Quản trị nhân tài tại ngân hàng thương mại cổ phần tiên phong

Quản trị nhân tài Ngân hàng Thương mại cổ phần Tiên Phong: Thực trạng giải pháp Đỗ XUÂN TRƯỜNG * Mức độ cạnh tranh cao nhân lực lý ngân hàng thương mại Việt Nam chuyển dịch mạnh từ quản trị nhân lực truyền thống sang quản trị nhân tài Là ngân hàng quy mô nhỏ, Ngân hàng Thương mại cổ phần Tiên Phong (TPBank) có định hướng quản trị nhân tài rõ, từ có đưực lợi cạnh tranh với ngân hàng lởn Ngân hàng xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng, đào tạo theo chức danh, trọng đãi để thu hút giữ chân nhân tài Để thực mục tiêu trở thành ngân hàng số động đại, thời gian tới, TPBank cần tiếp tục chuyển dịch mạnh mẽ sang quản trị nhân tài THựC TRẠNG QUẢN TRỊ NHÂN Àl TRỌNG NGÂN HÀNG THƯƠNG 4ẠI NÓI CHUNG Nhân tài ngày nhìn nhận lài sản có ý nghĩa định đến phát tlriển nhanh bền vững tô chức xuất sắc Các doanh nghiệp ngày thấu hiểu giá trị nhân tài tác cộng họ đến kết tài Chính vậy, thời gian gần đây, doanh nghiệp ngày ý đên tuyển mộ tang cường đầu tư phát triển nhân tài Ngân hàng thương mại ngành phát triển nhanh Việt Nam nam gần Đê’ đáp ứng mục tiêu phát triển, ngân hàng thương mại đeu có nhu cầu nhân lực Điều dặn đến cạnh tranh cao nhân lực lĩnh vực Đê’ nâng cao khả nạng cạnh tranh nhân lực đáp ứng nhu cầu nhân lực, nhiều ngân hàng tídh cực đổi cơng tác quản trị nhân lực, chuyển mạnh từ quản trị nhân lực truyền thông sang quản trị nhân tài Các ngân hàng Việt Nam thức quản trị nhân tài mức độ khlác Đến nay, chưa có nghiên cứu tổng kết quản trị nhân tài ngân hàng thương mại Việt Nam Tuy nhiên, nghiên cứu định tính Pham Thị Ngọc (2020) ngân hàng thương mại cổ phần đưa số nhận định vấn đề này, là: (i) Do sức ép cạnh tranh, ngân hàng thương mại cổ phần chuyển dịch mạnh mẽ theo hướng quản trị nhân tài so với ngân hàng thương mại Nhà nước; (ii) Mức độ thực thi quản trị nhân tài có mối liên hệ đến lực ngân hàng; (iii) Khó khăn tài chính, hạn chế nguồn lực ảnh hưởng đến mức độ triển khai thực quản trị nhân tài; (iv) Có mối quan hệ chặt chẽ mức độ cam kết thực quản trị nhân tài; (v) Nhân tài có xu hướng hội tụ ngân hàng mạnh, kết sản xuất, kinh doanh tốt ngân hàng yếu gặp khó khàn thu hút giữ chân nhân tài Các ngân hàng thương mại cô’ phần lớn đầu chiếm lợi quản trị nhân tài so với ngân hàng thương mại cổ phần nhỏ ngân hàng thương mại nhà nước (với ngoại lệ Vietcombank) Các ngân hàng đầu quản trị nhân tài thường có hỗ trợ cơng ty tư vấn nước McKensey (Trường, 2020) Họ thường tập trung thực chương trình “Talent pool” (Phát triển nhân tài) làm hạt nhân nỗ lực chuyển dịch từ quản trị nhân lực truyền thông sang quản trị nhân tài Các ngân hàng thực chương trình Xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng Chương trình đào tạo theo chức danh Chương trình “Talent pool ” (Phát triển nhân tài) Đa sô’các ngân hàng giữ tên gọi tiếng Anh thực chương trình Mục tiêu chương trình "Talent pool" đẩy nhanh trình phát triển nhân lực quản lý nội Chương trình "Talent pool" tập hợp nhân lực trẻ, chưa nhiều kinh nghiệm có tiềm cung cấp hội học tập rèn luyện bản, có hệ thống, giúp họ trưởng thành nhanh chóng Ngân hàng tiến hành đánh giá lực đê’ tuyển chọn ứng ‘TS., Trường Đại học Kinh tế, Đại học Quốc gia Hà Nội Economy and Forecast Review 35 NGHIÊN cứa - TRAO Đốl viên tham gia chương trình, ứng viên tuyển chọn tham gia chương trình đào tạo gồm nhiều mơ đun phân cơng người có kinh nghiệm kèm cặp giao nhiệm vụ cơng tác có tính thách thức đề bạt vào vị trí quản lý Chương trình gọi mơ hình “fast track" (Phát triển nhanh) Những người không đủ điều kiện tham gia chương trình “Talent pool” tham gia chương trình đào tạo có hội thăng tiến họ khơng phải nhóm ưu tiên Chương trình “Talent pool” thực chát chương trình phát triển cán quản lý quy mô lớn trọng vào phía cung nhân lực Khác với chương trình phát triển cán quản lý truyền thông thường quy hoạch kê cận, sau tìm kiêm đào tạo, bồi dưỡng ứng viên để cần họ thay thê cho cán quản lý đương nhiệm, chương trình "Talent pool" tuyên chọn đào tạo số lượng lớn ứng viên tiềm làm đội hậu bị chủ yếu đáp ứng ứng nhu cầu cho vị trí quản lý cho mục tiêu mở rộng mạng lưới Xảy dựng thương hiệu nhà tuyển dụng Nhằm đáp ứng nhu cầu tuyển dụng lớn ngân hàng tiến hành xây dựng hình ảnh nhà tuyển dụng tốt nhằm tạo sức thu hút ứng viên Các hoạt động xây dựng thương hiệu bao gồm đưa tuyên bố giá trị (value statements) thù lao, hội phát triển môi trường làm việc nỗ lực thực hóa cam kết Các ngân hàng tham gia chương trình bình chọn nhà tuyển dụng hiệp hội nhân nghề nghiệp tổ chức đê đạt danh hiệu "nơi làm việc nhất" Đào tạo theo chức danh Một số ngân hàng xây dựng chương trình đào tạo riêng cho số vị trí cơng việc quan trọng, như: Giám dóc chi nhánh, Giám đốc dịch vụ khách hàng, Phụ trách phòng giao dịch Các bước chương trình đào tạo cho vị trí bao gồm: xác định tập hợp lực mà vị trí cần có, tiến hành hoạt động đào tạo cuối đánh giá sát hạch để đảm bảo người tham gia trang bị lực cần thiết THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NHÂN TÀI TẠI TPBANK TPBank thành lập năm 2008 với cổ đơng Tập đồn Vàng bạc Đá q DOJI Tập đồn FPT, Cơng ty Tài Quốc tế, Tổng Công ty Tái bảo hiểm Việt Nam Tập đồn Tài SBI Ven Holding Pte Ltd., Singapore Sau tái câu (năm 2012), TPBank bước vào thời kỳ tăng trưởng phát triển nhanh Năm 2018, TPBank niêm yết sàn chứng khốn, trở thành cơng ty đại chúng Tầm nhìn TPBank trở thành ngân hàng đầu ứng dụng công nghệ, cung câp pác dịch vụ giải pháp tài chính, ngân hàng đại cho nhóm khách hàng trẻ, động Đến cuối năm 2020, TPBank có 7.200 cán bộ, nhân viên, quy mô tài sản 200.000 tỷ đồng Để có liệu nghiên cứu, tác giả sử dụng kết hợp liệu thứ cấp với kết vân trực tiếp cán lãnh đạo, cán quản lý, chuyên viên TPBank 36 năm 2021 Tổng số có vị trí vấn, gồm: phó giám đốc khơi quản trị nguồn nhân lực, cán quản lý cấp phòng phận chức nhân lực, chuyên viên phận chức quản trị nhân lực, cán quản lý chi nhánh chun viên khơi văn phịng hội sở Nhận thức quản trị nhân tài TPBank chưa sử dụng thuật ngữ nhân tài văn thức có sử dụng thuật ngữ thông báo tuyển dụng Khi hỏi lý TPBank chưa sử dụng thuật ngữ "nhân tài”, đôi tượng vấn cho thuật ngữ "đao to búa