Luận văn thạc sĩ UEH nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại ngân hàng thương mại cổ phần đầu tư và phát triển việt nam

Tổng quan về dịch vụ ngân hàng bán lẻ

Khái niệm dịch vụ

Các nhà nghiên cứu trong lĩnh vực marketing và kinh doanh đưa rất nhiều khái niệm về dịch vụ, nhưng khái niệm được trích dẫn phổ biến nhất là của 2 nhà nghiên cứu V.A Zeithaml và M.J Bitner (2000) “Dịch vụ là những hành vi, quá trình và cách thức thực hiện một công việc nào đó nhằm tạo giá trị sử dụng cho khách hàng, làm thỏa mãn nhu cầu và mong đợi của khách hàng”.

Khái niệm dịch vụ ngân hàng

Theo WTO: Trong bảng phân loại các dịch vụ của Tổ chức thương mại thế giới, dịch vụ tài chính được xếp vào phân ngành thứ 7 trong 12 phân ngành dịch vụ

WTO phân loại dịch vụ thành 12 ngành

3 Dịch vụ xây dựng và thi công

7 Dịch vụ tài chính

8 Dịch vụ liên quan đến sức khoẻ và dịch vụ xã hội

9 Dịch vụ du lịch và dịch vụ liên quan đến lữ hành

10 Dịch vụ giải trí, văn hoá và thể thao

“Dịch vụ tài chính bao gồm: Dịch vụ bảo hiểm và các dịch vụ liên quan đến bảo hiểm; DVNH và các dịch vụ tài chính khác; dịch vụ chứng khoán” Trong đó DVNH bao gồm:

- Nhận tiền gửi và các khoản phải trả từ công chúng;

- Cho vay dưới hình thức, bao gồm: Tín dụng tiêu dùng, tín dụng cầm cố thế chấp, bao thanh toán và tài trợ giao dịch thương mại;

- Quản lý tài sản: Quản lý tiền mặt hoặc danh mục đầu tư; mọi hình thức quản lý đầu tư tập thể; quản lý quỹ hưu trí; các dịch vụ lưu ký và tín thác;

Các dịch vụ thanh toán và bù trừ tài sản tài chính, bao gồm: Chứng khoán, các sản phẩm phái sinh và các công cụ chuyển nhượng khác;

- Cung cấp và chuyển thông tin tài chính và xử lý dữ liệu tài chính cũng như cung cấp các phần mềm liên quan của các nhà cung cấp dịch vụ tài chính khác;

- Các dịch vụ tư vấn và trung gian môi giới, các dịch vụ tài chính phụ trợ khác, kể cả tham chiếu và phân tích tín dụng, nghiên cứu tư vấn đầu tư và danh mục đầu tư, tư vấn về mua lại và tái cơ cấu chiến lược doanh nghiệp

Theo Luật các tổ chức tín dụng 2010 sửa đổi, không nêu DVNH mà chỉ nêu hoạt động ngân hàng là việc kinh doanh, cung ứng thường xuyên một hoặc một số các nghiệp vụ sau đây: Nhận tiền gửi, cấp tín dụng và cung ứng dịch vụ thanh toán qua tài khoản

“Cung ứng dịch vụ thanh toán qua tài khoản” là việc cung ứng phương tiện thanh toán; thực hiện dịch vụ thanh toán séc, lệnh chi, ủy nhiệm chi, nhờ thu, ủy nhiệm thu, thẻ ngân hàng, thư tín dụng và các dịch vụ thanh toán khác cho khách hàng thông qua tài khoản của khách hàng

Từ những định nghĩa trên có thể đưa ra khái niệm về DVNH như sau:

“DVNH là một bộ phận của dịch vụ tài chính, là các dịch vụ tài chính gắn liền với hoạt động kinh doanh của ngân hàng, được ngân hàng thực hiện nhằm tìm

3 kiếm lợi nhuận, và chỉ có các ngân hàng với ưu thế của nó mới có thể cung cấp các dịch vụ này một cách tốt nhất cho khách hàng”

Thứ nhất, tính vô hình: Về bản chất, dịch vụ không có tính hữu hình về vật chất hay nói cách khác, dịch vụ là một hành động, sự thi hành, một nỗ lực trong khi hàng hóa là một vật thể, thiết bị, đồ đạc Do vậy người ta không thể nhìn thấy, sờ thấy hay nếm thử đối với dịch vụ Điều này gây khó khăn trong việc đánh giá dịch vụ Tuy nhiên, tính vô hình của dịch vụ lại có nhiều cấp độ khác nhau Không phải tất cả các dịch vụ đều hoàn toàn có tính vô hình vì cho dù dịch vụ là sự thi hành, thực hiện nhưng hầu hết các dịch vụ đều được hỗ trợ bởi những vật thể hữu hình và những vật thể hữu hình đó được gọi là dấu hiệu vật chất của dịch vụ Nhiều DVNH chứa đựng một số yếu tố hữu hình cho phép người ta dựa vào đó có thể phán đoán được dịch vụ như: Để đánh giá dịch vụ thẻ của một ngân hàng người ta có thể dựa vào số lượng máy ATM của ngân hàng đó để đưa ra nhận định về dịch vụ thẻ của ngân hàng này Đương nhiên, nếu chỉ dựa vào yếu tố duy nhất là số lượng máy ATM thôi chưa đủ nhưng đó cũng là một trong những cơ sở để khách hàng nhận định về chất lượng dịch vụ thẻ của ngân hàng

Thứ hai, tính không tách rời: Khác với hàng hóa có đặc điểm sản xuất tách rời tiêu dùng Tính không tách rời hình thành từ việc dịch vụ đang được xử lý hoặc trải nghiệm Do đó DVNH trở thành một hành động xảy ra cùng lúc với sự hợp tác giữa người tiêu dùng và nhà cung cấp – ngân hàng và định chế tài chính Các DVNH được bán rồi mới được sản xuất và tiêu dùng Ví dụ như dịch vụ thẻ tại một ngân hàng: khách hàng đăng ký sử dụng dịch vụ thẻ tức là ngân hàng thực hiện việc bán dịch vụ thẻ cho khách hàng rồi mới thực hiện làm thẻ và khách hàng mới sử dụng thẻ

Thứ ba, tính không đồng nhất: Đặc trưng về tính không đồng nhất trong sản xuất và tiêu dùng đã làm cho các dịch vụ trở nên không ổn định về chất lượng Điều này dẫn đến hai hệ quả: Thứ nhất là về phía những nhà cung cấp dịch vụ đã nảy

4 sinh vấn đề là làm thế nào để xử lý đối với sự không chuẩn hóa còn về người mua khi có sự gia tăng của tính không chắc chắn về những gì họ thực sự mua được

Thứ tư, tính khó xác định: Đặc trưng về tính không đồng nhất đã dẫn đến việc khó xác định chất lượng dịch vụ Ngoài ra, chất lượng DVNH còn được cấu thành từ nhiều yếu tố như uy tín, thương hiệu, quy mô hình ảnh, công nghệ của ngân hàng, và trình độ cán bộ… Những yếu tố này ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng DVNH nhưng thường xuyên thay đổi nên DVNH khó có thể được xác định một cách chính xác

Thứ năm, dòng thông tin hai chiều: DVNH không đơn giản là sự mua sắm một lần rồi kết thúc mà liên quan đến một chuỗi các giao dịch hai chiều thường xuyên trong khoảng thời gian cụ thể Kiểu tương tác như trên cung cấp cho các ngân hàng những thông tin quý giá về khách hàng liên quan đến sở thích, nhu cầu, yêu cầu của khách hàng… để từ đó ngân hàng có những điều chỉnh thích hợp trong việc cung cấp DVNH

Khái niệm về dịch vụ ngân hàng bán lẻ

 Khái niệm ngân hàng bán lẻ:

Thuật ngữ NHBL chính là Retail Banking (tiếng anh) - nghĩa là cung cấp các sản phẩm dịch vụ đến tận tay người tiêu dùng với số lượng nhỏ Riêng theo Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam thì đối tượng khách hàng bán lẻ được xác định là cá nhân, hộ gia đình và hộ sản xuất kinh doanh

 Khái niệm dịch vụ ngân hàng bán lẻ:

Tùy theo quan điểm và cách tiếp cận nghiên cứu khác nhau, hiện nay có một số khái niệm về “Dịch vụ ngân hàng bán lẻ” được công nhận phổ biến như sau:

- Theo các chuyên gia kinh tế của Học viện Công nghệ Châu Á– AIT, dịch vụ ngân hàng bán lẻ là cung ứng sản phẩm, dịch vụ ngân hàng tới từng cá nhân riêng lẻ, các doanh nghiệp vừa và nhỏ thông qua mạng lưới chi nhánh, khách hàng có thể tiếp cận trực tiếp với sản phẩm và dịch vụ ngân hàng thông qua các phương tiện điện tử viễn thông và công nghệ thông tin

- Theo tổ chức thương mại thế giới WTO, dịch vụ ngân hàng bán lẻ là loại hình dịch vụ điển hình của ngân hàng, nơi mà các khách hàng cá nhân có thể đến giao dịch tại các chi nhánh, phòng giao dịch của các ngân hàng để thực hiện các dịch vụ như: tiền gửi tiết kiệm, kiểm tra tài khoản, thế chấp, vay vốn, dịch vụ thẻ tín dụng, thẻ ghi nợ và các dịch vụ khác đi kèm…

- Từ điển giải nghĩa Tài chính – Đầu tư – Ngân hàng – Kế toán Anh Việt, Nhà xuất bản khoa học và kinh tế năm 1999 định nghĩa dịch vụ NHBL là các DVNH được thực hiện với khách hàng là công chúng, thường có quy mô nhỏ và thông qua các chi nhánh nhằm đối lập với dịch vụ ngân hàng bán buôn là DVNH dành cho các định chế tài chính và những DVNH được cung cấp với số lượng lớn

Từ những khái niệm trên có thể đi đến kết luận về dịch vụ NHBL như sau: Dịch vụ NHBL là DVNH cung ứng các sản phẩm dịch vụ tài chính tới từng cá nhân riêng lẻ, các DNNVV thông qua mạng lưới chi nhánh, hoặc việc khách hàng có thể tiếp cận trực tiếp với sản phẩm DVNH thông qua phương tiện thông tin, điện tử viễn thông

 Đặc điểm của dịch vụ ngân hàng bán lẻ

- Đối tượng phục vụ của NHBL vô cùng lớn: là các cá nhân, hộ gia đình và các doanh nghiệp vừa và nhỏ

- Số lượng sản phẩm dịch vụ NHBL cung cấp rất đa dạng nhưng giá trị của từng khoản giao dịch chưa cao nên mức độ rủi ro tương đối thấp

- Dịch vụ NHBL đòi hỏi phải xây dựng nhiều kênh phân phối và đa dạng để

6 cung ứng được các sản phẩm dịch vụ cho khách hàng trên phạm vi rộng

- Dịch vụ NHBL phần lớn dựa trên nền tảng công nghệ thông tin hiện đại và một đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp nhằm mở rộng, nâng cao chất lượng sản phẩm và đưa sản phẩm đến từng đối tượng khách hàng

