Sự cần thiết của đề tài
Ngành ngân hàng đóng vai trò quan trọng trong nền kinh tế toàn cầu, với những ngân hàng hàng đầu xuất phát từ các nền kinh tế phát triển Tại Việt Nam, ngành ngân hàng đã có những bước phát triển vượt bậc trong những năm gần đây, đồng thời cũng đối mặt với áp lực do sự phát triển quá nóng Để giảm áp lực, các cơ quan quản lý nhà nước đã ban hành chính sách tái cơ cấu mạnh mẽ, trong khi các ngân hàng cũng nỗ lực cải thiện dịch vụ nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh trong môi trường kinh doanh khốc liệt.
Thành phố Hồ Chí Minh, trung tâm kinh tế lớn nhất Việt Nam, thu hút sự quan tâm đầu tư từ nhiều doanh nghiệp hàng đầu trong và ngoài nước, trở thành điểm đến lý tưởng cho các hoạt động kinh doanh.
Ngành ngân hàng tại Thành phố Hồ Chí Minh đang đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt và mật độ trụ sở dày đặc Do đó, việc nâng cao chất lượng dịch vụ của ACB là điều cần thiết để duy trì vị trí hàng đầu và mở rộng thị phần.
Ngành ngân hàng đối mặt với nhiều rủi ro, đặc biệt là rủi ro tín dụng, do tính chất đặc thù của nó Để khắc phục vấn đề này, các nhà quản trị ngân hàng đã học hỏi từ hơn 100 năm phát triển để xây dựng mô hình kinh doanh bền vững, tập trung vào phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ Với số lượng khách hàng lớn và giá trị khoản vay nhỏ, ngân hàng có thể phân tán và giảm thiểu rủi ro tín dụng hiệu quả Hơn nữa, nguồn tiền gửi tiết kiệm ổn định cùng với các dịch vụ bán lẻ đa dạng không chỉ gia tăng phí dịch vụ mà còn góp phần vào sự tăng trưởng ổn định và hiệu quả cho ngân hàng.
Thị trường ngân hàng bán lẻ tại Việt Nam đang trong giai đoạn tăng trưởng mạnh mẽ, với chỉ 15% dân số 90 triệu người có tài khoản ngân hàng, cho thấy tiềm năng phát triển lớn Để phát triển dịch vụ bán lẻ thành công, ngân hàng cần cung cấp các dịch vụ chất lượng cao Vấn đề đặt ra là các điều kiện cần thiết để thực hiện điều này và cách thức thực hiện những điều kiện ấy Tác giả tập trung nghiên cứu đề tài “Nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng ACB – TP.HCM” nhằm giải quyết những vấn đề này.
2 Đối tượng nghiên cứu, phạm vi và phương pháp nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: Chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ
Phạm vi nghiên cứu: Chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại ACB-TP.HCM
Phương pháp nghiên cứu: Luận văn sử dụng phương pháp thống kê phân tích, các số liệu được thu thập thông qua hai cách:
Việc thu thập số liệu sơ cấp được thực hiện thông qua hình thức điều tra trực tiếp, sử dụng bảng câu hỏi phỏng vấn Ngoài ra, ý kiến từ các nhà quản trị có kinh nghiệm, đặc biệt là Giám Đốc các kênh phân phối, cũng được tham khảo để đảm bảo tính chính xác và đáng tin cậy của dữ liệu.
Việc thu thập số liệu thứ cấp là rất quan trọng, bao gồm các quy định và chính sách, báo cáo kết quả hoạt động, cũng như các khảo sát và thống kê nội bộ của ACB-TP.HCM.
Luận văn áp dụng kiến thức từ các môn học như quản trị học, quản trị nhân sự, lý thuyết hệ thống và phương pháp nghiên cứu khoa học để phân tích mức độ hài lòng của khách hàng đối với chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại ACB - TP.HCM Nghiên cứu dựa vào mô hình chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ và mô hình 5 khoảng cách chất lượng dịch vụ, nhằm xác định các yếu tố chính ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ Từ đó, luận văn chỉ ra những điểm chưa hoàn thiện và đề xuất giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ bán lẻ tại ngân hàng này.
- Đánh giá thực trạng chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ của Ngân Hàng Á Châu khu vực TP.HCM
- Đưa ra các giải pháp để nâng cao chất lượng dịch vụ của Ngân Hàng Á Châu khu vực TP.HCM
4 Kết cấu của đề tài
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm 3 chương chính sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ
Chương 2: Phân tích chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân Hàng TMCP ACB-TP.HCM
Chương 3: Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân Hàng TMCP ACB-TP.HCM
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ
1.1 Một số khái niệm chung về chất lượng dịch vụ 1.1.1 Khái niệm về dịch vụ
Dịch vụ ngày càng trở nên quan trọng trong nền kinh tế quốc dân nhờ vào việc tạo ra giá trị cho quốc gia Kể từ đầu thập niên 1980, các nhà nghiên cứu hàn lâm trên toàn thế giới đã chú trọng nghiên cứu lĩnh vực dịch vụ Tuy nhiên, do tính chất phức tạp của dịch vụ, hiện vẫn chưa có một định nghĩa hoàn chỉnh nào về nó.
Theo quan điểm của các chuyên gia trong lĩnh vực dịch vụ, dịch vụ bao gồm tất cả các hoạt động diễn ra trong suốt quá trình tương tác giữa khách hàng và nhà cung cấp, nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng và tạo ra giá trị cho họ.
Trong marketing dịch vụ, dịch vụ được hiểu là một quá trình bao gồm nhiều hoạt động vô hình, diễn ra trong giao dịch giữa khách hàng và nhà cung cấp Những hoạt động này liên quan đến sản phẩm hữu hình hoặc hệ thống của nhà cung cấp, nhằm cung cấp giải pháp cho các vấn đề của khách hàng Khách hàng trong ngành dịch vụ thường tìm kiếm giá trị và trải nghiệm từ những giao dịch này.
“cảm nhận (experience)” hoặc mua “sự thực hiện (performance)”
- Ví dụ về khách hàng mua sự cảm nhận: Đi xem chiếu bóng, đi nghỉ hè, đi xem một trận thể thao
Khách hàng thường tìm kiếm sự thực hiện trong nhiều lĩnh vực khác nhau như phẫu thuật đầu gối, đi máy bay, dịch vụ giáo dục, chăm sóc cây cảnh và dịch vụ ngân hàng Những dịch vụ này không chỉ đáp ứng nhu cầu thiết yếu mà còn mang lại giá trị và sự hài lòng cho khách hàng.
1.1.2 Đặc điểm của dịch vụ
Để phân biệt dịch vụ với hàng hóa, cần nắm rõ các đặc tính của dịch vụ, vì hiện tại chưa có định nghĩa đầy đủ về nó Sự hiểu biết này giúp ứng dụng dịch vụ một cách hiệu quả trong từng trường hợp cụ thể.
Theo tác giả Gronross (1984) thì dịch vụ có 5 đặc trưng cơ bản:
- Tính vô hình (Intangability): Dịch vụ không có hình thái vật lý cụ thể, không thể cân, đong, đo, đếm, thử nghiệm, hoặc kiểm định trước khi mua
Tính không lưu trữ (Perishability) của dịch vụ cho thấy rằng các sản phẩm dịch vụ không thể được lưu trữ theo thời gian Khi nhu cầu về dịch vụ giảm, các dịch vụ này không thể được bảo quản để cung cấp cho khách hàng vào thời điểm khác, nếu cung không đủ để đáp ứng cầu.
Tính không tách rời trong dịch vụ thể hiện rõ ràng qua việc các đối tượng tham gia không thể tách rời nhau; dịch vụ được sản xuất và tiêu thụ đồng thời Sự tương tác giữa nhân viên cung cấp dịch vụ và khách hàng là một phần thiết yếu của dịch vụ, do đó, nhân viên cần được đào tạo bài bản về tác phong giao dịch, kiến thức và kỹ năng, đồng thời linh hoạt trong cách ứng xử với từng đối tượng khách hàng.
- Tính đồng thời (Simultaneity): Các đối tượng tham gia vào dịch vụ phải thực hiện đồng thời, phải có sự cùng tương tác giữa các bên
Mục tiêu nghiên cứu
- Đánh giá thực trạng chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ của Ngân Hàng Á Châu khu vực TP.HCM
- Đưa ra các giải pháp để nâng cao chất lượng dịch vụ của Ngân Hàng Á Châu khu vực TP.HCM.
