Luận văn thạc sĩ UEH một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần viễn thông tin học bưu điện chi nhánh hồ chí minh , luận văn thạc sĩ

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

Khái Ni ệm và vai trò của quản trị nguồn nhân lực

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực:

Để phát triển, một quốc gia cần các nguồn lực như tài nguyên thiên nhiên, vốn, khoa học - công nghệ và con người, trong đó nguồn lực con người là quan trọng nhất và quyết định sự tăng trưởng kinh tế Dù có tài nguyên phong phú và công nghệ hiện đại, nhưng nếu thiếu nhân lực có trình độ, quốc gia đó khó đạt được mục tiêu phát triển Tương tự, trong một doanh nghiệp, nguồn lực con người cũng là yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triển bền vững.

Theo Liên Hợp Quốc, nguồn nhân lực bao gồm tất cả kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực và tính sáng tạo của con người, đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của mỗi cá nhân và của đất nước.

Ngân hàng Thế giới định nghĩa nguồn nhân lực là tổng thể vốn con người, bao gồm thể lực, trí lực và kỹ năng nghề nghiệp của từng cá nhân Do đó, nguồn lực con người được xem như một loại vốn quan trọng bên cạnh các nguồn vốn vật chất khác như vốn tiền tệ, công nghệ và tài nguyên thiên nhiên.

Nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong việc cung cấp sức lao động cho sản xuất, bao gồm cả sức khỏe, trình độ chuyên môn, kiến thức và kỹ năng Điều này không chỉ đáp ứng nhu cầu hiện tại mà còn góp phần vào sự phát triển bền vững trong tương lai.

Nguồn nhân lực của tổ chức bao gồm các cá nhân với vai trò khác nhau, liên kết với nhau để đạt được mục tiêu chung Khác với các nguồn lực khác, nguồn nhân lực mang bản chất con người, với năng lực và đặc điểm cá nhân đa dạng Nhân viên không chỉ có tiềm năng phát triển mà còn có khả năng hình thành các nhóm và tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi Họ có thể đánh giá và đặt câu hỏi về hoạt động của quản lý, và hành vi của họ có thể thay đổi theo bản thân hoặc môi trường xung quanh Vì vậy, quản trị nguồn nhân lực trở nên khó khăn và phức tạp hơn so với quản trị các yếu tố khác trong sản xuất kinh doanh.

1.1.2 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực

Quản lý nguồn nhân lực là quá trình tổng hợp các hoạt động như hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển và động viên nhân sự, nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho nguồn nhân lực trong tổ chức Mục tiêu của quản lý nguồn nhân lực là đạt được các mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức.

Quản trị nguồn nhân lực là sự kết hợp giữa nghệ thuật và khoa học, nhằm hòa hợp mong muốn của doanh nghiệp và nhân viên để đạt được mục tiêu chung Nhân viên kỳ vọng từ chủ lao động mức lương hợp lý, môi trường làm việc an toàn, sự gắn bó với tổ chức, cùng với những nhiệm vụ đầy thử thách và trách nhiệm Ngược lại, chủ lao động mong muốn nhân viên tuân thủ quy định, thực hiện tốt nhiệm vụ, đóng góp sáng kiến cho mục tiêu kinh doanh, và thể hiện tính liêm khiết, trung thực trong công việc.

Quản lý nguồn nhân lực là quy trình sắp xếp và triển khai nhân lực nhằm đạt được mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp Quản trị nguồn nhân lực được xem như quản trị chiến lược con người, giúp giảm thiểu sự mất cân đối về kỹ năng, rút ngắn quy trình ra quyết định, và mở rộng quyền tự chủ cho cấp dưới Điều này cho phép phân bổ và sắp xếp kỹ năng một cách hiệu quả hơn, từ đó thúc đẩy sự phát triển tài năng và khả năng lãnh đạo trong tổ chức.

1.1.3 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò then chốt trong tổ chức, đặc biệt trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng khốc liệt trên thị trường Để tồn tại và phát triển, doanh nghiệp cần thực hiện cải cách theo hướng tinh gọn và hiệu quả, trong đó yếu tố con người là quyết định hàng đầu.

Vai trò của quản trị nguồn nhân lực được thể hiện qua các yếu tố sau : [4]

Quản trị hiệu quả tối ưu là yếu tố then chốt giúp doanh nghiệp nâng cao năng suất lao động, cải thiện chất lượng sản phẩm và dịch vụ, đồng thời giảm chi phí hoạt động Điều này không chỉ giúp tăng cường vị thế cạnh tranh mà còn đảm bảo sự phát triển bền vững cho doanh nghiệp trong môi trường kinh doanh ngày càng khốc liệt.

- Hỗ trợ doanh nghiệp ứng phó với sự thay đổi của công nghệ, môi trường kinh doanh thông qua việc tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân viên

- Đáp ứng và thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy năng lực cá nhân

- Khuyến khích, động viên nhân viên làm việc tích cực, gắn bó và trung thành với doanh nghiệp

- Thực hiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp một cách hiệu quả thông qua việc liên kết nguồn nhân lực và các nguồn lực khác

Để phát triển tổ chức bền vững và quản trị hiệu quả, các nhà quản trị cần có nhận thức, hiểu biết và kỹ năng quản trị nguồn nhân lực phù hợp Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp nhà quản trị đạt được mục tiêu thông qua việc làm việc và hòa hợp với người khác, cũng như lôi kéo người khác thực hiện theo ý kiến của mình.

Các ch ức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực liên quan đến quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm tối ưu hóa hiệu quả cho tổ chức và cá nhân Các hoạt động này đa dạng và khác biệt theo đặc điểm tổ chức, công nghệ, nhân lực và tài chính Mọi tổ chức đều cần thực hiện các hoạt động cơ bản như xác định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí nhân viên, đào tạo và khen thưởng Các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực có thể được phân chia thành ba chức năng chính: thu hút nhân lực, đào tạo và phát triển nhân lực, và duy trì nguồn nhân lực.

Hình 1.1: Mối quan hệ giữa các chức năng quản trị nguồn nhân lực [4]

1.2.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực:

Chức năng thu hút nguồn nhân lực tập trung vào việc đảm bảo đủ số lượng nhân viên có phẩm chất phù hợp với công việc trong doanh nghiệp Để tuyển đúng người cho đúng việc, doanh nghiệp cần dựa vào kế hoạch kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên để xác định các vị trí cần tuyển thêm Các hoạt động trong chức năng tuyển dụng bao gồm dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, cũng như thu thập, lưu giữ và xử lý thông tin về nguồn nhân lực.