- Dịch vụ đơn giản, dễ thực hiện: Mục tiêu của dịch vụ NHBL là khách hàng cá nhân nên các dịch vụ thường tập trung vào dịch vụ tiền gửi, thanh toán, vay vốn và dịch vụ thẻ

- Việc phát triển kinh doanh chủ yếu dựa vào thương hiệu chất lượng dịch vụ tốt của ngân hàng nên chất lượng dịch vụ là yếu tố quan trọng để phát triển dịch vụ NHBL

- Chi phí hoạt động trung bình cao: Số lượng khách hàng tuy đông nhưng phân tán rộng khắp nên việc giao dịch không được thuận tiện Ngân hàng thường mở rộng mạng lưới, đầu tư giao dịch online rất tốn kém

- Phương thức quản lý và các hình thức tiếp thị đa dạng, phức tạp hơn do mạng lưới khách hàng trải rộng

 Vai trò của dịch vụ ngân hàng bán lẻ:

Các ngân hàng hàng đầu thế giới như CityGroup, HSBC, BNB, Bank of American, Paribas, Barclay Bank, Credit Suisse, Deutsche Bank, Fortis, Royal Bank of Scotland cũng coi phát triển dịch vụ NHBL là một trong những chiến lược chủ đạo của họ hiện nay Các ngân hàng trên đã phát triển mạnh về dịch vụ bán buôn đều nhận định rằng hoạt động bán buôn có thể tạo ra nguồn thu ổn định tuy nhiên nguy cơ rủi ro rất cao Trong khi hoạt động NHBL mang lại nguồn doanh thu cao, chắc chắn, ít rủi ro Bên cạnh đó, nó mang lại cơ hội đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ, cơ hội bán chéo với cá nhân và doanh nghiệp nhỏ Vì vậy, các ngân hàng đều hy vọng rằng dịch vụ NHBL sẽ ngày càng chiếm tỷ trọng cao trong tổng doanh số kinh doanh của họ

Vai trò này càng thể hiện rõ trong giai đoạn khủng hoảng kinh tế thế giới vừa qua, trong khi hầu hết các NHTM có chiến lược tập trung vào hoạt động NHBL đã

Brothers…) hoặc lâm vào khó khăn cũng phải chuyển hướng sang phát triển hoạt động NHBL Vì vậy, xu hướng là hầu hết các NHTM trên thế giới ngày nay đều phát triển hoạt động NHBL

Dịch vụ NHBL mang lại rất nhiều lợi ích cho cả phía nhà cung cấp dịch vụ và cả phía khách hàng Nói cách khác, dịch vụ NHBL đã mang lại lợi ích cho toàn xã hội và cho cả nền kinh tế Nền kinh tế tăng trưởng, có phần đóng góp của ngành tài chính – ngân hàng mà trong đó dịch vụ NHBL là một trong những thành tố quan trọng Đối với nền kinh tế - xã hội

Những vần đề cơ bản về chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ

Khái niệm về chất lượng dịch vụ

Dịch vụ là một khái niệm phổ biến trong marketing và kinh doanh Là một “sản phẩm đặc biệt” có nhiều đặc tính khác với các loại hàng hóa khác như tính vô hình, tính không đồng nhất, tính không thể tách rời và tính không thể cất trữ Chính vì vậy, cho đến nay vẫn chưa có một định nghĩa nào hoàn chỉnh về dịch vụ Theo V.A Zeithaml và M.J Bitner (2000) thì “ Dịch vụ là những hành vi, quá trình và cách thức thực hiện một công việc nào đó nhằm tạo giá trị sử dụng cho khách hàng nhằm thỏa mãn nhu cầu và mong đợi của khách hàng.”

Dịch vụ ngày càng đóng vai trò quan trọng trong nền kinh tế quốc dân

Chất lượng dịch vụ là một trong những yếu tố quyết định tính hiệu quả của dịch vụ cũng như việc tạo ra giá trị đóng góp cho nền kinh tế của quốc gia

Chất lượng dịch vụ được đánh giá phụ thuộc vào văn hóa, lĩnh vực, ngành nghề nên có rất nhiều định nghĩa khác nhau Tùy thuộc vào đối tượng

14 nghiên cứu, môi trường nghiên cứu mà việc tìm hiểu chất lượng dịch vụ là cơ sở cho việc thực hiện các biện pháp nhằm cải thiện, nâng cao chất lượng dịch vụ của doanh nghiệp Trong lịch sử phát triển, nhiều nhà cung cấp dịch vụ đã tìm thấy sự khác biệt của chính mình với các đối thủ và duy trì khách hàng của mình thông qua việc thực hiện chất lượng dịch vụ tuyệt hảo Chất lượng dịch vụ đã trở thành một công cụ marketing chính để phân biệt với các đối thủ cạnh tranh và thúc đẩy lòng trung thành của khách hàng Khách hàng chỉ có thể đánh giá được chất lượng dịch vụ sau khi đã mua và sử dụng Chính vì vậy, các định nghĩa về chất lượng dịch vụ thường mang tính chủ quan, chủ yếu dựa vào thái độ, cảm nhận và khả năng hiểu biết của người sử dụng dịch vụ Qua quá trình tham khảo tài liệu, nhận thấy có một số khái niệm về chất lượng dịch vụ được nhiều soạn giả sử dụng

Chất lượng dịch vụ là một sự đo lường mức độ dịch vụ được đưa đến khách hàng tương xứng với mong đợi của khách hàng tốt đến đâu Việc tạo ra một dịch vụ chất lượng nghĩa là đáp ứng mong đợi của khách hàng một cách đồng nhất

(Marketing dịch vụ, Lưu Văn Nghiêm, 2008, tr.163)

Gronroos (1984) xem xét chất lượng dịch vụ được đánh giá trên hai khía cạnh, đó là chất lượng kỹ thuật (nói đến những gì được phục vụ) và chất lượng chức năng (chúng được phục vụ như thế nào) Trong nghiên cứu năm

1998, Ông mô tả chất lượng dịch vụ nhận thấy được là sự khác nhau giữa chất lượng dịch vụ mong đợi và chất lượng dịch vụ nhận được

Parasurman, Zeithaml và Berry (1988) (trích từ Nguyễn Đình Thọ và ctg.,2007) thì cho rằng “ Chất lượng dịch vụ là khoảng cách mong đợi về sản phẩm dịch vụ của khách hàng và nhận thức, cảm nhận của họ khi sử dụng qua sản phẩm dịch vụ đó.” Ông giải thích rằng để biết được sự dự đoán của khách hàng thì tốt nhất là nhận dạng và thấu hiểu những mong đợi của họ Việc phát triển một hệ thống xác định được những mong đợi của khách hàng là cần thiết, sau đó mới tạo một chiến lược chất lượng dịch vụ hiệu quả Đây có thể xem là

15 một khái niệm tổng quát nhất, bao hàm đầy đủ ý nghĩa của dịch vụ khi xem xét chất lượng dịch vụ đứng trên quan điểm khách hàng, xem khách hàng là trung tâm

Tuy có nhiều định nghĩa khác nhau, nhưng xét một cách tổng thể, chất lượng dịch vụ bao gồm những đặc điểm sau đây:

Tính vượt trội: Đối với khách hàng, dịch vụ có chất lượng là dịch vụ thể hiện được tính vượt trội “ưu việt” của mình so với những dịch vụ khác

Chính tính ưu việt này làm cho chất lượng dịch vụ trở thành thế mạnh cạnh tranh của các nhà cung cấp dịch vụ Đánh giá về tính vượt trội của chất lượng dịch vụ chịu ảnh hưởng lớn bởi sự cảm nhận từ phía người tiếp nhận dịch vụ, đặc biệt trong nghiên cứu hoạt động marketing và sự hài lòng của khách hàng

Tính đặc trưng: Chất lượng dịch vụ là tổng thể những mặt cốt lõi nhất kết tinh trong sản phẩm dịch vụ tạo nên tính đặc trưng của sản phẩm dịch vụ Vì vậy, sản phẩm dịch vụ có chất lượng cao sẽ hàm chứa nhiều “đặc trưng vượt trội” hơn so với sản phẩm dịch vụ cấp thấp Sự phân biệt này gắn liền với việc xác định các thuộc tính vượt trội hữu hình hay vô hình của sản phẩm, dịch vụ Chính nhờ những đặc trưng này mà khách hàng có thể nhận biết chất lượng dịch vụ của doanh nghiệp này so với doanh nghiệp khác Tuy nhiên, trong thực tế, các đặc trưng cốt lõi của dịch vụ chỉ mang tính tương đối nên rất khó xác định một cách đầy đủ và chính xác

Tính cung ứng: Chất lượng dịch vụ gắn liền với quá trình thực hiện/chuyển giao dịch vụ đến khách hàng Việc triển khai dịch vụ, phong cách phục vụ và cung ứng dịch vụ sẽ quyết định chất lượng dịch vụ tốt hay xấu Đây là yếu tố bên trong phụ thuộc vào sự biểu hiện của nhà cung cấp dịch vụ Chính vì thế, để nâng cao chất lượng dịch vụ, nhà cung cấp dịch vụ trước tiên cần phải biết cải thiện yếu tố nội tại này để tạo thành thế mạnh lâu dài của chính mình trong hoạt động cung cấp dịch vụ cho khách hàng

Tính thỏa mãn nhu cầu: Dịch vụ tạo ra nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng Chất lượng dịch vụ nhất thiết phải thỏa mãn nhu cầu khách hàng và

16 lấy yêu cầu của khách hàng làm căn cứ để cải thiện chất lượng dịch vụ Nếu khách hàng cảm thấy dịch vụ không đáp ứng được nhu cầu của mình thì họ sẽ không hài lòng với chất lượng dịch vụ mà họ nhận được Trong môi trường kinh doanh hiện đại, các nhà cung cấp dịch vụ phải luôn hướng đến nhu cầu khách hàng và cố gắng hết mình để đáp ứng các nhu cầu đó

Xét trên phương diện phục vụ khách hàng, “tính thỏa mãn nhu cầu” đã bao hàm cả ý nghĩa của “tính cung ứng” Sở dĩ như vậy là vì chất lượng dịch vụ bắt đầu từ khi doanh nghiệp nắm bắt được nhu cầu của khách hàng đến khi tiến hành triển khai dịch vụ, nhưng chính trong quá trình thực hiện cung ứng dịch vụ mà khách hàng sẽ cảm thấy hài lòng hay không và từ đó cảm nhận được chất lượng dịch vụ tốt hay xấu Nếu tính cung ứng mang yếu tố nội tại thì tính thỏa mãn nhu cầu lại bị chi phối bởi tác động bên ngoài nhiều hơn

Tính tạo ra giá trị: Chất lượng dịch vụ gắn liền với các giá trị được tạo ra nhằm phục vụ khách hàng Sẽ là vô ích và không có giá trị nếu cung cấp các dịch vụ mà khách hàng đánh giá là không có chất lượng Doanh nghiệp tạo ra giá trị và khách hàng là đối tượng tiếp nhận những giá trị đó Vì vậy, việc xem xét chất lượng dịch vụ hay cụ thể hơn là các giá trị đem lại cho khách hàng, phụ thuộc vào đánh giá của khách hàng chứ không phải của doanh nghiệp Khách hàng đón nhận những giá trị dịch vụ mang lại và so sánh chúng với những gì họ mong đợi sẽ nhận được Do đó, tính tạo ra giá trị là đặc điểm cơ bản và là nền tảng cho việc xây dựng và phát triển chất lượng dịch vụ của doanh nghiệp.