Kết cấu của đề tài nghiên cứu
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm 3 chương chính sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ
Chương 2: Phân tích chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân Hàng TMCP ACB-TP.HCM
Chương 3: Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân Hàng TMCP ACB-TP.HCM
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ
Một số khái niệm chung về chất lượng dịch vụ
Dịch vụ ngày càng trở nên quan trọng trong nền kinh tế quốc dân, góp phần tạo ra giá trị cho nền kinh tế quốc gia Nhận thức được tầm quan trọng này, các nhà nghiên cứu hàn lâm toàn cầu đã chú trọng nghiên cứu lĩnh vực dịch vụ từ đầu thập niên 1980 Tuy nhiên, do tính chất phức tạp của dịch vụ, đến nay vẫn chưa có một định nghĩa hoàn chỉnh nào về lĩnh vực này.
Theo các chuyên gia trong lĩnh vực dịch vụ, dịch vụ bao gồm toàn bộ các hoạt động diễn ra trong suốt quá trình tương tác giữa khách hàng và nhà cung cấp Mục tiêu chính là đáp ứng nhu cầu của khách hàng và tạo ra giá trị cho họ.
Trong marketing dịch vụ, dịch vụ được hiểu là một quá trình bao gồm nhiều hoạt động vô hình, diễn ra trong giao dịch giữa khách hàng và nhà cung cấp Những hoạt động này có thể liên quan đến sản phẩm hữu hình hoặc hệ thống của nhà cung cấp, nhằm giải quyết các vấn đề của khách hàng Khách hàng trong ngành dịch vụ không chỉ mua sản phẩm mà còn trải nghiệm giá trị mà dịch vụ mang lại.
“cảm nhận (experience)” hoặc mua “sự thực hiện (performance)”
- Ví dụ về khách hàng mua sự cảm nhận: Đi xem chiếu bóng, đi nghỉ hè, đi xem một trận thể thao
Khách hàng thường tìm kiếm sự thực hiện trong nhiều lĩnh vực khác nhau, chẳng hạn như phẫu thuật đầu gối, nơi họ mong muốn một quy trình an toàn và hiệu quả Ngoài ra, việc đi máy bay cũng đòi hỏi sự thực hiện cao trong dịch vụ vận chuyển Trong lĩnh vực giáo dục, khách hàng cần những dịch vụ chất lượng để đảm bảo sự phát triển của học sinh Dịch vụ chăm sóc cây cảnh cũng cần sự chuyên nghiệp để duy trì sức khỏe và vẻ đẹp của cây Cuối cùng, dịch vụ ngân hàng yêu cầu sự chính xác và tin cậy để đáp ứng nhu cầu tài chính của khách hàng.
1.1.2 Đặc điểm của dịch vụ
Để phân biệt dịch vụ với hàng hóa và ứng dụng trong các tình huống cụ thể, chúng ta cần hiểu rõ các đặc tính của dịch vụ, bởi vì hiện nay chưa có một định nghĩa đầy đủ về dịch vụ.
Theo tác giả Gronross (1984) thì dịch vụ có 5 đặc trưng cơ bản:
- Tính vô hình (Intangability): Dịch vụ không có hình thái vật lý cụ thể, không thể cân, đong, đo, đếm, thử nghiệm, hoặc kiểm định trước khi mua
Tính không lưu trữ (Perishability) của dịch vụ cho thấy rằng các sản phẩm dịch vụ không thể được lưu trữ theo thời gian Khi nhu cầu về dịch vụ giảm, các dịch vụ này không thể được bảo quản để cung cấp cho khách hàng vào thời điểm khác nếu nguồn cung không đáp ứng kịp thời nhu cầu.
Tính không tách rời trong dịch vụ thể hiện sự gắn bó giữa các đối tượng tham gia, nơi dịch vụ được sản xuất và tiêu thụ đồng thời Nhân viên cung cấp dịch vụ cùng với sự tương tác giữa họ và khách hàng là yếu tố thiết yếu, yêu cầu nhân viên phải được đào tạo bài bản về tác phong giao dịch, kiến thức chuyên môn và kỹ năng ứng xử linh hoạt để đáp ứng nhu cầu đa dạng của từng khách hàng.
- Tính đồng thời (Simultaneity): Các đối tượng tham gia vào dịch vụ phải thực hiện đồng thời, phải có sự cùng tương tác giữa các bên
Tính thay đổi của dịch vụ rất lớn, phụ thuộc vào người cung cấp, thời điểm và địa điểm Để giảm thiểu sự biến động này, cần đầu tư vào quy trình tuyển dụng và đào tạo chất lượng, tiêu chuẩn hóa các quy trình dịch vụ trong tổ chức Đồng thời, theo dõi sự thỏa mãn của khách hàng qua hệ thống góp ý, khiếu nại và thực hiện các nghiên cứu khảo sát để so sánh hành vi mua hàng.
Tác giả Nguyễn Thanh Liêm (2006) bổ sung thêm các đặc trưng phụ khác như:
- Tiêu chuẩn chất lượng tuỳ thuộc vào tâm lý, nhận thức, trình độ, giới tính, tuổi tác, mức sống, văn hóa của khách hàng
Kỹ năng giao tiếp của người lao động là yếu tố quan trọng, bởi lực lượng lao động trực tiếp đóng góp lớn vào việc hoàn thành sản phẩm và dịch vụ Do đó, người lao động cần phải có khả năng tương tác hiệu quả với công chúng để nâng cao chất lượng phục vụ.
- Lập tiến độ: Khách hàng có mặt trong tiến độ sản xuất và phải được thỏa mãn
- Thiết kế tiến trình: Các giai đoạn của sản xuất có ảnh hưởng trực tiếp và cấp thời đến khách hàng
- Dự báo: Dự báo ngắn hạn, định hướng theo thời gian
- Phương tiện: Phương tiện phải thoả mãn những đòi hỏi thoả mãn mong đợi của khách hàng
- Toàn thể những người cung cấp (sản xuất) dịch vụ hợp thành khu vực thứ ba của nền kinh tế
Nghiên cứu về sản phẩm và chất lượng đã bắt đầu từ những năm 1930, với chất lượng được coi là công cụ tạo lợi thế cạnh tranh trong kinh doanh Do đó, việc định nghĩa dịch vụ thường dựa trên việc so sánh các đặc tính của dịch vụ và hàng hóa Sự khác biệt giữa hàng hóa và dịch vụ được thể hiện rõ ràng qua bảng so sánh.
Bảng 1.1: So sánh đặc điểm cơ bản của dịch vụ với hàng hóa Đặ c đ i ể m c ủ a hàng hóa Đặ c đ i ể m c ủ a d ị ch v ụ
Hữu hình Vô hình - Dịch vụ không lưu kho được
- Dịch vụ không được cấp bản quyền
- Dịch vụ không được trưng bày sẵn Được tiêu chuẩn hóa
Không đồng nhất - Chất lượng dịch vụ cung ứng và sự thỏa mãn của khách hàng tuỳ thuộc vào hành động của nhân viên
- Chất lượng dịch vụ tuỳ thuộc vào nhiều yếu tố không kiểm soát được
- Không có gì đảm bảo dịch vụ cung ứng đến khách hàng khớp với những gì đã lên kế hoạch và quảng bá
Quá trình sản xuất tách rời quá trình tiêu thụ Đồng thời vừa sản xuất vừa tiêu thụ
- Khách hàng tham gia vào và ảnh hưởng đến tiến trình giao tiếp
- Khách hàng này gây ảnh hưởng đến khách hàng khác
- Nhân viên phục vụ ảnh hưởng đến kết quả của dịch vụ
- Sản xuất đại trà rất khó
- Làm đúng ngay từ đầu
Không dễ hỏng Dễ hỏng - Khó đồng nhất hóa về cung và cầu đối với dịch vụ
- Dịch vụ không thể hoàn trả lại hoặc tái bán
Dịch vụ có thể được phân loại dựa trên ma trận hành động của nhà cung cấp, phân biệt giữa dịch vụ hữu hình và vô hình, cũng như việc cung ứng dịch vụ cho con người hay hàng hóa, vật chất.
