể được tham khảo cho các nghiên cứu khác liên quan đến quản trị dựa trên tri thức, chia sẻ tri thức và việc học hỏi không ngừng.

Kết cấu luận văn

Bài nghiên cứu dựa trên mô hình sáng tạo tri thức SECI của Nonaka và ctg

Năm 1995, lý thuyết quản trị dựa vào tri thức đã xem xét mối quan hệ giữa việc chia sẻ tri thức và hành vi không ngừng học hỏi của cá nhân trong tổ chức Nghiên cứu này phân tích tác động của hành vi học hỏi liên tục lên việc chia sẻ tri thức của nhân viên, từ đó làm nổi bật vai trò của việc học hỏi trong việc tạo ra tri thức trong tổ chức Bài nghiên cứu được chia thành 5 phần với nội dung cụ thể.

Bài viết này cung cấp cái nhìn tổng quát về vấn đề nghiên cứu, bao gồm bối cảnh và lý do thực hiện nghiên cứu Nó xác định mục tiêu, phạm vi và đối tượng nghiên cứu, cùng với phương pháp nghiên cứu, ý nghĩa học thuật và thực tiễn của đề tài Ngoài ra, bài viết cũng điểm qua lịch sử hình thành và phát triển của Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn TNHH MTV (Saigontourist) cũng như sự đổi mới và phát triển của ngành du lịch tại Thành phố Hồ Chí Minh.

Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu

Chương trình nghiên cứu tập trung vào mô hình sáng tạo tri thức và các thành phần liên quan đến quá trình học hỏi không ngừng Nghiên cứu này phân tích mối quan hệ giữa các yếu tố này với việc chia sẻ tri thức và phát hiện từ các nghiên cứu trước Tác giả đề xuất một mô hình và giả thuyết nghiên cứu phù hợp với đối tượng và phạm vi nghiên cứu đã được xác định.

Chương 3: Thiết kế nghiên cứu

Chương trình nghiên cứu bao gồm quy trình nghiên cứu định tính và định lượng, lựa chọn mẫu nghiên cứu, xây dựng giả thuyết biến trong mô hình nghiên cứu, cũng như công cụ thu thập và phân tích dữ liệu.

Chương 4: Phân tích kết quả

Bài viết này phân tích dữ liệu nghiên cứu thông qua các phương pháp như phân tích nhân tố khám phá (EFA), phân tích hồi quy, và kiểm định độ phù hợp của mô hình Mục tiêu là xây dựng phương trình hồi quy và kiểm định các giả thuyết trong mô hình nghiên cứu Kết quả cho thấy mức độ tác động của các yếu tố trong môi trường học hỏi đến việc chia sẻ tri thức của nhân viên tại các khách sạn thuộc Saigontourist ở thành phố Hồ Chí Minh.

Chương 5: Kết luận và kiến nghị

Kết luận nghiên cứu đề xuất các giải pháp cải tiến môi trường làm việc trong điều kiện đội ngũ nhân viên đổi mới, chia sẻ tri thức, tạo cơ hội học hỏi và khuyến khích việc học tập liên tục Đồng thời, nghiên cứu cũng chỉ ra những hạn chế, từ đó gợi ý và định hướng cho các nghiên cứu tiếp theo.

Tổng quan về Ngành Du lịch Thành phố và Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn TNHH MTV (Saigontourist)

Ngành du lịch Thành phố Hồ Chí Minh bắt đầu hình thành từ năm 1975 với sự ra đời của Công ty Du lịch Sài Gòn (Saigon Tourist), chịu trách nhiệm đón tiếp và phục vụ khách quốc tế Đến năm 1979, công ty này đã ký kết hợp đồng phục vụ khách từ nhiều thị trường như Ấn Độ, Pháp, Nhật Bản, Ý, Canada và Úc Năm 1984, ngành du lịch thành phố lần đầu tiên tham gia Hội chợ Du lịch quốc tế ITB tại Cộng hòa Liên bang Đức, đánh dấu bước ngoặt quan trọng trong sự phát triển của ngành Chỉ sau một thời gian ngắn, du lịch trở thành một trong những ngành kinh tế chủ lực với tốc độ tăng trưởng ấn tượng, mang lại nhiều lợi ích cho thành phố và đất nước Tính đến năm 2012, ngành du lịch thành phố có 1.823 cơ sở lưu trú, trong đó có 92 khách sạn từ 3-5 sao với 11.409 phòng, cùng 818 doanh nghiệp lữ hành và 08 văn phòng đại diện doanh nghiệp kinh doanh lữ hành nước ngoài.

Bảng 1.1 - Kết quả hoạt động Du lịch Thành phố Hồ Chí Minh ăm

L ợng khách qu c tế (ngàn l ợt) Tỷ lệ

Doanh thu (tỷ đồng) Tỷ lệ

Nguồn: http://vietnamtourism.gov.vn/index.php/cat/1205 và http://www.svhttdl.hochiminhcity.gov.vn/web/guest/tin-tuc-su-kien/du-lich

Công ty Du lịch Sài Gòn, nay là Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn TNHH MTV (Saigontourist), tiếp tục nhiệm vụ phát triển và hội nhập quốc tế trong ngành du lịch Công ty đã nỗ lực không ngừng để mở rộng quan hệ hợp tác với hơn 200 đối tác lữ hành quốc tế từ 30 quốc gia Saigontourist cũng đã tham gia và trở thành thành viên chính thức của các tổ chức du lịch toàn cầu như PATA, JATA, và USTOA, đồng thời tập trung phát triển thị trường quốc tế, đặc biệt là tại các khu vực như Nhật Bản, Trung Quốc, Đài Loan, Singapore và Triều Tiên.

Ti n, Pháp, Đức, Anh, Canada, và Mỹ đang nâng cao khả năng đáp ứng nhu cầu du lịch của khách hàng Trong những năm qua, Saigontourist đã phát triển mạnh mẽ trong lĩnh vực kinh doanh, tập trung vào bốn lĩnh vực chính: khách sạn - du lịch, nhà hàng, dịch vụ lữ hành và giải trí Hiện tại, Saigontourist đang quản lý 08 công ty dịch vụ lữ hành, 54 khách sạn và 13 khu du lịch.

Saigontourist hiện có 28 nhà hàng với đầy đủ tiện nghi, hoạt động tại các thành phố lớn trên toàn quốc Công ty này quản lý hơn 50 cơ sở trực thuộc và 09 công ty liên doanh, cung cấp dịch vụ cho gần 2 triệu lượt khách hàng mỗi năm Doanh thu của Saigontourist đạt hơn 2.000 tỷ đồng trong năm 2013, theo báo cáo kết quả hoạt động Chiến lược phát triển của công ty hướng tới năm 2020 và tầm nhìn dài hạn.

Đến năm 2030, Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn quyết tâm xây dựng Saigontourist thành doanh nghiệp du lịch hàng đầu tại Việt Nam và khu vực, với mục tiêu phát triển từ 10-12% Saigontourist sẽ đóng góp vào việc biến du lịch thành ngành kinh tế mũi nhọn của Thành phố Hồ Chí Minh Với những đánh giá tích cực từ Tổng cục Du lịch Việt Nam, Saigontourist hiện được công nhận là doanh nghiệp du lịch có quy mô lớn và trình độ quản lý cao nhất cả nước.

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Khái niệm các thuật ngữ có liên quan

Tri thức là sự kết hợp thông tin theo trật tự, được đồng hóa trong một bộ quy tắc và hoạt động học tập thông qua kinh nghiệm (Keskin, 2005 - theo Jessica, 2008) Tri thức ngầm, hay còn gọi là "bí quyết", tồn tại trong tâm trí cá nhân và được hình thành từ các giá trị, cảm xúc và thói quen hàng ngày, rất khó để chính thức hóa (Nonaka, 1994, theo Kristin và ctg., 2013) Ngược lại, tri thức nổi có thể dễ dàng hệ thống hóa, chia sẻ và lưu trữ dưới dạng dữ liệu, báo cáo, sổ sách và cẩm nang bằng ngôn ngữ chính thức và có hệ thống (Nonaka et al., 2006 - theo Kristin và ctg., 2013).

Chia sẻ tri thức là quá trình chuyển giao thông tin từ một cá nhân sang cá nhân khác, giúp tri thức trở nên sẵn có và dễ hiểu hơn Trong quá trình này, tri thức được nắm giữ bởi một người sẽ được chuyển đổi thành dạng có thể tiếp nhận và áp dụng bởi những người khác, từ đó tạo ra giá trị và sự phát triển chung (Ipe, 2003 – theo Leonardo và cộng sự).

Học hỏi là quá trình tiếp thu tri thức thông qua việc biến đổi kinh nghiệm Đây là một quy trình mang tính chất kinh nghiệm, phản ánh sự hoạt động tuần hoàn và có kế hoạch (Kolb, 1984, trang 38 – theo Alan, 2006).

Không ngừng học hỏi là một quá trình liên tục diễn ra và phát triển trong bối cảnh tổ chức, không có điểm khởi đầu hay kết thúc rõ ràng Tuy nhiên, nó góp phần nâng cao trình độ chuyên môn của cá nhân và tổ chức Học hỏi không ngừng có thể được xem như một phần của học tập suốt đời (Kluge và Schilling, 2003 – theo Smita Jain & Trey Martindale, 2012).

Tạo tri thức là quá trình phát triển giữa tri thức nổi và tri thức ngầm, trong đó sự tương tác giữa hai loại tri thức này dẫn đến việc hình thành tri thức mới (Nonaka & Konno, 1998; Nonaka, Takeuchi và Umemoto, 1996; Alavi & Leidner, 2001).

Chuyển giao tri thức là quá trình phân bối thông tin giữa các cá nhân và nhóm trong tổ chức, từ các cá nhân đến nhóm và ngược lại (Alavi & Leidner, 2001) Ứng dụng tri thức cho phép cá nhân sử dụng và tích hợp kiến thức chuyên môn, bao gồm các nguyên tắc, tiêu chuẩn và thủ tục cụ thể để chuyển đổi tri thức ngầm thành tri thức nổi, nhằm nâng cao hiệu quả giao tiếp (Alavi & Leidner, 2001).

Cơ sở lưu trú du lịch là những nơi cho thuê phòng và cung cấp dịch vụ phục vụ nhu cầu nghỉ ngơi của du khách, bao gồm khách sạn, làng du lịch, biệt thự du lịch, căn hộ du lịch, bãi cắm trại, nhà nghỉ và các hình thức lưu trú khác (Luật Du lịch Việt Nam số 44/2005/QH11, Điều 4 khoản 12 và Điều 62).

Kinh doanh khách sạn là hoạt động cung cấp dịch vụ lưu trú, ăn uống và các dịch vụ bổ sung nhằm đáp ứng nhu cầu tạm thời của khách du lịch.

Khách sạn là công trình kiến trúc độc lập với quy mô từ 10 buồng ngủ trở lên, cung cấp chất lượng về nơi ở, trang thiết bị và dịch vụ cần thiết cho khách du lịch Được định nghĩa theo Thông tư 01/2002/TT-TCDL, khách sạn không chỉ cho thuê buồng ngủ mà còn cung cấp các dịch vụ ăn uống và các tiện ích khác nhằm đáp ứng nhu cầu nghỉ ngơi, chữa bệnh, hội họp và giải trí Chất lượng và đa dạng dịch vụ phụ thuộc vào thứ hạng của khách sạn, từ đó tạo nên trải nghiệm phong phú cho du khách.

Khách sạn xếp hạng từ 1 đến 5 sao phải đáp ứng các tiêu chuẩn về cơ sở vật chất, trang thiết bị và chất lượng phục vụ, nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách du lịch về ăn uống, nghỉ ngơi, sinh hoạt và giải trí Tiêu chí đánh giá bao gồm vị trí, kiến trúc, tiện nghi phục vụ, dịch vụ, mức độ phục vụ, và vệ sinh Càng cao cấp, yêu cầu về chất lượng dịch vụ và trang thiết bị càng phải đầy đủ và hoàn hảo, đảm bảo đáp ứng nhu cầu của khách hàng (Quyết định 02/2001/QĐ-TCDL ngày 27/04/2001).

Ngành khách sạn, hay ngành hiếu khách, bao gồm nhiều lĩnh vực trong dịch vụ như lưu trú, ăn uống, hội nghị, tổ chức sự kiện, giải trí và du lịch Khách sạn đóng vai trò quan trọng trong ngành này, cung cấp dịch vụ lưu trú và ẩm thực cho khách hàng Ngành khách sạn không chỉ tồn tại ở các nhà hàng và khách sạn cao cấp mà còn bao gồm nhiều cơ sở kinh doanh khác như khách sạn nhỏ và nhà hàng thức ăn nhanh Đây là một phần của ngành du lịch rộng lớn hơn, thể hiện sự tương tác giữa khách du lịch và các doanh nghiệp địa phương nhằm thu hút và phục vụ khách hàng.

Tri thức là tài sản vô hình quan trọng, phản ánh quá trình học tập và khả năng sáng tạo của nhân viên trong tổ chức Trong nền kinh tế tri thức, sự cạnh tranh về sản phẩm và dịch vụ yêu cầu các công ty phải không ngừng khuyến khích nhân viên học hỏi và chia sẻ kiến thức, kỹ năng Đặc biệt trong ngành khách sạn, việc chia sẻ tri thức từ kinh nghiệm và ý tưởng của khách hàng cùng đồng nghiệp là rất cần thiết để cải tiến dịch vụ và nâng cao năng lực cạnh tranh Quá trình học hỏi diễn ra liên tục tại nơi làm việc, dựa vào mô hình sáng tạo tri thức của Nonaka (1995), nhấn mạnh tầm quan trọng của nội hóa và xã hội hóa trong việc chia sẻ và phát triển tri thức trong tổ chức.

Mô hình sáng tạo tri thức SECI (Socialization – Externalization –

Mô hình SECI, được đề xuất bởi Nonaka và các cộng sự vào năm 1995, là một phần quan trọng trong lý thuyết quản trị dựa vào tri thức Mô hình này tập trung vào quá trình chuyển giao giữa tri thức ngầm và tri thức nổi, nhấn mạnh tầm quan trọng của việc chia sẻ và phát triển tri thức trong tổ chức.

1998 - theo Yang, 2004) Đâ l lý thuyết quản trị hiện đại thể hiện quá trình năn động của sáng tạo tri thức (Nguyễn Ng c Thắng, 2011)

Nguồn: Nonaka, I & Takeuchi, H.: Tạo tri thức của tổ chức Oxford Univ Press, 1995

Hình 2.1- Mô hình sáng tạo tri thức SECI

Nonaka và Konno (1998, trang 42 – theo Yang, 2008) nhấn mạnh rằn “tạo tri thức là một quy trình xoắn c của sự t ơn tá giữa tri thức nổi và tri thức ngầm”

Mô hình SECI của Nonaka bao gồm bốn giai đoạn: xã hội hóa, ngoại hóa, kết hợp và nội hóa, thể hiện quy trình chuyển đổi tri thức Xã hội hóa liên quan đến việc chia sẻ tri thức ngầm giữa các cá nhân thông qua trải nghiệm chung Ngoại hóa là quá trình chuyển đổi tri thức ngầm thành tri thức nổi dưới dạng ngôn ngữ, hình ảnh hoặc mô hình, giúp đồng nghiệp dễ dàng tiếp thu Sau đó, tri thức nổi được kết hợp và sắp xếp từ nhiều lĩnh vực khác nhau, tạo thành một hệ thống tri thức phức tạp hơn Tri thức nổi này sẽ được phổ biến trong tổ chức khi có điều kiện thích hợp Cuối cùng, nội hóa diễn ra khi tri thức nổi được chuyển thành tri thức ngầm của cá nhân thông qua hoạt động "vừa học vừa làm", từ đó làm giàu thêm tri thức ngầm và khởi động lại quy trình SECI.

Trong ngành khách sạn, việc học hỏi và chia sẻ tri thức giữa các nhân viên chủ yếu dựa vào kinh nghiệm và ý tưởng từ khách hàng cũng như đồng nghiệp, thay vì từ tài liệu hay lớp học chính thức Nhân viên cần thường xuyên trao đổi thông tin, nhận phản hồi từ khách hàng và chia sẻ kiến thức trong suốt ca làm việc để đồng nghiệp có thể nhanh chóng nắm bắt và cùng nhau xử lý các tình huống hoặc đáp ứng yêu cầu dịch vụ Do đó, kiến thức và kỹ năng của nhân viên được cập nhật liên tục thông qua quá trình tương tác và học hỏi lẫn nhau Tác giả áp dụng mô hình sáng tạo tri thức SECI của Nonaka và cộng sự (1995), tập trung vào các yếu tố nội hóa và xã hội hóa, nhằm kiểm chứng quá trình học hỏi và chia sẻ tri thức liên tục giữa các cá nhân trong tổ chức Qua đó, nghiên cứu xác định mức độ tác động của việc học hỏi không ngừng đến việc chia sẻ tri thức của nhân viên tại khách sạn Saigontourist.

Mối quan hệ giữa học hỏi, không ngừng học hỏi và chia sẻ tri thức

mô hình sáng tạo tri thức SECI

Mô hình SECI của Nonaka và các cộng sự (1995) nhấn mạnh vai trò của việc tạo tri thức trong bối cảnh thay đổi liên tục Tri thức được chia sẻ và tạo ra khi kết hợp với tri thức của những người khác thông qua hợp tác, học hỏi và thu nhận trong một bối cảnh nhất định, gọi là "Ba" Bối cảnh này có thể là vật chất, tinh thần hoặc ảo, và xuất hiện trong các cá nhân, nhóm làm việc, hoặc qua các phương tiện giao tiếp như email và hội nghị trực tuyến Khi tham gia vào "Ba", các cá nhân chia sẻ ý tưởng và kinh nghiệm, từ đó tạo ra tri thức mới Quá trình này bao gồm việc chia sẻ và tạo tri thức qua kinh nghiệm trực tiếp (xã hội hóa) và thu nhận tri thức trong thực hành (nội hóa) Chia sẻ tri thức là yếu tố then chốt trong học hỏi, giúp nâng cao khả năng học hỏi của cá nhân và hỗ trợ cho sự hợp tác trong tổ chức Học hỏi không chỉ là thu nhận tri thức mới mà còn là ứng dụng tri thức đó, dẫn đến thay đổi hành vi và hiệu quả Do đó, quy trình chia sẻ và học hỏi trong tổ chức cần có sự tham gia của những người liên quan để đạt được thành công.