Hình 1.2 : Sơ đồ phân tích công việc của R.Wayne Mondy & Rober M.Noe

Dự báo và hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu và xác định nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp Quá trình này bao gồm việc đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình nhằm đảm bảo doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với phẩm chất và kỹ năng phù hợp Mục tiêu cuối cùng là đạt được năng suất, chất lượng và hiệu quả cao trong công việc.

Phân tích công việc là một quy trình hệ thống nhằm xác định các nhiệm vụ và kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc trong tổ chức.

Phân tích công việc là công cụ quan trọng giúp nhân viên và nhà quản trị nhận diện rõ ràng các nhiệm vụ và trách nhiệm cụ thể của từng vị trí Qua đó, việc này cũng làm sáng tỏ mối liên hệ giữa các công việc khác nhau, điều kiện làm việc hiện tại, cũng như những kỹ năng và kiến thức cần thiết để thực hiện hiệu quả công việc.

Phân tích công việc là công cụ thiết yếu trong quản trị nguồn nhân lực, giúp xây dựng bảng mô tả và tiêu chuẩn công việc Từ hai tài liệu này, nhà quản trị có thể thực hiện hiệu quả các chức năng khác trong quản lý nguồn nhân lực.

Tuyển dụng nhân viên là quá trình quan trọng để đáp ứng nhu cầu nguồn nhân lực cho doanh nghiệp Các nhà quản trị sẽ sử dụng hai nguồn tuyển dụng chính: nguồn từ nội bộ doanh nghiệp và nguồn ứng viên từ bên ngoài.

- Nguồn từ trong nội bộ doanh nghiệp:

Cách tuyển dụng nhân viên từ nội bộ doanh nghiệp thường được thực hiện qua hai phương pháp chính Đối với các vị trí cao, doanh nghiệp thường áp dụng thuyên chuyển công tác hoặc đề bạt Trong khi đó, đối với các vị trí thấp hơn, doanh nghiệp sử dụng phương pháp niêm yết công việc còn trống, cho phép nhân viên biết được những cơ hội tuyển dụng qua hệ thống thông tin giao tiếp nội bộ.

- Nguồn ứng viên từ ngoài doanh nghiệp

Tuyển dụng ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp bao gồm:

+ Sự giới thiệu từ nhân viên hiện hữu + Ứng viên tự nộp đơn xin việc

Tuyển dụng nhân viên từ các doanh nghiệp khác giúp rút ngắn thời gian đào tạo và nâng cao hiệu quả làm việc, so với việc tuyển dụng nhân viên mới hoàn toàn Bên cạnh đó, các trường đại học và cao đẳng trong nước đóng vai trò quan trọng trong việc cung cấp nguồn lao động chất lượng cho doanh nghiệp.

1.2.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển:

Chức năng đào tạo và phát triển tập trung vào việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo họ có kỹ năng và trình độ cần thiết để hoàn thành công việc hiệu quả Các doanh nghiệp thường áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới, giúp họ làm quen với công việc và xác định năng lực thực tế Ngoài ra, việc lập kế hoạch đào tạo lại là cần thiết khi có sự thay đổi trong nhu cầu sản xuất hoặc quy trình công nghệ Chương trình hội nhập vào môi trường làm việc giúp nhân viên mới thích ứng nhanh chóng, hiểu rõ kỳ vọng của cấp trên và tạo ấn tượng tốt với công ty Để chương trình này hiệu quả, cần đào tạo cấp quản lý về tầm quan trọng của việc giới thiệu nhân viên mới với đồng nghiệp Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là yếu tố then chốt cho sự tồn tại và phát triển bền vững của tổ chức, giúp doanh nghiệp thích nghi với sự thay đổi và chuẩn bị cho tương lai.

1.2.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực:

Chức năng duy trì chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.2.3.1 Đánh giá thực hiện công việc Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó của người lao động Đánh giá thực hiện công việc được áp dụng định kỳ hay bất thường và sử dụng cho nhiều mục đích khác nhau như :

- Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên để cải thiện hiệu năng công tác

- Cung cấp thông tin để lập kế hoạch nguồn nhân lực như đào tạo phát triển nhân viên, luân chuyển công tác, cải tiến cơ cấu tổ chức,

- Làm cơ sở cho việc trả lương, khen thưởng và đề bạt

Hệ thống đánh giá thực hiện công việc là một chức năng quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực, giúp nhà quản trị đánh giá lại các hoạt động quản trị và đưa ra giải pháp hoàn thiện Trong các tổ chức nhỏ, việc đánh giá thường diễn ra không chính thức qua những nhận xét và trao đổi hàng ngày Tuy nhiên, ở các tổ chức lớn hơn, cần xây dựng một hệ thống đánh giá chính thức Để hiệu quả, hệ thống này phải đáp ứng ba yếu tố cơ bản.

- Phải có tiêu chuẩn thực hiện công việc

- Đo lường được sự thực hiện công việc theo các tiêu thức

- Có thông tin phản hồi đối với người lao động

1.2.3.1.1 Quy trình thực hiện đánh giá thực hiện công việc

Có nhiều cách đánh giá khác nhau, tuy nhiên các doanh nghiệp thường áp dụng theo trình tự sau :

Xác định mục tiêu đánh giá thực hiện công Ấn định các tiêu chuẩn đánh giá Lựa chọn phương pháp đánh giá

Thảo luận việc đánh giá với nhân viên

Thực hiện đánh giá và thiết lập mục tiêu

Hình 1.3 Quy trình thực hiện đánh giá [4]

1.2.3.1.2 Nguyên tắc xác định tiêu chuẩn đánh giá

Căn cứ vào mục tiêu của việc đánh giá, xác định các tiêu chí cơ bản để đánh giá

Các tiêu chí đánh giá cần đáp ứng nguyên tắc SMART :

Các tiêu chí cần phải cụ thể và chi tiết, phản ánh sự khác biệt rõ ràng giữa những người thực hiện công việc tốt và những người không đạt yêu cầu.

 Đo lường được: các tiêu chí phải đo lường được và không quá khó khăn trong việc thu thập dữ liệu quá phân tán (Measurable)

 Phù hợp thực tiễn: các tiêu chí thực hiện công việc gắn kết với kết quả thực tế, khả thi, hợp lý (Achievable)

Để đảm bảo tính tin cậy trong đánh giá công việc, các tiêu chí cần phải nhất quán và đáng tin cậy Khi nhiều người đánh giá cùng xem xét kết quả thực hiện công việc của một nhân viên, họ phải đạt được những kết luận tương đồng về hiệu suất làm việc của nhân viên đó.