lớn”, "khơng gần gũi" “có thể dẫn đến tự kiêu (của người xác định nhân tài)" TPBank chưa phân định nhóm nhân tài cụ thê Tuy nhiên, ngân hàng có quan tâm đầu tư nhiều cho nhóm "chất lượng cao”, “nhân chủ chốt", "nhân cốt lõi” Mặc dù khơng xác định đích danh gọi tên nhóm nhân tài TPBank nhóm nhân lực quan tâm ưu tiên, bao gồm: Cán quản lý cấp cao câp trung; Nhân lực công nghệ; Cán trẻ, chưa nhiều kinh nghiệm, có tiềm phát triển cao Theo thơng tin thu từ vấn, TPBank có dịch chuyển từ quản trị nhân lực truyền thống sang quản trị nhân tài, chuyển dịch chưa mạnh mẽ số ngân hàng thương mại cổ phần lớn, gồm: Techcombank, VP Bank hay ACB Ngân hàng chưa thực chương trình "Talent pool" khơng th tư vấn nhân nước ngồi số ngân hàng lớn Thu hút tuyển dụng nhân tài Với mục tiêu cao mở rộng mạng lưới, phát triển lĩnh vực kinh doanh chuyển đổi sôi nên công tác tuyển dụng TPBank có quy mơ lớn u cầu cao Trong năm gần (2018-2020), số lượng tuyển không 2.000 người năm, với nhiều nhóm nhân khó tuyển, như: cơng nghệ thơng tin ngân hàng tài chính, quản trị rủi ro, xử lý nỢ xấu Nhận thức thách thức tuyển dụng, TPBank sớm tiến hành xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng Tầm nhìn, uy tín trí tuệ người đứng đầu có ý nghĩa đặc biệt quan trọng chiêu mộ nhân tài Khi thực tái cấu, Chủ tịch Đỗ Minh Phú đặt mục tiêu chiêu mộ tổng giám Kinh tê Dự báo ijTg rrrĩT đốc giỏi Sau chiêu mộ, Tổng giám đốc Nguyễn Hưng gắn bó với TPBank Các ý kiến đối tượng vấn cho rằng, Ban lãnh đạo Ngân hàng nghiên cứu thị trường lao động lắng nghe nguyện vọng người lao động để từ xây dựng sách phù hợp Ngồi ra, sứ mệnh tầm nhìn rõ ràng truyền thơng rộng rãi giúp TPBank thu hút đối tượng nhân lực cần thiết Đào tạo bồi dưỡng nhân tài Mặc dù khơng có chương trình "Talent pool", TPBank đầu tư mạnh cho hoạt động đào tạo, phát triển lực TPBank thực lộ trình phát triển nghề nghiệp cho cán bộ, nhân viên dựa hệ thống cấp bậc công việc theo chuyên môn cấp bậc quản lý Lộ trình nghề nghiệp xây dựng thực linh hoạt thăng tiến chuyên môn thăng tiến quản lý Nhờ vậy, cán bộ, nhân viên TPBank thây rõ đường phát triển nghề nghiệp để nỗ lực phân đâu Ngân hàng tạo hội giúp cán bộ, nhân viên thử sức với :ông việc mới, khám phá nãng lực :hân để tìm cơng việc phù hợp với lực, sở trường Với nhân tuyển, TPBank sử dụng mơ hình “TPBank-Mate-Bạn đồng nành” Nhân bố trí cán có kinh nghiệm kèm cặp, giúp đỡ Cách lạm giúp nhân tuyển nhanh chóng nắm bắt cơng việc hịa đồng vào môi trường TPBank sử dụng ppương pháp đào tạo mơ phỏng, như: n)ơ hình “Phịng giao dịch mơ phỏng”, “Trung tâm kinh doanh thực hành” có tính thực tế cao Nhân sau tham gia hoạt đồng tiếp tục kèm cặp Trong năm gần đây, TPBank tập trung đầu tư cho chương trình đào tạo cno SCJ chức danh quan trọng, như: Giám đôc chi nhánh, Giám đốc khách hang, Phụ trách phịng giao dịch Chương trình đào tạo tồn hệ thống TFBank cung cấp thông tin, kiến thírc phổ quát giúp cán bộ, nhân viên quăn tư hành động Từ đó, tăng hiệu phối hợp cơng việc khơi (ví dụ khách hàng cá nhân - khách hàng doanh nghiệp) tuyến (kinh doanh - hỗ trợ kinh doanh - gián