Mối quan hệ giữa chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng

Sự tồn tại của mọi ngành nghề kinh doanh chính là ở khách hàng

“Khách hàng chính là thượng đế”, là người quyết định doanh số dựa trên mức độ hài lòng của họ về chất lượng sản phẩm dịch vụ mà họ sử dụng Vì vậy, phương châm hoạt động của các nhà cung ứng sản phẩm dịch vụ là phải thỏa mãn nhu cầu của khách hàng và khi đó, khả năng họ tiếp tục mua “hàng” là rất cao

“Sự hài lòng của khách hàng chính là trạng thái cảm nhận của một người

17 qua việc tiêu dùng sản phẩm dịch vụ, về mức độ lợi ích mà một sản phẩm dịch vụ thực tế đem lại so với những gì người đó kỳ vọng” (Philip Kotler, 1991) Hay theo quan điểm của Bachelet (1995) thì “sự hài lòng là phản ứng mang tính cảm xúc của khách hàng về một sản phẩm, dịch vụ dựa trên những kinh nghiệm cá nhân.”

Thông thường các nhà kinh doanh dịch vụ thường cho rằng chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng là đồng nhất Tuy nhiên, nhiều nghiên cứu khác cho rằng đây là hai khái niệm khác nhau nhưng có mối liên hệ tương hỗ chặt chẽ với nhau Chất lượng dịch vụ là nhân tố tác động nhiều nhất đến sự hài lòng của khách hàng Nếu nhà cung cấp dịch vụ đem đến cho khách hàng những sản phẩm có chất lượng thỏa mãn nhu cầu của họ thì doanh nghiệp đó bước đầu làm cho khách hàng hài lòng

Do đó, muốn nâng cao sự hài lòng của khách hàng, nhà cung cấp dịch vụ phải nâng cao chất lượng dịch vụ Chất lượng dịch vụ chỉ tập trung cụ thể vào những thành phần của dịch vụ nhưng nó là nguồn gốc quan trọng, là cái được tạo ra trước và sau đó quyết định đến sự hài lòng của khách hàng Vì vậy, chúng ta có thể dùng sự hài lòng của khách hàng để đo lường chất lượng dịch vụ.

Các yếu tố quyết định chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ

Năng lực quản trị điều hành, quản lý rủi ro:

Dịch vụ ngân hàng bán lẻ đòi hỏi phải xây dựng một chiến lược lâu dài và tạo được sự thống nhất trong toàn bộ hệ thống, đây là vấn đề liên quan đến năng lực điều hành của người lãnh đạo

Các dịch vụ NHBL về cơ bản là giống nhau ở mọi ngân hàng Vì vậy, việc thu hút khách hàng và gia tăng doanh thu phụ thuộc rất lớn vào năng lực quản trị của từng ngân hàng Sự phát triển nhanh chóng, lợi nhuận cao luôn đi kèm với rủi ro cao là bài học muôn thuở, luôn được các ngân hàng nói đến nhưng các ngân hàng cũng rất khó bỏ qua những khoản lợi nhuận cao này Xây dựng được hệ

18 thống quản lý rủi ro tốt sẽ giúp hoạt động bán lẻ của ngân hàng phát triển ổn định và bền vững

Tính đa dạng và tiện ích của sản phẩm:

NHBL thành công là ngân hàng có nhiều loại sản phẩm mang lại nhiều tiện ích cho khách hàng Đa dạng hóa sản phẩm được xác định là bước tập trung đẩy mạnh đầu tiên trong chiến lược phát triển dịch vụ NHBL của nhiều ngân hàng

Chính sách khách hàng bao gồm việc xác định được nhóm đối tượng khách hàng và chiến lược chăm sóc khách hàng Một chính sách khách hàng tốt sẽ giữ chân khách hàng giao dịch lâu dài với ngân hàng Điều này vô cùng có lợi cho ngân hàng vì việc giữ một khách hàng cũ tốn ít thời gian và chi phí hơn so với tìm kiếm thêm khách hàng mới

Thương hiệu và chiến lược marketing:

Thực tế cho thấy, người tiêu dùng thường bị lôi kéo, chinh phục bởi những hàng hóa có thương hiệu nổi tiếng và được nhiều người ưa chuộng Những ngân hàng có thương hiệu nổi tiếng lâu đời sẽ tạo ra và củng cố được lòng trung thành của một lượng lớn khách hàng truyền thống, đồng thời có cơ hội thu hút thêm những khách hàng hiện thời chưa sử dụng sản phẩm của mình, thậm chí cả những khách hàng của đối thủ cạnh tranh

Việc xây dựng thương hiệu đã khó, việc giữ vững và phát triển thương hiệu càng khó hơn, nên các ngân hàng phải có chiến lược marketing cho riêng mình Đối tượng chính của dịch vụ NHBL là các cá nhân, đây là đối tượng có tâm lý thay đổi liên tục bởi tác động của các chiến lược truyền thông và quảng cáo Chính vì vậy mà hình ảnh, thương hiệu và chiến lược marketing lại càng có ảnh hưởng sâu rộng trong việc phát triển dịch vụ NHBL của các ngân hàng

Công nghệ thông tin cũng làm thay đổi quy trình quản lý; quy trình nghiệp vụ theo hướng khoa học và hiệu quả hơn Với phương thức giao dịch truyền thống trước đây, khách hàng đến ngân hàng giao dịch trực tiếp là phổ biến, thì ngày nay dựa trên nền tảng công nghệ tiên tiến khách hàng có thể giao dịch qua mạng internet, giao dịch qua điện thoại di động

Công nghệ hiện đại cho pháp các NHTM tạo ra khả năng phát triển sản phẩm mới có tính chất riêng biệt, độc đáo gắn với khả năng sáng tạo và tạo ra thương hiệu Công nghệ hiện đại giúp nâng cao chất lượng dịch vụ Ứng dụng công nghệ hiện đại còn giúp các ngân hàng quản lý có hệ thống các rủi ro tiềm ẩn trong phát triển dịch vụ NHBL

Việc phát triển dịch vụ NHBL gắn liền với nhu cầu đa dạng của các cá nhân, hộ gia đình và các DNVVN Các cá nhân – đối tượng đông đảo nhất và cũng là khách hàng chủ yếu của dịch vụ NHBL – có thói quen giao dịch tại những ngân hàng có mạng lưới rộng, địa điểm giao dịch thuận tiện nhất cho họ

Chính vì vậy mà việc xây dựng mạng lưới rộng khắp với các phương tiện, kênh phân phối sản phẩm đa dạng, có địa điểm giao dịch thuận lợi sẽ có lợi thế hơn trong cuộc cạnh tranh chiếm lĩnh thị trường bán lẻ

Con người là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự thành công của các dự án, của các hoạt động Trong chiến lược phát triển dịch vụ NHBL của các ngân hàng, chính sách chỉ là nền tảng, con người mới là yếu tố quyết định sự thành công Các dịch vụ NHBL về cơ bản là giống nhau ở mọi ngân hàng, chỉ có cách thức phục vụ, mang sản phẩm đến tận tay người tiêu dùng như thế nào mới là yếu tố tạo sự khác biệt, điều này phụ thuộc vào đội ngũ nhân viên giỏi, có khả năng cung cấp dịch vụ nhanh chóng chính xác, có nhiệt huyết và tận tâm với khách hàng

Mô hình đo lường chất lượng dịch vụ

Trong thực tế việc đo lường chất lượng sản phẩm hữu hình gần như không có gì để bàn luận vì nó quá cụ thể, riêng đo lường chất lượng dịch vụ là điều không dễ dàng Và đã có nhiều nhà nghiên cứu đưa ra các cách tiếp cận và thang đo khác nhau cho khái niệm này, nhưng cho đến ngày nay vẫn chưa có câu trả lời đầy đủ Sự khó khăn, phức tạp này bắt nguồn từ các đặc điệm khác biệt là: tính vô hình, tính không đồng nhất, bản chất không tồn trữ và sự không gián đoạn trong sản xuất và tiêu dùng của dịch vụ so với sản phẩm hữu hình Do chất lượng dịch vụ được đo lường bởi nhiều yếu tố, nên việc nhận định chính xác các yếu tố quyết định chất lượng dịch vụ phụ thuộc vào tính chất của từng loại hình dịch vụ cụ thể

Có nhiều tác giả đã nghiên cứu vấn đề này và có hai mô hình đã được các nhà nghiên cứu kiểm định trong nhiều năm, đó là mô hình SERVQUAL của Parasuraman và cộng sự (Parasuraman et al) năm 1988 và mô hình chất lượng dịch vụ cảm nhận (Perceived Service Quality Model – PSQM) của Gronroos năm 1984

Tuy nhiên, mô hình SERVQUAL là mô hình được ứng dụng rộng rãi và phổ biến nhất, và cũng là mô hình được áp dụng trong bài luận này

Hình 1.1: Mô hình 5 khác biệt chất lượng dịch vụ

Parasuraman, Zeithaml & Berry (1985; 1988) được xem là những tác giả đầu tiên nghiên cứu chất lượng dịch vụ một cách cụ thể và chi tiết với việc đưa ra mô hình 5 khoảng cách trong chất lượng dịch vụ Theo Parasuraman et al, chất lượng dịch vụ không thể xác định chung chung mà phụ thuộc vào cảm nhận của khách hàng đối với dịch vụ đó và sự cảm nhận này được xem xét trên nhiều yếu tố Trong

5 khoảng cách này, khoảng cách 5 chính là mục tiêu cần nghiên cứu vì nó xác định được mức độ thỏa mãn của khách hàng khi họ nhận biết được mức độ khác nhau giữa kỳ vọng và dịch vụ nhận được Sự khác biệt này chính là do 4 khoảng cách từ 1 đến 4 tạo ra

Khoảng cách thứ nhất xuất hiện khi có sự khác biệt giữa kỳ vọng của khách hàng về chất lượng dịch vụ và nhà quản trị dịch vụ cảm nhận về kỳ vọng của khách

22 hàng Điểm cơ bản của sự khác biệt này là do công ty dịch vụ không hiểu được hết những đặc điểm nào tạo nên chất lượng dịch vụ mình cũng như cách thức chuyển giao chúng cho khách hàng để thỏa mãn nhu cầu của họ