Thời gian thực hiện và hoàn thành công việc là tiêu chí quan trọng trong đánh giá hiệu suất, phản ánh kết quả đạt được so với thời gian quy định Những tiêu chí này thường được xác định từ bảng mô tả công việc, bao gồm cả tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn kết quả thực hiện công việc.

1.2.3.1.3 Các phương pháp đánh giá [4] , có các phương pháp sau:

Các lý thuy ết động viên có liên quan đến công tác quản trị nguồn nhân lực 19

Lý thuyết nhu cầu của Maslow, ra đời vào năm 1943, vẫn giữ vai trò quan trọng trong việc xác định nhu cầu con người Thuyết này giúp nhận diện các nhu cầu tự nhiên của con người một cách rõ ràng và có hệ thống.

Theo thuyết của Maslow, nhu cầu con người được phân loại thành 5 bậc, sắp xếp từ thấp đến cao Để phát triển, các nhu cầu bậc thấp cần được thỏa mãn trước khi nhu cầu bậc cao hơn xuất hiện Thứ tự các bậc nhu cầu này phản ánh sự tiến triển trong việc đáp ứng các nhu cầu cơ bản đến nhu cầu cao hơn.

Hình 1.5: Các cấp bậc của nhu cầu Maslow [14]

Con người hành động dựa trên nhu cầu bản thân, với xu hướng nâng cao từ nhu cầu cấp thấp đến nhu cầu cấp cao hơn Để tác động hiệu quả vào hành vi của nhân viên, nhà quản trị cần hiểu rõ nhu cầu mà họ đang mong muốn và mức độ thỏa mãn của những nhu cầu đó.

Trong doanh nghiệp nhà quản trị quan tâm đến việc đáp ứng các nhu cầu cá nhân có thể bao gồm :

- Nhu cầu thể chất và sinh lý : thông qua việc trả lương, thưởng, phúc lợi công bằng và chăm sóc bữa ăn, chuyến tham quan,…

- Nhu cầu an toàn, an ninh : thông qua đảm bảo điều kiện làm việc, khám sức khỏe, đảm bảo công việc ổn định

- Nhu cầu quan hệ : tạo điều kiện cho cá nhân được giao tiếp, mở rộng mối quan hệ, làm việc theo đội, nhóm

- Nhu cầu về lòng tự trọng : đáp ứng thông qua việc khen thưởng, tuyên dương, được nêu ý kiến, được đối xử và trả lương công bằng, có địa vị…

Nhu cầu tự hoàn thiện đang ngày càng gia tăng, vì vậy doanh nghiệp cần tạo ra cơ hội cho nhân viên phát triển năng lực cá nhân, khuyến khích sáng kiến và cung cấp các cơ hội thăng tiến trong sự nghiệp.

1.3.2 Thuyết Hai yếu tố của Herzberg (1959)

Frederick Herzberg là nhà tâm lý học người Mỹ, cha đẻ của thuyết hai nhân tố

Năm 1959, Herzberg đã tiến hành phỏng vấn 203 nhân viên kế toán và kỹ sư tại Mỹ để xây dựng học thuyết hai nhân tố, với lý do hai nghề này đóng vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh Phát hiện của ông gây bất ngờ lớn vì đã đảo lộn nhận thức thông thường về sự thỏa mãn và bất mãn trong công việc Herzberg chỉ ra rằng đối lập với bất mãn không phải là thỏa mãn mà là không bất mãn, và ngược lại, đối lập với thỏa mãn không phải là bất mãn mà là không thỏa mãn.

Các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc được gọi là nhân tố động viên, là những yếu tố bên trong Ngược lại, các nhân tố liên quan đến sự bất mãn được gọi là nhân tố duy trì, thuộc về yếu tố bên ngoài.

Nhân tố động viên là tác nhân của sự thoả mãn, sự hài lòng trong công việc, như:

- Đạt kết quả mong muốn

- Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo và đồng nghiệp

- Sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề nghiệp

- Sự tăng trưởng như mong muốn

Nhân tố duy trì là tác nhân của sự bất mãn của nhân viên trong công việc tại một tổ chức, có thể là do:

- Chế độ, chính sách của tổ chức

- Sự giám sát trong công việc không thích hợp

- Các điều kiện làm việc không đáp ứng mong đợi của nhân viên

- Lương bổng và các khoản thù lao không phù hợp hoặc chứa đựng nhiều nhân tố không công bằng

- Quan hệ với đồng nghiệp "có vấn đề"

Quan hệ giữa các cấp trong tổ chức, bao gồm cấp trên và cấp dưới, thường không đạt được sự hài lòng cần thiết Khi các yếu tố động viên được giải quyết hiệu quả, chúng có thể tạo ra sự thỏa mãn, khuyến khích người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn Ngược lại, nếu các yếu tố này không được xử lý tốt, tình trạng không thỏa mãn có thể xảy ra, nhưng chưa chắc gây ra bất mãn Đối với các yếu tố duy trì, nếu không được giải quyết hợp lý, sẽ dẫn đến sự bất mãn; trong khi nếu được xử lý tốt, chỉ có thể tạo ra tình trạng không bất mãn mà không đảm bảo sự thỏa mãn.

Thuyết này giúp các nhà quản trị nhận diện những yếu tố gây bất mãn cho nhân viên, từ đó tìm cách loại bỏ chúng Nhân viên có thể cảm thấy không hài lòng do mức lương thấp, sự giám sát nghiêm khắc từ cấp trên, hoặc mối quan hệ không tốt với đồng nghiệp Do đó, nhà quản trị cần cải thiện mức lương, giảm bớt sự giám sát và xây dựng môi trường làm việc thân thiện hơn Tuy nhiên, việc loại bỏ các yếu tố gây bất mãn không đảm bảo rằng nhân viên sẽ tự động hài lòng.

Để động viên nhân viên và nâng cao sự hài lòng trong công việc, người quản trị cần chú ý đến các yếu tố động viên Nhân viên sẽ cảm thấy thỏa mãn khi được giao nhiệm vụ phù hợp với khả năng và tính cách của họ, có cơ hội học hỏi, phát triển kỹ năng nghề nghiệp và nhận được cơ hội thăng tiến.