Hình 2.2 - Bối cảnh chia sẻ tri thức và học hỏi của cá nhân

Nghiên cứu này tập trung vào tác động của việc không ngừng học hỏi đến việc chia sẻ tri thức cá nhân trong mối quan hệ tổn tại và lĩnh hội tri thức theo mô hình SECI Trong giai đoạn nội hóa, cá nhân tiếp thu ý tưởng và kinh nghiệm qua các cuộc họp, trao đổi và thực hiện công việc, từ đó ứng dụng tri thức mới vào quy trình xử lý công việc Tri thức cá nhân được bổ sung và làm mới khi tham gia chia sẻ trong quá trình học và làm, đặc biệt trong giai đoạn xã hội hóa Tri thức không chỉ được tạo ra từ chia sẻ nội bộ mà còn từ nhiều nguồn bên ngoài, kết hợp với tri thức nội bộ để tạo ra những hiểu biết độc nhất cho tổ chức Việc không ngừng học hỏi và sáng tạo là yếu tố quan trọng trong môi trường làm việc thay đổi liên tục, và các tổ chức cần xây dựng văn hóa học hỏi để khuyến khích nhân viên tham gia các khóa huấn luyện và chia sẻ tri thức Chuỗi hành động tích cực này bao gồm chia sẻ và học hỏi, tạo điều kiện cho sự phát triển bền vững trong tổ chức.

Sáng tạo, ứng dụng và sự công nhận đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao kết quả công việc và niềm tin vào khả năng học hỏi kỹ năng mới Điều này thúc đẩy cá nhân phát triển động lực học hỏi, tìm kiếm cơ hội chia sẻ và lĩnh hội tri thức mới Quá trình này diễn ra liên tục, hình thành thói quen học hỏi không ngừng trong tổ chức Hành trình học hỏi bao gồm động lực, kinh nghiệm, ứng dụng và sự thừa nhận, với các hoạt động như tham gia hội thảo, nhận lời khuyên từ đồng nghiệp và làm việc nhóm Tuy nhiên, việc mất kết nối trong bất kỳ giai đoạn nào có thể cản trở quá trình học hỏi và chia sẻ tri thức, ảnh hưởng đến môi trường học tập trong tổ chức.

Chia sẻ tri thức

Chia sẻ tri thức là một yếu tố cốt lõi trong quản lý tri thức, được nghiên cứu sâu rộng Hành động này mang tính chủ động, nhằm tái sử dụng tri thức qua việc chuyển giao giữa các bên (Polinyi, 1969 – theo Eugene và Khalil, 2011) Theo Hendriks (1999, theo Leonardo và cộng sự, 2011), chia sẻ tri thức thể hiện mối quan hệ giữa người sở hữu tri thức và người tiếp nhận tri thức.

Chia sẻ tri thức là quá trình mà nhân viên truyền đạt thông tin liên quan đến nhau trong tổ chức, giúp tạo ra tri thức mới thông qua thảo luận (Bartol và Srivastava, 2002 – theo Yang, 2008) Đây là một phần quan trọng trong quản lý tri thức, với mục tiêu cuối cùng là chuyển giao tri thức đến các tài sản và nguồn lực của tổ chức (Dawson, 2001 – theo Yang, 2008) Hơn nữa, việc chia sẻ tri thức cần diễn ra một cách tự nguyện và không bị ép buộc (Koser & Miles, 2002 – theo Yang, 2008).

Tri thức có thể được chia sẻ ở nhiều cấp độ, từ cá nhân đến nhóm và tổ chức, nhưng chủ yếu diễn ra giữa các cá nhân Theo Ipe (2003 - theo Leonardo và cộng sự, 2011), chia sẻ tri thức là hành động làm cho tri thức có sẵn đến với những người khác Quá trình này liên quan đến việc chuyển đổi tri thức mà một cá nhân nắm giữ thành dạng có thể hiểu, hấp thụ và sử dụng bởi những người khác.

De Vries (2006 – theo Eugene và Khalil, 2011) chỉ rõ chia sẻ tri thức là quá trình cho và nhận tri thức

Theo Yang (2004) cho rằng việc chia sẻ tri thức có thể định hình cách thức phổ biến thông tin và kiến thức trong các bộ phận hoặc tổ chức McDermott nhấn mạnh tầm quan trọng của việc này trong việc nâng cao hiệu quả làm việc và thúc đẩy sự phát triển bền vững.

Quá trình “chia sẻ tri thức” cho phép các cá nhân trao đổi thông tin và ý kiến để hỗ trợ lẫn nhau trong việc giải quyết các tình huống cụ thể Theo Sawhney và Prandelli (2000), tri thức sẽ gia tăng giá trị khi nó được chia sẻ Do đó, những người tham gia vào việc chia sẻ tri thức không chỉ cải thiện hiểu biết của bản thân mà còn thu nhận được tri thức từ những người khác, tạo ra lợi ích gia tăng cho tất cả các bên liên quan.

V i Yi (2009, theo Leonardo và cộng sự, 2011) định nghĩa chia sẻ tri thức là tập hợp các hành vi cá nhân liên quan đến việc truyền đạt kiến thức, kinh nghiệm và chuyên môn cho các thành viên khác trong tổ chức, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức đó Ông chỉ ra rằng các hành vi chia sẻ tri thức được thực hiện thông qua nhiều hình thức khác nhau, bao gồm đóng góp bằng văn bản, giao tiếp trong tổ chức, tương tác cá nhân và các cộng đồng nghề nghiệp.

Lindblom và Tikkanen (2010) định nghĩa chia sẻ tri thức là “một chiến lược nhận ra lợi ích của tri thức phù hợp với đúng nội dung và đúng thời điểm, giúp tối ưu hóa việc chia sẻ và hành động thông tin, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh của tổ chức.”

Trong bài nghiên cứu này, tri thức được xem là yếu tố quan trọng nhất trong quản lý tri thức, bao gồm các hành vi cá nhân thể hiện sự trao đổi chủ động và tự nguyện về hiểu biết, ý tưởng, kỹ năng và kinh nghiệm Những hành động này diễn ra giữa cá nhân, nhóm hoặc tổ chức thông qua các hình thức giao tiếp, nhằm tạo ra tri thức mới hoặc chuyển giao tri thức đã có để có thể tái sử dụng trong các hoàn cảnh phù hợp.

Không ngừng học hỏi

Trong môi trường làm việc biến động, tri thức và kỹ năng của nhân viên nhanh chóng trở nên lạc hậu, do đó việc học tập liên tục là cần thiết Học hỏi không ngừng không chỉ quan trọng cho sự thành công cá nhân mà còn cho tổ chức trong cả ngắn hạn và dài hạn Để tồn tại và thịnh vượng trong môi trường cạnh tranh ngày càng tăng, việc khuyến khích học hỏi trở thành một chiến lược quan trọng Môi trường làm việc cần tạo điều kiện cho sự chia sẻ và kết hợp tri thức, cùng với khả năng học hỏi các kỹ năng mới và phát triển kỹ năng hiện có Lợi ích từ việc học hỏi liên tục bao gồm cải tiến kỹ thuật, nâng cao năng lực cá nhân và tổ chức, giúp đạt được mục tiêu và duy trì khả năng cạnh tranh trong thị trường toàn cầu.

Bảng 2.1 - Một số định nghĩa về không ngừng học hỏi

Sự tiến triển trong đào tạo được hiểu là một quá trình vận động liên tục theo triết lý học tập không ngừng, trong đó những nỗ lực của nhân viên chuyển từ đào tạo chính quy sang đào tạo hàng ngày.

“Quá trình trong đó h c tập của cá nhân và/hoặc hỏi hỏi của tổ chứ đ ợ n ôi ỡn tr n ơ ở liên tục” (trang 438)

Không ngừng học hỏi là một quá trình tự khởi xướng, linh hoạt và có kế hoạch, nhằm duy trì các hoạt động qua thời gian Mục đích của việc này là ứng dụng và chuyển tải tri thức để phát triển nghề nghiệp.

Trong phân tích về á định, học hỏi được xem là một quá trình chuyển đổi, nơi mà sự thỏa mãn niềm đam mê khám phá không ngừng thúc đẩy cá nhân vượt qua các yêu cầu công việc Học hỏi không chỉ là sự tiếp thu kiến thức mà còn là nỗ lực tạo ra điều gì đó mới mẻ và trải nghiệm những điều mới lạ.

Khôn ngoan là việc học hỏi ở cấp độ cá nhân, với hành vi thay đổi liên tục dựa trên sự mở rộng và hiểu biết sâu sắc về kỹ năng, tri thức và thế giới quan của mỗi người.

Nguồn: Smita Jain và Trey Martindale (2012) cho thấy rằng trong mọi tổ chức, việc không ngừng học hỏi đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển thông qua việc tìm hiểu các sự kiện và kinh nghiệm Học hỏi liên tục có thể áp dụng cho cá nhân, nhóm và tổ chức, và là một quá trình giúp đạt được các mục tiêu toàn diện (Exforsys, 2010).

Không ngừng học hỏi là một quá trình liên tục nhằm cập nhật kỹ năng và kiến thức mới, giúp nâng cao cá nhân và tính chuyên nghiệp Việc học hỏi không chỉ gia tăng hạnh phúc cá nhân mà còn góp phần vào thành công trong sự nghiệp Tham gia các hội nghị, hội thảo, đọc sách, làm việc với cố vấn, và hòa nhập xã hội là những cách hiệu quả để thực hiện việc học hỏi này.

Tuy có nhiề định n hĩ về không ngừng h c hỏi nh n b i n hi n ứu sẽ sử dụn định nghĩa của Kluge và Schilling (2003 – theo Smita Jain và Trey Martindale,

2012), không ngừng h c hỏi là một khái niệm t ơn đ i trừ t ợng, đ ợc mô tả và định n hĩ v i những điểm sau:

 Không ngừng h c hỏi là một quá trình h c hỏi đ n xảy ra và phát triển trong b i cảnh của tổ chức Nó hôn ó điểm khởi đầu hay kết thúc rõ ràng

Dù có những khó khăn, việc học hỏi không ngừng sẽ góp phần nâng cao trình độ chuyên môn của cá nhân và tổ chức Học hỏi có thể được xem như một phần quan trọng trong quá trình phát triển và cải tiến liên tục.

 Không ngừng h c hỏi có thể thấ i dạng chính thức và không chính thức

Học hỏi có thể diễn ra qua nhiều hình thức, bao gồm việc đặt câu hỏi hàng ngày, tham gia vào các hoạt động học tập kéo dài và khám phá kiến thức bất cứ lúc nào Điều này cho phép cá nhân phản ánh và tiếp thu thông tin một cách có ý thức.

Không ngừng học hỏi diễn ra ở nhiều cấp độ, từ cá nhân đến nhóm và tổ chức Ở cấp độ cá nhân, việc học hỏi tự định hướng là rất quan trọng; ở cấp độ nhóm, nó thể hiện qua sự hợp tác giữa các thành viên Tại cấp độ tổ chức, việc cung cấp cơ hội học tập và thiết lập các quy trình hỗ trợ là cần thiết để thúc đẩy việc học tập liên tục Học hỏi không ngừng là yếu tố then chốt cho sự phát triển và thành công.

Các thành phần của không ngừng học hỏi

Theo Tannenbaum (1997) và các tác giả khác (Eddy và cộng sự, 2005), học hỏi được định nghĩa là một quá trình liên tục của cá nhân và/hoặc tổ chức Qua các nghiên cứu, Tannenbaum đã phát hiện ra chín nhân tố chính có liên quan đến việc học hỏi không ngừng, được trình bày trong bảng 2.2.

Bảng 2.2 – Các nhân tố ảnh hưởng đến không ngừng học hỏi

Nhân tố Mô tả với các trích dẫn có liên quan

Khi cá nhân cởi mở với những ý tưởng mới và có cơ hội được công nhận, họ sẽ có động lực tham gia vào các hoạt động học tập liên tục Nghiên cứu của Gundry và cộng sự (1994) cùng với McGill và cộng sự (1992) đã chỉ ra rằng sự hỗ trợ từ môi trường xung quanh đóng vai trò quan trọng trong việc khuyến khích sự tham gia này.

Cá á nhân đ ợc giao những nhiệm vụ mà h có thể ứng dụng những ì đ đ ợc h c h đ i mặt v i thách thức sẽ tăn ng h c hỏi không ngừng (Dubin, 1990; Ford và ctg., 1992; Tannenbaum, 1997)

Sự hỗ trợ của đồng nghiệp

Hỗ trợ đồng nghiệp trong việc học hỏi có ảnh hưởng đáng kể đến động lực và cơ hội học tập của nhân viên, đồng thời giúp ứng dụng kiến thức đã học vào công việc.

Kỳ v ng hiệu suất cao

Giữ cho các nhân viên chịu trách nhiệm về h c cách gửi thôn điệp rằng h c hỏi là một phần thiết yếu của sự thành công (Rosow và Zager,

Sự hỗ trợ từ người giám sát có ảnh hưởng mạnh mẽ đến động lực học tập và cơ hội phát triển nghề nghiệp của nhân viên Nghiên cứu cho thấy rằng sự hỗ trợ này không chỉ thúc đẩy việc học hỏi mà còn giúp ứng dụng kiến thức vào công việc hiệu quả hơn.

Khoan dung cho những sai lầm

Mặc dù những sai lầm có thể mang lại bất lợi trong ngắn hạn, chúng lại đóng vai trò quan trọng trong việc học hỏi và phát triển Một môi trường nơi sai lầm được tha thứ sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho việc ứng dụng kiến thức vào công việc, từ đó nâng cao cơ hội học hỏi và cải thiện hiệu suất làm việc (Sitkin, 1991; Gundry và cộng sự, 1994; Ivancic và Hesketh, 1995).

Những hạn chế của hoàn cảnh

Thiếu công cụ và nguồn cung cấp, hôn đủ nhân sự, cùng với áp lực về thời gian không thực tế là những yếu tố có thể ảnh hưởng đến sự tham gia liên tục của cá nhân trong việc học tập.

Phân ôn để tránh các sai sót

Phân công nhiệm vụ rõ ràng cho từng cá nhân là cách hiệu quả để giảm thiểu sai phạm và nâng cao tinh thần học tập trong tổ chức Khi một tổ chức đối mặt với rủi ro, nỗi lo về thất bại có thể cản trở quá trình học hỏi, sáng tạo và đổi mới (Suarez, 1994).

Nhận thức đ ợc mục tiêu chung của tổ chức

Các cá nhân hiểu rõ vai trò của tổ chức có thể cải thiện mối quan hệ công việc và đạt được mục tiêu cá nhân tốt hơn, đồng thời phát triển cùng với mục tiêu chung của tổ chức (Senge, 1991; Tannenbaum, 1997).

Mối quan hệ của các thành phần không ngừng học hỏi và chia sẻ tri thức

a) Sự cởi mở và chia sẻ tri thức

Sự cởi mở, theo định nghĩa của Stata (1989) và Gruber (2000), là khả năng giao tiếp và sẵn sàng hợp tác của các cá nhân Yếu tố này đóng vai trò quan trọng trong việc chuyển giao tri thức giữa các bên, như được chỉ ra bởi Lane và Bachmann (1998) trong nghiên cứu của Gruber.

Sự cởi mở đóng vai trò quan trọng trong việc chia sẻ tri thức, vì phần lớn những gì các bên tham gia học hỏi và tạo ra cùng nhau rất khó để truyền đạt Nó được gắn kết trong các hoạt động văn hóa của công ty và chỉ có thể được học thông qua các mối quan hệ công việc mà không bị cản trở bởi những hạn chế trong thực hiện công việc Do đó, sự cởi mở quyết định chất lượng và điều kiện của việc chia sẻ tri thức.

Sự cởi mở giữa các cá nhân đóng vai trò quan trọng trong khả năng chia sẻ tri thức và cải tiến trong nhóm, đặc biệt trong ngành dịch vụ như khách sạn Khi nhân viên giao tiếp cởi mở với khách hàng và đồng nghiệp, điều này tạo điều kiện cho việc hình thành mối quan hệ gắn kết lâu dài và nâng cao kiến thức chuyên môn thông qua các cuộc trò chuyện và chia sẻ kinh nghiệm Nghiên cứu chỉ ra rằng sự cởi mở đối với kinh nghiệm là yếu tố dự báo mạnh mẽ nhất cho việc chia sẻ tri thức Các cá nhân có mức độ cởi mở cao thường tích cực trong việc trao đổi tri thức và cải thiện hiệu suất làm việc thông qua việc học hỏi từ người khác.

Việc chia sẻ tri thức giữa các cá nhân trong các bộ phận phụ thuộc nhiều vào hiểu biết về công việc, điều này đã được nghiên cứu bởi Savaneviciene (2012) và Willem & Buelens (2007) theo Manaf và Marzuki (2014) Các cơ hội học hỏi và chia sẻ tri thức là yếu tố quan trọng trong việc nâng cao hiệu suất làm việc và phát triển tổ chức.

Giao tiếp là nền tảng quan trọng cho việc chia sẻ tri thức và học hỏi của cá nhân, với nhiều cơ hội đến từ việc tương tác Các cá nhân có thể chia sẻ ý tưởng và tri thức thông qua nhiều hình thức như thảo luận trực tuyến, điện thoại, email và các diễn đàn Hình thức làm việc theo nhóm cũng rất hiệu quả, tạo điều kiện cho các thành viên học hỏi từ nhau qua việc truyền đạt thông tin Ngoài ra, việc sử dụng tài liệu như sách, báo và văn bản cũng giúp tăng cường quá trình chia sẻ tri thức và tạo cơ hội học hỏi cá nhân.

Thông qua các cơ hội chính thức và không chính thức, cá nhân có thể nắm bắt và chia sẻ tri thức với nhau Các cơ hội chính thức bao gồm các chương trình đào tạo và hệ thống công nghệ, trong khi các cơ hội không chính thức bao gồm mối quan hệ cá nhân và mạng lưới xã hội Những cơ hội này tạo điều kiện thuận lợi cho việc chia sẻ tri thức và học hỏi kinh nghiệm, cả bên trong lẫn bên ngoài tổ chức.