Khoảng cách thứ hai xuất hiện khi công ty dịch vụ gặp khó khăn trong việc chuyển đổi nhận thức của mình về kỳ vọng của khách hàng thành những đặc tính của chất lượng Trong nhiều trường hợp, công ty có thể nhận thức được kỳ vọng của khách hàng nhưng không phải công ty luôn có thể chuyển đổi kỳ vọng này thành những tiêu chí cụ thể về chất lượng và chuyển giao chúng theo đúng kỳ vọng cho khách hàng những đặc tính của chất lượng dịch vụ Nguyên nhân chính của vấn đề này là khả năng chuyên môn của đội ngũ nhân viên dịch vụ cũng như dao động quá nhiều về dịch vụ Có những lúc cầu về dịch vụ quá cao làm cho công ty không kịp đáp ứng

Khoảng cách thứ ba: xuất hiện khi nhân viên phục vụ không chuyển giao dịch vụ cho những khách hàng theo những tiêu chí đã được xác định Trong dịch vụ, các nhân viên có liên hệ trực tiếp với khách hàng, đóng vai tòr quan trọng trong quá trình tạo ra chất lượng Tuy nhiên, không phải lúc nào các nhân viên cũng có thể hoàn thành nhiệm vụ theo tiêu chí đã đề ra

Khoảng cách thứ tư: phương tiện quảng cáo và thông tin cũng tác động vào kỳ vọng của khách hàng về chất lượng dịch vụ Những hứa hẹn trong các chương trình quảng cáo khuyến mãi có thể làm gia tăng kỳ vọng của khách hàng nhưng cũng sẽ làm giảm chất lượng mà khách hàng cảm nhận được khi chúng không được thực hiện theo những gì đã hứa hẹn

Khoảng cách thứ năm xuất hiện khi có sự khác biệt giữa chất lượng và kỳ vọng bởi khách hàng và chất lượng họ cảm nhận được Chất lượng dịch vụ phụ thuộc vào khoảng cách thứ năm này Một khi khách hàng nhận thấy không có sự khác biệt giữa chất lượng họ kỳ vọng và chất lượng họ cảm nhận được khi tiêu dùng một dịch vụ thì chất lượng dịch vụ được xem là hoàn hảo

Parasuraman & ctg (1985) cho rằng chất lượng dịch vụ là hàm số của khoảng cách thứ năm Khoảng cách thứ năm này phụ thuộc vào các khoảng cách

23 trước đó Nghĩa là các khoảng cách 1,2,3,4 Vì thế, để rút ngắn khoảng cách thứ 5 và gia tăng chất lượng dịch vụ, nhà quản trị dịch vụ phải nỗ lực rút ngắn các khoảng cách này

Mô hình này có 10 thành phần: (1) Sự hữu hình, (2) Sự tin cậy, (3) Hiệu quả phục vụ, (4) Năng lực chuyên môn, (5) Khả năng tiếp cận, (6) Ân cần, (7) Thông tin, (8) Tín nhiệm; (9) Tính an toàn, (10) Thấu hiểu; đo theo thang điểm Likert để đo lường riêng biệt những mong đợi và cảm nhận thực tế của khách hàngvề chất lượng dịch vụ Từ đó, đo lường của chất lượng dịch vụ được thực hiện bằng tính toán các điểm số khác biệt cảm nhận và mong đợi trong mỗi yếu tố tương ứng

Những thang đo của mô hình nghiên cứu ban đầu dựa trên 10 thành phần của chất lượng dịch vụ bao quát hầu hết mọi khía cạnh của dịch vụ Tuy nhiên, thang đo cho thấy có sự phức tạp trong đo lường, không đạt giá trị phân biệt trong một sốtrường hợp Sau khi kiểm định lại bằng nghiên cứu nhân tố, Parasuraman et al

(1988) hiệu chỉnh lại thành mô hình chất lượng dịch vụ SERVQUAL (Service Quality Model) qua việc kết hợp và chọn lọc lại thang đo còn 5 thành phần:

(1) Tin cậy (Realiability): khả năng thực hiện một dịch vụ đúng như đã hứa và chính xác Một dịch vụ có thể tin cậy nếu nó được thực hiện đúng ngay từ đầu

(2) Đáp ứng (Response): sự sẵn sàng giúp đỡ khách hàng thực hiện giao dịch nhanh chóng, chính xác, am hiểu các sản phẩm dịch vụ tư vẫn rõ ràng dễ hiểu

THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM 27

Các sản phẩm dịch vụ bán lẻ tại BIDV

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM

Tên đầy đủ Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam

Tên giao dịch quốc tế: Bank for Investment and Development of VietNam

Tên viết tắt: BIDV Địa chỉ hội sở chính: Tháp BIDV, 35 Hàng Vôi, Hoàn Kiếm, Hà Nội

Slogan: Chia sẽ cơ hội, hợp tác thành công

Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam – BIDV hiện nay là một trong những định chế tài chính hàng đầu ở Việt Nam, luôn đóng góp tích cực và hiệu quả cho sự phát triển của nền kinh tế đất nước BIDV tiền thân là Ngân hàng Kiến thiết Việt Nam, được thành lập theo Quyết định số 177/TTg ngày 26/04/1957 của Thủ tướng Chính phủ, thời gian đầu trực thuộc Bộ Tài Chính với qui mô gồm 8 chi nhánh và 200 cán bộ Trong quá trình hoạt động, BIDV được mang những tên gọi khác nhau theo từng thời kỳ xây dựng và phát triển của đất nước

Ngân hàng Kiến thiết Việt Nam (từ ngày 26/4/1957) Được thành lập với nhiệm vụ quản lý vốn ngân sách, cấp phát kịp thời vốn kiến thiết cơ bản từ nguồn vốn ngân sách cho tất cả các công trình xây dựng đất nước thuộc các lĩnh vực kinh tế, xã hội

Ngân hàng Đầu tư & Xây dựng Việt Nam (từ ngày 24/6/1981) Ngân hàng Kiến thiết Việt Nam được đổi tên thành Ngân hàng Đầu tư &

Xây dựng Việt Nam, trực thuộc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam theo chủ trương

28 đổi mới hệ thống cấp phát vốn ngân sách và tín dụng đầu tư cơ bản của Nhà nước

Mục tiêu hoạt động về cơ bản không thay đổi nhưng các quan hệ tín dụng trong lĩnh vực xây dựng cơ bản được mở rộng, vai trò tín dụng được nâng cao Nhiệm vụ chủ yếu là cấp phát, cho vay và quản lý vốn đầu tư xây dựng cơ bản tất cả các lĩnh vực của nền kinh tế theo kế hoạch Nhà nước, đảm bảo cung ứng vốn lưu động cho các tổ chức xây lắp

Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam (từ ngày 14/11/1990)

Thời kỳ 1990 – 1994: Ngày 14/11/1990, theo Quyết định số 401/CT –

HĐBT của Chủ tịch Hội đồng Bộ trưởng, Ngân hàng Đầu tư & Xây dựng Việt Nam được đổi tên thành Ngân hàng Đầu tư & Phát triển Việt Nam Đây là thời kỳ chuyển đổi từ cơ chế tập trung bao cấp sang cơ chế thị trường có sự quản lý của Nhà nước Nhiệm vụ của BIDV cũng thay đổi: Nhận vốn ngân sách để cho vay các dự án thuộc kế hoạch Nhà nước, huy động các nguồn vốn trung dài hạn để cho vay đầu tư và phát triển; kinh doanh tiền tệ tín dụng và DVNH chủ yếu trong lĩnh vực đầu tư và xây lắp

Từ ngày 01/01/1995: Đây là mốc đánh dấu sự chuyển đổi cơ bản của BIDV, được phép kinh doanh đa năng tổng hợp như một ngân hàng thương mại, phục vụ chủ yếu cho đầu tư phát triển

Trở thành ngân hàng đa năng: BIDV đã phát triển nhiều sản phẩm dịch vụ mới như ngân hàng điện tử, bảo lãnh, bảo hiểm, cho thuê tài chính, chứng khoán…

Từ một ngân hàng chủ yếu thực hiện nhiệm vụ cấp phát, cho vay bằng nguồn vốn ngân sách theo kế hoạch Nhà nước, đến năm 1995 BIDV đã thực sự hoạt động theo mô hình NHTM đa năng và bắt đầu đạt được sự tăng trưởng vượt bậc về qui mô hoạt động

Từ năm 2008: Được ghi nhận là thời kỳ “chuyển mình, đổi mới, lớn lên cùng đất nước”, chuẩn bị nền móng vững chắc và tạo đà cho sự “cất cánh” của BIDV

Bắt đầu từ tháng 9/2008, BIDV thực hiện chuyển đổi mô hình tổ chức cũ sang mô hình tổ chức mới với tên gọi là mô hình TA2 – mô hình phù hợp với thông lệ quốc

29 tế Việc chuyển đổi theo mô hình tổ chức mới thực hiện được mục tiêu chuyển đổi từ mô hình ngân hàng truyền thống sang mô hình ngân hàng hiện đại, đa năng định hướng mở rộng NHBL, tạo nền tảng cho việc tập trung hóa hoạt động và tăng cường quản lý tập trung tại Hội sở chính; đáp ứng yêu cầu quản trị rủi ro theo nguyên tắc tách bạch giữa ba chức năng: Kinh doanh (front offfice), quản lý rủi ro (middle office) và tác nghiệp (back office) Trong giai đoạn này sản phẩm dịch vụ NHBL đã ra đời nhưng chưa thật sự được chú trọng

- Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam

Ngày 28/12/2011, BIDV đã thực hiện thành công việc phát hành cổ phần lần đầu ra công chúng Kết quả IPO này có thể coi là “ngoài sự mong đợi” của những chuyên gia kinh tế, những đầu tư lạc quan nhất trong điều kiện thị trường chứng khoán Việt Nam lao dốc, thị trường chứng khoán thế giới ảm đạm như tháng 12/2011 Kết quả IPO của BIDV một lần nữa minh chứng uy tín thương hiệu BIDV, bản lĩnh của BIDV, sức mạnh nội tại của BIDV Ngoài ra, điều này còn thể hiện sự quan tâm rất lớn của đông đảo các nhà đầu tư đối với cổ phiếu BIDV và rộng hơn là sự tin tưởng vào uy tín, thương hiệu và hoạt động kinh doanh của một ngân hàng hàng đầu trên thị trường

Như vậy, từ năm 2012 BIDV bắt đầu hoạt động với tư cách của một NHTMCP, đây thực sự là cuộc cách mạng, là sự chuyển đổi căn bản hoạt động của BIDV sau 55 năm thực hiện nhiệm vụ, vai trò của một NHTM nhà nước Quá trình cổ phần hóa sẽ tạo cho BIDV một mô hình mới, năng động và hiệu quả; Tạo điều kiện để hấp thụ nguồn lực trong và ngoài nước; Tạo sự thúc đẩy để cũng cố các lĩnh vực hoạt động và mở rộng đầu tư cũng như nâng tầm giá trị thương hiệu