Vai trò qu ản trị nguồn nhân lực đối với hoạt động của doanh nghiệp

Quản trị nhân lực đóng vai trò quan trọng trong quản trị doanh nghiệp, là một quá trình tổ chức và liên tục tác động đến nguồn nhân lực Mục tiêu của quản trị nhân lực là bảo tồn và phát triển bền vững doanh nghiệp, đồng thời đạt được các mục tiêu chung đã đề ra.

Quản trị nhân lực tập trung vào việc phối hợp tổng thể các hoạt động như hoạch định, tuyển mộ, lựa chọn, sử dụng, duy trì và phát triển nguồn nhân lực Mục tiêu là tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên, từ đó giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu đã đề ra.

Mục tiêu của quản trị nhân lực là tối đa hóa sự thỏa mãn của từng cá nhân trong doanh nghiệp đối với công việc và trách nhiệm của họ Hiện nay, nguồn nhân lực được xem là tài sản quý giá của doanh nghiệp, không chỉ không bị tiêu hao trong quá trình sử dụng mà còn phát triển và mang lại hiệu quả cao hơn cho tổ chức.

1.4.2 Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực ngày càng được nhiều quốc gia áp dụng và được coi là yếu tố trung tâm giúp tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trường Tất cả hoạt động quản lý trong doanh nghiệp đều phụ thuộc vào con người; do đó, nếu quản trị nguồn nhân lực không hiệu quả, các nguồn lực khác cũng sẽ bị ảnh hưởng Trong bối cảnh phát triển hiện nay, một cá nhân không thể đảm nhận mọi công việc, làm cho vai trò quản trị nhân lực trở nên quan trọng hơn bao giờ hết Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật và kinh tế yêu cầu các nhà quản trị phải linh hoạt trong việc điều động nhân sự để đạt được hiệu quả tối ưu.

Nghiên cứu quản trị nhân lực giúp nhà quản trị cải thiện kỹ năng giao tiếp, đặt câu hỏi, lắng nghe và đánh giá nhân viên một cách công bằng Nó còn giúp lôi cuốn nhân viên vào công việc, hạn chế sai lầm trong tuyển chọn và sử dụng lao động, từ đó nâng cao chất lượng và hiệu quả tổ chức.

Nguồn nhân lực đóng vai trò then chốt trong việc xác định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp, đặc biệt là trong ngành viễn thông và công nghệ thông tin.

Quản trị chiến lược nguồn nhân lực là quá trình tối ưu hóa việc sử dụng, khai thác và đào tạo nhân lực nhằm đạt được mục tiêu và lợi nhuận bền vững trong dài hạn.

Trong chương này, tác giả trình bày các lý thuyết cơ bản về quản trị nguồn nhân lực và các chức năng của nó Những lý thuyết này sẽ hỗ trợ tác giả trong việc phân tích, đánh giá và đề xuất các biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại chi nhánh Hồ Chí Minh của công ty cổ phần viễn thông tin học Bưu Điện (CT-IN) trong các chương tiếp theo.

TH ỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CHI NHÁNH THÀNH PH Ố HỒ CHÍ MINH CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG TIN

Gi ới thiệu về công ty cổ phần viễn thông tin học bưu điện

Công ty Cổ phần Viễn thông - Tin học Bưu điện (CT-IN) được thành lập từ Xí nghiệp sửa chữa thiết bị thông tin I và chính thức cổ phần hóa vào năm 2001 Là thành viên của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam, CT-IN hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực viễn thông và tin học, theo quyết định số 537/QĐ-TCBĐ ban hành ngày 11 tháng 7 năm 2001.

Tổng Cục trưởng Tổng cục Bưu điện, hiện nay là Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT), đã thiết lập trụ sở chính tại Hà Nội cùng với hai chi nhánh quan trọng tại Hồ Chí Minh và Đà Nẵng.

Lĩnh vực hoạt động thế mạnh của công ty cổ phần viễn thông tin học Bưu Điện

CT-IN cung cấp dịch vụ viễn thông và tin học trọn gói, bao gồm tư vấn thiết kế và quản trị dịch vụ trong lĩnh vực này.

CT-IN thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao và tham gia nhiều dự án lớn với các đối tác như Vinaphone, Mobifone, VNPT Công ty hiện có hơn 500 cán bộ quản lý, kỹ sư và kỹ thuật viên được đào tạo nâng cao thường xuyên Đặc biệt, CT-IN đã có hơn 200 cán bộ đạt chứng chỉ chuyên môn cao từ các hãng lớn như CISCO, IBM, Oracle, Motorola, Nec, Huawei, Ericsson, Nokia-Siemens, trong đó có 4 cán bộ sở hữu chứng chỉ CCIE, chứng chỉ cấp cao nhất của CISCO.

2.1.2 Cơ cấu tổ chức của công ty CT-IN

Công ty CT-IN áp dụng mô hình tổ chức trực tuyến chức năng, trong đó Chi Nhánh Hồ Chí Minh hoạt động tương đương như một phòng ban Chi nhánh này chịu trách nhiệm quản lý toàn bộ các dự án tại thị trường miền Nam, từ Ninh Thuận đến Cà Mau Với nhiều khách hàng lớn như VNPT Hồ Chí Minh, Vinaphone và Mobifone, khối lượng công việc của chi nhánh là rất lớn, đòi hỏi sự tập trung và hiệu quả trong quản lý.

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức công ty [7]

Cơ cấu tổ chức của chi nhánh Hồ Chí Minh tương đương với các phòng ban khác trong công ty như phòng kinh doanh, phòng tin viễn thông – tin học và trung tâm tích hợp hệ thống Tuy nhiên, chi nhánh Hồ Chí Minh có sự khác biệt với các bộ phận khác ngoài công ty khi bao gồm các phòng kinh doanh, phòng kế toán, phòng hành chính quản trị và trung tâm viễn thông tin học trực thuộc Mô hình tổ chức tại chi nhánh được thiết lập theo cơ cấu chức năng trực tuyến.