Bảng 1.2: Phân loại các hình thức dịch vụ
Tiêu chí Con người Vật chất
Dịch vụ liên quan đến thể chất con người:
- Tập thể dục thẩm mỹ
Dịch vụ liên quan đến hàng hóa và các vật chất khác:
- Bảo trì và sửa chữa thiết bị công nghiệp
- Chăm sóc vườn và cây cảnh
Dịch vụ liên quan đến trí tuệ con người:
Dịch vụ liên quan đến tài sản vô hình:
1.1.4 Quy trình quyết định mua dịch vụ của khách hàng
Quy trình ra quyết định mua dịch vụ của khách hàng diễn ra qua ba bước chính, trong đó quyết định này bị ảnh hưởng bởi cả các yếu tố nội tại của khách hàng và các yếu tố ngoại tại tác động đến quá trình ra quyết định.
Bảng 1.3: Quy trình ba bước quyết định mua dịch vụ
1 Trước khi mua dịch vụ Nhận diện nhu cầu
Tìm kiếm thông tin Đánh giá các lựa chọn Lựa chọn mua dịch vụ dự kiến
2 Thời điểm mua dịch vụ Mua dịch vụ
Sử dụng dịch vụ đó (tiêu thụ)
3 Hành vi sau khi mua dịch vụ Đánh giá dịch vụ sau khi mua Lập lại hành vi mua
Sự trung thành của khách hàng Lời truyền miệng tích cực hay tiêu cực Chuyển sang mua dịch vụ nơi khác
Các yếu tố quyết định trước khi mua dịch vụ
Yếu tố bên trong có vai trò quan trọng trong việc định hình quyết định và hành vi của cá nhân, bao gồm nhu cầu và sở thích cá nhân, kinh nghiệm quá khứ, mong đợi cá nhân, cùng với mức độ tham gia, thể hiện qua khối lượng thời gian, sức lực, quan tâm và tình cảm mà họ dành cho hoạt động hoặc trải nghiệm cụ thể.
Các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến quyết định của khách hàng bao gồm chiến lược truyền thông của công ty, chiến lược cạnh tranh, lời truyền miệng và hoàn cảnh xã hội Ví dụ, khi chọn một nhà hàng lãng mạn cho buổi kỷ niệm ngày cưới, khách hàng sẽ có sự lựa chọn khác biệt so với việc đưa trẻ em đến một nhà hàng thức ăn nhanh để xem trận đá banh mini.
1.1.5 Khái niệm về chất lượng dịch vụ
Chất lượng dịch vụ đã trở thành một công cụ marketing quan trọng giúp phân biệt với đối thủ cạnh tranh và tăng cường lòng trung thành của khách hàng Nhiều nhà cung cấp dịch vụ đã nhận ra rằng việc duy trì khách hàng thông qua chất lượng dịch vụ xuất sắc là yếu tố quyết định Tuy nhiên, việc quản lý và cải thiện chất lượng dịch vụ vẫn là thách thức lớn đối với các nhà quản lý Đặc điểm nổi bật của chất lượng dịch vụ là khách hàng chỉ có thể đánh giá sau khi trải nghiệm thực tế, do đó, các định nghĩa về chất lượng dịch vụ thường dựa vào tính chủ quan và cảm nhận của người sử dụng.
Chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ
Ngân hàng đóng vai trò là một định chế tài chính trung gian, điều tiết nguồn vốn từ nơi thừa sang nơi thiếu thông qua hai nghiệp vụ chính là huy động vốn và cho vay Hiện nay, bên cạnh hai dịch vụ cơ bản này, ngân hàng còn cung cấp nhiều dịch vụ khác như dịch vụ thẻ, đại lý bảo hiểm và tư vấn tài chính, đáp ứng nhu cầu đa dạng của nền kinh tế.
Dịch vụ ngân hàng bán lẻ đề cập đến các dịch vụ mà ngân hàng cung cấp cho khách hàng cá nhân và doanh nghiệp nhỏ, với quy mô hoạt động rộng rãi và số lượng khách hàng lớn Khái niệm này trái ngược với dịch vụ ngân hàng bán sỉ, tập trung vào các giao dịch tài chính lớn với công ty lớn và định chế tài chính Tại Việt Nam, do quy mô hoạt động của ngân hàng còn nhỏ và yêu cầu pháp lý trong hồ sơ khách hàng, dịch vụ ngân hàng bán lẻ được phân tách để phục vụ chủ yếu cho khách hàng cá nhân.
Thị trường dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Việt Nam đang có nhiều tiềm năng phát triển, khi chỉ có 15% trong số hơn 90 triệu dân có tài khoản ngân hàng Với khoảng 100 ngân hàng và 14 triệu dân sở hữu tài khoản, cùng với sự gia tăng nhanh chóng về thu nhập của người dân, cơ hội cho các ngân hàng mở rộng dịch vụ bán lẻ là rất lớn.
Các dịch vụ ngân hàng bản lẻ tiêu biểu hiện nay:
- Dịch vụ tín dụng cá nhân, cho vay phục vụ tiêu dùng, kinh doanh
- Dịch vụ huy động vốn dân cư
- Dịch vụ thẻ nội địa, thẻ quốc tế (Ghi có credit, ghi nợ debit)
- Dịch vụ chuyển tiền trong và ngoài nước
- Dịch vụ ngân hàng điện tử như: Internet banking, phone banking, mobile banking Tại Việt Nam, các dịch vụ này đang phát triển
Tại Việt Nam, dịch vụ đại lý bảo hiểm, tư vấn tài chính, tư vấn tài sản và kho quỹ đang trong giai đoạn phát triển ban đầu.
1.2.2 Đặc điểm của dịch vụ ngân hàng bán lẻ
Dịch vụ ngân hàng bán lẻ không chỉ sở hữu những đặc điểm chung về chất lượng dịch vụ mà còn có những đặc điểm chuyên biệt riêng biệt trong ngành.
- Số lượng khách hàng sử dịch vụ ngân hàng bán lẻ vô cùng lớn nhưng giá trị từng khoản giao dịch không cao
Kinh doanh dịch vụ ngân hàng bán lẻ có rủi ro thấp hơn so với ngân hàng bán sỉ nhờ vào việc phân tán rủi ro tín dụng qua số lượng lớn khách hàng Hơn nữa, nguồn trả nợ của khách hàng trong dịch vụ bán lẻ chủ yếu đến từ lương và các khoản thu nhập ổn định khác, điều này giúp giảm thiểu rủi ro tài chính.
Để phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ, các ngân hàng cần một kênh phân phối sản phẩm dịch vụ đa dạng Điều này càng quan trọng ở Việt Nam, nơi mà người dân vẫn chủ yếu sử dụng tiền mặt và thực hiện giao dịch chủ yếu tại quầy ngân hàng.
Chất lượng dịch vụ đóng vai trò then chốt trong sự phát triển của dịch vụ ngân hàng bán lẻ, vì sự phát triển kinh doanh chủ yếu phụ thuộc vào thương hiệu Thương hiệu này được xây dựng và phát triển bền vững dựa trên chất lượng dịch vụ tốt mà ngân hàng cung cấp.
Hành vi mua dịch vụ bán lẻ thường đơn giản hơn so với mua dịch vụ bán sỉ, vì cá nhân trực tiếp quyết định dựa trên lợi ích và nghĩa vụ của bản thân Tuy nhiên, điều này cũng dẫn đến việc khách hàng mua lẻ có tính phản vệ và bảo vệ lợi ích cá nhân cao hơn, cùng với độ nhạy cảm trong việc cảm nhận chất lượng dịch vụ cũng lớn hơn so với khách hàng mua sỉ.
Sự phát triển bền vững của dịch vụ ngân hàng bán lẻ phụ thuộc vào trình độ công nghệ thông tin của nền kinh tế và từng ngân hàng Tại Việt Nam, dịch vụ ngân hàng bán lẻ đang trong giai đoạn phát triển, nhưng công nghệ thông tin và bảo mật còn hạn chế, dẫn đến vai trò của sản phẩm ngân hàng điện tử chưa cao Tuy nhiên, trong tương lai, sự phát triển dịch vụ bán lẻ sẽ gắn liền với các sản phẩm chuyên biệt như giao dịch qua fax, internet banking và phone banking Việc xây dựng lòng tin cho khách hàng trong việc sử dụng những sản phẩm này sẽ cần thời gian.
1.2.3 Khái niệm chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ
Chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ đề cập đến mức dịch vụ tối thiểu mà ngân hàng cung cấp nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng mục tiêu Ngân hàng cần duy trì sự ổn định trong chất lượng dịch vụ đã được cung cấp trước đó để đảm bảo sự hài lòng của khách hàng.
Các thành phần chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ có những đặc trưng riêng biệt, khác với chất lượng dịch vụ chung, do đặc điểm riêng của ngành.