Trong ngành du lịch và khách sạn, nhân viên không chỉ tương tác nội bộ mà còn kết nối với các tổ chức, đối tác và khách hàng đa dạng từ khắp nơi trên thế giới Điều này tạo cơ hội cho họ học hỏi và chia sẻ tri thức cả bên trong lẫn bên ngoài khách sạn Nhân viên luôn nỗ lực đáp ứng nhu cầu dịch vụ của khách hàng bằng cách chia sẻ thông tin và học hỏi từ những người có kinh nghiệm Nghiên cứu chỉ ra rằng những nhân viên có kinh nghiệm và trình độ học vấn cao có xu hướng tích cực hơn trong việc chia sẻ tri thức Kinh nghiệm và chuyên môn được xác định là yếu tố dự báo quan trọng cho việc chia sẻ tri thức, đồng thời, việc mở rộng và thắt chặt các mối quan hệ xã hội cũng có ảnh hưởng đến quá trình này Sự hỗ trợ từ đồng nghiệp là yếu tố quan trọng trong việc khuyến khích chia sẻ tri thức trong môi trường làm việc.

Sự hỗ trợ giữa các cá nhân tại nơi làm việc ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả hoạt động của tổ chức thông qua mức độ chia sẻ của nhân viên Theo lý thuyết về sự trao đổi xã hội (Blau, 1964 – theo Behnke, 2010), các tương tác giữa nhân viên và quản lý, cũng như giữa các đồng nghiệp, có thể ảnh hưởng đến cách thức chia sẻ tri thức Sự hỗ trợ trong việc chia sẻ tri thức không chỉ đến từ cấp quản lý mà còn từ các đồng nghiệp ngang cấp.

Sự hỗ trợ từ cấp quản lý thể hiện qua việc chú ý đến yếu tố môi trường và văn hóa tại nơi làm việc, ảnh hưởng đến thái độ và hành vi của nhân viên trong việc chia sẻ tri thức Sự quan tâm này không chỉ giúp tạo ra một bầu không khí hợp tác giữa các nhân viên mà còn thúc đẩy cam kết của tổ chức đối với nhân viên, khuyến khích họ làm việc gắn bó và sẵn sàng chia sẻ tri thức với nhau.

Sự hỗ trợ của các quản lý trong việc chia sẻ tri thức là yếu tố quan trọng dự báo sự hình thành một nền văn hóa tri thức tích cực Cụ thể, sự hỗ trợ này không chỉ đến từ cấp quản lý mà còn từ sự tương tác giữa các cá nhân giám sát với nhau Các quản lý có thể áp dụng nhiều hình thức khác nhau để hỗ trợ nhân viên, bao gồm việc cung cấp phản hồi thông tin, hướng dẫn, tạo cơ hội, và khuyến khích nhân viên chia sẻ giải pháp cho các vấn đề công việc Việc tổ chức các cuộc họp nhân viên và chia sẻ kinh nghiệm làm việc cũng là những minh chứng cho sự hỗ trợ của cấp quản lý trong việc thúc đẩy chia sẻ tri thức.

Sự hỗ trợ từ các đồng nghiệp ngang cấp đóng vai trò quan trọng trong việc củng cố thái độ tích cực cho các sáng kiến trong nhóm Khi nhân viên xem đồng nghiệp là đối tác thay vì đối thủ, khả năng chia sẻ tri thức sẽ tăng lên (De Long & Fahey, 2000 – theo Behnke, 2010) Mối quan hệ giữa đồng nghiệp và giám sát viên tạo ra bầu không khí hợp tác, khuyến khích đổi mới và cởi mở trong việc chia sẻ thông tin Đồng thời, đồng nghiệp cũng là những người mà nhân viên tin tưởng và cảm thấy an tâm khi chia sẻ tri thức (Sveiby và Simons, 2002 – theo Behnke, 2010).

Nhiều tài liệu chỉ ra rằng có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến việc học hỏi, tạo ra và chia sẻ tri thức trong tổ chức Reige (2005, theo Thomas và cộng sự, 2012) đã xác định ba nhóm rào cản chính trong chia sẻ tri thức: yếu tố cá nhân, tổ chức và công nghệ Các rào cản cá nhân bao gồm sự thiếu tự tin về kiến thức, kỹ năng giao tiếp, mối quan hệ xã hội, cũng như sự khác biệt về văn hóa, trình độ và cấp bậc Trong khi đó, rào cản tổ chức chủ yếu liên quan đến hệ thống và quy trình, như khả năng tài chính hạn chế và thiếu nguồn lực Về công nghệ, các rào cản thường là do nhân viên không sẵn sàng sử dụng các ứng dụng công nghệ hoặc sự không tương thích giữa hệ thống công nghệ thông tin và quy trình làm việc (Andreas, 2005) Do đó, các nhà quản lý cần xác định rõ những rào cản tồn tại trong tổ chức để có những giải pháp phù hợp, nhằm giảm thiểu tác động tiêu cực của chúng lên việc chia sẻ tri thức và nhu cầu học hỏi của nhân viên, đồng thời nhận thức được mục tiêu chung của tổ chức.

Nhận thức mục tiêu chung của tổ chức là yếu tố quan trọng cho việc chia sẻ tri thức và định hướng học tập của nhân viên Theo Hawryszkiewycz (1997) và Daneshgar (2004), nhận thức này giúp cá nhân hiểu rõ vai trò của mình và các cộng tác viên trong quá trình làm việc chung Mục tiêu của tổ chức không chỉ là những yêu cầu mà các thành viên cần đạt được, mà còn là động lực để họ hoàn thành nhiệm vụ cá nhân một cách tốt nhất Trong môi trường làm việc, mục tiêu và lợi ích cá nhân là một phần không thể tách rời của mục tiêu chung Tuy nhiên, thực tế cho thấy nhiều nhân viên chỉ tập trung vào nhiệm vụ cụ thể mà không quan tâm đến việc hiểu biết mục tiêu chung, dẫn đến sự thiếu hụt trong việc phát triển nghề nghiệp và chia sẻ tri thức Những nhân viên thể hiện sự sáng tạo và tích cực trong việc học hỏi và chia sẻ kinh nghiệm sẽ thúc đẩy sự phát triển chung của tổ chức Sự khoan dung đối với sai phạm cũng là yếu tố quan trọng trong việc tạo điều kiện cho việc chia sẻ tri thức.

Sai phạm và sự thất bại được công nhận là những nguồn tài nguyên quan trọng, cung cấp tầm nhìn sâu sắc và giá trị lớn, thường được giữ kín như một bí mật.

Bài học từ những sai phạm và thất bại là nguồn tài nguyên quý giá cho việc phát triển hiểu biết mới, đặc biệt trong việc chia sẻ kiến thức Học hỏi từ sai lầm không chỉ có giá trị cá nhân mà còn mang lại lợi ích cho nhóm và tổ chức Tuy nhiên, thực tế cho thấy nhiều cá nhân trong tổ chức không thoải mái chia sẻ sai sót của mình Trong môi trường chia sẻ tri thức hạn chế, sai sót thường được chấp nhận như điều hiển nhiên và có thể bị xem nhẹ Để khuyến khích sự chia sẻ, cần tạo ra sự thông cảm và khoan dung đối với những sai phạm của đồng nghiệp Điều này giúp nhân viên cảm thấy thoải mái hơn trong việc chia sẻ kinh nghiệm và tìm ra giải pháp tốt hơn cho những vấn đề mới phát sinh.

Các nghiên cứu trước có liên quan

Các tài liệu nghiên cứu chỉ ra rằng việc tạo ra, chia sẻ và không ngừng học hỏi tri thức giữa các cá nhân trong tổ chức là yếu tố quan trọng để nâng cao và hoàn thiện tri thức, góp phần vào sự phát triển chung của tổ chức và cá nhân Tuy nhiên, hiện nay có rất ít nghiên cứu thực nghiệm kiểm tra mối quan hệ này Trong số các nghiên cứu đã thực hiện, một số nghiên cứu sau đây đã thu hút được sự chú ý đáng kể.

Nghiên cứu của Tannenbaum (1997) về “Nâng cao không ngừng học hỏi: Các kết quả chẩn đoán từ nhiều công ty” chỉ ra rằng môi trường làm việc của tổ chức có ảnh hưởng lớn đến quá trình học hỏi liên tục Qua khảo sát hơn 500 người từ bảy tổ chức khác nhau, bao gồm khu vực tư nhân, công và quân sự, nghiên cứu cho thấy mỗi tổ chức có một hồ sơ học hỏi độc đáo, dựa vào các nguồn học tập khác nhau để phát triển năng lực cá nhân Những tổ chức có môi trường học tập tích cực thường đạt hiệu quả cao hơn nhờ vào các yếu tố như nhận thức hành động và mục tiêu chung, cơ hội học hỏi, sự khoan dung với sai lầm, kỳ vọng hiệu suất cao, cởi mở với ý tưởng mới, hỗ trợ từ cấp trên và đồng nghiệp, cùng với các chính sách và thực hành hỗ trợ đào tạo.

Nghiên cứu của Eddy và các cộng sự (2005) khẳng định các yếu tố ảnh hưởng đến việc xây dựng môi trường học hỏi liên tục mà Tannenbaum (1997) đã chỉ ra Kết quả cho thấy chín yếu tố quan trọng tác động mạnh đến quá trình học hỏi của cá nhân trong tổ chức, góp phần nâng cao môi trường học hỏi liên tục Những yếu tố này bao gồm sự cởi mở, cơ hội học hỏi, hỗ trợ từ đồng nghiệp, kỳ vọng về hiệu suất cao, sự hỗ trợ từ người giám sát, khoan dung với sai lầm, nhận thức về hạn chế của hoàn cảnh, phân tích để tránh sai sót, và mục tiêu chung của tổ chức.

Nghiên cứu của Yang Jen-Te (2007) về "Ảnh hưởng của chia sẻ tri thức lên học hỏi của tổ chức và hiệu quả" chỉ ra rằng chia sẻ tri thức trong các khách sạn du lịch quốc tế tại Đài Loan tạo điều kiện thuận lợi cho việc chuyển đổi tri thức cá nhân thành tri thức tổ chức mà không xảy ra mất mát Kết quả từ 1.200 bảng hỏi cho thấy 499 phản hồi khẳng định rằng cả chia sẻ tri thức và học hỏi trong tổ chức đều có ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả hoạt động của tổ chức Mục tiêu cuối cùng là chuyển giao kinh nghiệm và tri thức cá nhân thành tài sản của tổ chức, góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh và phát triển bền vững (Yang, 2007).

Y n (2008) đã thực hiện một nghiên cứu thực nghiệm về "Thái độ của cá nhân và chia sẻ tri thức của tổ chức" nhằm khám phá cách nhân viên xử lý thông tin sau khi thu thập Nghiên cứu này chỉ ra rằng thái độ của cá nhân đối với việc hỏi và chia sẻ thông tin có ảnh hưởng đáng kể đến việc chia sẻ tri thức trong tổ chức Dữ liệu được thu thập từ 499 đáp viên làm việc tại các khách sạn du lịch quốc tế ở Đà Lạt, cho thấy mối liên hệ mạnh mẽ giữa thái độ cá nhân và việc chia sẻ tri thức trong môi trường làm việc.

Một nghiên cứu thực nghiệm tại khu vực Bắc Âu trong ngành hiếu khách đã được thực hiện bởi Kristin và các cộng sự (2013), tập trung vào “Chia sẻ tri thức, học hỏi của tổ chức và lợi thế cạnh tranh trong một doanh nghiệp khách sạn ở Scandinavia” Nghiên cứu này khảo sát một trong những doanh nghiệp khách sạn lớn nhất tại Scandinavia, với bảng câu hỏi được gửi đến 120 nhân viên của chuỗi khách sạn Scandic tại Na Uy Kết quả cho thấy học hỏi là yếu tố quan trọng đối với các tổ chức, với ba yếu tố: chia sẻ tri thức, học hỏi của tổ chức và khả năng cạnh tranh có mối liên hệ chặt chẽ với nhau Cụ thể, việc chia sẻ thông tin, đặc biệt qua giao tiếp, dẫn đến học hỏi, và khi có nhiều học hỏi thì việc chia sẻ cũng gia tăng Nghiên cứu nhấn mạnh rằng chia sẻ tri thức hoặc kinh nghiệm trực tiếp (mặt đối mặt) là hình thức giá trị nhất và là phương tiện hỗ trợ rõ ràng nhất cho quá trình chia sẻ (Kristin và ctg., 2013).

Nghiên cứu thực nghiệm của Leonardo và các cộng sự (2011) về “Học hỏi để chia sẻ” đã chỉ ra rằng có mối quan hệ tích cực giữa học hỏi trong tổ chức và việc chia sẻ tri thức, thông qua việc khảo sát 244 khách sạn ở Tây Ban Nha Kết quả nghiên cứu nhấn mạnh rằng việc tạo ra và quản lý tri thức là những yếu tố quan trọng để đạt được và duy trì lợi thế cạnh tranh.

Nghiên cứu cho thấy sự quan tâm ngày càng tăng của các nhà nghiên cứu đối với khái niệm học hỏi và chia sẻ tri thức trong tổ chức, đặc biệt trong lĩnh vực dịch vụ Các nghiên cứu chủ yếu tập trung vào thái độ và hành vi của cá nhân đối với học hỏi và chia sẻ tri thức, cũng như ảnh hưởng của chúng đến hiệu quả hoạt động và lợi thế cạnh tranh bền vững Mặc dù vấn đề quản trị tri thức và môi trường học hỏi đã được nghiên cứu rộng rãi trên thế giới, nhưng tại Việt Nam, lĩnh vực này vẫn còn mới mẻ Hiện tại, chưa có nhiều nghiên cứu liên quan đến các doanh nghiệp du lịch và khách sạn, với phần lớn chỉ dừng lại ở các bài viết ngắn hoặc luận văn hẹp về các khía cạnh như nhân sự, quản lý phòng, và dịch vụ khách hàng Một nghiên cứu gần đây của Nguyễn Ngọc Thắng (2011) đã đề cập đến quản trị dựa vào tri thức theo lý thuyết của Nonaka (1995), nhưng chỉ tập trung vào quá trình tạo ra và chia sẻ tri thức mà chưa đi sâu vào ứng dụng trong ngành du lịch - khách sạn.

Nghiên cứu này tập trung vào việc khám phá mối quan hệ giữa việc không ngừng học hỏi và chia sẻ tri thức trong tổ chức Nó xem xét tác động của việc học hỏi liên tục lên hành vi chia sẻ tri thức của nhân viên, đồng thời áp dụng mô hình sáng tạo tri thức của Nonaka (1995) và các yếu tố ảnh hưởng đến việc học hỏi của Tannenbaum (1997) Mục tiêu là hiểu rõ hơn về cách những yếu tố này tác động đến khả năng chia sẻ tri thức trong môi trường doanh nghiệp, đặc biệt là trong bối cảnh cung cấp dịch vụ khách sạn.

Mô hình nghiên cứu và giả thuyết đề xuất

Trong nghiên cứu này, tác giả đã chọn ra sáu trong chín yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến việc học hỏi không ngừng của cá nhân trong tổ chức, theo lý thuyết của Tannenbaum (1997) Nghiên cứu tập trung vào môi trường doanh nghiệp và tác động của việc học hỏi không ngừng đến việc chia sẻ tri thức của nhân viên tại các khách sạn thuộc Saigontourist Kết quả cho thấy mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố đối với việc chia sẻ tri thức của nhân viên trong ngành khách sạn.

Sáu yếu tố quan trọng bao gồm: cơ hội học hỏi, sự cởi mở với những ý tưởng mới, sự hỗ trợ từ đồng nghiệp, khoan dung đối với những sai sót, nhận thức rõ về mục tiêu chung của tổ chức, và khả năng hạn chế ảnh hưởng từ hoàn cảnh.

Mô hình nghiên cứu và giả thuyết đề xuất nh sau:

Hình 2.3 - Mô hình tác động của không ngừng học hỏi lên chia sẻ tri thức

Ngành khách sạn là một trong những lĩnh vực phát triển nhanh nhất trên thế giới, chuyên cung cấp dịch vụ vô hình với khách hàng là trung tâm Sản phẩm dịch vụ trong ngành này có đặc tính vô hình, cao cấp và không thể lưu trữ, đòi hỏi sự tham gia trực tiếp của người tiêu dùng Chất lượng dịch vụ phụ thuộc vào nhân tố con người và các yếu tố khách quan như tự nhiên, văn hóa, xã hội, chính trị và kinh tế Đặc điểm nổi bật của ngành là quy trình "sản xuất" và tiêu thụ diễn ra đồng thời, với sản phẩm hoàn chỉnh được cung cấp nhờ sự hợp tác của nhiều nhóm thay vì chỉ một cá nhân Mỗi công đoạn trong quy trình dịch vụ được thực hiện bởi các cá nhân từ các bộ phận khác nhau, tạo thành một chuỗi liên kết chặt chẽ Điều này không chỉ giúp nhân viên có cơ hội trao đổi và học hỏi từ đồng nghiệp mà còn nâng cao kiến thức và kỹ năng chuyên môn.

Sự hỗ trợ củ đồng nghiệp

Khoan dung cho những sai phạm

Hạn chế của hoàn cảnh

Nhận thức được mục tiêu chung của tổ chức trong việc đổi mới và chia sẻ tri thức là rất quan trọng khi tiếp xúc với khách hàng Điều này bao gồm việc giải quyết tình huống và đáp ứng nhu cầu về lưu trú, ẩm thực, hội thảo, cũng như các chương trình huấn luyện tại chỗ hoặc bên ngoài khách sạn Thông tin này có thể được truyền tải qua mạng thông tin nội bộ, trong các phòng họp, hội nghị, và các sự kiện chuyên đề Bên cạnh đó, việc chia sẻ câu chuyện và bài học kinh nghiệm về thành công hay thất bại trong cung cấp dịch vụ cũng đóng vai trò quan trọng Theo mô hình học hỏi kinh nghiệm của Kolb (1976), việc học hỏi thực tế thông qua kinh nghiệm là rất cần thiết để nâng cao chất lượng dịch vụ tại các khách sạn trong và ngoài Tổng Công ty.

Học hỏi kinh nghiệm được xem là một phần quan trọng trong ngành dịch vụ Sản phẩm của ngành hiếu khách không chỉ đơn thuần là dịch vụ, mà còn là trải nghiệm mà khách hàng nhận được Do đó, nhân viên cần phải đánh giá cao giá trị của sản phẩm và sử dụng kỹ năng để giải quyết vấn đề một cách xuất sắc Thông thường, các kỹ năng này có thể được học trong một lớp đào tạo chuyên nghiệp.

