Quản trị tinh gọn: Dám “dọn”? pptx

Quản trị tinh gọn: Dám “dọn”? Mâu thuẫn loại bỏ lãng phí Ông Trương Hồng Hạnh, Giám đốc Công ty Phần mềm TTSOFT (người trực tiếp triển khai LEAN tại KVPP) cho biết, JIT (Just In Time) hay LEAN, về bản chất là hướng tới loại bỏ lãng phí, kể cả lãng phí trong quản lý. Đầu tư phần cứng, phần mềm và hệ thống CNTT có thể là một lãng phí lớn. Ở thời đại cái gì cũng có thể tin học hóa được, điều đó nghe có vẻ mâu thuẫn! Do đặc thù công việc nên ông Hạnh phải đi sâu vào quản trị, đặc biệt là quản trị tinh gọn. Có lúc, ông lúng túng với công việc do mâu thuẫn giữa LEAN và CNTT, vì một đằng phải tối ưu hóa, loại bỏ lãng phí, đằng kia là cả hệ thống ERP nổi tiếng (mơ ước của nhiều doanh nghiệp). Ông Hạnh kể: “Vào một buổi chiều, cuối tháng 4/2011 ông Đào Minh Đại, Chủ tịch Hội đồng quản trị KVPP mời tôi lên phòng họp để trao đổi công việc. Ông hỏi: “Tình hình triển khai LAEN thế này thì bao giờ năng suất mới tăng được? Đã hơn một tháng mà năng suất vẫn chưa tăng, chỉ ở mức 450 sản phẩm (SP)/ngày” (ngày làm việc 8h). Tôi trả lời: “Tối đa 2 tuần kể từ khi triển khai xong hệ thống theo dõi chuyền 1 chiếc, năng suất sẽ tăng lên mức thiết kế, là 35 chiếc/công nhân may (CnM), sau đó sẽ tiếp tục tăng” (tương đương 560 chiếc/chuyền/ ngày làm việc). Ông Đại chưa tin lắm, làm sao chỉ nhờ cái tivi LCD 42” và mấy con số hiện trên đó, mà trong hai tuần năng suất có thể tăng lên gấp rưỡi được!. Khi nhà triển khai toàn quyền… Ông Hạnh chia sẻ: “Chúng tôi triển khai hệ thống “Sản xuất Tinh Gọn” cho KVPP từ sau Tết Nguyên Đán, và tất nhiên là từ chuyền 1 chiếc. Dứt khoát không thể nhượng bộ làm theo bó như cách cũ, cho dù không phải là bó lớn 20 chiếc mà là bó nhỏ 5 chiếc. Ban lãnh đạo KVPP tuy có ngại ngần, nhưng không còn cách nào khác, vì làm theo mô hình truyền thống thì không thể cạnh tranh với các DN nước ngoài. Cách làm cũ năng suất thấp, tốn diện tích làm việc, bán thành phẩm chất cao như núi trong xưởng (khi đó xưởng nhìn giống như cái kho). Nó sẽ kéo theo hai hệ quả: Phải tăng ca nhiều; Quản lý vất vả. Tăng ca nhiều công nhân sẽ mệt. Công nhân mệt thường xuyên thì năng suất không cao, cái vòng luẩn quẩn này cần phải được chặt đứt ở đâu đó. Về mặt quản trị, đây là điểm quyết định trong việc triển khai sản xuất theo mô hình LEAN. Và là điểm khó vượt qua nhất. Mọi người đều quen với suy nghĩ gom bán thành phẩm thành bó với nhau, thì làm sẽ nhanh hơn, trong khi làm từng chiếc, thì mỗi chiếc phải cầm, phải chuyển. Cũng có quan điểm “sống chung” với lãng phí, khi chỉ giảm số lượng bán thành phẩm trong mỗi bó, chứ không mạnh dạn bỏ hẳn bó để làm chiếc một. Quá trình trao đổi, thảo luận để có cái kết luận mà ai cũng nói là “liều mạng” của ông Chủ tịch HĐQT quả không dễ dàng, tư duy truyền thống bị đảo lộn hết cả. Và để làm được, dứt khoát phải thành công, khác với các dự án triển khai ERP thông thường, trong dự án này, KVPP đã quyết định giao toàn quyền quản lý nhà máy cho TTSOFT trong vòng 6 tháng. Ông Hạnh cho biết: Chúng tôi thiết kế lại từ đầu việc bố trí xưởng và chuyền may, hướng tới năng suất lý thuyết là 45SP/CnM, trong một ngày làm việc. Năng suất này được tính trên cơ sở các con số thu thập được sau hai tuần tối ưu và chuẩn hóa thao tác của nhóm triển khai và một số công nhân có tay nghề cao. Việc bố trí nhà máy và triển khai hệ thống quản lý diễn ra nhanh gọn, điểm đặc biệt là không ai để ý tới việc bắt đầu ứng dụng hệ thống CNTT. Việc triển khai diễn ra tự nhiên. Mọi người đều coi nó là bình thường, từ việc lên kế hoạch, cân đối nguyên phụ liệu, bố trí sản xuất, tính toán và cấp phát bán thành phẩm vào chuyền… Nôm na là toàn bộ hệ thống ERP thông thường được triển khai một cách thầm lặng trong vòng 3 tháng và cả hệ thống quản trị bị nó dẫn đi, không ai mảy may nghi ngờ! Nhưng ngoài cái được là có một hệ thống quản trị khá trơn tru nhờ ứng dụng SEWMAN (hệ thống ERP cho các công ty may do TTSOFT phát triển), thì mục tiêu chính (tăng năng suất từ 24 SP lên tới 45 SP/công nhân may) vẫn chưa đạt. Tăng gần gấp đôi năng suất với một SP mà công nhân đã quen tay (đây là