Vào năm 2005, Osman M Karatepe, Ugur Yavas và Emin Babakus đã tiến hành nghiên cứu về chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Northern Cyprus, từ đó phát triển mô hình chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ với 4 thành phần chính và bộ thang 20 biến Các thành phần này đóng vai trò quan trọng trong việc đánh giá và cải thiện chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ.
Môi trường hữu hình trong ngân hàng bao gồm cơ sở vật chất như hình ảnh bên ngoài và bên trong, cùng với các phương tiện kỹ thuật Ngoài ra, hình ảnh của nhân viên, bao gồm trang phục, ngoại hình và vẻ đẹp, cũng đóng vai trò quan trọng trong không gian bán lẻ Thành phần này tương đồng với yếu tố Phương tiện hữu hình trong mô hình chất lượng dịch vụ của Parasuraman.
Chất lượng tương tác trong ngân hàng được xác định qua việc khách hàng có cảm thấy được tôn trọng, đối xử tử tế và thân thiện hay không Điều này cũng bao gồm cảm nhận về năng lực phục vụ của ngân hàng Thành phần này là sự kết hợp của hai yếu tố quan trọng trong mô hình chất lượng dịch vụ của Parasuraman: Tính đáp ứng và Tính đảm bảo.
PHÂN TÍCH CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG Á CHÂU KHU VỰC TP HCM
Giới thiệu về ngân hàng TMCP Á Châu
Tên gọi: Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Á Châu Tên giao dịch nước ngoài: ASIA COMMERCIAL BANK
Tên viết tắt: ACB Trụ sở chính: 442 Nguyễn Thị Minh Khai, Q.3, Tp.HCM Điện thoại: 08.3929.0999
Fax: 08.3839.9885 Website: www.acb.com.vn Logo:
2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của Ngân Hàng Á Châu
Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu (ACB) được thành lập theo giấy phép số 0032/NH-GP do Ngân hàng Nhà nước cấp vào ngày 24 tháng 4 năm 1993 và chính thức hoạt động từ ngày 4 tháng 6 năm 1993.
Ngành nghề kinh doanh bao gồm huy động vốn và cho vay ở các kỳ hạn ngắn hạn, trung hạn và dài hạn; tiếp nhận vốn ủy thác đầu tư; hoạt động kinh doanh ngoại tệ; thực hiện thanh toán quốc tế; cung cấp tư vấn đầu tư chứng khoán cùng với các dịch vụ ngân hàng đa dạng khác.
Quá trình phát triển của ACB qua các giai đoạn:
Giai đoạn 1993-1995 đánh dấu sự hình thành của ACB, tập trung vào việc phục vụ khách hàng cá nhân và doanh nghiệp trong khu vực tư nhân Trong giai đoạn này, ACB áp dụng chiến lược thận trọng trong việc cấp tín dụng và phát triển các sản phẩm, dịch vụ mới mà thị trường chưa có, bao gồm cho vay tiêu dùng, dịch vụ chuyển tiền nhanh Western Union và thẻ tín dụng.
Giai đoạn 1996-2000, ACB trở thành ngân hàng thương mại cổ phần đầu tiên tại Việt Nam phát hành thẻ tín dụng quốc tế Mastercard và Visa Năm 1997, ngân hàng bắt đầu tiếp cận dịch vụ ngân hàng hiện đại thông qua chương trình đào tạo toàn diện với sự tham gia của các giảng viên quốc tế Đến năm 1999, ACB triển khai chương trình hiện đại hóa công nghệ thông tin nhằm nâng cao hiệu quả giao dịch và chuyển đổi hoạt động ngân hàng sang hình thức trực tuyến.
Giai đoạn 2001-2005, ACB đã xây dựng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 vào năm 2003 Đến năm 2005, ACB ký kết thỏa thuận hỗ trợ kỹ thuật toàn diện với ngân hàng Standard Chartered (SCB), qua đó SCB trở thành cổ đông chiến lược của ACB.
Kể từ năm 2006, ACB đã chính thức niêm yết tại Trung tâm Giao dịch Chứng khoán Hà Nội vào tháng 11 Năm 2010, ngân hàng này đã nâng vốn điều lệ lên 9.377 tỷ đồng và gặt hái nhiều danh hiệu quốc tế trong suốt quá trình hoạt động, đặc biệt là trong năm gần đây.
2009 ACB đã nhận được được 6 giải thưởng “Ngân hàng tốt nhất Việt Nam năm 2009” do 6 tạp chí tài chính ngân hàng danh tiếng quốc tế bình chọn
Vào năm 2009, ACB đã hoàn thành chương trình tái cấu trúc nguồn nhân lực và hệ thống kênh phân phối Đến ngày 30/06/2011, ACB đã mở rộng mạng lưới với 311 chi nhánh và phòng giao dịch trên toàn quốc, cùng gần 10.000 nhân viên.
Năm 2010, ACB chú trọng vào dự báo tình hình để đưa ra quyết sách phù hợp và tìm giải pháp linh hoạt nhằm thực hiện nghiêm túc các quyết định của cơ quan nhà nước, đảm bảo an toàn và hiệu quả hoạt động Hội đồng quản trị đã thảo luận về chiến lược mới và ban hành Định hướng Chiến lược phát triển giai đoạn 2011-2015 và tầm nhìn 2020 ACB triển khai chương trình quản lý bán hàng (CRM) và xây dựng Trung tâm dữ liệu dự phòng đạt chuẩn, đồng thời phát triển hệ thống kênh phân phối phi truyền thống Định hướng chiến lược ngân hàng bán lẻ của ACB tập trung vào khách hàng cá nhân và doanh nghiệp vừa và nhỏ với mục tiêu trở thành “Ngân hàng của mọi nhà” Tuy nhiên, từ 2005 đến nay, sự phát triển của nền kinh tế Việt Nam và sự xuất hiện của nhiều doanh nghiệp lớn đã khiến ACB dần phát triển đối tượng khách hàng bán sỉ, dẫn đến việc nguồn lực không còn ưu tiên cho hoạt động bán lẻ, làm giảm thu nhập từ khách hàng bán lẻ xuống còn 70% tổng lợi nhuận.
Năm 2009, tỷ lệ lợi nhuận của ACB giảm xuống còn 58% so với tổng lợi nhuận năm 2010, điều này đáng báo động và có nguy cơ tiếp tục giảm khi các đối thủ như Sacombank, Eximbank, Techcombank và VIB đang tập trung vào cùng đối tượng khách hàng Để duy trì hiệu quả kinh tế từ hoạt động bán lẻ, ACB cần tái đầu tư và tái cấu trúc để phát triển mạnh mẽ hơn Dài hạn, ACB đặt mục tiêu bán lẻ là ưu tiên hàng đầu, với ba phân khúc khách hàng cá nhân: đại chúng bậc cao, giàu có bậc thấp và giàu có bậc cao, chiếm 40% dân số Việt Nam Đối với khách hàng doanh nghiệp, ACB sẽ nhắm đến các phân khúc từ doanh nghiệp siêu nhỏ đến doanh nghiệp lớn một cách có chọn lọc Đến năm 2015, ACB hướng đến trở thành một trong bốn ngân hàng lớn nhất Việt Nam với phong cách phục vụ chuyên nghiệp, tương tự như các ngân hàng đa quốc gia tại các nước phát triển.
ACB hiện nay cung cấp các sản phẩm dịch vụ bán lẻ chủ yếu tập trung vào huy động vốn và cho vay cho khách hàng cá nhân và doanh nghiệp, cùng với dịch vụ thẻ ATM Đặc biệt, ACB đã đầu tư phát triển ngân hàng điện tử cho cá nhân và doanh nghiệp thông qua ACB online, dịch vụ ngân hàng qua điện thoại (Phone banking) và ngân hàng qua điện thoại di động (Mobile banking).
2.2 Giới thiệu về Ngân hàng TMCP ACB-TP.HCM
2.2.1 Đánh giá chung về tình hình kinh tế xã hội khu vực thành phố Hồ Chí
Thành phố Hồ Chí Minh, với dân số đông nhất Việt Nam, là trung tâm kinh tế, văn hóa và giáo dục quan trọng Theo thống kê từ trang web http://www.hochiminhcity.gov.vn, thành phố chiếm 0,6% diện tích và 8,34% dân số cả nước, nhưng đóng góp tới 20,2% tổng sản phẩm, 27,9% giá trị sản xuất công nghiệp và 34,9% dự án đầu tư nước ngoài.