Ban Giám Đốc Chi Nhánh

Trưởng Phòng HCQT Kế Toán Trưởng Trưởng Phòng Kinh

Hình 2.2: Sơ đồ tổ chức chi nhánh Hồ Chí Minh

(Nguồn: Tổng hợp từ phòng Hành chính quản trị chi nhánh Hồ Chí Minh)

Th ực trạng quản trị nguồn nhân lực tại chi nhánh Hồ Chí Minh công ty CT-

Tại công ty cổ phần viễn thông tin học Bưu Điện, phòng hành chính quản trị chủ yếu tập trung vào quản lý nhân sự với các vấn đề hành chính Hiện nay, phòng này chỉ giải quyết các sự vụ theo yêu cầu lãnh đạo hoặc quy định công ty, chưa có sự phối hợp hiệu quả với các phòng chức năng để xây dựng chính sách duy trì và đào tạo nguồn nhân lực Điều này dẫn đến việc chưa phát huy tối đa khả năng của nguồn nhân lực tại chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh Bài viết sẽ phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực thông qua ba chức năng chính: thu hút, đào tạo và phát triển, cùng với duy trì nguồn nhân lực.

2.2.1 Thực trạng thu hút nguồn nhân lực tại chi nhánh Hồ Chí Minh công ty CT-

Công tác dự báo và hoạch định nguồn nhân lực tại chi nhánh Hồ Chí Minh của công ty cổ phần viễn thông tin học hiện nay thực hiện độc lập cho từng bộ phận, phụ thuộc vào chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh hàng năm, dẫn đến tính chất ngắn hạn và thiếu chiến lược lâu dài Việc này không chỉ gây ra sự thiếu hụt hoặc thừa thãi nhân sự mà còn thiếu quy hoạch và đào tạo hợp lý Để khắc phục, các trưởng phòng cần dựa vào khối lượng công việc và định hướng phát triển của công ty để đề xuất tăng cường nhân sự Dựa trên nhu cầu từ các phòng ban, giám đốc chi nhánh sẽ lập tờ trình yêu cầu tuyển dụng nhân sự.

Phân tích công việc là yếu tố quan trọng trong việc xác định tiêu chuẩn tuyển dụng, bao gồm các tiêu chí như tuổi, giới tính, trình độ chuyên môn, kỹ năng làm việc và phẩm chất cá nhân Hiện tại, công ty chưa có phân tích công việc cụ thể cho từng chức danh, dẫn đến việc yêu cầu tuyển dụng chủ yếu phụ thuộc vào ý kiến chủ quan của người đề xuất Điều này đã tạo ra nhiều hạn chế trong quy trình tuyển dụng, với một số trường hợp chỉ thực hiện đề xuất nhằm vào một cá nhân cụ thể, khiến cho một số lao động được tuyển dụng không phù hợp với công việc.

Công tác tổ chức tuyển dụng:

Quy trình tuyển dụng của công ty hiện đang áp dụng gồm các bước sau:

Bước 1 : Kế hoạch tuyển dụng:

- Đánh giá vào tình hình thực tế nhu cầu cần tuyển dụng vị trí của các phòng ban

Phòng ban có trách nhiệm dự báo và lập kế hoạch tuyển dụng nhân sự hàng năm Sau khi hoàn thành, bản kế hoạch tuyển dụng sẽ được gửi đến phòng hành chính quản trị Phòng ban cũng phải đảm bảo trách nhiệm đối với kế hoạch đã đề ra.

Phòng hành chính quản trị có nhiệm vụ xem xét kế hoạch tuyển dụng từ các phòng ban và chuẩn bị cho việc tuyển dụng các vị trí cần thiết.

Bước 2 : Phiếu yêu cầu tuyển dụng:

Khi có nhu cầu tuyển dụng, phòng ban cần điền thông tin vào phiếu yêu cầu tuyển dụng nhân viên và gửi về phòng hành chính quản trị để tiến hành các bước tiếp theo.

Bước 3 :Phòng hành chính quản trị xem xét :

Phòng hành chính quản trị sẽ xem xét phiếu yêu cầu tuyển dụng từ các phòng ban có nhu cầu Nếu cần thiết, trưởng phòng hành chính quản trị sẽ ký vào phiếu và trình Ban tổng giám đốc phê duyệt Ngược lại, nếu không cần thiết, sẽ ghi rõ lý do và trả lại phiếu yêu cầu cho phòng ban.

Phòng hành chính quản trị sẽ trình phiếu yêu cầu tuyển dụng lên Ban tổng giám đốc để xin ký duyệt Sau khi được Ban tổng giám đốc phê duyệt, phiếu yêu cầu sẽ được chuyển lại cho phòng hành chính quản trị để bắt đầu quá trình tìm kiếm ứng viên phù hợp.

Bước 5 : Thông báo tuyển dụng :

- Khi có nhu cầu tuyển dụng, phòng hành chính quản trị ra thông báo tuyển dụng từ các nguồn tuyển chọn sau:

- Các nguồn cung ứng lao động bên ngoài

- Các phương tiện thông tin đại chúng (báo, đài …)

- Nội dung thông báo gồm: Các yêu cầu, điều kiện tuyển dụng, thời gian và địa điểm nhận hồ sơ,

Bước 6 : Nhận hồ sơ và sàng lọc hồ sơ

Phòng hành chính quản trị tiếp nhận và sàng lọc hồ sơ ứng viên Nếu hồ sơ đáp ứng yêu cầu, phòng sẽ chuyển đến các bộ phận cần tuyển dụng Đồng thời, phòng cũng phối hợp với trưởng bộ phận để sắp xếp lịch phỏng vấn cho ứng viên.

Bước 7: Phỏng vấn chuyên môn:

- Phòng hành chính quản trị chuyển những thông tin về ứng viên cho người tham gia phỏng vấn trước ngày phỏng vấn chuyên môn 03 ngày để nghiên cứu

Khi tuyển dụng nhân viên, thành phần tham gia phỏng vấn bao gồm đại diện từ Phòng hành chính quản trị, bộ phận có nhu cầu tuyển dụng và có thể có sự tham gia của Ban tổng giám đốc nếu cần thiết.

Khi tuyển dụng cho các chức danh quản lý cấp trung và cấp cao, buổi phỏng vấn sẽ có sự tham gia của Ban tổng giám đốc, trưởng phòng hành chính quản trị, hoặc người được Ban tổng giám đốc chỉ định.

Bước 8 : Xác minh lý lịch:

Phòng hành chính quản trị sẽ tiến hành xác minh lý lịch của ứng viên ngay sau khi nhận được đánh giá tích cực từ bộ phận chuyên môn Thời gian kiểm tra lý lịch sẽ được thực hiện trong vòng một tuần.