một SP truyền thống đã làm nhiều năm ở KVPP) là điều rất khó, ngay cả việc ứng dụng chuyền 1 chiếc, cũng chỉ giúp tăng năng suất từ 24 lên tới 30 SP. Làm sao để tăng lên tới 45 SP?. Thay đổi ngoạn mục Ông Hạnh tiếp tục chia sẻ “Một tháng trước ngày ông Đại mời tôi lên, tôi biết là HĐQT của KVPP rất lo lắng, thậm chí đã có lúc muốn quay về mô hình cũ. Quản trị tinh gọn đòi hỏi lãnh đạo phải đầu tư nhiều thời gian tham gia trực tiếp, trong khi cách làm cũ là khoán cho công nhân, năng suất thấp hơn nhiều, tuy nhiên các cấp lãnh đạo khá nhàn. Chúng tôi, những người trực tiếp quản lý nhà máy lúc đó cũng có nhiều lo lắng. Tại sao năng suất lại không tăng, mặc dù từng công nhân đều đạt mức năng suất thiết kế cho từng công đoạn sản xuất?! Suy nghĩ rất nhiều và đặt ra nhiều câu hỏi tại sao, chúng tôi đi tới kết luận đơn giản “tại công nhân không biết mình đang làm nhanh hay chậm?!”. Sản lượng hàng ngày chỉ khoảng 450 sp/chuyền trong suốt vài ba tuần. Chúng tôi tiến hành đo trong cả buổi sáng và buổi chiều. Kết quả khá bất ngờ, buổi sáng công nhân chỉ làm được bằng một nửa buổi chiều. Kết quả này lặp lại ngày này qua ngày khác. Như vậy, nếu công nhân làm sáng cũng nhanh như chiều, thì năng suất sẽ tăng thêm 25%. Nhưng làm sao để công nhân biết mình đang làm chậm, trong khi các bạn đều nói là “bọn em đã cố gắng làm từ sáng, nhưng chắc là do chưa quen tay, chưa vào nhịp”. Chúng tôi quyết định làm thêm một phân hệ “thông tin năng suất chuyền”. Từ lúc thiết kế, tới lúc đưa vào ứng dụng, chỉ mất khoảng 2 tuần. Sự thay đổi ngoạn mục đã xảy ra: chỉ sau ba ngày kể từ khi hệ thống chạy được ổn định, năng suất tăng lên tới 600 sp/ngày (tăng thêm 25%) và sau một tuần năng suất ổn định ở mức 630-650 sp/ngày (tương đương 41 sp/CnM, tăng thêm 35%). Tưởng chừng như đã thất bại nhưng sự thay đổi đã diễn ra quá nhanh chóng, khiến toàn thể lãnh đạo của KVPP thở phào nhẹ nhõm. Thông tin đủ và chính xác Sản xuất từng chiếc một, làm xong chiếc nào, hiển thị sản lượng ngay lập tức (theo thời gian thật), và đồng thời dự báo ngay năng suất cả ngày với nhịp sản xuất hiện tại. Thông báo luôn cho tới thời điểm hiện tại, sản lượng đã thực hiện chênh so với kế hoạch bao nhiêu chiếc. Chỉ đơn giản vậy mà kết quả thật không ngờ. Đấy chính là giá trị của Thông Tin. Tới thời điểm này, hệ thống đã trở nên quen thuộc với cán bộ và công nhân KVPP. Nếu khách tới thăm quan sẽ ngạc nhiên khi thấy, công nhân thỉnh thoảng lại nhìn lên màn hình. Làm năng suất cao là một cuộc chạy đua với thời gian. Trong cuộc chạy đua đó, ngoài nền tảng căn bản là văn hóa (đừng làm khổ mình, khổ người, không tăng ca, không quát tháo) còn là phương pháp nhận biết đâu là giá trị đích thực, đâu là lãng phí và cách loại bỏ lãng phí; Ngoài sự cố gắng, nỗ lực của từng thành viên, thì “THÔNG TIN”, giữ vai trò cực kỳ quan trọng. Nếu hệ thống ERP không được triển khai toàn diện, thì không thể có thông tin đủ và chính xác để cung cấp cho công nhân và cán bộ điều độ. Không có thông tin đủ và chính xác, năng suất không thể tăng được. Với KVPP, cái được là niềm tin và năng suất. Với TTSOFT, cái được là niềm tin vào việc hệ thống ERP không mâu thuẫn với quản trị tinh gọn, ERP không phải là lãng phí cần loại bỏ, cho dù còn nhiều chức năng không cần thiết khi áp dụng mô hình quản trị tinh gọn Trong lúc ngồi uống nước, chúng tôi từng nói với nhau: ước mơ ngày nào đó, việc phối hợp Tinh gọn và CNTT sẽ giúp ngành may mặc “tìm ra” hàng triệu công nhân (theo thống kê ngành may cả nước có 3 triệu công nhân đang làm việc, tăng chỉ 30% năng suất là coi như được 1 triệu người). Và việc đảm bảo để công nhân không phải làm quá 8 tiếng mỗi ngày giờ không còn là điều quá khó… Quản trị tinh gọn không chỉ cho riêng ngành may mặc, mà còn cho cả nền công nghiệp và xa hơn là cho nền kinh tế nói chung. Tác giả bài viết: kiemtoan.com.vn Nguồn tin: PCWorld . Quản trị tinh gọn: Dám “dọn”? Mâu thuẫn loại bỏ lãng phí Ông Trương Hồng Hạnh, Giám. thuẫn với quản trị tinh gọn, ERP không phải là lãng phí cần loại bỏ, cho dù còn nhiều chức năng không cần thiết khi áp dụng mô hình quản trị tinh gọn