Hồ Chí Minh có 4.344.000 lao động, trong đó có 139 nghìn người ngoài độ tuổi lao động vẫn tham gia làm việc Năm 2010, thu nhập bình quân đầu người đạt 2.800 USD/năm, cao hơn nhiều so với mức trung bình cả nước là 1.168 USD/năm Tổng GDP năm 2010 đạt 418.053 tỷ đồng với tốc độ tăng trưởng 11,8%.
Nền kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh rất đa dạng, bao gồm nhiều lĩnh vực như khai thác mỏ, thủy sản, nông nghiệp, công nghiệp chế biến, xây dựng, du lịch và tài chính.
Cơ cấu kinh tế của thành phố bao gồm khu vực nhà nước chiếm 33,3%, khu vực ngoài quốc doanh chiếm 44,6%, và phần còn lại là khu vực có vốn đầu tư nước ngoài Trong các ngành kinh tế, dịch vụ chiếm tỷ trọng cao nhất với 51,1%, trong khi công nghiệp và xây dựng chiếm 47,7%, và nông nghiệp, lâm nghiệp, thủy sản chỉ chiếm 1,2% Thành phố cũng được xếp hạng cao trong chỉ số năng lực cạnh tranh cấp tỉnh của Việt Nam năm 2011.
Hồ Chí Minh xếp ở vị trí thứ 20/63 tỉnh thành
Thành phố Hồ Chí Minh sở hữu một hệ thống thương mại đa dạng với nhiều trung tâm mua sắm, siêu thị và chợ, trong đó chợ Bến Thành là biểu tượng giao lưu thương mại từ xa xưa và vẫn giữ vai trò quan trọng Gần đây, nhiều trung tâm thương mại hiện đại như Saigon Trade Centre và Diamond Plaza đã xuất hiện, góp phần nâng cao mức tiêu thụ của thành phố, cao hơn 1,5 lần so với Hà Nội Sở Giao dịch Chứng khoán Thành phố Hồ Chí Minh, mã VN-Index, được thành lập vào tháng 7 năm 1998 và đến cuối năm 2007, đã có 507 loại chứng khoán niêm yết, bao gồm 138 cổ phiếu với tổng giá trị vốn hóa đạt 365 nghìn tỷ đồng.
Tình hình kinh doanh cơ bản của ACB
Hiện nay, để khắc phục hậu quả từ việc nới lỏng chính sách tiền tệ nhằm cứu nền kinh tế sau khủng hoảng năm 2008, nhiều quốc gia đã thực hiện chính sách thắt chặt tiền tệ và giảm chi ngân sách Mặc dù vào năm 2011, kinh tế thế giới đang hồi phục, nhưng vẫn còn nhiều diễn biến khó lường, với nhiều quốc gia đối mặt nguy cơ phá sản do nợ công lớn và phải tìm kiếm sự hỗ trợ từ các nền kinh tế lớn.
Trong giai đoạn 2010-2011, kinh tế Việt Nam có sự cải thiện nhẹ với GDP năm 2010 đạt 6,7%, vượt kế hoạch 6,5% Tuy nhiên, chỉ số CPI năm 2010 lại tăng 8%, cao hơn 1% so với dự đoán Năm 2011, chính sách thắt chặt tín dụng với mức tăng trưởng tối đa 20% và các biện pháp kiềm chế lạm phát, như quy định lãi suất huy động trần 14%, đã gây khó khăn cho doanh nghiệp và ngân hàng Thêm vào đó, diễn biến tỷ giá không ổn định, lãi suất biến động và giá vàng tăng giảm liên tục đã ảnh hưởng mạnh đến hoạt động của các ngân hàng, khiến chỉ tiêu lợi nhuận trong năm tài chính trở nên khó đạt.
Hoạt động kinh doanh của các ngân hàng thương mại dự kiến sẽ tiếp tục tăng trưởng trong năm 2011, nhưng lợi nhuận sẽ không có sự bứt phá lớn Một số ngân hàng phụ thuộc vào tín dụng sẽ phải đối mặt với nhiều khó khăn, vì vậy mục tiêu phát triển ổn định và bền vững sẽ trở thành ưu tiên hàng đầu.
2.3.2 Kết quả kinh doanh của ACB năm 2010
Tình hình suy thoái kinh tế toàn cầu và tại Việt Nam đã ảnh hưởng tiêu cực đến nền kinh tế và ngành ngân hàng Để phát triển bền vững, ACB đã nỗ lực đảm bảo định hướng phát triển an toàn và hiệu quả Cuối năm 2010, tỷ lệ nợ xấu của ACB chỉ ở mức 0,34%, thấp nhất trong hệ thống ngân hàng Việt Nam Điều này giúp ACB duy trì vị thế là ngân hàng duy nhất trong nhóm NHTM cổ phần hàng đầu có tỷ lệ nợ xấu dưới 0,5%, so với mức 3,2% của toàn ngành Nhờ đó, chất lượng tín dụng của ACB được khẳng định vững chắc trên thị trường tài chính.
ACB là ngân hàng cổ phần tư nhân có tổng tài sản lớn nhất trong số các ngân hàng đã niêm yết trên sàn chứng khoán, chỉ xếp sau Vietinbank và Vietcombank, hai ngân hàng lớn thuộc sở hữu nhà nước Mặc dù vốn chủ sở hữu của ACB đứng sau Eximbank, nhưng điều này vẫn chứng minh được uy tín và khả năng kinh doanh vượt trội của ACB trên thị trường tài chính.
Năm 2010, ACB tập trung vào phát triển bền vững với tỷ lệ nợ xấu thấp, không chạy theo lợi nhuận bằng mọi giá Kết quả, lợi nhuận của ngân hàng đạt 2.339 tỷ đồng, tăng 6,3% so với năm 2009.
Cơ cấu lợi nhuận của Ngân hàng ACB rất đa dạng và biến đổi theo từng thời điểm Năm 2010, thu nhập từ lãi chiếm 77% tổng lợi nhuận, trong đó lãi tín dụng cho vay ngoài và cho vay liên ngân hàng là hai nguồn chính Hoạt động dịch vụ cũng đóng góp 22,6% vào lợi nhuận Nhờ vào thế mạnh huy động vốn, trong 6 tháng đầu năm 2011, ACB đã tiếp tục tăng trưởng lợi nhuận từ lãi vay, đặc biệt là từ cho vay liên ngân hàng, mang lại tính an toàn cao.
Năm 2010, ACB đã tạm ứng cổ tức với mức 1.700 đồng/cổ phiếu trong quý 3 và 700 đồng/cổ phiếu trong quý 2/2011 từ lợi nhuận năm 2010 Ngân hàng cũng đã hoàn thành chương trình tái cấu trúc nguồn nhân lực tại kênh phân phối, nhằm nâng cao năng suất lao động và đánh giá đúng năng lực của nhân viên.
ACB ghi nhận mức độ tăng trưởng trung bình, không đột phá như các ngân hàng thương mại cổ phần khác như MB, EIB, và VIB Hiện tại, các ngân hàng như Sacombank, MB, Techcombank và Eximbank đang dẫn đầu thị trường với sự gia tăng mạnh mẽ về thị phần và tốc độ tăng trưởng, giúp rút ngắn khoảng cách so với ACB Trong khi đó, hai ngân hàng có thị phần đứng sau ACB đang nỗ lực để cải thiện vị thế của mình.
MB và Eximbank đã ghi nhận sự tăng trưởng mạnh mẽ, với MB được hưởng lợi từ vốn nhà nước và Eximbank tận dụng thế mạnh vốn tự có cùng sự hỗ trợ từ cổ đông Nhật Bản Cả hai ngân hàng này đang dần chiếm lĩnh thị trường, tạo áp lực lớn lên ACB Năm 2010, ACB không đạt kết quả kinh doanh tốt như các đối thủ cạnh tranh trực tiếp, điều này đã buộc hội đồng quản trị ACB phải thực hiện các chiến lược cần thiết để duy trì vị thế dẫn đầu và đáp ứng kỳ vọng của các cổ đông.
Phân tích kết quả khảo sát chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ của ACB
ACB-TP.HCM và so sánh với đối thủ cạnh tranh trên thị trường
Tác giả đã tiến hành nghiên cứu sơ bộ dựa trên bảng thang đo của OSMAN M KARATEOE, UGUR YAVAS, EMIN BALAKUS để xây dựng bảng câu hỏi đo lường chất lượng dịch vụ ngân hàng tại TP HCM Bộ thang đo này đã được sử dụng chuyên sâu trong việc đánh giá chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ, do đó việc điều chỉnh cho phù hợp với điều kiện tại TP HCM là không phức tạp.