Sau khi hoàn tất việc xác minh lý lịch và đạt yêu cầu phỏng vấn chuyên môn, ứng viên sẽ nhận thư mời nhận việc từ phòng hành chính quản trị Phòng hành chính quản trị sẽ phối hợp với trưởng bộ phận để hướng dẫn nhân viên mới thực hiện các thủ tục nhận việc, bao gồm việc phổ biến nội quy, chế độ và chính sách của Công ty, cũng như giới thiệu nhân viên mới với các phòng ban.

Bộ phận quản lý trực tiếp có trách nhiệm phân công và hướng dẫn công việc cho nhân viên mới, đồng thời làm rõ trách nhiệm và quyền hạn của họ Thời gian thử việc được quy định bởi Công ty, và sau khi kết thúc thời gian này, nhân viên sẽ được đánh giá lại trước khi chính thức được tuyển dụng.

Bước 11 : Đánh giá sau thử việc:

Sau khi kết thúc thời gian thử việc, trưởng bộ phận hoặc người quản lý trực tiếp sẽ tiến hành đánh giá nhân viên thử việc và gửi bản đánh giá này đến phòng hành chính quản trị.

Bước 12 : Quyết định tuyển dụng

Đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực

Để phân tích và đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại chi nhánh Hồ Chí Minh của công ty cổ phần viễn thông tin học Bưu Điện, tác giả đã thu thập dữ liệu liên quan đến công tác nhân sự Phương pháp chuyên gia được sử dụng thông qua việc thảo luận với một số cán bộ và chuyên viên trong công ty nhằm thiết kế bảng câu hỏi khảo sát, từ đó đề xuất các biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực hiệu quả hơn.

Phụ lục 1 : Nghiên cứu định tính

Phụ lục 2 :Phiếu điều tra khảo sát

Khảo sát được thực hiện đối với 150 CB-CNV tại chi nhánh Hồ Chí Minh của công ty cổ phần viễn thông tin học bưu điện, thu thập được thông tin từ 144 người, đạt tỷ lệ 96% Nhân viên đã đánh giá các câu hỏi liên quan đến công tác nhân sự của chi nhánh bằng cách cho điểm từ 1 đến 5, với 1 là mức độ đánh giá thấp nhất và 5 là cao nhất.

Phụ lục 3 : Bảng tóm tắt kết quả khảo sát tại chi nhánh Hồ Chí Minh công ty CT-IN

2.3.1 Công tác thu hút nguồn nhân lực Thành tựu đạt được

- Dự báo và hoạch định nguồn nhân lực đáp ứng cho các dự án trong ngắn hạn, hoàn thành các dự án trong giai đoạn từ 2007-nay

Từ năm 2007 đến nay, chúng tôi đã thu hút được nhiều chuyên viên có kinh nghiệm trong việc thực hiện các dự án trọng điểm, bao gồm triển khai mạng viễn thông tại Hồ Chí Minh, Đồng Nai, Bình Dương và Bình Phước Đồng thời, chúng tôi cũng triển khai các dự án cho Vinaphone khu vực 2 và Mobifone tại các khu vực 2, 4 và 6.

Việc hoạch định nguồn nhân lực trong công ty hiện nay chủ yếu diễn ra độc lập cho từng bộ phận và phụ thuộc vào các dự án hàng năm, dẫn đến tính chất ngắn hạn và thiếu tính chiến lược lâu dài Sự thiếu quy hoạch và đào tạo hợp lý không chỉ gây lãng phí nguồn lực mà còn ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của công ty.

Việc thu hút nhân lực thường tập trung vào sinh viên mới ra trường, điều này dẫn đến việc doanh nghiệp phải đầu tư thời gian đào tạo để nhân viên có thể thực hiện công việc một cách hiệu quả.

Việc thu hút nguồn nhân lực tại trung tâm viễn thông tin học chưa chú trọng đến nguồn nhân lực nội bộ, dẫn đến tình trạng một số vị trí mới được tuyển dụng với mức lương cao hơn nhiều so với nhân viên hiện tại Điều này gây ra sự bất mãn trong đội ngũ nhân viên, ảnh hưởng đến tinh thần làm việc và sự ổn định của tổ chức.

2.3.2 Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Bảng 2.4 : Kết quả khảo sát nhân viên về đào tạo và phát triển

Nội Dung Điểm (mức độ đồng ý)

Công ty tổ chức các lớp đào tạo nhằm nâng cao kỹ năng cho nhân viên, bao gồm các khóa học về quản lý và kỹ năng mềm Những chương trình này không chỉ giúp nhân viên phát triển bản thân mà còn góp phần nâng cao hiệu quả làm việc trong tổ chức.

Bạn có hiểu các điều kiện và nhiều cơ hội để thăng tiến trong công ty 28 49 40 14 13

Chính sách thăng tiến của công ty có công bằng 11 23 81 20 9

Công tác đào tạo tại chi nhánh chủ yếu được thực hiện theo dự án, dẫn đến việc đào tạo chưa đạt hiệu quả cao Đào tạo thường chỉ bắt đầu khi dự án đã có, và một số trường hợp, nhân viên chỉ được đào tạo khi dự án gần hoàn thành.

Kết quả khảo sát cho thấy 38,89% người tham gia không đồng ý với việc công ty thường xuyên tổ chức đào tạo huấn luyện, trong khi 31,5% không có ý kiến Đối với việc công ty có tổ chức các lớp đào tạo quản lý hoặc kỹ năng mềm, tỷ lệ không đồng ý lên tới 54,2%, và 37,5% không đưa ra ý kiến.

Chi nhánh công ty cổ phần viễn thông tin học Bưu Điện chưa tập trung vào các chương trình đào tạo, dẫn đến việc nâng cao năng lực làm việc của nhân viên chưa được chú trọng Hơn nữa, nhân viên cũng không có nhiều cơ hội để cải thiện trình độ chuyên môn.

Chi nhánh chủ yếu tổ chức các khóa đào tạo an toàn lao động hàng năm cho nhân viên mới, trong khi đào tạo chuyên môn chỉ diễn ra khi dự án yêu cầu Tuy nhiên, nhiều nhân viên tham gia đào tạo chỉ để đạt chứng chỉ mà không thực sự áp dụng kiến thức vào công việc Đặc biệt, chi nhánh chưa tổ chức lớp đào tạo nào về kỹ năng mềm và quản lý dự án, dẫn đến việc thiếu hụt kỹ năng cần thiết cho nhân viên.