Các chuyên gia khuyên rằng nhân viên, bao gồm cả học viên, cần có kinh nghiệm làm việc thực tế kết hợp với kiến thức từ các bài tập trên lớp để phát triển nghề nghiệp và đạt được thành công trong tổ chức Trong suốt nhiều thế kỷ, các thợ lành nghề đã dành thời gian học hỏi và truyền đạt kỹ năng thiết yếu cho thế hệ sau Những chuyên gia này đã chia sẻ kinh nghiệm làm việc hàng ngày, giúp các thợ trẻ tuổi học hỏi thông qua việc thực hành và chỉ dẫn từ những người có kinh nghiệm Việc tham gia vào quá trình học hỏi này không chỉ giúp nâng cao kỹ năng mà còn mở rộng hiểu biết cho các thợ lành nghề.

H1: Các cơ hội h c hỏi ó tá động tích cự đến chia sẻ tri thức

Nếu chúng ta xem cộng tác là bản chất xã hội (Hemetsberger và Reinhardt,

Sự cởi mở trong mối quan hệ lợi ích được xem là yếu tố quan trọng trong môi trường tổ chức (Ardichvili và cộng sự, 2003; Bergquist và Ljungberg, 2001; Wasko và Faraj, 2005 – theo Chan, 2012) Tính hiếu kỳ về thế giới xung quanh, cả bên trong lẫn bên ngoài, thúc đẩy sự sẵn sàng khám phá những ý tưởng mới lạ (McCrae, 1987 – theo Chan, 2012) Khi kết hợp sự cởi mở với tri thức trong đổi mới, điều này có thể dẫn đến việc giảm bớt rào cản trong dòng chảy tri thức (Fey và Birkinshaw).

Rào cản trong việc chia sẻ tri thức làm cho quá trình này trở nên khó khăn hơn, ảnh hưởng đến đầu ra của sự đổi mới Sự cởi mở không chỉ tác động đến chất lượng mà còn đến điều kiện chia sẻ tri thức, làm cho đổi mới trở nên khó khăn Khi kết hợp sự cởi mở với câu hỏi trong đổi mới, rào cản này có thể dẫn đến sự căng thẳng giữa việc khám phá và khai thác tri thức.

Việc khai thác các kiến thức quen thuộc và hạn chế việc tiếp cận nhiều loại kiến thức khác nhau có ảnh hưởng lớn đến sự hình thành tri thức mà chúng ta có thể nhận diện và tiếp thu từ những nguồn khác Điều này không chỉ tác động đến cách thức chúng ta tiếp nhận thông tin mà còn góp phần hình thành các khả năng đổi mới trong quá trình học tập và phát triển.

Sự đổi mới trong sản phẩm và dịch vụ của khách sạn thể hiện tính sáng tạo và khả năng đáp ứng nhanh chóng nhu cầu của khách hàng Giá trị dịch vụ phụ thuộc vào tri thức và sự am hiểu của nhân viên về khách hàng Việc tìm tòi, học hỏi và chia sẻ tri thức liên tục là yếu tố quyết định cho sự tồn tại và phát triển của khách sạn Sự thân thiện và cởi mở trong giao tiếp giữa nhân viên và khách du lịch giúp tạo cảm giác thoải mái, khuyến khích khách hàng chia sẻ thông tin cá nhân và ý kiến về dịch vụ Những ý kiến này không chỉ là nguồn học hỏi quý giá cho nhân viên mà còn có thể trở thành giải pháp cho các vấn đề cụ thể trong công việc Đồng thời, sự tiếp nhận ý tưởng từ đồng nghiệp cũng góp phần cải tiến sản phẩm và dịch vụ Tuy nhiên, nhiều nhân viên vẫn lo lắng về việc liệu các thắc mắc và ý kiến của họ có được khuyến khích và tiếp nhận hay không Do đó, sự cởi mở và quan tâm từ cấp trên là động lực quan trọng để nhân viên tự tin chia sẻ ý tưởng và kinh nghiệm với đồng nghiệp và khách hàng.

H2: Sự cởi mở có tá động tích cự đến chia sẻ tri thức

Cá iám át v đồng nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ và phản hồi, giúp cá nhân khám phá và thử nghiệm ý tưởng mới (Tracey và ctg., 1995 – theo Marco van Gelderen và ctg., 2005) Điều này tạo ra một môi trường tin cậy để thảo luận và chia sẻ kinh nghiệm (Sullivan, 2000 – theo Marco van Gelderen và ctg., 2005) Ngoài ra, quản lý cấp cao có thể giới thiệu các dự án và khởi xướng các cuộc thảo luận để nhân viên hiểu rõ hơn về nhu cầu của tổ chức (Davenport và ctg., 1998 – theo Gruber, 2000) Họ cũng có trách nhiệm cung cấp công nghệ cần thiết cho việc chia sẻ tri thức và tạo ra môi trường xã hội thuận lợi để khuyến khích giao tiếp giữa các nhân viên, đặc biệt là những người ít có cơ hội tương tác (Rockart và ctg., 1996 – theo Gruber).

Trong ngành khách sạn, làm việc nhóm đóng vai trò quan trọng, đặc biệt đối với nhân viên mới hoặc ít kinh nghiệm, khi họ nhận được sự hỗ trợ từ đồng nghiệp dày dạn kinh nghiệm Sự hỗ trợ này không chỉ đến từ các quản lý, giám sát mà còn từ những đồng nghiệp khác trong và ngoài khách sạn, giúp nhân viên hiểu rõ vai trò và nhiệm vụ của mình trong việc đạt được mục tiêu chung Nhân viên cần nhận diện sai sót và yếu kém của bản thân để biết cách khắc phục và bổ sung kiến thức, kỹ năng cần thiết Hơn nữa, sự đổi mới trong sản phẩm dịch vụ là cần thiết, đòi hỏi nhân viên ở các bộ phận như bếp, nhà hàng, và phòng phải liên tục học hỏi và cải tiến để phù hợp với từng nhóm khách hàng Sự hỗ trợ về thời gian, vật chất và ý kiến từ quản lý và đồng nghiệp là rất quan trọng để thử nghiệm các ý tưởng mới, dù rằng thất bại trong quá trình này là không thể tránh khỏi và được xem là cơ hội để học hỏi hiệu quả hơn.

Nghiên cứu của Maslach (1979, 2010) chỉ ra rằng các tổ chức học hỏi hiệu quả từ việc tham gia thử nghiệm và rút ra bài học từ các sai sót thông qua việc quan sát kết quả của các hành động khác nhau Theo Sitkin (1992) và McGrath (1999), việc nhìn lại những thất bại trong quá khứ là phương pháp hiệu quả để hiểu và tích lũy kiến thức Kinh nghiệm thất bại sẽ giúp giảm thiểu các sai lầm trong tương lai (B m v D hlin, 2007; Kim v Miner, 2007; Madsen, 2009) Do đó, việc chia sẻ và khoan dung thay vì trừng phạt nghiêm khắc hay chỉ trích sai sót của nhân viên từ quản lý và đồng nghiệp là cách nhắc nhở về bài học kinh nghiệm, đồng thời động viên họ cải thiện hiệu suất làm việc.

Theo lập luận nêu trên, có thêm ba giả thuyết đ ợc đề xuất nh :

H3: Sự hỗ trợ củ đồng nghiệp ó tá động tích cự đến chia sẻ tri thức

Khoan dung với những sai lầm có thể tạo ra tác động tích cực đến việc chia sẻ tri thức trong tổ chức Khi mọi người nhận thức được mục tiêu chung của tổ chức, điều này thúc đẩy sự hợp tác và khuyến khích việc chia sẻ thông tin, từ đó nâng cao hiệu quả làm việc và sự sáng tạo Sự cởi mở trong việc chấp nhận sai lầm không chỉ giúp cải thiện môi trường làm việc mà còn góp phần vào sự phát triển bền vững của tổ chức.

Hạn chế của hoàn cảnh làm việc được nhấn mạnh trong các nghiên cứu về môi trường làm việc, cho thấy rằng các yếu tố như thiết bị kém, quy trình thủ tục không hiệu quả và thiếu thông tin cần thiết ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc (Spector & Jex, 1988) Tại các khách sạn thuộc Saigontourist, những hạn chế này càng rõ ràng hơn trong giai đoạn hội nhập và phát triển, đặc biệt khi áp lực cạnh tranh gia tăng Mặc dù có nỗ lực nâng cấp trang thiết bị và phát triển nguồn nhân lực, nhưng do hạn chế tài chính, việc đào tạo nhân sự chuyên nghiệp vẫn còn hạn chế Đối với nhân viên, hầu hết các khách sạn khuyến khích tự đào tạo, nhưng rất ít hỗ trợ chi phí học tập nâng cao Các hoạt động đào tạo thường diễn ra tại chỗ vào mùa thấp điểm, gặp khó khăn về cơ sở vật chất và trang thiết bị Hơn nữa, phần mềm quản lý hiện tại không còn phù hợp với công nghệ mới, gây khó khăn trong việc quản lý và chia sẻ thông tin Sự thiếu vắng các câu lạc bộ nghề nghiệp cũng làm giảm sự hợp tác và chia sẻ kinh nghiệm giữa các nhân viên trong khách sạn, dẫn đến một môi trường làm việc kém hiệu quả.

H6: Hạn chế của hoàn cảnh ó tá động tiêu cực đến chia sẻ tri thức

T IẾT KẾ NGHIÊN CỨU

Quy trình thực hiện nghiên cứu

Nghiên cứ đ ợc thực hiện q á b c sau:

Hình 3.1 - Quy trình tiến hành nghiên cứu

Th i gian thực hiện: từ 10/2013 đến 11/2014

Ch n đề tài và xác định mục tiêu nghiên cứu

Tìm và ch n l ơ sở lý thuyết h đề tài nghiên cứu; xây dựng mô hình nghiên cứu

(để điều chỉnh bảng câu hỏi, n = 15)

Hiệu chỉnh th n đ , xâ dựng bảng hỏi

Nghiên cứ định tính (phỏng vấn quản lý và nhân viên, n = 5 )

Hoàn chỉnh thang đ v bảng câu hỏi

Phỏng vấn chính thức Tiến hành khảo sát 400 cán bộ - nhân viên

- Đánh iá ết quả nghiên cứu

- Thu thập và mã hóa dữ liệu

Thiết kế nghiên cứu

Nghiên cứu được thực hiện qua hai giai đoạn chính Giai đoạn 1 là nghiên cứu định tính nhằm xây dựng, điều chỉnh và hoàn thiện thang đo cũng như bảng câu hỏi khảo sát Giai đoạn 2 là nghiên cứu chính thức, sử dụng phương pháp định lượng để thu thập và phân tích dữ liệu khảo sát, từ đó kiểm định giả thuyết mô hình và đưa ra kết quả nghiên cứu.

3.2.1 Nghiên c ứu đị nh tính

Nghiên cứu định tính được thực hiện nhằm điều chỉnh và bổ sung thang đo dựa trên các thang đo đã được Tannenbaum (1997) phát triển, với mục tiêu phù hợp với đặc điểm văn hóa của người Việt và loại hình hoạt động của doanh nghiệp khách sạn tại Việt Nam Mục tiêu nghiên cứu được xác định rõ ràng, và lý thuyết trình bày trong phần thảo luận được thiết kế chi tiết trong phụ lục A Dàn bài thảo luận không có sự gợi ý trả lời, mà được thực hiện qua việc hỏi trực tiếp để ghi nhận ý kiến đóng góp, điều chỉnh và khám phá thêm các yếu tố ảnh hưởng đến việc chia sẻ tri thức của nhân viên trong khách sạn, đồng thời xem xét những hạn chế về điều kiện môi trường làm việc.

Sử dụng phương pháp thảo luận trực tiếp với quản lý cấp trung và nhân viên tại ba khách sạn thuộc Saigontourist, các ý kiến thu thập được đã được ghi nhận để điều chỉnh thang đo và bảng câu hỏi khảo sát cho nghiên cứu định lượng Kết quả cho thấy tất cả 05/05 ý kiến đều nhấn mạnh tầm quan trọng của yếu tố không ngừng học hỏi (câu 8-22) và yếu tố chia sẻ tri thức (câu 5-7, 9).

Nhân viên trong khách sạn cần cải thiện thái độ phục vụ và chia sẻ tri thức để nâng cao chất lượng dịch vụ Việc không ngừng học hỏi và bổ sung kỹ năng là điều cần thiết để đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng.

3.2.2 Nghiên c ứu định lượ ng a) Xây d ựng thang đo

Trong nghiên cứu này, tác giả áp dụng mô hình của Tannenbaum (1997) và Yi (2009) cùng với kết quả nghiên cứu định tính để xây dựng nền tảng cho nghiên cứu Mục tiêu chính là phát triển một thang đo phù hợp nhằm đáp ứng yêu cầu của nghiên cứu.

Nghiên cứu này sử dụng thang đo 5 điểm (1 = hoàn toàn không đồng ý và 5 = hoàn toàn đồng ý) để đánh giá sáu yếu tố ảnh hưởng đến việc chia sẻ tri thức của nhân viên khách sạn, dựa trên 40 biến quan sát.

Thứ tự Ký hiệu Biến đo lường Nguồn tham khảo

CH Các cơ hội học hỏi: Tôi ó ơ hội h c hỏi Tannenbaum

1 CH_1 Khi trò chuyện v i á đồng nghiệp (trong khách sạn và ở các khách sạn khác)

2 CH_2 Khi đ á h, bá h xem á h ơn trình về du lịch trên ti vi vào th i gian rãnh

3 CH_3 Khi tiếp nhận ý kiến khách hàng qua nhiều hình thứ (nh ặp gỡ trực tiếp, phiế đánh iá, th óp ý, e-mail, website )

4 CH_4 Khi th m i á h ơn trình đ tạo hay hội thi nghiệp vụ do

Tổng Công ty tổ chức

5 CH_5 Từ những thành công hay sai lầm củ mình v đồng nghiệp trong cuộc h p

6 CH_6 Từ những thành công hay thất bại củ đ i thủ cạnh tranh trong cung cấp dịch vụ cho khách hàng

CM Sự cởi mở: Trong khách sạn của tôi, các thành viên Tannenbaum

7 CM_1 Đ ợc khuyến hí h đ r â hỏi “tại ” m hôn ó ự phân biệt cấp bậc

8 CM_2 Đề xuất nhữn ý t ởng m i l ôn đ ợc cấp trên hoan nghênh và xem xét kỹ l ỡng mà không có sự phân biệt cấp bậc

9 CM_3 Đ ợc khuyến hí h n hĩ tr n q n điểm của khách hàng Nghiên cứu định tính

10 CM_4 L ôn đ ợc khuyến khích thử nghiệm nhữn ý t ởng m i Tannenbaum

HT Sự hỗ trợ của đồng nghiệp Tannenbaum

Trong phòng/bộ phận của tôi, các thành viên m i đ ợc sự trợ giúp về nghiệp vụ từ nhữn n i có kinh nghiệm trong xử lý tình hu ng v i khách hàng

Tôi và đồng nghiệp thường xuyên trao đổi, chia sẻ và phổ biến kiến thức từ các buổi huấn luyện, hội thảo, và hội thi Chúng tôi cùng nhau thảo luận và học tập để nâng cao trình độ chuyên môn.

13 HT_3 Trong khách sạn của tôi, cá nhân vi n th n tr đổi và chỉ d n l n nhau về kinh nghiệm, cách làm hay qua làm việc nhóm

14 HT_4 Trong khách sạn của tôi, quản lý l n i h ng d n, kèm cặp cấp i trong thực hiện nhiệm vụ và phát triển những kỹ năn m i

15 HT_5 Quản lý của tôi luôn khuyến khích và tạ điều kiện cho tôi tham gia á hó đ tạo, huấn luyện bên ngoài khách sạn

Quản lý của tôi luôn tạ điều kiện cho nhân viên có th i gian h c tập, thử nghiệm và ứng dụng những kỹ năn / iải pháp m i vào công việc

Trong khách sạn củ tôi, nhân vi n l ôn đ ợ hen th ởng cho các ý t ởng m i mang lại hiệu quả trong hoạt động kinh doanh của khách sạn

18 HT_8 Cá đồng nghiệp th ng góp ý xây dựn để tôi hoàn thiện về kiến thức chuyên môn và kỹ năn n hiệp vụ Nghiên cứu định tính

KD Khoan dung cho những sai phạm Tannenbaum

B n l nh đạo khách sạn th ng không truy cứu trách nhiệm cho những sai phạm lần đầu của nhân viên trong thực hiện nhiệm vụ hay kỹ năn m i

Ban lãnh đạo khách sạn sẽ không chịu trách nhiệm về những sai lầm phát sinh khi nhân viên áp dụng phương pháp mới để giải quyết các vấn đề khó khăn trong công việc.

21 KD_3 B n l nh đạo khách sạn tin rằng nhân viên có thể h c hỏi kinh nghiệm từ những sai lầm của chính h hay từ á đồng nghiệp khác

22 KD_4 Tôi đ ợ á đồng nghiệp góp ý cách giải quyết vấn đề khó thay cho những phê bình về trình độ chuyên môn

MT Nhận thức được mục tiêu chung của tổ chức Tannenbaum

23 MT_1 Tôi biết công việc của tôi có liên quan thế n đến công việc của các thành viên khác trong khách sạn

24 MT_2 Tôi biết phòng/bộ phận củ tôi ó v i trò nh thế n đ i v i việc thực hiện các mục tiêu của khách sạn

25 MT_3 Tôi biết rõ các chỉ tiêu nhiệm vụ kinh doanh mà khách sạn chúng tôi phải thực hiện

26 MT_4 Tôi biết rõ á h ơn trình h ạt động inh nh đ n thực hiện trong khách sạn chúng tôi

HC Hạn chế của hoàn cảnh Tannenbaum

Cơ ở vật chất (phòng h p, trang thiết bị và dụng cụ cho thực h nh ) hôn đủ để đáp ứng yêu cầu củ h ơn trình h ấn luyện v đ tạo cho nhân viên

28 HC_2 Thiếu cán bộ quản lý và nhân viên lành nghề ó đủ khả năn để đ tạ đội n ũ ế thừa

Ch ó á â lạc bộ, hội nghề chuyên nghiệp cho nhân viên các khách sạn tham gia hoạt động, h c tập v nân trình độ tay nghề trong toàn Tổng Công ty

Hiện tại, không có không gian sinh hoạt chung dành cho nhân viên các phòng ban, điều này hạn chế cơ hội gặp gỡ, trò chuyện và chia sẻ thông tin cũng như kinh nghiệm trong thời gian nghỉ giữa ca làm việc.