Bảng câu hỏi để khảo sát khách hàng gồm 27 câu hỏi chính và 2 câu hỏi kiểm soát được trình bày tại các phụ lục
Khảo sát 300 mẫu khách hàng sử dụng dịch vụ ngân hàng bán lẻ, trong đó có 150 mẫu từ ACB và 150 mẫu từ VIB Lý do chọn VIB là do ngân hàng TMCP Quốc Tế (VIB) đã có sự phát triển vượt bậc gần đây, với mức huy động và cho vay lần lượt tăng 74% và 53% trong năm 2010 Sự hợp tác với cổ đông chiến lược Ngân hàng Commonwealth Bank of Australia (CBA) đã giúp VIB đạt được thỏa thuận "chuyển giao năng lực", từ đó tiến hành tái cơ cấu và triển khai các chiến lược phát triển hiệu quả, nhằm mục tiêu trở thành một trong ba ngân hàng TMCP lớn nhất tại Việt Nam vào năm 2013.
Dựa trên kinh nghiệm, để đảm bảo độ tin cậy cho nghiên cứu với 27 biến quan sát, cần tối thiểu 135 mẫu khảo sát, tương đương 5 lần số biến quan sát Phương pháp chọn mẫu được áp dụng là ngẫu nhiên kết hợp thuận tiện Khu vực khảo sát bao gồm các quận trung tâm như Q.1, Q.3, Q.5, nơi có dịch vụ ngân hàng bán lẻ phát triển, cùng với các quận mới như Q.2, Q.6, Q.7, nơi đang phát triển dịch vụ bán lẻ.
Bảng 2.1: Các thành phần chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại TP.HCM
I Thành phần môi trường hữu hình cung cấp dịch vụ (Môi trường hữu hình)
1 Trụ sở ngân hàng thu hút, dễ nhận biết
2 Bố trí bên trong ngân hàng đẹp, hợp lý, thuận tiện giao dịch
3 Nhân viên ngân hàng trông đẹp, gọn gàng
4 Chỗ để xe của ngân hàng thuận tiện
II Thành phần chất lượng tương tác giữa ngân hàng và khách hàng (Chất lượng tương tác)
5 Nhân viên ngân hàng có kiến thức, hiểu biết để giải quyết vấn đề cho khách hàng
6 Nhân viên ngân hàng luôn lịch sự trong giao tiếp
7 Nhân viên ngân hàng có kinh nghiệm
8 Nhân viên ngân hàng tạo được niềm tin với khách hàng
9 Nhân viên ngân hàng hiểu rõ nhu cầu của khách hàng
10 Nhân viên ngân hàng cư bạn tử tế, tư vấn giải pháp tốt nhất cho khách hàng
11 Bạn và ngân hàng có mối quan hệ thân thiện
II Thành phần sự đồng cảm (Tính đồng cảm)
12 Bạn không phải ngồi chờ lâu để đến lượt giao dịch
13 Nhân viên ngân hàng xử lý giao dịch cho bạn nhanh
14 Nhân viên ngân hàng luôn hướng dân, giúp đỡ bạn
Nhân viên ngân hàng luôn thể hiện sự quan tâm đến các vấn đề cá nhân của khách hàng
16 Nhân viên ngân hàng luôn sốt sắng giải quyết các trở ngại của khách hàng
IV Thành phần sự tin cậy (Tính tin cậy)
Nhân viên ngân hàng luôn giúp bạn ngăn chặn và sửa chửa các lỗi sai của bạn khi giao dịch ngân hàng
18 Nhân viên ngân hàng thực hiện các giao dịch một cách đáng tin cậy
Nhân viên ngân hàng luôn đưa ra các thông tin dự báo, tư vấn tin cậy cho khách hàng
20 Các chương trình khuyến mãi, xử lý sau bán hàng, chăm sóc khách hàng của ngân hàng đáng tin cậy
Mối liên hệ giữa bốn thành phần chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ và sự hài lòng của khách hàng rất quan trọng Cả bốn yếu tố này đều ảnh hưởng đến mức độ hài lòng của khách hàng, thể hiện qua một phương trình rút gọn.
Sự hài lòng = 0.202 x Môi trường hữu hình + 0,421 x Chất lượng tương tác + 0.258 x Tính đồng cảm + 0.186 x Tính tin cậy
2.4.1 Đánh giá chung mức độ hài lòng của khách hàng dưới sự tác động của 4 thành phần chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ như sau
Môi trường hữu hình cung cấp dịch vụ
Sự tương tác Sự đồng cảm Sự tin cậy Sự thỏa mãn, hài lòng
Hình 2.1: Đánh giá chung chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại ACB-TP.HCM so với VIB tại khu vực thành phố Hồ Chí Minh
Theo bảng đánh giá, ACB-TP.HCM vẫn duy trì khả năng cạnh tranh tốt so với VIB, với điểm số cao nhất của VIB thấp hơn điểm số thấp nhất của ACB-TP.HCM (5,07/5,17) Mặc dù sự so sánh có thể không hoàn toàn công bằng do ý nghĩa khác nhau của các thành phần, nhưng điều này phản ánh sự vượt trội của ACB-TP.HCM tại thời điểm hiện tại Khảo sát cho thấy mức độ hài lòng của khách hàng ACB-TP.HCM đạt 5,78/7, gấp 1,3 lần so với VIB tại TP.HCM Tuy nhiên, thành phần sự đồng cảm được khách hàng đánh giá thấp nhất (5,17/7), cho thấy kỹ năng mềm của nhân viên ACB-TP.HCM cần cải thiện Đội ngũ nhân viên được đào tạo bài bản và chuyên nghiệp, nhưng áp lực từ sự phát triển nhanh chóng đang ảnh hưởng đến chất lượng đào tạo Do đó, cần có sự cải tiến để duy trì khả năng cạnh tranh và chuẩn bị cho những thách thức tương lai.
2.4.2 Thành phần môi trường hữu hình cung cấp dịch vụ
0 1 2 3 4 5 6 7 Đánh giá trung bình các yếu tố
Trụ sở ngân hàng thu hút, dễ nhận biết
Bố trí bên trong NH đẹp, hợp lý, thuận tiện giao dịch
Nhân viên ngân hàng trông đẹp, gọn gàng
Chỗ để xe của NH thuận tiện
Hình 2.2: Đánh giá chi tiết thành phần môi trường hữu hình tại ACB-TP.HCM so với VIB tại khu vực thành phố Hồ Chí Minh
ACB-TP.HCM đã đầu tư mạnh mẽ từ đầu, tạo dựng cơ sở vật chất tương đối tốt so với các đối thủ cạnh tranh Theo khảo sát, các yếu tố cấu thành môi trường hữu hình tại ACB-TP.HCM đều vượt mức trung bình Tuy nhiên, hai yếu tố cần cải thiện là trụ sở kinh doanh chưa đủ thu hút và thiết kế, bố trí phòng ban bên trong chưa hợp lý, gây khó khăn cho giao dịch.
2.4.3 Thành phần sự tương tác
0 1 2 3 4 5 6 7 Đánh giá trung bình các yếu tố
NH có kiến thức, hiểu biết để giải quyết vấn đề cho KH
NH luôn lịch sự trong giao tiếp
NH tạo được niềm tin với KH
NH hiểu rõ nhu cầu của KH
NH cư bạn tử tế, tư v ấn giải pháp tốt nhất cho KH
Bạn và ngân hàng có mối quan hệ thân thiện
Hình 2.3: Đánh giá chi tiết thành phần chất lượng tương tác tại ACB-TP.HCM so với VIB tại khu vực thành phố Hồ Chí Minh
Chất lượng tương tác của nhân viên ACB-TP.HCM được khách hàng đánh giá cao với điểm số 5,81/7, không có biến quan sát nào dưới 5,0, cho thấy thành công của kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực Khách hàng nhận xét nhân viên có kiến thức tốt về dịch vụ, kinh nghiệm và thể hiện sự lịch sự trong giao tiếp Tuy nhiên, việc xây dựng niềm tin cho khách hàng được đánh giá thấp hơn, điều này cần thời gian và sự kiên nhẫn, là một quá trình dài hơi mà ACB-TP.HCM cần tiếp tục chú trọng và hoàn thiện trong tương lai.
2.4.4 Thành phần sự đồng cảm
0 1 2 3 4 5 6 7 Đánh giá trung bình các yếu tố
Bạn không phải ngồi chờ lâu để đến lượt giao dịch
Nhân viên NH xử lý giao dịch cho bạn nhanh.