Hoạt động NHBL là hoạt động quan trọng tạo nền tảng phát triển bền vững cho các NHTM và đã trở thành xu hướng phát triển hiện nay của các NHTM trên thế giới cũng như tại Việt Nam Nhằm đạt được mục tiêu phát triển an toàn - chất lượng - hiệu quả - bền vững, theo thông lệ và chuẩn mực quốc tế, chuyển mạnh mẽ hoạt động của BIDV trở thành một NHTM hiện đại có hoạt động bán lẻ hàng đầu Việt Nam Theo đó, toàn hệ thống BIDV nhận thức sâu sắc sự cần thiết phải tập

30 trung phát triển hoạt động NHBL, đưa hoạt động này lớn mạnh trở thành một hoạt động cốt lõi của BIDV

Với bản lĩnh vững vàng và truyền thống đoàn kết thống nhất trên dưới một lòng, cùng với sự thay đổi trong quản trị điều hành theo mô hình NHTMCP, kỳ vọng rằng BIDV không những bảo vệ, duy trì và phát huy giá trị cốt lõi, xây dựng văn hóa doanh nghiệp và phát triển thương hiệu, mà còn tạo dựng được một vị thế vững chắc trên thị trường tài chính, trở thành một NHBL hiện đại hàng đầu Việt Nam

2.2 Các sản phẩm dịch vụ bán lẻ tại BIDV:

- Tiền gửi tiết kiệm có kỳ hạn thông thường:

Tiền gửi có kỳ hạn là tiền gửi mà người gửi tiền chỉ có thể rút tiền sau một kỳ hạn gửi tiền nhất định theo thoả thuận với tổ chức nhận tiền gửi tiết kiệm

Thực trạng chất lượng một số dịch vụ ngân hàng bán lẻ điển hình tại BIDV thời gian qua

2.3.1 Dịch vụ huy động vốn bán lẻ Bảng 2.1: Tình hình huy động vốn bán lẻ của BIDV từ 2006 đến 2012 Đơn vị tính: tỷ VNĐ

Vốn huy động 106,496 141,857 181,048 203,298 251,924 244,838 331,116 Bán lẻ 52,775 52,095 58,251 71,339 90,003 113,115 192,047

(Nguồn: Báo cáo thường niên BIDV)

Những năm trước 2008 huy động vốn bán lẻ của BIDV không có nhiều chuyển biến, từ năm 2008 đến 2010 có sự tăng trưởng nhưng tỉ trọng trên tổng vốn

37 huy động qua các năm vẫn giữ ở mức 35%

Khi chính thức cổ phẩn hoá vào thời điểm bất ổn về kinh tế 2011 huy động vốn của BIDV nằm trong tình trạng chung của các ngân hàng khi tốc độ huy động vốn giảm so với 2010 2.81% Tình hình khan hiếm vốn trên thị trường, buộc các NHTM trong nước lao vào cuộc đua lãi suất, việc BIDV luôn tuân thủ đúng các quy định về trần lãi suất của NHNN làm khả năng cạnh tranh về huy động vốn bán lẻ của BIDV so với các NHTM có phần hạn chế Thế nhưng bằng những chính sách hợp lý với chiến lược chuyển hướng sang ngân hàng bán lẻ từ cuối năm

- Năng động trong việc cải tiến, phát triển các sản phẩm tiền gửi thanh toán, tiền gửi tiết kiệm mang tính cạnh tranh cao, khá linh hoạt, phù hợp với nhu cầu tiền gửi đa dạng của khách hàng bán lẻ

- Chủ động đón lường xu hướng lãi suất trên thị trường, những biến động trong chính sách điều hành của NHNN và chỉ đạo của Hội Sở Chính để có biện pháp triển khai kịp thời

- Đẩy mạnh cơ chế động lực khen thưởng trong huy động vốn bán lẻ Cộng với uy tín của BIDV trong ngành ngân hàng được khách hàng tin tưởng cao, nhờ đó cơ cấu huy động vốn có sự chuyển dịch theo hướng tích cực trong đó gia tăng tỉ trọng tiền gửi của nhóm khách hàng dân cư cụ thể:

- Năm 2012 tổng huy động tăng 35.24% trong đó huy động bán lẻ tăng 69.78% so với năm 2011 và vươn lên dẫn đầu với tỉ trọng 58%, thay thế vị trí trước đây của nhóm khách hàng tổ chức kinh tế làm tăng tính ổn định của nguồn vốn

- Nâng tỉ trọng huy động vốn bán lẻ của BIDV lên mức trung bình so với các ngân hàng thương mại khác trong nước ở mức 46.2% trong năm 2011

- Tính đến hết quý II năm 2013 huy động vốn cuối kỳ tăng hơn 7,764 tỉ đồng so với quý I , hoàn thành 103% kế hoạch quý II

Hình 2.1: Tỷ trọng huy động vốn bán lẻ 2011 của các NHTM Việt Nam

(Nguồn: Hội thảo phát triển ngân hàng bán lẻ 2013)

2.3.2 Dịch vụ tín dụng bán lẻ:

 Kết quả hoạt động tín dụng bán lẻ

Bảng 2.2: Tình hình tín dụng bán lẻ của BIDV từ 2006 đến 2012 Đơn vị tính: tỷ VNĐ

(Nguồn: Báo cáo thường niên của BIDV)

Kể từ khi thành lập, hoạt động tín dụng luôn là hoạt động kinh doanh cốt lõi của BIDV, thu lãi ròng đóng vai trò quan trọng trong tổng doanh thu của ngân hàng

Trong đó dư nợ bán buôn tăng trưởng rất cao, ngược lại dư nợ bán lẻ lại chiếm tỷ lệ rất khiêm tốn so với tổng dư nợ

Giai đoạn 2006 -2010, hoạt động tín dụng đạt những kết quả vượt bậc, tổng dư nợ tín dụng của BIDV đạt 254,192 tỷ đồng gấp 2.3 lần so với năm 2006 và

39 tương ứng mức tăng bình quân giai đoạn 24.9%/năm BIDV đã nhận được sự đánh giá cao của Chính phủ trong công tác tài trợ vốn cho các chương trình kinh tế lớn, trọng điểm của đất nước và đóng vai trò quan trọng trong việc cung ứng vốn cho các ngành kinh tế giàu tiềm năng

Với 13 năm liên tiếp kiểm toán theo thông lệ quốc tế, 4 năm liên tiếp định hạng doanh nghiệp bởi tổ chức định hạng quốc tế Moody’s và là NHTM đầu tiên thực hiện phân loại nợ theo điều 7 quyết định 493/2005/QĐ – NHNN của Thống đốc NHNN

BIDV từ lâu đã có thế mạnh và bề dày kinh nghiệm trong cho vay đầu tư phát triển đối với các doanh nghiệp quy mô lớn Mặc dù, BIDV thực hiện định hướng trở thành một NHBL, BIDV mới thực sự chú trọng đến hoạt động tín dụng bán lẻ 3 năm gần đây, đặc biệt chỉ tới cuối năm 2008, cùng với việc nhận thức tầm quan trọng của việc phát triển hoạt động kinh doanh NHBL là việc chuyển đổi mô hình tổ chức theo TA2, hoạt động tín dụng bán lẻ mới bước đầu được quản lý tách bạch với cơ chế và chính sách riêng Trong giai đoạn 2006 – 2010, BIDV đạt tốc độ tăng trưởng tín dụng bán lẻ khá cao, bình quân tăng 30,5%/năm, nâng tỷ trọng dư nợ tín dụng bán lẻ trên tổng dư nợ lên 11.7% năm 2010

Hoạt động tín dụng của BIDV từ năm 2011 được kiểm soát theo đúng kế hoạch tăng trưởng tín dụng của hội đồng quản trị BIDV và đảm bảo tuân thủ chị đạo của Ngân hàng nhà nước theo chỉ thị 01/CT-NHNN thể hiện vai trò tiên phong trong thực hiện chính sách tiền tệ, ổn định kinh tế vĩ mô đồng thời phù hợp với diễn biến thị trường và tình hình nguồn vốn của hệ thống Tốc độ tăng trưởng tín dụng kiểm soát chặt chẽ và ổn định ở mức Kể từ cuối năm 2011 khi chính thức cổ phần hóa, từng bước chuyển dịch cơ cấu tín dụng theo hướng tăng tỉ trọng tín dụng bán lẻ/ tổng dư nợ, tái cấu trúc danh mục tín dụng để phát triển bền vững Nghiên cứu triển khai các sản phẩm tín dụng bán lẻ đặc thù phù hợp với đặc điểm sản xuất kinh doanh, tiêu dùng của khách hàng trên từng khu vực Bên cạnh đó, BIDV là NHTM đi đầu trong việc thực hiện các chính sách tài chính tín dụng của Nhà nước, vì thế chính sách lãi suất và phí tín dụng bán lẻ của BIDV luôn tuân thủ đúng quy định

40 của NHNN và ở trong nhóm các NHTM có lãi suất, phí cạnh tranh nhất Giai đoạn này cũng chứng kiến sự chuyển đổi mạnh mẽ của BIDV từ hầu như chỉ có hoạt động tín dụng bán buôn sang phát triển hoạt động tín dụng bán lẻ, dư nợ tín dụng bán lẻ có mức tăng trưởng tốt hơn đạt tỉ trọng 13,1% ghi nhận bước chuyển quan trọng trong chặn đường phát triển ngân hàng bán lẻ của BIDV, tiếp tục đà tăng trưởng đó cộng thêm cơ chế chính sách ưu tiên phát triển tín dụng bán lẻ năm 2012 tỉ trọng tín dụng bán lẻ đã tăng lên mức 17.29%

Tính đến hết quý II năm 2013 tín dụng bán lẻ bình quân tăng hơn 1.276 tỷ đồng so với quý I, hoàn thành 108% kế hoạch quý II

Tuy nhiên tốc độ tăng trưởng dư nợ bán lẻ luôn tăng trưởng thấp hơn tốc độ tăng trưởng tổng dư nợ Điều này xuất phát từ nguyên nhân: Hỗ trợ pháp lý trong hoạt động bán lẻ còn thiếu: Quản lý Nhà nước đối với hoạt động kinh doanh của các cá nhân, hộ gia đình còn chưa có quy định cụ thể và kiểm tra giám sát, gây khó khăn cho hoạt động quản lý dòng tiền của khách hàng Ngoài ra, cũng có nguyên nhân từ phía BIDV do từ trước đến nay thiết lập quan hệ với khách hàng là TCKT nhiều hơn là quan hệ với khách hàng cá nhân

Hình 2.2 : Tỷ trọng dư nợ bán lẻ của các ngân hàng thương mại 2011

(Nguồn: Hội thảo phát triển ngân hàng bán lẻ 2013)

So với các ngân hàng quốc doanh khác tỉ trọng dư nợ bán lẻ của BIDV cao hơn VCB mặc dù VCB đã cổ phần hóa trước BIDV rất lâu và thấp hơn CTG tuy