31 HC_5 Tôi có ít m i quan hệ v i á đồng nghiệp ở các khách sạn khác Tannenbaum

Th i i n th m i á h ơn trình đ tạo, huấn luyện tại chỗ của tôi th ng bị ián đ ạn do quản lý yêu cầu hỗ trợ công tác phục vụ kinh doanh

33 HC_7 Các ứng dụng công nghệ thông tin của khách sạn hỗ trợ t t cho tôi trong việc nâng cao kiến thức chuyên môn

CS Chia sẻ tri thức Yi (2009)

34 CS_1 Tôi tin rằng chia sẻ tri thức v i các đồng nghiệp khác là hữu ích cho h c hỏi kiến thức m i Yi (2009)

35 CS_2 Tôi tin rằng chia sẻ tri thức v i á đồng nghiệp khác sẽ giúp tôi h c tập và làm việc hiệu quả hơn

36 CS_3 Tôi tin rằng chia sẻ tri thức v i á đồng nghiệp khác mang lại cho tôi ơ hội h c hỏi từ nhiề n i

37 CS_4 Tôi th ng dành th i i n á nhân để chia sẻ kiến thức chuyên môn nghiệp vụ v i á đồng nghiệp khác Yi (2009)

38 CS_5 Tôi th ng dành nhiều th i gian chia sẻ kiến thức v i á đồng nghiệp qua trò chuyện, qua mạng facebook hay e-m il … Yi (2009)

39 CS_6 Tôi th ng chủ động chia sẻ kinh nghiệm làm việc của mình v i các đồng nghiệp khác

40 CS_7 Tôi luôn chia sẻ ý t ởng của mình v i đồng nghiệp trong m i hoàn cảnh cho phép

Dựa trên ý kiến từ nhân viên khách sạn, tác giả đã điều chỉnh thang đo và bảng câu hỏi khảo sát cho nghiên cứu định lượng Nghiên cứu này nhằm giải thích và kiểm định mối quan hệ giữa các biến trong mô hình lý thuyết thông qua việc thu thập dữ liệu bằng các công cụ cụ thể.

Bảng câu hỏi khảo sát đ ợc thiết kế gồm hai phần:

Phần 1: phần nội dung khảo sát là các phát biểu có li n q n đến các nhân t không ngừng h c hỏi tá động lên chia sẻ tri thức của nhân viên khách sạn

Phần 2: phần câu hỏi li n q n đến thông tin cá nhân Để đảm bảo tính phù hợp, bảng câu hỏi đ ợc gửi khảo sát thử bằng cách phỏng vấn trực tiếp 15 cán bộ, nhân vi n đ n l m việc tại các khách sạn thuộc

Kết quả khảo sát tại địa bàn thành phố Hồ Chí Minh nhằm xác định lại các câu hỏi được đưa ra cho người tham gia cho thấy 11/15 ý kiến đồng ý với các yếu tố và nội dung của bảng câu hỏi Các ý kiến còn lại chủ yếu đề xuất việc gom gọn và giảm bớt đại từ “tôi” cũng như cụm từ “trong khách sạn của tôi” để câu phát biểu trở nên ngắn gọn và dễ hiểu hơn, từ đó giúp cải thiện chất lượng khảo sát trong lần điều chỉnh cuối cùng.

13 và câu 29-35); hợp nhất nội dung của một s biến đ l n để tránh trùng ý (câu

Bài viết này đề cập đến việc điều chỉnh ngôn ngữ cho phù hợp với đối tượng nghiên cứu, bao gồm cán bộ và nhân viên trong các khách sạn, nhằm đảm bảo dễ hiểu hơn (câu 30-33 và câu 40-41) Nội dung cũng nhấn mạnh tầm quan trọng của việc đào tạo và cơ hội học hỏi mà khách sạn cung cấp, cũng như sự tự giác của nhân viên trong việc cập nhật và nâng cao kiến thức chuyên môn (câu 1 đến câu 4) Sau khi hoàn tất chỉnh sửa, bảng câu hỏi cuối cùng đã được sử dụng cho nghiên cứu chính thức và được trình bày trong phụ lục B.

Nguyễn Đình Th (2012) chỉ ra rằng các nhà nghiên cứu xác định kích thước mẫu cần thiết thông qua các công thức kinh nghiệm cho từng phương pháp xử lý Ví dụ, các công thức kinh nghiệm để tính kích thước mẫu cho phân tích nhân tố (Hair & cộng sự, 2006) và hồi quy (Green, 1991) đã được đề cập Gorsuch (1983) nhấn mạnh rằng phân tích nhân tố (EFA) cần ít nhất 50 quan sát, trong khi Hachter (1994) cho rằng kích thước mẫu phải bằng ít nhất 5 lần số biến quan sát M.C Lê và cộng sự (1999) đã tóm tắt quan điểm của các nhà nghiên cứu về cỡ mẫu tối thiểu đối với phân tích nhân tố.

P ÂN TÍC KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Đặc điểm của mẫu nghiên cứu

Để thực hiện nghiên cứu, tác giả đã gửi 400 phiếu khảo sát đến 6 khách sạn tiêu chuẩn từ 3 đến 5 sao thuộc Saigontourist tại khu vực Thành phố Hồ Chí Minh Kết quả thu về có 360 phiếu khảo sát được nhân viên trả lời Sau khi loại bỏ những phiếu không đạt yêu cầu, còn lại 342 phiếu khả dụng được nhập liệu và phân tích.

Về gi i tính: tỉ lệ nam và nữ không có chênh lệch quá l n giữ á đáp vi n, tr n đó n m i i chiếm 53,2% và nữ gi i chiếm 46,8%

Đối với độ tuổi của người tham gia khảo sát, nhóm từ 26-35 chiếm tỷ lệ cao nhất với 49,7% Tiếp theo là nhóm tuổi 36-45 với 19,9% và nhóm 18-25 đạt 18,7% Trong khi đó, tỷ lệ người trên 55 tuổi chỉ chiếm 2,0%, cho thấy sự tham gia của độ tuổi này là rất thấp.

Về trình độ học vấn, phần lớn đáp viên có trình độ cao, trong đó tỷ lệ đáp viên đại học chiếm 34,2% Các đáp viên có trình độ cao đẳng, trung cấp và THPT chiếm hơn 1/5 tổng số đáp viên, với tỷ lệ gần bằng nhau là 21,6% và 21,3% Tỷ lệ đáp viên có trình độ thấp nhất là trình độ thạc sĩ, chỉ đạt 1,5%.

Trong một cuộc khảo sát với 342 người tham gia, khách sạn Đệ Nhất (First Hotel) ghi nhận tỷ lệ đáp viên cao nhất với 43,3%, trong khi khách sạn Sài Gòn (Saigon Hotel) có tỷ lệ thấp nhất chỉ 1,5% Các khách sạn khác có tỷ lệ đáp viên gần nhau gồm khách sạn Cửu Long (Majestic Hotel) với 16,1%, khách sạn Thăn Lân (O r Hotel) 14,3%, khách sạn Hoàn Cầu (Continental Hotel) 13,2% và khách sạn Đồng Khởi (Grand Hotel) 11,7%.

Bảng 4.1 - Đặc điểm nhân khẩu học Đặ điểm nhân khẩu h c Tần s (N = 342) Tỷ lệ %

Tr ởn /Tr ởng nhóm 67 19.6

Trong cuộc khảo sát về chức vụ, tỷ lệ đáp viên tham gia từ các vị trí khác nhau cho thấy sự chênh lệch rõ rệt Nhân viên có tỷ lệ tham gia cao nhất với 70,2%, tiếp theo là Trưởng nhóm với 19,6% Ngược lại, tỷ lệ tham gia giảm dần ở các vị trí cao hơn, với Phó phòng chỉ chiếm 6,4%, Trưởng phòng 3,2% và Phó Giám đốc 0,6%.

Tỷ lệ làm việc của các nhóm thời gian khác nhau trong ngành khách sạn cho thấy sự chênh lệch rõ rệt Cụ thể, nhóm nhân viên có thời gian làm việc từ 3-4 năm chiếm tỷ lệ cao nhất với 26,3%, tiếp theo là nhóm làm việc từ 5-7 năm với 22,2% Nhân viên có thời gian làm việc từ 0-2 năm chiếm 18,4%, trong khi nhóm làm việc từ 8-12 năm đạt 17,3% Cuối cùng, nhóm nhân viên có thời gian làm việc trên 13 năm có tỷ lệ thấp nhất, chỉ đạt 15,8%.

4.1.2 Tham gia h ộ i ngh ề , câu l ạ c b ộ bên ngoài

Theo kết quả thống kê, có sự chênh lệch lớn về tỷ lệ tham gia các hội nghề hoặc câu lạc bộ liên quan đến nghiệp vụ chuyên môn bên ngoài khách sạn giữa các đáp viên Cụ thể, chỉ có 24,6% đáp viên tham gia hội nghề hoặc câu lạc bộ bên ngoài khách sạn, trong khi tỷ lệ những người không tham gia lại chiếm tới 75,4%.

Bảng 4.2 - Tham gia câu lạc bộ bên ngoài

Tham gia CLB bên ngoài

4.1.3 Hình th ứ c chia s ẻ tri th ứ c v ới đồ ng nghi ệ p

Theo khảo sát, 23,0% nhân viên chia sẻ tri thức qua các cuộc trò chuyện không chính thức, trong khi 21,2% sử dụng hình thức làm việc nhóm và 20,8% thông qua các cuộc họp nội bộ Chia sẻ tri thức qua tài liệu hoặc văn bản chỉ chiếm 10,5%, và các hình thức khác có tỷ lệ rất thấp Những chỉ số này sẽ giúp làm rõ nguyên nhân dẫn đến kết quả trái ngược và tác động của các yếu tố hạn chế đến việc chia sẻ tri thức của nhân viên trong phần phân tích sau.

Bảng 4.3 - Chia sẻ tri thức với đồng nghiệp

Chia sẻ tri thức Tần số

Hình thức chia sẻ tri thức

Các cuộc trò chuyện không chính thức (ở hành lang, tr c gi h p, chat, facebook, khi cùng u ng cà phê ) 201 23.0%

Rào cản ảnh h ởng đến chia sẻ tri thức

Thiếu tự tin về kiến thức và kỹ năn h n môn 95 12.6%

Sợ mất thế và tri thứ đ n ở hữu 34 4.5%

Thiế tin t ởn v đồng nghiệp 40 5.3%

Thiếu sự tín nhiệm củ đồng nghiệp 29 3.8%

Sự chênh lệch về trình độ nhận thức 156 20.7%

Sự khác biệt về cấp bậc 155 20.5%

Khôn đ ợc cấp trên ủng hộ 46 6.1%

Hạn chế về khả năn ử dụng các ứng dụng CNTT trên má vi tính h điện thoại 110 14.6%

4.1.4 Các rào c ả n ảnh hưởng đế n chia s ẻ tri th ứ c v ới đồ ng nghi ệ p

Các rào cản trong việc chia sẻ tri thức của nhân viên khách sạn được xác định thông qua sự kết hợp giữa thang đo của Susan (2011) và nghiên cứu định tính Hai yếu tố chính ảnh hưởng mạnh đến chia sẻ tri thức là sự chênh lệch về trình độ nhận thức và khác biệt về cấp bậc, với tỷ lệ ảnh hưởng lần lượt là 20,7% và 20,5% Bên cạnh đó, hạn chế trong việc sử dụng công nghệ thông tin chiếm 14,6%, thiếu tự tin về kiến thức và kỹ năng chuyên môn chiếm 12,6%, và thiếu kỹ năng giao tiếp chiếm 11,9% Các rào cản khác như sự hỗ trợ từ cấp trên chỉ chiếm 6,1% Kết quả này cho thấy nguyên nhân của sự thiếu cởi mở trong việc chia sẻ tri thức giữa nhân viên.

Kiểm định thang đo

4.2.1 Phân tích th ố ng kê các bi ế n quan sát

Trong nghiên cứu, năm điểm được sử dụng để đánh giá các biến độc lập Kết quả thống kê mô tả cho thấy hầu hết các biến quan sát đều có giá trị từ 1 (hoàn toàn không đồng ý) đến 5 (hoàn toàn đồng ý) Đặc biệt, các biến HT_2, MT_1, HC_4, CS_2 có giá trị tối thiểu là 2 (không đồng ý), trong khi MT_2, MT_3 và MT_4 có giá trị tối thiểu là 3 (không có ý kiến) Độ lệch chuẩn giữa các biến quan sát cho thấy sự phân tán cao, với giá trị thấp nhất là 0.487 và phần lớn các biến có độ lệch chuẩn trong khoảng [0,70 - 0,90], cho thấy sự khác biệt đáng kể trong ý kiến đánh giá của các đáp viên.

Bảng 4.4 - Thông tin về thang đo và các biến quan sát

Trung bình Độ lệch chuẩn Th n đ Biến quan sát

Trung bình Độ lệch chuẩn

CH_1 4.19 796 Nhận thức đ ợc mục tiêu chung của tổ chức

Hạn chế của hoàn cảnh

Hỗ trợ của đồng nghiệp

Khoan dung cho những sai phạm

Trong nghiên cứu về "Cá cơ hội học hỏi - CH", hai biến quan sát CH_3 và CH_4 có giá trị trung bình lần lượt là 4,26 và 4,24, trong khi biến quan sát CH_6 có giá trị trung bình thấp nhất là 4,03 Độ lệch chuẩn của các biến quan sát này nằm trong khoảng [0,763 – 0,850], cho thấy sự khác biệt trong ý kiến đánh giá của đáp viên Đối với thang đo "Sự cởi mở - CM", biến quan sát CM_2 đạt giá trị trung bình cao nhất là 3,96, tiếp theo là CM_3 và CM_4 với giá trị trung bình lần lượt là 3,88 và 3,83, trong khi CM_1 có giá trị thấp nhất là 3,76 Độ lệch chuẩn của các biến quan sát trong thang đo này cũng tương đồng và nằm trong khoảng [0,721 – 0,786], phản ánh sự khác biệt trong ý kiến đánh giá của đáp viên về sự cởi mở trong chia sẻ tri thức.

Biến "Sự hỗ trợ của đồng nghiệp - HT" có giá trị quan sát cao nhất là HT_1 với giá trị trung bình đạt 4,12, trong khi hai biến HT_2 và HT_7 có giá trị thấp nhất với giá trị trung bình bằng nhau là 3,93 Các biến quan sát còn lại được đánh giá tương đối cao, với giá trị trung bình dao động trong khoảng [3,95 – 4,00] Độ lệch chuẩn của các biến quan sát này đều tương đồng, nằm trong khoảng [0,733 – 0,834] Những chỉ số này cho thấy có sự khác biệt rõ rệt trong ý kiến đánh giá về sự hỗ trợ của đồng nghiệp.

Trong nghiên cứu "Sự khoan dung cho các sai phạm - KD", giá trị trung bình của các biến quan sát chỉ nhỉnh hơn mức trung bình một chút (3 điểm) và có sự tương đồng cao giữa các giá trị này.

Hai biến quan sát KD_3 và KD_4 có giá trị trung bình lần lượt là 3,85 và 3,84, cho thấy sự đánh giá khá gần nhau Biến quan sát KD_2 có giá trị trung bình thấp nhất là 3,55 Tuy nhiên, độ lệch chuẩn của các biến quan sát này cao, dao động trong khoảng [0,687 – 0,958], cho thấy sự khác biệt lớn trong ý kiến của đáp viên về mức độ khoan dung đối với các sai phạm trong học hỏi và chia sẻ tri thức văn hóa.

Trong nghiên cứu về "hận thứ đợc mục tiêu chung của tổ chức - MT", các biến quan sát đều có giá trị trung bình cao và gần nhau, với MT_2 đạt 4,29 và MT_4 thấp nhất ở 4,19 Độ lệch chuẩn của các biến này không cao, cho thấy sự đồng nhất trong ý kiến đánh giá về việc nhận thức mục tiêu chung của tổ chức liên quan đến học hỏi và chia sẻ tri thức Ngược lại, đối với "Hạn chế của hoàn cảnh - HC", các biến quan sát có giá trị trung bình thấp hơn 3 điểm, với HC_4 cao nhất là 4,05 và HC_7 thấp nhất là 3,16 Độ lệch chuẩn của các biến trong nhóm này khá cao, cho thấy sự khác biệt lớn trong ý kiến đánh giá về hạn chế của hoàn cảnh trong việc thúc đẩy học hỏi và chia sẻ tri thức.

Trong nghiên cứu "Chia sẻ tri thức - CS", các biến quan sát cho thấy giá trị trung bình cao và gần nhau, với CS_1 và CS_2 lần lượt đạt 4,16 và 4,17 Biến CS_5 có giá trị trung bình thấp nhất là 3,88 Độ lệch chuẩn của các biến quan sát nằm trong khoảng [0,613 – 0,748], cho thấy sự đồng nhất trong các giá trị đo lường.

4.2.2 Đánh giá độ tin c ậ y c ủa các thang đo bằ ng h ệ s ố Cronbach’s Alpha

Hệ số Cronbach's Alpha là công cụ quan trọng để đánh giá độ tin cậy của thang đo, giúp loại bỏ những biến quan sát không đạt yêu cầu Giá trị của hệ số Cronbach's Alpha dao động trong khoảng từ 0 đến 1 (Nguyễn Đình Th, 2012) Một biến đo lường được coi là đạt yêu cầu khi hệ số tương quan biến - tổng hiệu chỉnh (corrected item - total correlation) lớn hơn hoặc bằng 0,3.

Cr nb h’ Alph  0,6 l th n đ ó thể chấp nhận đ ợc về mặt độ tin cậy (Nunnally & Bernstein, 1994 – theo Nguyễn Đình Th , 2012)

Theo nghiên cứu của Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), nhiều nhà nghiên cứu đồng ý rằng hệ số Cronbach's Alpha có giá trị từ 0,8 đến dưới 1 cho thấy độ tin cậy tốt Kết quả phân tích cho thấy có 06 yếu tố chính liên quan đến việc học hỏi không ngừng, bao gồm: cơ hội học hỏi (CH), sự cởi mở (CM), sự hỗ trợ của đồng nghiệp (HT), khoan dung cho những sai phạm (KD), nhận thức về mục tiêu chung của tổ chức (MT), và hạn chế của hoàn cảnh (HC), cùng với 01 yếu tố về chia sẻ tri thức (CS) Những yếu tố này có thể được đánh giá là tốt với độ tin cậy 95%.