Nhân viên NH luôn hướng dân, giúp đỡ bạn
Nhân viên NH luôn thể hiện sự quan tâm đến các vấn đề cá nhân của KH
Nhân viên NH luôn sốt sắng giải quyết các trở ngại của KH
Hình 2.4: Đánh giá chi tiết thành phần Tính đồng cảm tại ACB-TP.HCM so với VIB tại khu vực thành phố Hồ Chí Minh
ACB-TP.HCM nhận được đánh giá thấp nhất trong các thành phần cấu thành chất lượng dịch vụ với điểm số 5,17/7,0, nhưng vẫn cao hơn VIB tại TP.HCM Mặc dù nhân viên ACB-TP.HCM luôn hướng dẫn và giúp đỡ khách hàng, mức độ quan tâm đến các vấn đề cá nhân của khách hàng chỉ đạt trên trung bình Nhân viên phục vụ khách hàng trực tiếp tại ACB-TP.HCM có sự nhiệt tình nhưng thiếu kỹ năng và kinh nghiệm, dẫn đến việc chưa thể hiện sự quan tâm đúng mức đến khách hàng Tư tưởng tự coi trọng bản thân của nhân viên trong ngành ngân hàng cũng ảnh hưởng đến khả năng thay đổi và sự cảm thông với khách hàng Để khắc phục vấn đề này, ACB-TP.HCM đã thiết kế các khóa đào tạo ngắn hạn nhằm nâng cao nghiệp vụ chăm sóc khách hàng.
2.4.5 Thành phần sự tin cậy
0 1 2 3 4 5 6 7 Đánh giá trung bình các yếu tố
Nhân viên NH luôn giúp bạn ngăn chặn và sửa chửa các lỗi sai của bạn khi giao dịch ngân hàng
Nhân viên NH thực hiện các giao dịch một cách đáng tin cậy
Nhân viên ngân hàng luôn đưa ra các thông tin dự báo, tư vấn tin cậy cho KH
Các chương trình khuyến mãi, xử lý sau bán hàng, chăm sóc khách hàng của ngân hàng đáng tin cậy
Hình 2.5: Đánh giá chi tiết thành phần Tính tin cậy tại ACB-TP.HCM so với VIB tại khu vực thành phố Hồ Chí Minh
Khách hàng đánh giá cao nhất về các thành phần dịch vụ tại ACB-TP.HCM, với điểm số hài lòng vượt mức 5,0 Sự tin cậy được xem là yếu tố quan trọng nhất cho thành công của tổ chức tài chính, và ACB-TP.HCM đã chứng minh được điều này qua thời gian Mặc dù ACB-TP.HCM thể hiện sự hài lòng cao hơn so với VIB tại TP.HCM, nhưng yếu tố tư vấn thông tin và các chương trình khuyến mãi, chăm sóc khách hàng sau bán hàng lại có điểm đánh giá thấp nhất Đây là những khía cạnh cần được cải thiện để nâng cao chất lượng dịch vụ của ACB-TP.HCM.
Phân tích kết quả khảo sát về chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ của ngân hàng Á Châu tại thành phố Hồ Chí Minh cho thấy một số hạn chế đáng kể ảnh hưởng lớn đến chất lượng dịch vụ Những hạn chế này xuất phát từ nhiều nguyên nhân khác nhau.
- Một là: Môi trường hữu hình cung cấp dịch vụ của ACB-TP.HCM chưa hoàn thiện
- Hai là: Nguồn nhân lực hiện tại chưa đáp ứng được một cách thỏa mãn tất cả các yêu cầu của khách hàng
- Ba là: Bộ máy tổ chức quản lý cần có những điều chỉnh và đề ra các chính sách hoạt động phù hợp
Những nguyên nhân này sẽ được phân tích ở mục 2.5 của luận văn.
Phân tích nguyên nhân ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại ACB khu vực TP.Hồ Chí Minh
bán lẻ tại ACB-TP.HCM
Dựa trên phân tích mức độ hài lòng của khách hàng về chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại ACB-TP.HCM, tác giả đã xác định các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ Kết hợp với mô hình 5 khoảng cách chất lượng dịch vụ của Parasuraman, các nhóm nhân tố này bao gồm sự hiểu biết của nhân viên, khả năng cung cấp dịch vụ đúng hẹn, sự đồng cảm và chăm sóc khách hàng, cũng như các yếu tố vật chất liên quan đến dịch vụ.
- Cơ sở vật chất, việc bố trí phòng ban, không gian bán lẻ tại ACB-TP.HCM:
Nhóm nhân tố này đóng vai trò quan trọng trong việc xác định khả năng của ACB-TP.HCM trong việc xây dựng một môi trường hữu hình, từ đó cung cấp dịch vụ ngân hàng bán lẻ chất lượng tốt.
Nguồn nhân lực tại ACB-TP.HCM đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ, với các yếu tố như sự tương tác, đồng cảm và tin cậy Việc cải thiện nguồn nhân lực sẽ giúp ACB-TP.HCM thu hẹp khoảng cách 2 và khoảng cách 3 trong mô hình 5 khoảng cách chất lượng dịch vụ, từ đó nâng cao trải nghiệm khách hàng và chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ.
Một số công tác tổ chức quản lý có ảnh hưởng quan trọng đến chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại ACB-TP.HCM, bao gồm các yếu tố như sự tương tác, sự đồng cảm và sự tin cậy Cải thiện những nhân tố này sẽ giúp ACB-TP.HCM nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ bằng cách thu hẹp các khoảng cách 2, 3 và 4 trong mô hình 5 khoảng cách chất lượng dịch vụ.
Nguồn lực tài chính đầu tư cho bán lẻ tại ACB-TP.HCM đóng vai trò quan trọng trong việc xác định năng lực tài chính của ngân hàng này Việc phân tích nhân tố này giúp ACB-TP.HCM nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng tại khu vực TP.HCM.
2.5.1 Cơ sở vật chất, bố trí phòng ban, không gian bán lẻ 2.5.1.1.Mạng lưới các đơn vị kinh doanh bán lẻ tại TP HCM
Ngân hàng ACB được thành lập vào năm 1993 tại TP.HCM, đánh dấu sự khởi đầu cho quá trình phát triển vững mạnh của mình TP.HCM không chỉ là cái nôi mà còn là bàn đạp quan trọng giúp ACB trở thành một trong những ngân hàng thương mại cổ phần hàng đầu hiện nay Đến cuối tháng 10/2011, ACB đã mở rộng mạng lưới với 320 chi nhánh và phòng giao dịch trên toàn quốc, trong đó TP.HCM chiếm 148 đơn vị (30 chi nhánh và 118 phòng giao dịch), tương đương 46% tổng số đơn vị Sự hiện diện này gấp gần ba lần so với Hà Nội, cho thấy tầm quan trọng chiến lược của thị trường TP.HCM trong kế hoạch phát triển của ACB.
2.5.1.2.Mặt bằng và bố trí phòng ban tại các đơn vị kinh doanh tại TP HCM
ACB-TP.HCM rất chú trọng trong việc phát triển địa điểm kinh doanh, cân nhắc kỹ lưỡng các yếu tố như địa điểm, diện tích mặt bằng và khu vực dân cư do chi phí đầu tư xây dựng lớn Hiện nay, hơn 90% mặt bằng của ACB-TP.HCM là thuê dài hạn, và mỗi đơn vị thường cần từ 2-3 bất động sản liền kề để tạo mặt tiền rộng từ 6-20m với cấu trúc từ 3 tầng trở lên Để xây dựng chuỗi kênh phân phối dễ nhận biết, ACB-TP.HCM bố trí phòng ban phục vụ khách hàng tại mỗi đơn vị với tổng diện tích trên 400m2, chia thành 3-5 tầng, mỗi tầng đảm nhiệm chức năng khác nhau Tuy nhiên, do nhu cầu giao dịch cao tại sảnh trệt, diện tích này thiếu hụt, dẫn đến hệ số sử dụng diện tích văn phòng chỉ đạt trung bình 70%.