41 nhiên so với các ngân hàng thương mại cổ phần khác tỉ trọng này khá thấp so với mức trung bình 25%

 Về cơ cấu tín dụng bán lẻ:

BIDV tập trung 3 sản phẩm chủ yếu (chiếm tới 80% trong dư nợ tín dụng bán lẻ) là cho vay hộ sản xuất kinh doanh (41%) và cho vay hỗ trợ nhu cầu nhà ở (25%) và cho vay cầm cố giấy tờ có giá (14%) Có thể thấy đây là một trong những sản phẩm “thế mạnh” và có tiềm năng phát triển của BIDV Tuy nhiên, hiện tại BIDV chỉ có duy nhất một sản phẩm phục vụ cho tất cả các mục đích kinh doanh khác nhau Trong khi đó, các ngân hàng khác đang cung cấp các danh mục sản phẩm với mục đích hỗ trợ kinh doanh khá đa dạng Điển hình như ACB với 4 sản phẩm: Cho vay trả góp sản xuất kinh doanh, Cho vay sản xuất kinh doanh dịch vụ và Cho vay hỗ trợ phát triển nông nghiệp

Có thể thấy rằng danh mục sản phẩm tín dụng bán lẻ của BIDV hiện nay chưa thực sự chi tiết và phù hợp với thực trạng nền khách hàng Vì vậy, sản phẩm chưa có tính cạnh tranh cao so với các sản phẩm cùng loại của các ngân hàng khác trên thị trường Bên cạnh đó, BIDV chưa có các sản phẩm tiềm năng mà các ngân hàng khác đang triển khai như: Cho vay mua hàng trả góp (phối hợp với các nhà phân phối lớn về tiêu dùng),…Các sản phẩm cho vay cá nhân của BIDV chưa ứng dụng công nghệ hiện đại (đơn vay vốn trực tuyến, tư vấn online, qua điện thoại…) nên chưa thuận tiện, chưa đáp ứng được nhu cầu vay vốn của khách hàng một cách nhanh chóng, kịp thời

Phân tích các nhân tố tác động đến chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại

Hình 2.6: Các chỉ tiêu tài chính tiêu biểu 2011 - 2012

(Nguồn: Báo cáo thường niên BIDV)

Tổng tài sản đạt 484.785 tỷ, đạt mức tăng trưởng cao 19,5% so với năm trước, giữ vững vị trí thứ 3 về quy mô tổng tài sản trên thị trường

Tiền gửi khách hàng và phát hànhgiấy tờ có giá đạt 331.116 tỷ, tăng trưởng mạnh 35% so với năm trước,đáp ứng nhu cầu sử dụng vốn và đảm bảo an toàn thanh khoản của hệ thống

Tổng dư nợ cho vay khách hàng trước dự phòng rủi ro đạt 339.924 tỷ, tăng trưởng 15,6% so với năm trước, nằm trong giới hạn quản lývà cho phép của NHN gắn với việc kiểm soát chặt chẽ chất lượng tín dụng theo đúng mục tiêu nợ xấu dưới 3%

Tổng thu từ các hoạt động gia tăng,cơ cấu thu nhập được cải thiện:Năm

2012, tổng thu nhập từ các hoạt động đạt 16.677 tỷ, tăng 8,2%~ 1.263 tỷ so với năm trước trong đó một số hoạt động có tốc độ tăng trưởng tốt là: thu lãi (tăng 4%); kinh doanh chứng khoán (tăng 680 tỷ)…Thu dịch vụ đạt 2.136 tỷ, vẫn duy trì vị trí đứng đầu trong ngành ngân hàng về thu dịch vụ ròng

Chi phí hoạt động được kiểm soát: Tổng chi phí hoạt động năm 2012 là 6.765 tỷ, chỉ tăng 1,7% so với năm2011.Tỷ lệ chi phí trên thu nhập giảm từ 43% xuống 40% Duy trì hiệu quả kinh doanh ổn định: Năm 2012, nhiều doanh nghiệp đứng trước nguy cơ phá sản hoặc tạm dừng sản xuất dẫn đến mất khả năng trả nợ ngân hàng Trong bối cảnh đó, BIDV phải gia tăng trích lập dự phòng rủi ro để đảm bảo an toàn hoạt động cũng như nhiều lần giảm lãi suất cho vay để hỗ trợ doanh nghiệp khó khăn đa ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động

Kết quả năm 2012, BIDV đa trích dự phòng rủi ro 5.587 tỷ, tăng 23% so với năm 2011;lợi nhuận trước thuế 4.325 tỷ, tăng 2,5% so với năm 2011; tỷ suất lợi nhuận/tổng tài sản (ROA), tỷ suất lợi nhuận/vốn chủ sở hữu (ROE) tương ứng năm

2012 lần lượt đạt 0,74% và 12,9% Đảm bảo các chỉ tiêu an toàn hệ thống, kiểm toán và định hạng tín nhiệm quốc tế, các chỉ tiêu an toàn thanh khoản đều đảm bảo đúng quy định

Như vậy, mặc dù gặp nhiều khó khăn trong môi trường kinh doanh song BIDV vẫn đảm bảo tăng trưởng về quy mô trên các chỉ tiêu chính, tăng trưởng thu nhập từ các hoạt động, đồng thời chú trọng đảm bảo an toàn trong hoạt động thông qua việc trích lập dự phòng rủi ro đầy đủ, lành mạnh hóa năng lực tài chính, kiểm soát nợ xấu và chi phí hoạt động cũng như tuân thủ các quy định về an toàn trong hoạt động của NHNN

Về hình ảnh và thương hiệu, BIDV là ngân hàng thương mại lâu đời nhất, và có quy mô lớn thứ hai tại Việt Nam, thương hiệu BIDV đã được đông đảo khách hàng là cá nhân, doanh nghiệp, đối tác trong và ngoài nước biết tới với hơn

55 năm phát triển và trưởng thành Do vậy, thương hiệu BIDV có tầm ảnh hưởng rộng trên thị trường tài chính ngân hàng, được ghi nhận như là một trong những thương hiệu ngân hàng lớn nhất Việt Nam và có quan hệ chặt chẽ với các cơ quan quản lý Nhà nước và chính phủ

BIDV hoạt động với các chỉ số kinh doanh tăng trưởng ổn định, hoạt động an toàn; Có bước tiến trong quản trị điều hành; Tiên phong thực hiện các giải pháp

50 điều hành chính sách tiền tệ, chia sẻ khó khăn với doanh nghiệp và nâng cao trách nhiệm xã hội…Do đó thương hiệu BIDV tiếp tục được tín nhiệm và vinh danh với nhiều giải thưởng lớn

Hình 2.7: Xếp hạng tín nhiệm doanh nghiệp

(Nguồn: Báo cáo thường niên BIDV)

Theo S&P, kết quả định hạng của BIDV phản ánh vị thế doanh nghiệp của ngân hàng ở mức "mạnh" với vị trí thứ 3 trong nước về tổng tài sản và mạng lưới hoạt động, chiếm 11% thị phần cho vay và 9,3% thị phần tiền gửi toàn hệ thống

BIDV cũng có lợi thế trong việc tiếp cận các nguồn vốn từ Chính phủ cũng như nguồn vốn hỗ trợ cho các dự án phát triển từ các tổ chức quốc tế S&P tin tưởng vào tầm quan trọng lớn của ngân hàng trong hệ thống và đánh giá khả năng ngân hàng nhận được sự hỗ trợ cao của Chính phủ

Huân chương Độc lập Hạng Nhất lần thứ 2 Thương hiệu quốc gia

Top 10 thương hiệu mạnh Việt Nam Top 10 nhãn hiệu nổi tiếng nhất Việt Nam Top 15 doanh nghiệp hội nhập và phát triển

Top 500 doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam: đứng thứ 16 trong 500 doanh nghiệp và đứng thứ 3 trong ngành ngân hàng

Top 6 doanh nghiệp nộp thuế lớn nhất cả nước năm 2012

Và nhiều giải thưởng khác…

Ngân hàng nội địa cung cấp sản phẩm tài trợ thương mại tốt nhất Việt Nam năm 2012 - The best local trade finance house 2012

Giải thưởng Ngân hàng của năm – House of the year 2012

Hình 2.8: Số lượng của điểm mạng lưới truyền thống của BIDV

(Nguồn: Báo cáo thường niên BIDV)

Là ngân hàng có mở mạng lưới phòng giao dịch (PGD) lớn nhất trong năm 2012: mở mới/nâng cấp từ quỹ tiết kiệm (QTK) thêm 61 PGD Đến 31/12/2012, tổng số mạng lưới hoạt động của BIDV là 662 điểm, trong đó: 117 chi nhánh, 432 PGD và 113 QTK - đứng thứ 3 trong hệ thống NHTM về số lượng điểm mạng lưới

Mạng lưới BIDV đã có bước phát triển cả về quy mô lẫn chất lượng, số lượng điểm mạng lưới tăng trưởng 3.5% trong khi tốc độ tăng trưởng quy mô hoạt động

Đánh giá chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ của BIDV thông qua ý kiến khách hàng

2.5.1 Mô tả mẫu nghiên cứu

Số phiếu phát ra: 200 phiếu

Số phiếu thu vào: 200 phiếu

Số phiếu hợp lệ: 167 phiếu Đối tượng khảo sát: khách hàng cá nhân đang sử dụng sản phẩm dịch vụ tại BIDV ở 03 tỉnh thành: TP.Hà Nội, TP.Đà Nẵng, TP.HCM

Cụ thể tác giả nghiên cứu đã gửi mail bảng khảo sát khách hàng cho cán bộ đầu mối tại Phòng Khách hàng cá nhân của các chi nhánh sau : Chi nhánh Sở Giao Dịch 3 (TP.Hà Nội), Chi nhánh Sở Giao Dịch 2 (TP.HCM), Chi nhánh Đà Nẵng (TP.Đà Nẵng) Bảng khảo sát được đặt tại quầy giao dịch viên, quầy lễ tần, quầy dịch vụ tư vấn tài chính và tín dụng cá nhân Trong đó, Chi nhánh Sở Giao Dịch 2 là nơi tác giả công tác nên việc thu thập dữ liệu khảo sát cũng như số lượng khách hàng khảo sát được nhiều hơn 2 chi nhánh còn lại

2.5.2 Kết quả khảo sát và nghiên cứu:

2.5.2.1 Kết quả thông tin về khách hàng khảo sát

Tần suất % Giá trị % % lũy tiến

Tần suất % Giá trị % % lũy tiến

Thời gian giao dịch với ngân hàng

Tần suất % Giá trị % % lũy tiến

Số ngân hàng đang sử dụng dịch vụ

Tần suất % Giá trị % % lũy tiến

Tần suất % Giá trị % % lũy tiến

- Về giới tính: Hơn một nữa khách hàng được khảo sát là nữ chiếm 55,7%

(nam chiếm 44,3%) Điều này là hợp lý vì nữ giới thường đi giao dịch ngân hàng nhiều hơn nam giới mà khảo sát được tiến hành ngay tại quầy giao dịch nên khách hang nữ chiếm nhiều hơn