Về công tác phát triển cho nhân viên : chỉ có 20,14% cho rằng có cơ hội phát triển , 18,75% biết được điều kiện cơ hội thăng tiến

Công tác đào tạo và phát triển tại chi nhánh Hồ Chí Minh chưa được chú trọng đúng mức, dẫn đến việc thiếu nguồn lực chất lượng để đáp ứng nhu cầu thay đổi Doanh nghiệp chưa nhận thức được tiềm lực và lợi thế từ nguồn nhân lực hiện có Nhân viên cũng không có nhiều cơ hội nâng cao trình độ và phát huy năng lực so với đồng nghiệp Nếu không có cơ hội học tập và thăng tiến, nhân viên có thể rời bỏ công ty để tìm kiếm công việc phù hợp hơn khi đã có kinh nghiệm.

Cơ hội thăng tiến cho nhân viên trong công ty hiện rất hạn chế, chủ yếu dựa vào thâm niên và bằng cấp thay vì năng lực chuyên môn Đối với các vị trí quản lý cấp trung, việc đề bạt thường không phản ánh đúng khả năng của nhân viên, trong khi ở cấp cao, sự bổ nhiệm thường phụ thuộc vào mối quan hệ với lãnh đạo Điều này khiến nhân viên cảm thấy thiếu cơ hội phát triển, đặc biệt là những người có năng lực, dẫn đến sự giảm sút động lực làm việc và sáng tạo Hơn nữa, cấu trúc tổ chức chỉ có các vị trí quản lý có quyền quyết định, trong khi hầu hết nhân viên đều giữ chức danh giống nhau, gây ra sự chán nản và dẫn đến việc nhiều nhân viên có 3-4 năm kinh nghiệm nghỉ việc.

2.3.3 Công tác duy trì nguồn nhân lực Điều kiện và môi trường làm việc

Công ty chú trọng đến việc tạo ra môi trường làm việc thuận lợi cho nhân viên thông qua việc trang bị cơ sở vật chất hiện đại Nhân viên được đào tạo đầy đủ về an toàn lao động và được cung cấp đồng phục cùng dụng cụ cần thiết Đối với nhân viên văn phòng, công ty đảm bảo điều kiện làm việc tốt với phòng làm việc có điều hòa, máy tính, internet, điện thoại và các thiết bị văn phòng đầy đủ.

Bảng 2.5 : Kết quả khảo sát ý kiến của nhân viên về điều kiện, môi trường làm việc.

Nội Dung Điểm (mức độ đồng ý)

Bạn có được thông tin về các kế hoạch và chính sách của công ty 18 50 47 11 18

Công ty có trang bị cho bạn đầy đủ các trang thiết bị hỗ trợ công việc ? 9 20 20 63 32

Bạn có được trao đổi thẳng thắn với cấp trên về các vấn đề của công ty 33 25 33 31 22

Cấp trên trực tiếp có quan tâm thường xuyên đến công việc của bạn 14 8 32 67 23

Bạn có được sự hỗ trợ và phối hợp của các bộ phận khác trong công ty 10 17 34 85 18

Bầu không khí làm việc trong công ty có vui vẻ, dễ chịu 14 12 50 49 19

Kết quả khảo sát cho thấy 47,22% nhân viên tại chi nhánh không nhận được đầy đủ thông tin về kế hoạch và chính sách của công ty, trong khi hầu hết đều cho rằng trang thiết bị làm việc được trang bị đầy đủ Mối quan hệ giữa nhân viên với cấp trên và các phòng ban khác được đánh giá là thoải mái và vui vẻ Đánh giá kết quả thực hiện công việc diễn ra định kỳ mỗi 3 tháng nhằm xếp loại khen thưởng cho quý, 6 tháng hoặc cả năm Tại chi nhánh Hồ Chí Minh của công ty cổ phần viễn thông tin học Bưu Điện, phương pháp đánh giá sử dụng là bảng điểm với các tiêu chí chung cho tất cả vị trí công việc.

Phụ lục 5 : Tiêu chuẩn đánh giá nhân viên

Bảng 2.7 : Kết quả khảo sát ý kiến của nhân viên về đánh giá thực hiện công việc

Nội Dung Điểm (mức độ đồng ý)

Việc đánh giá nhân viên có được thực hiện thường xuyên 7 27 59 42 9

Phương pháp đánh giá đang áp dụng có dễ thực hiện 5 11 56 43 29

Cấp trên có trao đổi với bạn về cách thức đánh giá 14 25 36 47 22

Các tiêu chuẩn đánh giá có chi tiết, rõ ràng 61 22 29 11 22 Việc đánh giá có giúp bạn cải tiến và nâng cao hiệu quả công việc 44 43 32 9 16

Việc đánh giá nhân viên có công bằng hợp lý 52 32 40 8 12 Bạn thấy cần thiết phải cải cách phương pháp và tiêu chí đánh giá 12 9 36 42 45

(Nguồn: Phụ lục 3 ) Cách thức thực hiện đánh giá được áp dụng theo trình tự như sau :

- Phòng HCQT phổ biến tiêu chuẩn đánh giá và tiêu chuẩn xếp loại

- Các cá nhân tự đánh giá bằng cách cho điểm vào bảng tiêu chuẩn

- Từng bộ phận chức năng họp đánh giá và xếp lọai

- Kết quả đánh giá bộ phận tập hợp về phòng HCQT

- Hội đồng khen thưởng họp xem xét đánh giá, xếp lọai

- Hội đồng khen thưởng trình giám đốc ký duyệt và chi thưởng

M ỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN

Quan điểm xây dựng các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân

Bài viết này phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại chi nhánh Hồ Chí Minh của công ty cổ phần viễn thông tin học Bưu Điện, nhằm xác định những điểm mạnh và điểm yếu trong hoạt động quản lý nhân sự Từ đó, bài viết đề xuất các giải pháp nhằm cải thiện và hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại chi nhánh này.

5 Kết cấu của luận văn:

Luận văn bao gồm các phần chính sau:

Phần mở đầu của bài viết nêu rõ lý do hình thành đề tài, bao gồm mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu Bên cạnh đó, các phương pháp nghiên cứu được sử dụng cũng được trình bày, cùng với ý nghĩa thực tiễn của đề tài nghiên cứu nhằm làm rõ giá trị và ứng dụng của kết quả nghiên cứu trong thực tiễn.