Tầng trệt là khu vực chính cho bộ phận giao dịch, bao gồm quầy dịch vụ khách hàng hỗ trợ tư vấn và giải quyết các vấn đề như mở tài khoản, sao kê giao dịch và in sổ phụ Tại đây, khách hàng cũng có thể tìm thấy các sản phẩm tín dụng đơn giản như thẻ tín dụng Đối diện quầy dịch vụ là các quầy giao dịch dành cho khách hàng gửi và rút tiền tiết kiệm, cũng như thực hiện các giao dịch tài khoản Nhân viên tại đây bao gồm giao dịch viên, kiểm soát viên và một trưởng phòng dịch vụ khách hàng, người quản lý toàn bộ hoạt động của bộ phận giao dịch.
Tầng 1 được thiết kế với các quầy hỗ trợ tín dụng, phục vụ chuyên biệt cho khách hàng thực hiện các giao dịch liên quan đến tín dụng, bao gồm vay vốn, bảo lãnh và thanh toán quốc tế.
Tại đây, đội ngũ chuyên viên tư vấn tài chính sẵn sàng hỗ trợ khách hàng giải đáp thắc mắc, đặc biệt là về vay vốn Tầng 1 cũng là nơi làm việc của Giám Đốc, tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên ở tầng trệt và tầng 1 trong việc trình ký và phê duyệt các vấn đề cần sự đồng ý của cấp quản lý.
Tầng 2 của ngân hàng là nơi làm việc của bộ phận tín dụng doanh nghiệp và cá nhân, đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra nguồn thu nhập lớn nhất cho ngân hàng Tại đây, hồ sơ vay vốn được tiếp nhận, thẩm định và đề xuất cho vay Trưởng phòng tín dụng quản lý nhân viên qua các tổ trưởng tại từng bộ phận tín dụng cá nhân và doanh nghiệp.
Tầng 3 của chi nhánh lớn là nơi làm việc của bộ phận định giá tài sản, chuyên thực hiện định giá tài sản khi nhận thế chấp cho vay, cùng với bộ phận pháp lý chịu trách nhiệm về thủ tục cầm cố thế chấp Trong khi đó, các chi nhánh hoặc phòng giao dịch nhỏ hơn thường sử dụng tầng này làm phòng họp hoặc nhà ăn (nếu có).
Tầng 4 và 5 được thiết kế để lắp đặt hệ thống công nghệ thông tin, bao gồm các máy chủ và hệ thống giám sát camera cho toàn bộ chi nhánh Ngoài ra, đây cũng là kho chứa chứng từ giao dịch, đảm bảo tuân thủ quy định của ngân hàng nhà nước trong suốt thời gian hoạt động.
Quy trình khách hàng tại ngân hàng bắt đầu khi họ gặp nhân viên bảo vệ để được hướng dẫn giữ xe Sau đó, khách hàng sẽ vào quầy giao dịch để nhận tư vấn về các nhu cầu của mình, hoặc trực tiếp gặp các nhân viên tại các phòng ban đã được hẹn trước.
Nhận xét: Mặt tiền và không gian ngân hàng bán lẻ của ACB-TP.HCM như trên có những điểm bất cập như sau:
Việc thuê địa điểm kinh doanh từ nhà dân không được thiết kế cho văn phòng dẫn đến nhiều bất tiện, như diện tích sảnh nhỏ và việc phải thuê nhiều nhà để hợp khối Điều này tạo ra tình trạng lệch tầng, khiến việc di chuyển giữa các phòng ban trở nên phức tạp như một mê cung, gây tốn thời gian cho nhân viên và khó khăn cho khách hàng nếu không có hướng dẫn rõ ràng.
GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU KHU VỰC TP
Điều chỉnh cơ sở vật chất
ban, thiết kế không gian ngân hàng bán lẻ thu hút, thân thiện và tiện lợi
Mục tiêu của việc thay đổi các yếu tố này là tạo ra một không gian ngân hàng bán lẻ hấp dẫn và thân thiện, đồng thời nâng cao sự tiện lợi cho khách hàng Những cải tiến này nhằm tối ưu hóa từng bước trong hành trình 7 bước của khách hàng đến ngân hàng, một quy trình cơ bản mà các ngân hàng Âu – Mỹ đang áp dụng và được các nhóm tư vấn ngân hàng khuyến nghị cho ngân hàng Việt Nam.
Hình 3.2: Hành trình 7 bước khách hàng giao dịch tại ngân hàng (Nguồn: BCG)
3.1.1 Chuyển đổi các đơn vị giao dịch có mặt bằng không hợp lý
Hiện nay, nhiều đơn vị ACB-TP.HCM hoạt động trên mặt bằng hạn chế và ở vị trí bất lợi, như trụ sở kinh doanh trên đường một chiều gây khó khăn cho việc dừng, đỗ xe Mặt bằng chật hẹp không đủ chỗ để xe ô tô và có nhiều xe máy cũng là vấn đề lớn Thêm vào đó, việc thuê nhiều nhà dân và kết nối thành khối nhưng không đồng nhất bên trong gây khó khăn cho khách hàng trong việc di chuyển giữa các phòng ban, ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ bán lẻ, vốn cần giảm thiểu thời gian giao dịch.
Trên thị trường ngân hàng hiện nay, nhiều ngân hàng như Dong A Bank, VIB, MB và đặc biệt là Techcombank đang tích cực chuyển các văn phòng giao dịch vào tòa nhà văn phòng, thông qua việc tự xây dựng hoặc thuê Sự chuyển đổi này giúp ACB-TP.HCM giải quyết hiệu quả nhiều vấn đề liên quan đến hoạt động kinh doanh và tối ưu hóa không gian làm việc.
- Mặt bằng rộng, có chỗ để xe cho khách hàng, không gian thoát, dễ bố trí bảng hiệu, posters, quảng cáo nên trở nên thu hút, dễ nhận diện
Việc thuê hoặc tự xây trụ sở với diện tích sàn rộng rãi cho các phòng ban phục vụ khách hàng bán lẻ sẽ rút ngắn thời gian giao dịch và tạo sự thuận lợi cho khách hàng Hiện nay, nhiều trụ sở của ACB-TP.HCM vẫn dư từ 20% - 40% diện tích sử dụng ở các tầng cao, trong khi sảnh trệt không đủ rộng Mặc dù chi phí thuê cao ốc văn phòng hoặc tự xây dựng có thể cao hơn, nhưng hiệu quả sử dụng diện tích tốt hơn sẽ giúp ACB-TP.HCM nâng cao hiệu quả hoạt động.
Khi tự xây dựng văn phòng, việc đầu tư cơ bản được chú trọng hơn, mang lại tính bền vững và giảm chi phí hoạt động lâu dài Trong khi đó, các trụ sở thuê tại cao ốc văn phòng được quản lý bởi đội ngũ chuyên nghiệp, đảm bảo chất lượng tốt hơn so với việc nhân viên ACB-TP.HCM kiêm nhiệm tại các nhà dân Hơn nữa, cao ốc văn phòng còn cung cấp tiện ích như chỗ để xe và khu vực dừng đỗ xe hơi thuận tiện.
3.1.2 Tạo hình ảnh bên ngoài của một nhân viên ngân hàng chuyên nghiệp
Quy định về đồng phục tại ACB-TP.HCM hiện đã rõ ràng, nhưng số lượng đồng phục cung cấp cho nhân viên còn hạn chế, chỉ 03 bộ cho mỗi năm, dẫn đến tình trạng đồng phục nhanh xuống cấp và phai màu do sử dụng liên tục 6 ngày/tuần Điều này ảnh hưởng tiêu cực đến hình ảnh của ACB trong mắt khách hàng Để khắc phục, nhân viên thường phải mua đồng phục bên ngoài với màu sắc tương đồng, tuy nhiên, điều này làm mất đi tính chuẩn hóa và chuyên nghiệp Trong bối cảnh nhiều ngân hàng khác như Techcombank, VIB, Exim, Sacombank đã chuẩn hóa đồng phục theo thiết kế riêng, ACB-TP.HCM cần xem xét lại mức độ cung cấp đồng phục hợp lý để nâng cao hình ảnh thương hiệu và tránh lãng phí.
ACB-TP.HCM hiện không yêu cầu nhân viên nữ phải trang điểm, tuy nhiên, việc này có thể ảnh hưởng đến hình ảnh chuyên nghiệp của họ Để cải thiện điều này, ngân hàng cần tăng cường truyền thông về vai trò của trang điểm và tổ chức các khóa đào tạo kỹ năng trang điểm cho nữ nhân viên Hơn nữa, ACB-TP.HCM nên hợp tác với các công ty mỹ phẩm để cung cấp chương trình khuyến mãi, từ đó khuyến khích thói quen làm đẹp trong môi trường công sở và nâng cao nhận thức về vấn đề này cho nhân viên nữ.