Hệ số Cronbach's Alpha của thang đo "Cá ơn h c hỏi - CH" đạt 0,864, cho thấy độ tin cậy cao Các hệ số tương quan biến - tổng hiệu chỉnh đều lớn hơn 0,3, với hệ số nhỏ nhất là 0,602 cho biến quan sát CH_2 Điều này chứng tỏ rằng các biến quan sát trong thang đo đều có mối liên hệ chặt chẽ với nhau.

Nếu loại bỏ các biến có hệ số Cr nb h’ nhỏ hơn 0,864, tất cả các biến quan sát sẽ được giữ nguyên và sử dụng trong phân tích EFA.

Th n đ về “Sự cởi mở - CM” ó hệ s Cr nb h’ Alph l 0,821 và các hệ s t ơn q n biến - tổng hiệu chỉnh đều l n hơn 0,3 Hệ s t ơn q n biến

Tổng hiệu chỉnh nhỏ nhất đạt 0,612 đối với biến quan sát CM_1, trong khi các hệ số Cronbach's Alpha nếu loại bỏ biến quan sát đều nhỏ hơn hệ số Cronbach's Alpha tổng thể là 0,821 Do đó, tất cả các biến quan sát của thang đo đề xuất đều được giữ lại và sử dụng trong phân tích EFA.

Hệ số Cronbach's Alpha cho "Sự hỗ trợ của đồng nghiệp – HT" là 0,910, cho thấy độ tin cậy cao Các hệ số tương quan biến - tổng hiệu chỉnh đều lớn hơn 0,3, với hệ số nhỏ nhất đạt 0,662 (biến quan sát HT_7) Khi loại bỏ bất kỳ biến quan sát nào, hệ số Cronbach's Alpha đều nhỏ hơn 0,910, chứng tỏ rằng tất cả các biến quan sát đều cần thiết và sẽ được giữ lại trong phân tích EFA.

Hệ số Cronbach's Alpha trong nghiên cứu về "Khám phá những sai phạm – KD" đạt 0,810, cho thấy độ tin cậy cao của thang đo Các hệ số tương quan biến - tổng hiệu chỉnh đều lớn hơn 0,3, với giá trị thấp nhất là 0,549 cho biến quan sát KD_4 Khi loại bỏ biến quan sát KD_4, các hệ số Cronbach's Alpha sẽ giảm xuống dưới mức hiện tại.

Cr nb h’ Alph ( = 0,810) Vậy tất cả các biến quan sát củ th n đ n đều đ ợc giữ n n v đ ợc sử dụng trong phân tích EFA (xem điểm d mục 2.2 phục lục D)

Th n đ về “ hận thứ đ ợc mục tiêu chung của tổ chức – MT” ó hệ s

Hệ số Cronbach's Alpha của toàn bộ biến quan sát đạt 0,812, cho thấy độ tin cậy cao Hệ số này nhỏ nhất khi loại bỏ biến MT_1, đạt 0,575 Điều này chứng tỏ rằng tất cả các biến quan sát đều cần thiết và được giữ lại trong phân tích EFA.

Sự tương quan giữa các biến nghiên cứu

Trước khi tiến hành phân tích hồi quy để đánh giá mức độ tác động giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc trong mô hình nghiên cứu, việc lượng hóa mối quan hệ giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc là rất quan trọng Do đó, ma trận tương quan được sử dụng để xem xét mối tương quan giữa các biến độc lập như HT_DN, CH_HH, NT_MTC, KD_SP, SU_CM, HC_HC với biến phụ thuộc CS.

Bảng 4.9 - Ma trận hệ số tương quan giữa các biến trong mô hình nghiên cứu

HT_DN CH_HH NT_MTC KD_SP SU_CM HC_HC CS

** T ơn q n Pe r n ó ý n hĩ th ng kê ở mức 0,01 (2 phía)

* T ơn q n Pe r n ó ý n hĩ th ng kê ở mức 0,05 (2 phía)

Kết quả phân tích cho thấy hệ số tương quan giữa các biến độc lập như HT_DN, CH_HH, NT_MTC, KD_SP, SU_CM với biến phụ thuộc CS đều lớn hơn 0,30 Trong đó, biến NT_MTC có hệ số tương quan thấp nhất (0,305) và biến SU_CM có hệ số tương quan cao nhất (0,422) tại mức ý nghĩa 0,01, tương ứng với độ tin cậy 99% Biến độc lập HC_HC có hệ số tương quan với biến phụ thuộc CS thấp hơn mức yêu cầu (0,271 < 0,30) với độ tin cậy 99% Do đó, có thể kết luận rằng các biến độc lập có mối tương quan tuyến tính yếu với biến phụ thuộc, đặc biệt là biến HC_HC có mối tương quan yếu với biến phụ thuộc CS.

Hệ số tương quan giữa các biến độc lập cho thấy giá trị lớn nhất là 0,472, thuộc cặp biến KD_SP và SU_CM, điều này chỉ ra rằng khả năng xảy ra hiện tượng đa cộng tuyến giữa các biến này là rất thấp Để xác định hiện tượng này, cần kiểm tra thông qua hệ số phóng đại phương sai (VIF) trong phân tích hồi quy Từ đó, có thể kết luận rằng các biến độc lập này đủ điều kiện để đưa vào mô hình phân tích, nhằm xem xét mức độ tác động của chúng lên việc chia sẻ tri thức của nhân viên trong các khách sạn Dữ liệu hiện có hoàn toàn phù hợp để tiến hành phân tích hồi quy.

Kiểm định mô hình và giả thuyết nghiên cứu bằng phân tích hồi quy 66 1 Đánh iá v iểm định độ phù hợp của mô hình

Để đánh giá mức độ phù hợp của mô hình, phương pháp hồi quy tuyến tính bội được áp dụng trong phân tích dữ liệu nghiên cứu Trong đó, các biến độc lập được đưa vào theo phương pháp một lượt (Enter) Kết quả chi tiết được trình bày tại mục 4 trong phụ lục D.

4.4.1 Đ ánh giá và ki ểm định độ phù h ợ p c ủ a mô hình

Hệ số R² và R² điều chỉnh được sử dụng để đánh giá độ phù hợp của mô hình xây dựng Giá trị R² tăng lên khi thêm biến độc lập vào mô hình, trong khi R² điều chỉnh không nhất thiết phải tăng khi có thêm biến Do đó, R² điều chỉnh là thước đo phù hợp hơn cho mô hình vì nó không phụ thuộc vào số lượng biến độc lập mà vẫn phản ánh chính xác khả năng giải thích của mô hình.

R 2 (Hoàng Tr ng và Chu Nguyễn Mộng Ng c, 2008)

Kết quả phân tích cho thấy giá trị R² của mô hình hồi quy tuyến tính là 0,343 và R² điều chỉnh là 0,332, cho thấy R² điều chỉnh nhỏ hơn R² Điều này cho thấy mô hình phù hợp với dữ liệu ở mức 33,2% Cụ thể, hơn 33% sự khác biệt trong việc chia sẻ tri thức có thể được giải thích bởi các yếu tố như sự hỗ trợ của đồng nghiệp, cơ hội học hỏi, nhận thức về mục tiêu chung của tổ chức, sự khoan dung đối với sai phạm, sự cởi mở và những hạn chế của hoàn cảnh.

Bảng 4.10 - Các chỉ tiêu đánh giá độ phù hợp của mô hình hồi quy bội

R 2 điều chỉnh Ư l ợng sai s chuẩn Durbin-Watson

1 586 a 343 332 41360 1.780 a Predictors: (Constant), HC_HC, HT_DN, NT_MTC, KD_SP, CH_HH, SU_CM

Bảng 4.11 - Kiểm định độ phù hợp của mô hình hồi quy bội

Model Tổng bình ph ơn df Bình ph ơn trung bình F Sig

Tổng 87.275 341 b Predictors: (Constant), HC_HC, HT_DN, NT_MTC, KD_SP, CH_HH, SU_CM

Bảng 4.13 cho thấy trị số F là 29,196 với giá trị sig rất nhỏ (sig = 0,000), điều này cho thấy có thể bác bỏ an toàn giả thuyết H0, tức là H0: 1 = 2 = 3.

= 4 = 5 = 6 = 0 (ngoại trừ hằng s ) Vậy mô hình hồi quy tuyến tính bội đ ra là phù hợp v i dữ liệu và có thể sử dụn đ ợc

4.4.2 Dò tìm các vi ph ạ m gi ả đị nh c ầ n thi ế t a) Kiểm định giả định về sự liên hệ tuyến tính và phương sai bằng nhau

Theo nghiên cứu của Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), sự thay đổi có hệ thống diễn ra theo một trật tự nhất định, có thể là theo hình dạng bậc hai như parabol hoặc các dạng cong khác.

Giá trị dự đoán trong mô hình hồi quy cho thấy rằng giả định về mối quan hệ tuyến tính có thể bị vi phạm Nếu giả định tuyến tính là chính xác, thì phần dư sẽ phân tán ngẫu nhiên quanh đường thẳng với độ lệch chuẩn bằng 0.

Biểu đồ phân tán giữa các phần (trên trục tung) và giá trị dự án (trên trục hoành) cho thấy sự phân tán ngẫu nhiên trong một vùng xung quanh điểm tọa độ 0, không theo bất kỳ hình dạng nào Điều này xác nhận rằng giả định về mối quan hệ tuyến tính được thỏa mãn.

Hình 4.1 - Biểu đồ phân tán của phần dư và giá trị dự đoán CS b) Kiểm định giả định về phân phối chuẩn của phần dư

Biểu đồ Histogram cho thấy phân phối của phần xấp xỉ chuẩn với trung bình gần bằng 0 và độ lệch chuẩn khoảng 0,991 Do đó, có thể kết luận rằng giả thuyết về phân phối chuẩn của phần hôn bị vi phạm.

Hình 4.2 - Biểu đồ tần số và P-P Plot phân phối chuẩn của phần dư chuẩn hóa

Chúng ta có thể kiểm tra sự phân phối chuẩn của dữ liệu bằng cách quan sát mức độ phân tán của các điểm thực tế trên đồ thị P-P Plot Nếu các điểm này phân tán gần như theo đường thẳng, điều này cho thấy phân phối của dữ liệu gần giống với phân phối chuẩn Từ đó, ta có thể kết luận rằng giả thuyết phân phối chuẩn không bị vi phạm Ngoài ra, cần kiểm định tính độc lập của sai số để đảm bảo không có tương quan giữa các phần dư.

Sự tồn tại của phần ei là do các biến không ngừng ảnh hưởng đến việc chia sẻ tri thức, dẫn đến việc áp dụng mô hình tuyến tính cho các mối quan hệ vốn dĩ nên là phi tuyến Những sai lệch trong việc đo lường các biến có thể gây ra vấn đề tự tương quan chuỗi trong sai số, làm cho các tác động sai lệch trở nên nghiêm trọng trong mô hình hồi quy tuyến tính hiện tại.

Việc kiểm định các phần không ổn định có mối quan hệ với nhau là rất cần thiết Đại lượng thống kê Durbin-Watson (d) được sử dụng để kiểm định mối quan hệ của các sai số kề nhau trong hồi quy bậc nhất Giá trị d có thể biến thiên trong khoảng 0 < d < 4 Nếu các phần hồi quy có mối quan hệ bậc nhất với nhau, giá trị d sẽ gần bằng 2 Cụ thể, nếu d < 2, các phần này có mối quan hệ gần như ổn định, ngược lại, nếu 2 < d < 4, các phần này có mối quan hệ gần như không ổn định (Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008).

Theo bảng 4.10, giá trị d nằm trong khoảng 1,780 đến 2, cho thấy không có sự tương quan giữa các phần Điều này chứng tỏ mô hình hồi quy không vi phạm giả định về tính độc lập của sai số Hơn nữa, việc dò tìm bằng đo lường đa cộng tuyến cũng được thực hiện để xác định tính chính xác của mô hình.

Việc dò tìm các vi phạm giả định trong hồi quy tuyến tính, bao gồm hồi quy đơn giản và hồi quy bội, là rất cần thiết Một trong những vi phạm phổ biến trong hồi quy bội là hiện tượng cộng tuyến Để phát hiện vi phạm giả định, các công cụ chẩn đoán như độ chấp nhận của biến (Tolerance), hệ số phóng đại phương sai (Variance Inflation Factor - VIF) và hệ số trong ma trận hệ số hồi quy có thể được sử dụng Những công cụ này giúp phát hiện sự tồn tại của cộng tuyến trong dữ liệu và đánh giá mức độ ảnh hưởng của nó đối với các tham số ước lượng (Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008).

Kết quả phân tích dữ liệu cho thấy độ chấp nhận của biến (Tolerance) có giá trị cao, với giá trị nhỏ nhất đạt 0,686 Hệ số phóng đại phương sai (VIF) của tất cả các biến độc lập đều nhỏ hơn 10, cho thấy không có hiện tượng đa cộng tuyến nghiêm trọng Hệ số tương quan trong ma trận cũng có giá trị thấp, với giá trị lớn nhất chỉ đạt 0,422 Những chỉ số này chứng tỏ hiện tượng đa cộng tuyến trong mô hình hồi quy là rất thấp, không phải là vấn đề nghiêm trọng đối với các biến độc lập trong dự báo mô hình hồi quy tuyến tính bội của nghiên cứu này.

Bảng 4.12 - Các thông số thống kê của từng biến trong mô hình hồi quy bội

Zero- order Riêng Từng phần Tolerance VIF

HT_DN 120 043 145 2.803 005 036 204 348 151 124 728 1.374 CH_HH 128 040 158 3.183 002 049 207 358 171 141 796 1.256 NT_MTC 195 054 174 3.633 000 089 300 305 195 161 850 1.176 KD_SP 121 041 157 2.992 003 042 201 381 161 132 711 1.406 SU_CM 159 045 190 3.547 000 071 247 422 190 157 686 1.459 HC_HC 138 042 160 3.314 001 056 220 271 178 147 841 1.189

4.4.3 Phương trình hồ i quy b ộ i, ý nghĩa các hệ s ố h ồ i quy và t ầ m quan tr ọ ng c ủ a t ừ ng bi ến độ c l ậ p trong mô hình

Dựa vào các giá trị trong bảng 4.12, chúng ta có thể xây dựng mô hình thể hiện mức độ chia sẻ tri thức trong dự án, đồng thời phân tích ảnh hưởng của các biến độc lập.

CS = 0,636 + 0,12(HT_DN) + 0,128(CH_HH) + 0,195(NT_MTC) +

0,121(KD_SP) + 0,159(SU_CM) + 0,138(HC_HC)

Kiểm định sự khác nhau theo các đặc điểm cá nhân

Tác giả không chỉ tập trung vào mục tiêu nghiên cứu mà còn khám phá các yếu tố cá nhân ảnh hưởng đến việc chia sẻ tri thức giữa nhân viên tại các khách sạn thuộc Saigontourist Để kiểm tra sự khác biệt này, các giả thuyết về sự bằng nhau của trị trung bình trong chia sẻ tri thức được thực hiện thông qua phép kiểm định T-Test và phân tích phương sai ANOVA Trước khi tiến hành kiểm định, cần thực hiện kiểm định Levene để xác định sự đồng nhất về phương sai giữa hai tổng thể Nếu giá trị p < 0,05, giả thuyết H0 bị bác bỏ, ảnh hưởng đến lựa chọn phương pháp kiểm định tiếp theo Đối với biến phân loại có từ ba nhóm trở lên, phân tích phương sai một yếu tố (One-way ANOVA) được áp dụng với giả thuyết H0 rằng không có sự khác biệt giữa các nhóm Nếu giá trị p < 0,10, giả thuyết H0 cũng bị bác bỏ, dẫn đến việc sử dụng ANOVA để xác định sự khác biệt trong các trị trung bình nhóm (Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008).

Kết quả kiểm định T-Test cho thấy giá trị Sig Levene’s Te t = 0,391 > 0,05, do đó giả thuyết H0 được chấp nhận, tức là phỏng đoán về sự khác biệt giữa nam và nữ là không có Kết quả kiểm định t ở cột Phân phối bằng nhau cho thấy Sig t-test 0,218 > 0,05, cho phép kết luận rằng không có sự khác biệt thống kê có ý nghĩa ở mức 5% (độ tin cậy 95%) về trị trung bình chia sẻ tri thức giữa nhân viên nam và nữ trong các khách sạn Nguyên nhân chính cho sự tương đồng này là do đặc thù của ngành du lịch – khách sạn, nơi mà nhân viên có nhiều cơ hội tiếp xúc và giao tiếp trực tiếp với đồng nghiệp, từ đó tạo điều kiện cho việc chia sẻ tri thức và học hỏi kinh nghiệm lẫn nhau.

Trong phân tích ANOVA một yếu tố, giá trị Sig Levene Statistic = 0,393 cho thấy không có sự khác biệt đáng kể trong việc chia sẻ tri thức giữa năm nhóm tuổi của nhân viên Tuy nhiên, với giá trị Sig = 0,026 < 0,1, có thể kết luận rằng có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê trong chia sẻ tri thức giữa các nhóm tuổi nhân viên khách sạn, với mức độ chia sẻ tri thức có xu hướng tăng ở những nhân viên lớn tuổi hơn Bảng 4.15 chỉ ra rằng có sự khác biệt có ý nghĩa giữa nhóm tuổi 26-35 và nhóm trên 55 tuổi trong việc chia sẻ tri thức, với giá trị Sig = 0,085 < 0,1 trong kiểm định chênh lệch trung bình.

Bảng 4.13 - Kết quả so sánh trị trung bình giữa các nhóm tuổi của nhân viên

Từ 18 - 25 tuổi Từ 26 - 35 tuổi Từ 36 - 45 tuổi Từ 46 - 55 tuổi

Kết quả phân tích cho thấy có sự khác biệt trong việc chia sẻ tri thức giữa các nhóm tuổi nhân viên khách sạn, đặc biệt là giữa nhóm tuổi 26-35 và nhóm trên 55 tuổi, với mức độ tin cậy 90% Nhân viên trên 55 tuổi thường sẵn sàng chia sẻ kiến thức và kinh nghiệm của họ với thế hệ trẻ, nhằm tạo nguồn kế thừa cho tổ chức Họ tự tin hơn về khả năng của mình và cảm thấy an tâm khi truyền dạy tri thức Trong khi đó, nhân viên từ 26-35 tuổi có kinh nghiệm làm việc phong phú, đủ để đảm nhận các vị trí quản lý quan trọng và đang trong quá trình rèn luyện, học hỏi từ những người đi trước và đồng nghiệp dày dạn kinh nghiệm để nâng cao năng lực của bản thân.