- Về độ tuổi: Phần lớn khách hàng được khảo sát có độ tuổi trẻ, nằm trong nhóm 25-35 tuổi (chiếm 58,1%) Đây là độ tuổi đã ra trường đi làm có thu nhập công việc ổn định và tiếp xúc nhiều với các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng

- Về thời gian giao dịch: Khách hàng có thời gian giao dịch với Ngân hàng từ 1-2 năm (chiếm 33,5%), từ 2- 3 năm chiếm 46,1%, trên 3 năm chiếm tỉ lệ 16,8%

- Về số ngân hàng giao dịch: Phần lớn khách hàng đã và đang giao dịch với 2 ngân hàng Đa số khách hàng đã sử dụng sản phẩm, dịch vụ ngân hàng từ 2-3 năm và đang giao dịch với 2 ngân hàng trở lên Mẫu khảo sát là hợp lý vì khách hàng đã giao dịch ngân hàng lâu năm và nhiều ngân hàng, họ có cơ sở so sánh và đánh giá chất lượng dịch vụ tốt hơn

2.5.2.2 Kết quả phân tích thống kê mô tả:

Bảng 2.6: Kết quả phân tích thống kê mô tả Nhân tố Tin cậy Đáp ứng Hữu Hình Thấu hiểu Đảm bảo

Nhân tố Sự tin cậy được khách hàng đánh giá cao nhất trung bình ở mức 3,97, thấp nhất là thành phần Thấu hiểu trung bình ở mức 3,38

Nhân tố Sự Tin Cậy

Cung cấp dịch vụ như cam kết

Bảo mật thông tin khách hàng

Không tạo ra lỗi trong quá trình làm việc

Trong nhân tố Sự tin cậy, biến quan sát Tài chính vững mạnh và bảo mật thông tin khách hàng được đánh giá rất tốt trung bình ở mức 4, bên cạnh đó yếu tố không tạo ra lỗi trong quá được đánh giá thấp nhất trung bình 3,75

Nhân tố Sự đáp ứng, các yếu tố được đánh giá tốt đều nhau, thấp nhất là biến quan sát thái độ phục vụ của nhân viên BIDV đạt mức trung bình là 3,72

Nhân tố Tính Hữu Hình

Ngoại hình nhân viên dễ nhìn

Tờ bướm đầy đủ trưng bày thuận tiện

Tiện nghi phục vụ tốt

Nhân tố tính hữu hình cần chú ý biến quan sát tiện nghi phục vụ của BIDV như trang thiết bị, nhà vệ sinh, nước uống, bãi đậu xe…, yếu tố này khách hàng đánh giá thấp nhất trung bình là 3,75

Nhân tố Thấu hiểu Điểm giao dịch phẩn bổ hợp lý Thời gian giao dịch hợp lý

Nhân tố thấu hiểu được đánh giá thấp nhất, trong đó cả 2 biến quan sát địa điểm giao dịch và thời gian giao dịch được khách hàng cho là chưa hợp lý cần phải cải thiện cả 2 yếu tố này

Nhân tố Sự Đáp ứng

Thực hiện giao dịch nhanh chóng

Am hiểu rõ sản phẩm dịch vụ

Tư vấn rõ ràng dễ hiểu

Thái độ phục vụ của nhân viên

Nắm bắt nhanh nhu cầu khách hàng

Kiến thức trình độ nghiệp vụ

Nhân tố Sự đảm bảo

Chính sách chăm sóc khách hàng

Minh bạch lãi suất, phí

Lãi suất phí cạnh tranh

Trong nhân tố sự đảm bảo, BIDV được đánh giá cao nhất ở biến quan sát minh bạch công khai lãi suất, biểu phí bên cạnh đó lãi suất và biểu phí bán lẻ khách hàng cho rằng chưa thật sự cạnh tranh với các ngân hàng khác

2.5.2.3 Kiểm định thang đo Cronbach’alpha

Kiểm định thang đo Cronbach’alpha là một phép kiểm định thống kê dùng để đo độ tin cậy của thang đo theo quy tắc là loại bỏ những biến không phù hợp, theo đó chỉ những biến có hệ số tương quan tổng phù hợp (Corrected Item-Total Correlation) > 0 , 3 và có hệ số Cronbach’alpha từ 0,6 trở lên được xem là chấp nhận được và thích hợp đưa vào phân tích những bước tiếp theo

Bảng 2.7: Tổng hợp kết quả kiểm định Cronbach’s anpha

Nhân tố Số biến quan sát Hệ số

Dựa vào kết quả kiểm định Cronbach’s anpha (phụ lục 2 đính kèm) ta thấy hệ số Cronbach’alpha của 5 thành phần đều > 0,6, hệ số Corrected Item-Total Correlation của các 19 biến quan sát đều > 0,3 Như vậy, dữ liệu không loại bỏ biến quan sát nào, thang đo có độ tin cậy tức có số liệu ổn định và có sai số chấp nhận được

2.5.2.4 Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA:

Phân tích nhân tố EFA để tính giá trị của thang đo gồm: giá trị hội tụ và giá trị phân biệt Cụ thể giá trị hội tụ thể hiện qua tỉ lệ % phương sai trích và trọng số nhân tố cụ thể trọng số, giá trị phân biệt thể hiện qua số lượng nhân tố rút ra phù hợp với giả thuyết ban đầu

 Thang đo được chấp nhận giá trị hội tụ khi

- Hệ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin): phải đạt giá trị từ 0,5 trở lên (0,5<

KMO 0.5 tức nghiên cứu có ý nghĩa thực tiễn

 Căn cứ vào phân tích nhân tố ở phụ lục, ta có kết quả như sau:

- Hệ số KMO 0.859 50 tương ứng ta thấy biến thiên của dữ liệu được giải thích bởi 5 nhân tố phù hợp với mô hình lý thuyết ban đầu

- Phân tích nhân tố cho thấy 19 biến quan sát đều có Factor loading> 0.5 và các biến quan sát này đều vào đúng vị trí các nhân tố đã đưa ra ban đầu

2.5.2.5 Kết quả phân tích hồi quy

Sự hài lòng = Bo + B1 Tin Cậy + B2 Đáp Ứng + B3 Hữu Hình + B4 Thấu hiểu + B5 Đảm Bảo

GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM

Định hướng của BIDV: Tái cơ cấu - đổi mới để phát triển

Với các mục tiêu quan trọng: Giữ vững vị thế là một trong ba ngân hàng hàng đầu của Việt Nam về quy mô, mạng lưới; Là ngân hàng kiểm soát tốt chất lượng hoạt động, lợi nhuận tăng trưởng ổn định, cải thiện năng suất lao động; Nâng cao năng lực cạnh tranh với năng lực quản trị, nền tảng công nghệ hiện đại; Tiếp tục phát huy vai trò dẫn dắt, vị trí chủ đạo, chủ lực trên thị trường, cải thiện chỉ số xếp hạng tín nhiệm, chỉ số nhận biết và tín nhiệm lựa chọn thương hiệu BIDV và với phương châm “Cách mạng, đồng bộ, triệt để”, phương án Tái cơ cấu BIDV sẽ là chìa khóa để BIDV tiếp tục hành trình đổi mới để phát triển

Việc thực hiện tái cơ cấu BIDV giai đoạn 2013-2015 là một nhiệm vụ trọng tâm xuyên suốt và có tính quyết định đến sự phát triển bền vững của BIDV Điều đó thể hiện trên nhiều nội dung

Trước hết, BIDV thực hiện tái cơ cấu để triển khai đồng bộ, quyết liệt các giải pháp về tái cơ cấu hệ thống ngân hàng theo chỉ đạo của Chính phủ, Ngân hàng Nhà nước về cơ cấu lại hệ thống các tổ chức tín dụng

Thứ hai, BIDV đẩy mạnh quá trình tái cơ cấu toàn diện hoạt động để khắc phục căn bản những hạn chế, yếu kém trong hoạt động kinh doanh, trong quản trị điều hành và đảm bảo khả năng cạnh tranh, tạo nền tảng vững chắc cho giai đoạn phát triển tiếp theo theo định hướng chiến lược của BIDV

Thứ ba, đây là một chương trình hành động nhằm thích ứng với môi trường kinh doanh còn nhiều khó khăn, thách thức và có nhiều diễn biến phức tạp

Thứ tư, BIDV thực hiện tái cơ cấu để tiếp tục phát huy vai trò dẫn dắt thị trường của một trong những Ngân hàng thương mại có vốn Nhà nước chi phối, là đơn vị chủ lực, chủ đạo của ngành, và từng bước nâng cao khả năng cạnh tranh trong khu vực

 Định hướng hoạt động của BIDV đến năm 2015

Thứ nhất, phấn đấu đến năm 2015 quy mô Vốn chủ sở hữu của BIDV đạt mức trên 45.000 tỷ đồng, đảm bảo hệ số an toàn vốn theo quy định của Ngân hàng Nhà nước và hướng đến thông lệ quốc tế; thực hiện niêm yết cổ phiếu trên thị trường chứng khoán trong nước

Thứ hai,tập trung tối đa nguồn lực và các biện pháp để xử lý nợ xấu nhằm lành mạnh hóa tài chính; kiểm soát nợ xấu đảm bảo nằm trong mục tiêu giới hạn cho phép và theo đúng lộ trình để đạt chuẩn thông lệ

Thứ ba, cân đối nguồn lực thực hiện nhiệm vụ chính trị phù hợp với hiệu quả kinh doanh của hệ thống; tăng trưởng lợi nhuận ở mức hợp lý để đảm bảo chi trả cổ tức cho cổ đông ở mức cạnh tranh phù hợp, bảo đảm thu nhập của người lao động phù hợp với kết quả kinh doanh

Thứ tư,tổ chức và hoạt động kinh doanh theo hướng gia tăng năng suất, chất lượng và hiệu quả, trong đó giải quyết triệt để tình trạng suy giảm chất lượng, kinh doanh thua lỗ của các chi nhánh phải tái cơ cấu, các đơn vị trực thuộc, liên doanh liên kết hoạt động kém hiệu quả

Thứ năm,quyết liệt và kiên định thực hiện tái cấu trúc nền khách hàng gắn với điều chỉnh chính sách lĩnh vực ngành nghề, sản phẩm dịch vụ góp phần cải thiện chất lượng, hiệu quả hoạt động cũng như định hạng tín nhiệm của BIDV

Thứ sáu,đẩy mạnh hoạt động ngân hàng bán lẻ, phấn đấu nắm giữ thị phần lớn thứ 2 trên thị trường về dư nợ tín dụng, huy động vốn và dịch vụ bán lẻ thông qua các giải pháp tạo nên sự khác biệt trên cơ sở hiểu biết nhu cầu và hướng tới khách hàng