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực

Chương 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại chi nhánh Hồ Chí Minh công ty cổ phần viễn thông tin học Bưu Điện (CT-IN)

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần viễn thông tin học Bưu Điện – chi nhánh Hồ Chí Minh

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1 Khái Niệm và vai trò của quản trị nguồn nhân lực

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực:

Để một quốc gia phát triển, cần có các nguồn lực như tài nguyên thiên nhiên, vốn, khoa học - công nghệ và con người Trong số đó, nguồn lực con người là yếu tố quan trọng nhất, quyết định sự tăng trưởng và phát triển kinh tế Dù một quốc gia có tài nguyên phong phú và công nghệ hiện đại, nếu không có những con người có trình độ để khai thác các nguồn lực đó, việc đạt được mục tiêu phát triển sẽ rất khó khăn Tương tự, trong một doanh nghiệp, nguồn lực con người cũng là yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triển.

Theo Liên Hợp Quốc, nguồn nhân lực bao gồm tất cả kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực và tính sáng tạo của con người, đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của từng cá nhân cũng như của quốc gia.

Ngân hàng Thế giới định nghĩa nguồn nhân lực là toàn bộ vốn con người, bao gồm thể lực, trí lực và kỹ năng nghề nghiệp của mỗi cá nhân Do đó, nguồn lực con người được xem như một loại vốn quan trọng bên cạnh các nguồn vốn vật chất khác như tiền tệ, công nghệ và tài nguyên thiên nhiên.

Nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong việc cung cấp sức lao động cho sản xuất, bao gồm sức khỏe, trình độ chuyên môn, kiến thức và kỹ năng cần thiết Đảm bảo nguồn lực con người này không chỉ đáp ứng nhu cầu hiện tại mà còn hỗ trợ cho sự phát triển bền vững trong tương lai.

Nguồn nhân lực trong tổ chức được hình thành từ các cá nhân với vai trò khác nhau, liên kết với nhau nhằm đạt được mục tiêu chung Khác với các nguồn lực khác, nguồn nhân lực mang bản chất con người, với năng lực và đặc điểm cá nhân đa dạng Nhân viên có khả năng phát triển, hình thành nhóm và tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ Họ có thể đánh giá và đặt câu hỏi về hoạt động của quản lý, và hành vi của họ có thể thay đổi theo bản thân hoặc môi trường xung quanh Vì vậy, quản trị nguồn nhân lực trở nên khó khăn và phức tạp hơn so với quản trị các yếu tố khác trong sản xuất kinh doanh.

1.1.2 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực

Quản lý nguồn nhân lực được định nghĩa là việc phối hợp tổng thể các hoạt động như hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển và động viên nguồn nhân lực Mục tiêu của quản lý nguồn nhân lực là tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên thông qua tổ chức, nhằm đạt được các mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức.

Quản trị nguồn nhân lực là sự kết hợp giữa nghệ thuật và khoa học, nhằm tạo ra sự tương tác hài hòa giữa mong muốn của doanh nghiệp và nhân viên để đạt được mục tiêu chung Nhân viên kỳ vọng nhận được mức lương xứng đáng, môi trường làm việc an toàn, sự gắn bó với tổ chức, cùng với các nhiệm vụ thách thức và quyền hạn Ngược lại, chủ lao động mong muốn nhân viên tuân thủ quy định, thực hiện tốt nhiệm vụ, đóng góp ý tưởng cho mục tiêu kinh doanh, và thể hiện trách nhiệm, liêm khiết trong công việc.

Quản lý nguồn nhân lực là quy trình quan trọng trong việc sắp xếp và triển khai nhân lực để đạt được các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp Quản trị nguồn nhân lực không chỉ là quản lý con người mà còn là chiến lược nhằm giảm thiểu sự mất cân đối về kỹ năng, đơn giản hóa quy trình ra quyết định và mở rộng quyền tự chủ cho cấp dưới Điều này giúp phân bổ và sắp xếp kỹ năng một cách hiệu quả hơn, từ đó thúc đẩy sự phát triển tài năng và lãnh đạo trong tổ chức.

1.1.3 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò then chốt trong tổ chức, đặc biệt trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng khốc liệt trên thị trường Để tồn tại và phát triển, doanh nghiệp cần cải tổ theo hướng tinh gọn và hiệu quả, trong đó yếu tố con người là yếu tố quyết định.

Vai trò của quản trị nguồn nhân lực được thể hiện qua các yếu tố sau : [4]

Quản trị hiệu quả là yếu tố then chốt giúp tăng năng suất lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ, giảm chi phí hoạt động, đồng thời cải thiện vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.

- Hỗ trợ doanh nghiệp ứng phó với sự thay đổi của công nghệ, môi trường kinh doanh thông qua việc tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân viên

- Đáp ứng và thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy năng lực cá nhân

- Khuyến khích, động viên nhân viên làm việc tích cực, gắn bó và trung thành với doanh nghiệp

- Thực hiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp một cách hiệu quả thông qua việc liên kết nguồn nhân lực và các nguồn lực khác

Để phát triển tổ chức bền vững và quản trị hiệu quả, các nhà quản trị cần có nhận thức và kỹ năng quản trị nguồn nhân lực Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp nhà quản trị đạt được mục tiêu thông qua sự hợp tác với người khác, biết cách làm việc và hòa hợp, cũng như lôi cuốn người khác làm theo mình.

1.2 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực liên quan đến quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm tối ưu hóa hiệu quả cho tổ chức và nhân viên Các hoạt động này đa dạng và khác biệt tùy theo đặc điểm tổ chức, công nghệ, nhân lực và trình độ phát triển Tất cả tổ chức cần thực hiện các hoạt động cơ bản như xác định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí, đào tạo, khen thưởng và kỷ luật nhân viên Các hoạt động quản trị nguồn nhân lực chủ yếu được phân chia thành ba chức năng chính: thu hút nhân lực, đào tạo và phát triển nhân lực, và duy trì nguồn nhân lực.

Hình 1.1: Mối quan hệ giữa các chức năng quản trị nguồn nhân lực [4]

1.2.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực:

Chức năng thu hút nguồn nhân lực tập trung vào việc đảm bảo đủ số lượng nhân viên có phẩm chất phù hợp với công việc của doanh nghiệp Để tuyển đúng người cho đúng việc, doanh nghiệp cần dựa vào kế hoạch kinh doanh và tình hình sử dụng nhân viên hiện tại để xác định các vị trí cần tuyển thêm Các hoạt động chính trong chức năng tuyển dụng bao gồm dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, cũng như thu thập, lưu giữ và xử lý thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp.

Hình 1.2 : Sơ đồ phân tích công việc của R.Wayne Mondy & Rober M.Noe