Kết quả phân tích bằng phương pháp ANOVA một chiều cho thấy không có sự khác biệt đáng kể trong việc chia sẻ tri thức giữa các nhóm trình độ học vấn của nhân viên khách sạn, với giá trị Sig Levene Statistic = 0,735 > 0,05 Điều này chỉ ra rằng mức độ chia sẻ tri thức giữa năm nhóm trình độ học vấn không khác nhau một cách có ý nghĩa thống kê Hơn nữa, giá trị Sig ANOVA = 0,351 > 0,1 cho thấy kết quả kiểm định có độ tin cậy ở mức 90%, khẳng định không có sự khác biệt đáng kể trong chia sẻ tri thức giữa các nhóm nhân viên Mặc dù nhân viên có trình độ học vấn khác nhau, nhưng họ đều cần chia sẻ thông tin và kinh nghiệm để đáp ứng nhanh chóng yêu cầu của khách hàng, từ đó tạo ra sản phẩm và dịch vụ mang đặc trưng riêng trong quá trình cung cấp dịch vụ.

Kết quả phân tích một yếu tố (One-way ANOVA) cho thấy giá trị Sig Levene Statistic là 0,153, lớn hơn 0,05, cho thấy không có sự khác biệt đáng kể trong việc chia sẻ tri thức của nhân viên giữa 6 khách sạn Tuy nhiên, kết quả phân tích ANOVA với giá trị Sig = 0,002, nhỏ hơn 0,05, cho thấy có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê trong chia sẻ tri thức của nhân viên giữa các khách sạn này với độ tin cậy 95%.

Mức độ chia sẻ tri thức của nhân viên tại các khách sạn 4 sao có xu hướng giảm dần theo lợi thế vị trí và thứ hạng kinh doanh trong Tổng Công ty, như tại Grand Hotel, Continental Hotel, Oscar Hotel và First Hotel Kết quả nghiên cứu cho thấy có sự khác biệt có ý nghĩa giữa khách sạn Cửu Long (Majestic Hotel) và khách sạn Đồng Khởi (Grand Hotel) về mức độ chia sẻ tri thức của nhân viên, với giá trị p = 0,045 < 0,05 trong kiểm định chênh lệch trung bình.

Bảng 4.14 - Kết quả so sánh trị trung bình giữa các nơi làm việc của nhân viên

Hotel First Hotel Oscar Hotel Saigon Hotel

Kết quả phân tích từ 342 đáp viên là nhân viên làm việc tại 6 khách sạn thuộc Saigontourist cho thấy có sự khác biệt rõ rệt trong việc chia sẻ tri thức giữa các nhân viên Mức độ chia sẻ tri thức của nhân viên tại các khách sạn đạt tiêu chuẩn 4 sao tăng dần theo sự phát triển kinh tế tại Thành phố Hồ Chí Minh Đặc biệt, khách sạn Đồng Khởi (Grand Hotel) có mức chia sẻ tri thức cao hơn so với khách sạn Cửu Long (Majestic Hotel) với độ tin cậy 95% Điều này hợp lý do khách sạn Đồng Khởi đã được nâng cấp cơ sở vật chất và trang thiết bị đạt tiêu chuẩn 5 sao, buộc nhân viên phải nỗ lực hơn trong việc chia sẻ tri thức để nâng cao trình độ chuyên môn và kỹ thuật tay nghề, nhằm đáp ứng chất lượng dịch vụ tương đương với các khách sạn 5 sao khác như New World hay Caravelle.

Kết quả kiểm định bằng phân tích ANOVA một yếu tố cho thấy sự khác biệt trong chia sẻ tri thức giữa các nhóm thời gian làm việc của nhân viên khách sạn Cụ thể, giá trị Sig Levene Statistic là 0,019, nhỏ hơn 0,05, cho thấy sự khác biệt rõ rệt trong mức độ chia sẻ tri thức giữa 5 nhóm thời gian làm việc Kết quả này khẳng định rằng có sự khác biệt đáng kể trong việc chia sẻ tri thức giữa các nhân viên tùy thuộc vào thời gian làm việc của họ.

Kết quả kiểm định cho thấy không có sự khác biệt đáng kể trong việc chia sẻ tri thức giữa các nhóm nhân viên có thâm niên làm việc khác nhau tại 6 khách sạn, với giá trị p = 0,139 > 0,05, cho thấy tính đồng nhất trong cách thức chia sẻ tri thức Thâm niên làm việc giúp nhân viên hiểu rõ nghiệp vụ và nâng cao khả năng xử lý công việc, tuy nhiên, các chỉ số trung bình giữa các nhóm thời gian làm việc rất gần nhau Dù thâm niên khác nhau, tất cả nhân viên đều phải tuân thủ các tiêu chuẩn phục vụ chuyên nghiệp của ngành khách sạn, tạo điều kiện cho sự gần gũi, hỗ trợ và chia sẻ tri thức lẫn nhau trong quá trình thực hiện nhiệm vụ.

Kết quả phân tích ANOVA cho thấy không có sự khác biệt đáng kể trong việc chia sẻ tri thức giữa các nhóm chức danh công việc của nhân viên tại 6 khách sạn, với giá trị Sig = 0,123 > 0,05 Điều này chỉ ra rằng vị trí công tác không ảnh hưởng đến khả năng chia sẻ tri thức của nhân viên Dù ở vai trò nào, nhân viên đều cần thường xuyên học hỏi để nâng cao kỹ năng và kiến thức chuyên môn, từ đó tạo ra sản phẩm và dịch vụ chất lượng cho khách hàng Mỗi vị trí công tác có những đặc thù riêng, nhưng việc chia sẻ tri thức để thực hiện nhiệm vụ và học hỏi kinh nghiệm vẫn diễn ra thường xuyên trong suốt ca làm việc tại tất cả các phòng ban của khách sạn.

Nghiên cứu sử dụng các phương pháp phân tích thống kê mô tả, kiểm định giả thuyết và mô hình hồi quy để đánh giá mức độ phù hợp và độ chính xác của mô hình nghiên cứu Kết quả cho thấy các yếu tố ảnh hưởng đến việc chia sẻ tri thức của nhân viên khách sạn Saigontourist tại TP Hồ Chí Minh có tầm quan trọng đáng kể Tác giả đề xuất các giải pháp cho ban lãnh đạo các khách sạn nhằm cải thiện môi trường làm việc, tạo điều kiện cho nhân viên học hỏi, chia sẻ tri thức, từ đó nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong ngành du lịch.

KẾT LU N VÀ KIẾN NGHỊ

Tóm tắt nghiên cứu và kết luận

Nghiên cứu này áp dụng lý thuyết quản trị tri thức của Nonaka và các cộng sự (1995), chuyển từ nội hóa sang xã hội hóa trong mô hình SECI, kết hợp với kết quả từ nghiên cứu của Tannenbaum (1997) về môi trường học hỏi Mục tiêu là xây dựng mô hình nghiên cứu để kiểm chứng thực nghiệm mối quan hệ và tác động của việc học hỏi liên tục lên việc chia sẻ tri thức giữa các nhân viên tại các khách sạn thuộc Saigontourist.

Trong bài viết này, tác giả tập trung vào việc xác định mối quan hệ giữa các yếu tố trong môi trường học hỏi và phân tích mức độ tác động của chúng đến việc chia sẻ tri thức của nhân viên tại các khách sạn thuộc Saigontourist Nghiên cứu được thực hiện thông qua phương pháp khảo sát, nhằm làm rõ vai trò của các yếu tố này trong việc nâng cao hiệu quả chia sẻ tri thức trong ngành khách sạn.

Giới thiệu nghiên cứu được thực hiện qua hai giai đoạn: Giai đoạn 1 là nghiên cứu định tính, sử dụng phương pháp thảo luận trực tiếp với 5 cán bộ, nhân viên từ ba khách sạn thuộc Saigontourist để khám phá các yếu tố ảnh hưởng đến việc chia sẻ tri thức của nhân viên cùng những hạn chế về môi trường làm việc Tiếp theo, khảo sát thử được tiến hành bằng cách phỏng vấn 15 cán bộ, nhân viên đang làm việc tại các khách sạn này nhằm hiệu chỉnh bảng câu hỏi cho khảo sát chính thức Giai đoạn 2 là nghiên cứu định lượng, với 400 bảng câu hỏi được gửi đến đội ngũ cán bộ, nhân viên thông qua quản lý cấp cao của 6 khách sạn từ 3 đến 5 sao thuộc Saigontourist tại Thành phố Hồ Chí Minh.

Dữ liệu thu thập được xử lý bằng phần mềm SPSS 20.0 với 342 mẫu được phân tích Kết quả cho thấy mô hình nghiên cứu đáp ứng các chỉ số về giá trị, độ tin cậy và phản ánh mối quan hệ cùng chiều giữa các biến Tất cả sáu yếu tố trong mô hình đều có tác động tích cực đến việc chia sẻ tri thức của nhân viên khách sạn Saigontourist Độ tác động của từng yếu tố giảm dần từ mạnh nhất đến yếu nhất theo thứ tự: (1) Nhận thức mục tiêu chung của tổ chức, (2) Sự cởi mở, (3) Hạn chế của hoàn cảnh, (4) Cơ hội học hỏi, (5) Khoan dung cho sai phạm, và (6) Hỗ trợ từ đồng nghiệp.

Tác giả đã tiến hành phân tích để xác định các yếu tố cá nhân ảnh hưởng đến việc chia sẻ tri thức giữa nhân viên tại các khách sạn thuộc Saigontourist Kết quả cho thấy trong 6 yếu tố gồm giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, nơi làm việc, thâm niên làm việc và vị trí công tác, chỉ có độ tuổi và nơi làm việc là những yếu tố có sự khác biệt rõ rệt trong việc chia sẻ tri thức của nhân viên tại 6 khách sạn được khảo sát.

Kết quả phân tích từ khảo sát cho thấy nghiên cứu đã đạt được các mục tiêu chính đề ra Mô hình nghiên cứu phù hợp với tập dữ liệu, đạt tỷ lệ 33,2% Nghiên cứu cũng chỉ ra rằng các yếu tố của việc không ngừng học hỏi có tác động tích cực đến việc chia sẻ tri thức của nhân viên trong ngành khách sạn.

Sự hạn chế của hoàn cảnh có tác động tích cực đến việc chia sẻ tri thức của nhân viên khách sạn, phản ánh sự phù hợp của mô hình nghiên cứu với môi trường làm việc thực tế tại các khách sạn thuộc Saigontourist Để đáp ứng nhu cầu và thị hiếu dịch vụ ngày càng cao của khách hàng, nhân viên khách sạn cần liên tục học hỏi và nghiên cứu để cải tiến bản thân và nâng cao chất lượng dịch vụ Điều này đòi hỏi họ phải chủ động tìm kiếm các giải pháp và hình thức học tập phù hợp, ngay cả trong môi trường làm việc còn nhiều hạn chế về nguồn lực vật chất và nhân lực lành nghề, nhằm chia sẻ tri thức với đồng nghiệp.

Nghiên cứu cho thấy mối quan hệ chặt chẽ giữa việc học hỏi không ngừng và việc chia sẻ tri thức của nhân viên khách sạn, được kế thừa từ nghiên cứu của Tannenbaum (1997) và thích ứng với điều kiện doanh nghiệp hiện tại Điều này khẳng định rằng quá trình học hỏi, chia sẻ và sáng tạo tri thức trong tổ chức là liên tục và có sự tác động lẫn nhau Nghiên cứu cũng phản ánh mức độ ảnh hưởng của các yếu tố học hỏi đến việc chia sẻ tri thức của nhân viên tại Saigontourist, từ đó cung cấp cho ban lãnh đạo công cụ hữu ích để phát triển môi trường học hỏi và văn hóa chia sẻ tri thức trong doanh nghiệp.

Kiến nghị

Dựa trên kết quả phân tích nghiên cứu, tác giả đề xuất giải pháp giúp lãnh đạo khách sạn và Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn có thêm lựa chọn trong việc phát triển nguồn nhân lực Các giải pháp này nhằm củng cố và phát triển văn hóa học hỏi trong doanh nghiệp, cải tiến môi trường làm việc, tạo điều kiện cho đội ngũ nhân viên trao đổi và chia sẻ tri thức, đồng thời khuyến khích cơ hội học hỏi và không ngừng học tập.

5.2.1 Nâng cao nh ậ n th ứ c v ề m ụ c tiêu chung c ủ a t ổ ch ứ c

Kết quả phân tích cho thấy nhận thức về mục tiêu chung của khách sạn có tác động tích cực nhất đến việc chia sẻ tri thức của nhân viên Biến MT_2, liên quan đến vai trò của phòng/ban trong việc thực hiện mục tiêu chung, đạt giá trị trung bình 4,29 Tiếp theo, biến MT_1 về mức độ liên quan của kết quả công việc cá nhân đến công việc của đồng nghiệp và biến MT_3 về các chỉ tiêu nhiệm vụ kinh doanh đạt giá trị trung bình lần lượt là 4,27 và 4,25 Hầu hết các biến quan sát đều vượt mức trung bình chung (4,248), cho thấy nhân viên quan tâm đến mục tiêu chung của khách sạn, phòng ban và công việc cá nhân Điều này gắn liền với kết quả kinh doanh của khách sạn và Tổng Công ty, tạo ra lợi ích cho từng thành viên qua thu nhập và sự thăng tiến trong công việc.

Một bộ phận cán bộ, nhân viên vẫn chưa thể hiện đầy đủ vai trò và trách nhiệm trong công việc, ảnh hưởng đến mục tiêu chung của khách sạn và Tổng Công ty Do đó, Ban lãnh đạo khách sạn và Tổng Công ty cần tăng cường các hình thức tuyên truyền, phổ biến thông tin để nâng cao chất lượng nội bộ Việc phát hành sổ tay định hướng phát triển doanh nghiệp và tổ chức quản lý thông tin qua tài khoản điện tử sẽ giúp nhân viên nắm bắt kịp thời các thông tin, chính sách và mục tiêu chung, từ đó tự chủ động phấn đấu học tập và làm việc hiệu quả hơn, góp phần nâng cao hiệu quả thực hiện mục tiêu của tổ chức.

Kết quả phân tích cho thấy sự cởi mở có tác động tích cực đến việc chia sẻ tri thức của nhân viên khách sạn, với điểm số trung bình cho các yếu tố khuyến khích là 3,76 và 3,83, thấp hơn mức trung bình chung là 3,85 Điều này chỉ ra rằng mặc dù nhân viên có sự cởi mở trong chia sẻ tri thức, nhưng vẫn tồn tại những rào cản như sự khác biệt về trình độ nhận thức (20,7%), cấp bậc (20,5%), và thiếu kỹ năng sử dụng công nghệ thông tin (14,6%) Để cải thiện tình hình, ban lãnh đạo khách sạn cần tăng cường sự gần gũi giữa các cấp quản lý và nhân viên, thiết lập mối quan hệ thân thiện và quan tâm đến nguyện vọng của họ Đồng thời, cần tổ chức nhiều hoạt động đào tạo kỹ năng và phong trào gắn kết giữa các nhóm nghiệp vụ để khuyến khích sự tham gia tích cực và tạo điều kiện cho nhân viên tự hoàn thiện kiến thức, từ đó nâng cao sự tự tin và cởi mở trong việc chia sẻ tri thức.

5.2.3 C ả i ti ế n môi trườ ng làm vi ệ c

Môi trường làm việc đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy động lực làm việc, học tập, sáng tạo và sự gắn bó lâu dài của nhân viên với tổ chức Tuy nhiên, thực tế cho thấy môi trường làm việc tại bất kỳ tổ chức nào cũng tồn tại một số hạn chế cả về khách quan lẫn chủ quan.

Kết quả phân tích cho thấy rằng các hạn chế trong hoàn cảnh làm việc có tác động tích cực lên việc chia sẻ tri thức của nhân viên khách sạn, với các yếu tố như sự thiếu hụt cơ sở vật chất, thiếu cán bộ quản lý và thời gian tham gia đào tạo đều có giá trị trung bình thấp Điều này cho thấy sự nghiêm trọng của các hạn chế này ảnh hưởng đến nhu cầu học hỏi và chia sẻ tri thức Nhân viên đã tận dụng các hình thức chia sẻ tri thức khác như trò chuyện không chính thức và làm việc nhóm để giảm thiểu ảnh hưởng từ những hạn chế này Để tạo điều kiện thuận lợi cho việc chia sẻ tri thức và học hỏi, lãnh đạo khách sạn cần cải tiến môi trường làm việc về cả vật chất lẫn tinh thần, đảm bảo trang thiết bị đạt tiêu chuẩn và tạo không gian sinh hoạt tập thể, đồng thời tổ chức các câu lạc bộ chuyên nghiệp để nâng cao sự sáng tạo và gắn kết trong đội ngũ nhân viên.

5.2.4 T ạ o cơ hộ i h ọ c t ậ p và phát tri ể n ngh ề nghi ệ p cho nhân viên

Kết quả phân tích và kiểm định các giả thuyết nghiên cứu cho thấy nhân t

Các cơ hội học hỏi có tác động tích cực đến việc chia sẻ tri thức của nhân viên khách sạn, với các biến quan sát về cơ hội học hỏi từ ý kiến khách hàng và các chương trình đào tạo do Tổng Công ty tổ chức có giá trị cao hơn mức trung bình Điều này cho thấy rằng cả cơ hội học hỏi từ tổ chức và từ bản thân nhân viên đều ảnh hưởng mạnh đến việc chia sẻ tri thức Do đó, ban lãnh đạo khách sạn và Tổng Công ty cần chú trọng hơn đến việc nghiên cứu và lựa chọn các chương trình đào tạo phù hợp nhằm phát triển nguồn nhân lực Các chương trình đào tạo cần được cải thiện về chất lượng và nội dung, tập trung vào quản lý chuyên ngành cho từng nhóm đối tượng cụ thể như quản lý cấp cao và nhân viên lành nghề.