Thứ bảy, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực gắn với nâng cao năng suất lao động; duy trì và bảo đảm thu nhập của cán bộ nhân viên phù hợp với kết quả kinh doanh

Thứ tám,nhanh chóng tái cấu trúc nền tảng công nghệ thông tin để trở thành công cụ then chốt tạo sự phát triển đột phá, bắt kịp và đảm bảo khả năng cạnh tranh với các đối thủ chính trên thị trường

Thứ chín,phát triển mạng lưới hiệu quả gắn với chuẩn hóa nhận diện thương hiệu ở trong nước và trên các thị trường nước ngoài

Quan điểm phát triển hoạt động ngân hàng bán lẻ của BIDV

3.2.1 Xu hướng và tiềm năng phát triển ngân hàng bán lẻ:

Nhìn lại xu hướng phát triển thị trường tài chính Việt nam và thế giới, năm

2008 gặp khủng hoảng nghiêm trọng, sự sụp đổ của các ngân hàng đầu tư lớn như lehman Brother, JpMorgan Chase, Merrill lynch… cho thấy, một tổ chức hoạt động hoàn toàn dựa trên những khoản đầu tư mang tính “canh bạc” (lợi nhuận cực cao nhưng rủi ro cực lớn) sẽ khó lòng đứng vững trước những chao đảo của kinh tế, tài chính Trong bối cảnh đó, các NHTM có hoạt động bán lẻ tốt, hoạt động thành công trên thị trường tín dụng sơ cấp như Citibank, HSBC, Standard Chatered Bank,… đã rất vững vàng trước sóng gió, và trong nhiều trường hợp lại là nguồn trợ giúp cho các hoạt động khác của ngân hàng

Tại Việt nam, các ngân hàng TMCP ra đời sau, khai thác ở phân khúc thị trường khách hàng cá nhân, doanh nghiệp vừa và nhỏ đã phát triển rất tốt, với quy mô tăng trưởng khá nhanh và đạt được vị thế càng cao như ACB, đông á, Techcombank; thị phần ở một số hoạt động bán lẻ của các NHTM có vốn nhà nước bị thu hẹp dần…

Tiềm năng phát triển hoạt động NHBL tại Việt nam còn rất lớn với 88 triệu dân, mỗi năm tăng 1 triệu dân, giao dịch kinh tế trong dân chúng đa phần sử dụng tiền mặt, số lượng dân cư có tài khoản ngân hàng thấp, thu nhập dân cư gia tăng nhanh chóng, tốc độ tăng trưởng của ngân hàng bán lẻ dự kiến có thể đạt 30- 40%/năm

Với mục tiêu trở thành một ngân hàng bán lẻ hiện đại, BIDV xác định lấy hoạt động NHBL làm nhiệm vụ trọng tâm, làm mục tiêu hàng đầu trong toàn bộ hoạt động của ngân hàng Theo đó, hoạt động NHBL của BIDV trong giai đoạn tới phải có những biến đổi mạnh mẽ cả về lượng và về chất

BIDV trở thành ngân hàng thương mại hàng đầu Việt Nam trong lĩnh vực NHBL, ngang tầm với các ngân hàng thương mại tiên tiến trong khu vực Đông Nam Á; Cung cấp các sản phẩm, dịch vụ NHBL đồng bộ, đa dạng, chất lượng tốt nhất phù hợp với các phân đoạn khách hàng mục tiêu

Các giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ

Tiếp tục rà soát và thực hiện lộ trình chuyển đổi mô hình tổ chức theo thông lệ Ngân hàng Thương mại hiện đại, tiến độ triển khai thực hiện trên cơ sở phù hợp nền tảng, môi trường hoạt động kinh doanh của BIDV, thống nhất và đồng bộ với chiến lược hoạt động kinh doanh của BIDV và theo từng Khối kinh doanh cụ thể

Thứ nhất: triển khai xây dựng mô hình tổ chức quản lý hoạt động kinh doanh theo các khối kinh doanh xuyên suốt từ Trụ sở chính đến các chi nhánh, cụ thể là thực hiện hoàn thiện và sắp xếp lại các chức năng, nhiệm vụ và mối quan hệ chỉ đạo công việc trong từng Khối – chuyển từ mối quan hệ quản lý theo chiều ngang là chủ yếu (như thực tế hiện nay) sang hình thành mối quan hệ quản lý theo chiều dọc từ Trụ sở chính đến các đơn vị thành viên Giao kế hoạch kinh doanh cho các Khối gắn với hoàn thiện cơ cấu tổ chức, ngân sách hoạt động, cơ chế động lực theo Khối, qua đó nhằm tăng tính chủ động, tăng trách nhiệm cho Trưởng Khối/Giám đốc các đơn vị

Thứ hai, rà soát, củng cố mô hình tổ chức trên toàn hệ thống, bao gồm Ngân hàng thương mại và các Công ty con, công ty trực thuộc, cắt bớt những bộ phận không còn phù hợp, sáp nhập những bộ phận có chức năng trùng lắp, chồng chéo gây cản trở tiến độ triển khai công việc; thành lập thêm những bộ phận theo thông lệ và chuẩn mực quốc tế

Thứ ba, thực hiện lộ trình tập trung về Trụ sở chính theo hướng phân quyền cao cho các đơn vị thành viên đối với các hoạt động ít rủi ro; tăng cường quản lý tập trung tại Trụ sở chính đối với các lĩnh vực rủi ro cao trên cơ sở vẫn đảm bảo cân đối

77 hài hòa giữa các mục tiêu về tăng năng lực cạnh tranh, kiểm soát rủi ro và cân bằng nguồn lực để xử lý công việc tại Trụ sở chính và đơn vị thành viên

Thứ tư, tăng cường áp dụng công nghệ để thực hiện Cơ chế đổi mới xử lý công việc tại Trụ sở chính, theo đó giám sát được các luồng xử lý công việc, trách nhiệm cụ thể của từng khâu trong quá trình xử lý công việc, cải tiến một bước về trình tự, thủ tục trong giải quyết công việc tại các đơn vị thuộc Trụ sở chính

3.3.2 Tăng cường năng lực quản trị điều hành: Đổi mới mạnh mẽ, sâu sắc và tạo sự đồng thuận, thống nhất cao trong toàn hệ thống về định hướng phát triển hoạt động NHBL, nhất quán trong chỉ đạo điều hành và triển khai các hoạt động kinh doanh NHBL theo hướng thông suốt và trực tuyến Tăng cường năng lực tổ chức quản lý kinh doanh bán lẻ bằng hệ thống các công cụ quản lý, điều hành: hệ thống chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh, hệ thống đánh giá chất lượng hiệu quả hoạt động, các giới hạn kinh doanh bán lẻ, hệ thống kiểm tra, cảnh báo và ngăn chặn rủi ro trong hoạt động bán lẻ Xây dựng và chuẩn hoá các thể chế, quy chế, quy định trong quản lý và kinh doanh NHBL tiệm cận với các thông lệ quốc tế và hướng tới khách hàng mục tiêu Đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu phát triển và khai thác thông tin phục vụ quản lý, điều hành

Tăng cường năng lực quản lý rủi ro: tăng trưởng nhanh các hoạt động phải trên cơ sở đảm bảo kiểm soát tốt về chất lượng và nâng cao hiệu quả tài chính Đảm bảo tách bạch giữa chức năng kinh doanh (quan hệ khách hàng) và chức năng quản lý rủi ro tại các chi nhánh Tăng cường công tác dự báo, công tác kiểm tra, kiểm toán nội bộ, thường xuyên kiểm tra đánh giá việc tuân thủ quy trình, quy định của các cán bộ, chi nhánh

3.3.3 Hoàn thiện mô hình tổ chức quản lý và kinh doanh ngân hàng bán lẻ:

Hoàn thiện mô hình tổ chức quản lý và kinh doanh NHBL đồng bộ, thống nhất và theo thông lệ từ hội sở chính tới chi nhánh Theo đó, củng cố vai trò điều hành của các đơn vị tại hội sở chính và xây dựng mạng lưới chi nhánh trở thành các tổ chức bán hàng chuyên nghiệp với các phòng quan hệ khách hàng cá nhân chuyên

78 trách, các phòng giao dịch, xác lập quan hệ phối hợp với các đơn vị hỗ trợ kinh doanh NHBL với các quy định, quy trình tác nghiệp chặt chẽ và rõ ràng Mô hình phải hướng tới mục tiêu thiết lập bộ máy gọn nhẹ, giảm bớt tầng nấc trung gian, tránh chồng chéo, trùng lắp về xử lý công việc giữa các đơn vị, cá nhân, rút ngắn thời gian xử lý công việc và tăng năng suất lao động

Tăng cường công tác phối hợp giữa các đơn vị tại hội sở chính thông qua việc hoàn thiện cơ chế, quy định phối hợp và hệ thống đánh giá, cân đối với kết quả thực hiện nhiệm vụ giữa các đơn vị nhằm nâng cao công tác quản trị điều hành hệ thống và hỗ trợ công tác bán hàng tại chi nhánh, theo đó các Ban chuyên môn sẽ có các bộ phận/nhóm đầu mối phối hợp trong hoạt động bán lẻ

Phải có lãnh đạo chuyên trách về bán lẻ, nắm bắt chỉ đạo của hội sở chính để triển khai cụ thể hóa tới các phòng quan hệ khách hàng, phòng giao dịch, quỹ tiết kiệm và tới từng cán bộ

Thành lập các chi nhánh NHBL chuẩn với cơ cấu tổ chức gọn nhẹ, tập trung ưu tiên nguồn lực cho bán hàng

Triển khai áp dụng đồng bộ mô hình Phòng giao dịch bán lẻ chuẩn trong toàn hệ thống, với định hướng tập trung chính vào việc bán hàng cho khách hàng dân cư, có thể kết hợp cung cấp sản phẩm dịch vụ phi tín dụng cho khách hàng tổ chức, doanh nghiệp Kiên quyết không giao cho Phòng giao dịch thẩm quyền đề xuất, phán quyết tín dụng cho khách hàng tổ chức, doanh nghiệp

Xây dựng mô hình tổ chức kinh doanh ngân hàng bán lẻ chuẩn, mối quan hệ phối hợp, liên đới trách nhiệm giữa các phòng để gia tăng được hiệu quả hoạt động kinh doanh, áp dụng thực hiện thống nhất trong toàn hệ thống

3.3.4 Xây dựng, phát triển và nâng cao hiệu quả nguồn nhân lực

Phát triển nguồn nhân lực cho hoạt động bán lẻ chuyên nghiệp, chất lượng cao, ổn định nhằm đảm bảo hiệu quả và tăng cường lợi thế cạnh tranh của ngân hàng Xây dựng các chính sách tuyển dụng, đào tạo, khen thưởng, khuyến khích cán bộ bán lẻ hợp lý, đảm bảo thu hút cán bộ có năng lực kinh nghiệm làm việc lâu dài tại BIDV Nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ, nhân viên