5.2.5 M ở r ộ ng tính khoan dung c ủ a c ấ p qu ả n lý và khuy ế n khích sáng t ạ o

Sự thông cảm và khoan dung trong quản lý là yếu tố quan trọng giúp nhân viên cảm thấy an tâm và sáng tạo hơn trong công việc Trong quá trình làm việc, mọi người đều có thể mắc phải sai sót, do đó, sự hỗ trợ từ đồng nghiệp và cấp quản lý là cần thiết để khắc phục những thiếu sót về kiến thức và kỹ năng Phân tích cho thấy, việc không truy cứu trách nhiệm đối với sai phạm lần đầu của nhân viên và áp dụng các phương pháp mới để giải quyết vấn đề có giá trị trung bình thấp, cho thấy sự khoan dung của cấp quản lý Điều này khuyến khích tính tự giác, chủ động và sáng tạo của nhân viên trong việc đề xuất giải pháp mới Vì vậy, lãnh đạo khách sạn cần có chính sách rõ ràng để thể hiện cam kết và quyền lợi của nhân viên trong việc tham gia nghiên cứu và cải tiến sản phẩm dịch vụ.

5.2.6 Tăng cườ ng s ự h ỗ tr ợ c ủ a c ấ p qu ản lý trong đào tạ o nhân l ự c

Sự quan tâm và hỗ trợ tri thức giữa đồng nghiệp, đặc biệt là từ cấp quản lý, là yếu tố quan trọng giúp nhân viên học hỏi và nắm bắt công việc hiệu quả hơn Khảo sát tại các khách sạn Saigontourist cho thấy nhân viên đánh giá cao sự hỗ trợ và chia sẻ kinh nghiệm từ đồng nghiệp, với giá trị trung bình các biến quan sát đạt từ 4,00 đến 4,12, cao hơn mức trung bình chung là 3,99 Tuy nhiên, sự hỗ trợ từ cấp quản lý trong việc tạo điều kiện cho nhân viên tham gia khóa học bên ngoài và áp dụng kỹ năng mới còn thấp, với giá trị trung bình chỉ đạt khoảng 3,95 và 3,96 Do đó, các cấp quản lý cần tích cực hơn trong vai trò hướng dẫn, khuyến khích nhân viên phát huy tiềm năng và hoàn thành nhiệm vụ Đồng thời, cần xây dựng văn hóa hỏi và chia sẻ tri thức trong doanh nghiệp, khuyến khích những nhân viên có kinh nghiệm tham gia đóng góp ý kiến và chia sẻ kỹ năng với đồng nghiệp, đặc biệt là những người mới vào nghề Bên cạnh đó, lãnh đạo khách sạn cũng nên chú trọng đến chính sách hỗ trợ kinh phí cho nhân viên tự nâng cao trình độ kiến thức và kỹ năng ngoại ngữ, nhằm tiết kiệm chi phí đào tạo và nâng cao hiệu quả sử dụng nhân lực.

Hạn chế của nghiên cứu và các gợi ý cho những nghiên cứu tiếp theo 92 TÀI LIỆU THAM KHẢO

Nghiên cứu này là nghiên cứu chính thức đầu tiên tại Việt Nam trong lĩnh vực du lịch - khách sạn, nhằm kiểm chứng quá trình tạo tri thức cá nhân theo mô hình SECI của Nonaka và cộng sự (1995) Nghiên cứu tập trung vào tác động của việc không ngừng học hỏi đến việc chia sẻ tri thức của nhân viên khách sạn thuộc Saigontourist, từ đó xác định mối quan hệ và mức độ ảnh hưởng của các yếu tố này Tuy nhiên, nghiên cứu cũng có một số hạn chế cần được lưu ý.

Bài nghiên cứu này chỉ khảo sát nhân viên tại một khách sạn thuộc Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn ở TP Hồ Chí Minh, đại diện cho các khách sạn cùng tiêu chuẩn trong Tổng Công ty Mặc dù vậy, Tổng Công ty hoạt động trong ba lĩnh vực chính: dịch vụ lữ hành, nhà hàng và giải trí Do đó, nghiên cứu này không thể đại diện cho toàn bộ nhân viên trong ngành du lịch - khách sạn của thành phố, mà chỉ phản ánh một phần nhỏ trong bức tranh tổng thể.

Đối tượng khảo sát trong nghiên cứu bao gồm cán bộ, nhân viên tại các khách sạn thuộc Saigontourist Tuy nhiên, tỷ lệ quản lý từ cấp Trưởng nhóm đến Trưởng phòng tham gia khảo sát còn thấp, điều này dẫn đến việc khảo sát không phản ánh đầy đủ tính khái quát của từng cấp nhân sự trong lĩnh vực du lịch - khách sạn.

Nội dung nghiên cứu chỉ ra rằng có nhiều yếu tố ảnh hưởng tích cực đến việc chia sẻ tri thức của nhân viên khách sạn thuộc Saigontourist tại TP Hồ Chí Minh, đặc biệt là mối quan hệ và mức độ tác động của việc không ngừng học hỏi Tuy nhiên, bên cạnh những yếu tố tích cực, vẫn tồn tại nhiều yếu tố tác động tiêu cực đến việc học hỏi và chia sẻ tri thức của nhân viên trong ngành du lịch - khách sạn mà nghiên cứu đề cập Do đó, cần có sự chú ý đặc biệt đến các yếu tố này để nâng cao hiệu quả trong lĩnh vực du lịch - khách sạn của Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn.

Về phương pháp phân tích, bài viết sử dụng các phép kiểm định như kiểm định Cronbach's Alpha, phân tích EFA, phân tích mô hình nghiên cứu và kiểm định giả thuyết thông qua hồi quy bội Để kiểm định tính hợp lý của mô hình lý thuyết, phương pháp phân tích được ưu tiên là phân tích nhân tố khẳng định CFA và mô hình cấu trúc tuyến tính SEM trong các nghiên cứu tiếp theo.

Nghiên cứu này chỉ ra rằng mô hình SECI đã được kiểm chứng ở giai đoạn Nội hóa sang Xã hội hóa với 342 bản khảo sát, trong khi các giai đoạn khác như Xã hội hóa – Ngoại hóa, Ngoại hóa – Kết hợp và Kết hợp – Nội hóa cần được nghiên cứu thêm Mục tiêu là đánh giá mức độ phù hợp của mô hình SECI trong lĩnh vực du lịch – khách sạn tại Thành phố Hồ Chí Minh Để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực ngành du lịch, cần có nhiều nghiên cứu ứng dụng lý thuyết quản trị dựa vào tri thức và chia sẻ tri thức Các nghiên cứu tiếp theo nên tập trung vào các yếu tố ảnh hưởng đến việc học hỏi và chia sẻ tri thức của cá nhân, động lực học hỏi và lợi ích cho tổ chức, cũng như nâng cao động lực chia sẻ tri thức của nhân viên Đồng thời, cần phân tích theo từng nhóm phân cấp (cấp quản lý và nhân viên) và mở rộng nghiên cứu sang các lĩnh vực khác trong ngành du lịch Cuối cùng, các nghiên cứu cần kiểm chứng mức độ phù hợp của mô hình SECI trong môi trường doanh nghiệp tại Việt Nam cho các giai đoạn còn lại.

Vào năm 2013, Thành phố Hồ Chí Minh đã chào đón vị khách du lịch quốc tế thứ 4 triệu, đánh dấu một cột mốc quan trọng trong ngành du lịch của thành phố Sự kiện này không chỉ khẳng định sức hấp dẫn của Thành phố Hồ Chí Minh đối với du khách quốc tế mà còn góp phần thúc đẩy phát triển kinh tế địa phương Thông tin chi tiết có thể được tìm thấy tại trang web VnExpress.

Hà Nam Khánh Giao (2013), Giáo trình Quản trị kinh doanh khách sạn

Hoàng Tr ng & Chu Nguyễn Mộng Ng c (2008), Phân tích dữ liệu nghiên cứu với

SPSS, Tr n Đại h c Kinh tế TP.HCM, NXB Hồn Đức

Mỹ Hạnh (2014), T p 5 điểm đến h n đầu khu vực ASEAN, tại http://www.sggp.org.vn/hoptackinhte/2014/1/337012/ truy cập ngày 15/01/2014

Nguyễn Đình Th (2012), Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh doanh,

TP.HCM: XB L động Xã hội

Nguyễn Hiển (2012) cho biết Thành phố Hồ Chí Minh đã đặt mục tiêu đón 5 triệu lượt khách quốc tế, thể hiện sự phát triển mạnh mẽ trong ngành du lịch Thông tin này được đăng tải trên trang Petrotimes và có thể truy cập tại http://petrotimes.vn/news/vn/xa-hoi/tp-hcm-phan-dau-don-5-trieu-luot-khach-quoc-te.html, với ngày truy cập là 17/01/2014.

Nguyễn Huy Hoàng (2011a) đã nhấn mạnh tầm quan trọng của quản trị tri thức trong doanh nghiệp, cho thấy rằng việc quản lý và phát triển tri thức là yếu tố then chốt giúp doanh nghiệp nâng cao hiệu quả hoạt động và cạnh tranh trên thị trường Bài viết chỉ ra rằng quản trị tri thức không chỉ hỗ trợ trong việc tối ưu hóa quy trình làm việc mà còn góp phần vào việc đổi mới sáng tạo và phát triển bền vững của doanh nghiệp.

Nguyễn Huy Hoàng (2011b) đã nghiên cứu về quản trị tri thức trong các doanh nghiệp Việt Nam, nhấn mạnh tầm quan trọng của việc tối ưu hóa nguồn lực tri thức để nâng cao hiệu quả hoạt động Nghiên cứu này có thể được truy cập tại http://tamviet.edu.vn/Desktop.aspx/Content/Nghien-cuu-Phat-trien/Quan_tri_tri_thuc_trong_cac_doanh_nghiep_Viet_Nam/, với thông tin được cập nhật vào ngày 14/01/2014.

Nguyễn Văn Mạnh và Hoàng Thị L n H ơn (2013), Giáo trình Quản trị kinh doanh khách sạn, XB Đại h c kinh tế qu c dân

Nguyễn Ng c Thắng (2011), Quản trị dựa vào tri thức: Kinh nghiệm từ Nhật Bản,

Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế và Kinh doanh 27, p.179-185

An re Rie e, (2005), “Three-dozen knowledge sharing barriers managers must n i er”, Journal of Knowledge Management, Vol.9, No.3, pp.18-35

Alan G Mandrake, (2006), A t expl rin m n er ’ Kn wle e h rin strategies through the learning styles of experiential learning theory

Behnke, Tricia M., (2010), Knowledge sharing at work: An examination of organizational antecedents, ProQuest Dissertations and Theses

Chan J., (2012), Conceptualizing Openness in Innovation, The XXIII ISPIM Conference – Action for Innovation: Innovating from experience – In Barcelona, Spain on 17-20 June

Chitale C M., Kowta Sita Nirmala Kumarawamy, (2011), Collaborative knowledge sharing strategy to enhance organizational learning, Journal of Management Development, Vo 31, No 3, pp.308-322

Daneshgar et al., (2007), A knowledge schema for organizational learning in academic libraries, Knowledge Management Research & Practice, No 5, pp.22-33

Eddy Erik R., Tannenbaum Scott I., Lorenzat Steven J., Smith-Jentsh Kimbertly A.,

(2005), The influence of a continuous learning environment on peer mentoring behaviors, Journal of Managerial Issues, Vol 17, No.3, pp.383-395

Eugene Okyere-Kw e n Kh lil M r, (2011), “In ivi l F t r n

Kn wle e h rin ”, American Journal of economics and Business Administration,

Exforsys, (2010), Importance of continuous learning, http://www.exforsys.com/career-center/performance-development/importance-of- continuous-learning.html

Gruber, Hans-Georg, (2000), Does organizational culture affect the sharing of knowledge? The case of a department in a high-technology company

Hair &ctg (1998), Multivariate Data Analysis, Prentice-Hall International, Inc

Inocencia María Martínez-León and Jose A Martínez-García, (2011), The influence of organizational structure on organizational learning, International Journal of Manpower, Vol.32, No.5/6, pp.537-566

Insik Cho, (2009), Exploring the relationship between dimensions of organizational le rnin n firm ’ fin n i l n n wle e perf rm n e in the K re n b ine context,

Jessica Keyes, (2008), Identifying the Barriers to Knowledge Sharing in Knowledge Intensive Organizations

Kristen Jack, (2011), The role of experiential learning in nurturing management competencies in hospitality and tourism management students: perceptions from students, faculty, and industry professionals

Kristin I.T Skinnarlannd et al., (2013), Knowledge Sharing, Organizational Learning and Competitive Advantage in a Scandinavian Hotel Company, http://www2.warwick.ac.uk/fac/soc/wbs/conf/olkc/archive/olkc6/papers/id_110_sha rp_p_skinnarland_k.pdf

Leonardo et al., (2011), Learning for sharing: An empirical analysis of organizational learning and knowledge sharing, Int Entrep Manag J, 7, p.509-518

MacCallum R C., Widaman K F., Zhang S., Hong S (1999), “S mple f ize in f t r n l i ”, Psychological Methods, 4, pp 84-99

Marco van Gelderen et al., (2005), Learning opportunities and learning behavious of small business starters: Relations with goal achievement, skill development and satisfaction, Small Business Economics, Vol 25, p 97-108

Manaf H Abdul & Marzuki N Ahmad, (2014), The roles of personality in the context of knowledge sharing: A Malaysian perspective, Asian Social Science, Vol

Maslach, David Jonathan, (2010), Learning from interorganizational product failure experience in the medical device industry

Michailova, Snejina & Husted, Kenneth, (2004), Decision making in organizations hostile to knowledge sharing, Journal for East European Management Studies,No 9

Nabeel Zaal Alhawamdeh (2012) conducted a field study examining the impact of various factors within the hospitality industry, specifically focusing on five-star hotels in Amman The research, published in the Interdisciplinary Journal of Contemporary Research in Business, Volume 4, Issue 6, pages 1054-1090, emphasizes the significance of knowledge management in enhancing operational efficiency and service quality in the hospitality sector.

Nonaka I v K nn , (1998), The n ept f “B ”: B il in f n ti n f r knowledge creation, California Management Review, Vol 40, No 3, pp 40-54

Nonaka I., Toyama R., và Nagata A., (2000), A firm as a knowledge-creating entity:

A new perspective on the theory of the firm, Industrial and corporate change, Vol.9, No.1

Nonaka I., Toyama R và Konno N., (2000), SECI, Ba and Leadership: A unified model of dynamic knowledge creation, Long Range Planning, No.33, pp.5-34

Rajnish Kumar Rai, (2011), Knowledge management and organizational culture: A theoretical intergrative framework, Journal of Knowledge Management, Vol 15, No

Smita Jain và Trey Martindale, (2012), Facilitating continuous learning: A review of research and practice on individual learning capabilities and organizational learning environments

Susan Van Gelder, (2011), The effectiveness of knowledge sharing and collaboration in creating high performance work teams

Tamela D Ferguson và Ron Cheek, (2011), How important are situational constraints in understanding job satisfaction?, International Journal of Business and

Tannenbaum, Scott I, (1997), Enhancing continuous learning: Diagnostic findings from multiple companies, Human Resource Management, Vol 36, No 4, pp.437-452

Tricia M Behnke, (2010), Knowledge sharing at work: An examination of organizational antecedents

Yang Jen-Te, (2004), “J b-rel te n wle e h rin : C mp r tive e t ie ”,

Jounal of Knowledge Management, Vol 8, pp.118-126

Yang Jen-Te, (2007), “The imp t f n wle e h rin n r niz ti n l le rnin n effe tivene ”, Journal of Knowledge Management, Vol.11, No.2, pp 83-90

Yang Jen-Te, (2008), “ In ivi l ttit e nd organisational knowledge sharing”,

Journal of Tourism Management, Vol.29, p.345-353

(www.elsevier.com/locate/tourman )

In the realm of knowledge management, Yi Jialin (2009) developed and validated a scale to measure knowledge sharing behavior, highlighting its significance in enhancing organizational performance as discussed in the "Knowledge Management Research and Practice" journal Additionally, Zhenxing Mao (2006) explored the correlation between financial factors and firm performance within the hospitality industry, emphasizing the critical role of financial management in driving business success.

THỜI GIAN: 45 PHÚT ĐỊA ĐIỂM: KHU VỰC THUẬN LỢI CHO CÁN BỘ CÔNG NHÂN VIÊN

1 Anh/chị hiện đ n l m việc tại khách sạn nào?

2 Anh/chị đ l m việc ở khách sạn n đ ợc bao lâu?

3 Anh/chị làm việc tại bộ phận nào trong khách sạn?

4 Vị trí công việc anh/chị đ n đảm nhiệm là gì?

5 Chia sẻ tri thứ ó đ ợc thực hiện ở khách sạn của anh/chị không? Nếu có, mứ độ th ng xuyên thế nào?

Trong nội bộ bộ phận? V i các bộ phận khác trong khách sạn?

Có dễ n để chia sẻ tri thức?

Có dễ n để thu nhận tri thức?

6 Trong tr ng hợp nào thì anh/chị chia sẻ tri thức (hiểu biết và kinh nghiệm) của mình v i nhữn đồng nghiệp khác và sử dụng tri thức h đ ợc vào công việc?

7 Anh/chị chia sẻ tri thức của mình bằng cách nào và tại sao?

8 H c hỏi ó đ ợc xem là quan tr ng trong khách sạn của anh/chị không? Nếu có – Tại sao? / Nếu không – Tại sao?

9 Những hình thức nào khách sạn dùng cho h c hỏi và chia sẻ tri thức?

Nếu có thì ảnh h ởng của nó đến h c hỏi nh thế nào?

Nếu không thì ảnh h ởng của việc ít h c hỏi là gì?

10 Anh/chị thí h ph ơn thức h c hỏi và chia sẻ tri thức một cách chính thức hay không chính thứ hơn? Tại sao?

11 Anh/chị có cho rằng không ngừng h c hỏi ó tá độn đến hành vi chia sẻ tri thức của cá nhân không?

Nếu có – Tại sao / Nếu không – Tại sao?

12 Bầu không khí ở nơi diễn ra chia sẻ tri thức và h c hỏi của anh/chị trong khách sạn thế nào?

13 Anh/chị có cho rằng có sự khoan dung (/tha thứ) cho những sai phạm lần đầu của các thành viên trong khách sạn không?

Nếu có – h thế nào? / Nếu không – Tại sao?

14 Khách sạn của anh/chị tạ ơ hội và điều kiện thuận lợi cho cán bộ công nhân vi n đ ợc h c tập và chia sẻ tri thức thế nào?

15 Trong khách sạn của anh/chị có tổ chứ đ i thoại giữa cấp quản lý và các thành viên của nhóm/bộ phận không? Nế ó, nó đ ợc tổ chức thế nào?