tiếp) Việc tăng cường luân chuyển vị trí giúp TPỐank linh hoạt việc bơ trí nhân người lao động trở nên đa Economy and Forecast Review Giữ chân nhân tài Nhận thức tầm quan trọng giữ chân nhân tài, điểm yếu tiềm ẩn ngân hàng nhỏ, TPBank quan tâm đến vấn đề giữ chân nhân tài Ngân hàng nỗ lực đưa sách đãi ngộ tốt, có tính cạnh tranh thị trường Ngân hàng có nhiều chế trả lương khuyên khích, như: gắn tiền lương với kết công việc cá nhân, thưởng theo kết kinh doanh Với cán quản lý, Ngân hàng thực sách cho vay lãi suất ưu đãi với quy mô khoản vay lớn với cam kết làm việc lâu dài Các trường hợp chuyển ngân hàng khác phải bồi hoàn khoản lãi suât ưu đãi theo mức lãi suất thị trường Không sử dụng cơng cụ lợi ích, TPBank cịn trọng đến yếu tố tinh thần để giữ chân Các ý kiến vấn cho rằng, giá trị cốt lõi TPBank, như: “cầu tiến” “sáng tạo", có tác dụng giữ chân người lao động Theo quan điểm đối tượng vấn, TPBank không gặp vân đề chảy máu chát xám nhiều ngân hàng nhỏ khác Mức độ trung thành người lao động cao Tuy nhiên, so với số ngân hàng khác, mức thu nhập TPBank chưa cao, đạt mức trung bình so với thị trường Kết nghiên cứu Đỗ Vũ Phương Anh (2021) cho thấy, người lao động đánh giá mức độ đãi ngộ TPBank mức độ “Khá” "Trung bình khá” TPBank chưa tiến hành chương trình giữ chân nhân tài đến cá nhân sô doanh nghiệp thực Chương trình đánh giá khả “chảy máu” cho cá nhân, cập nhật khả để kịp thời phát trường hợp có “nguy cao” để can thiệp kịp thời KHUYẾN NGHỊ GIẢI PHÁP Trên sở kết khảo sát nghiên cứu trước đó, để nâng cao chất lượng quản trị nhân tài TPBank, tác giả đề xuất số giải pháp sau: Thứ nhát, TPBank cần xem xét dịch chuyển mạnh mẽ sang hướng quản trị nhân tài để góp phần đảm NGHIÊN cứu - TRAO Đốl bảo thực thành công xây dựng ngân hàng số đại, cụ thể: - Xác định rõ nhóm nhân tài mà Ngân hàng cần tương lai để Ưu tiên đầu tư - Giao trách nhiệm quản trị nhân tài cho quản lý trực tiếp Mỗi người đứng đầu đơn vị chịu trách nhiệm chiêu mộ, phát triển giữ chân nhân tài phạm vi phụ trách Xây dựng KPI chiêu mộ nhân tài, giữ chân nhân tài - Cân nhắc hành lập chuyển đổi chức phân chức quản trị nhân lực sang quản trị nhân tài Việc thay đổi tên gọi phận chức chức danh đưa thông điệp mạnh mẽ ban lãnh đạo ngân hàng cam kết quản trị nhân tài Thứ hai, giải pháp thu hút tuyển dụng nhân tài Mặc dù công tác thu hút nhân tài TPBank thực tốt, Ngân hàng cân nhắc thêm giải pháp sau: - Tăng cường xây dựng sở liệu ứng viên tiềm Kết nôi danh sách ứng viên riêng lẻ thành sở liệu chia sẻ dùng chung; Ngân hàng sử dụng cơng nghệ định vị để tiến hành “mapping” ứng viên, cho điểm giá trị ứng viên, mức độ gắn bó với quan làm việc mức độ phù hợp với văn hóa TPBank - Thực trì mơi quan hệ với cựu cán bộ, nhân viên Xác định người chuyển cơng tác nhóm ứng viên tiềm năng, tiến hành theo dõi (follow), nắm bắt nguyện vọng, tình hình cơng tác để nắm bắt hội chiêu mộ người có lực phù hợp quay trở lại làm việc - Tiếp tục phát triển thương hiệu nhà tuyển dụng Dựa kết đánh giá thương hiệu nhà tuyển dụng, TPBank cần tiếp tục củng cố thương hiệu nhà tuyển dụng Những nội dung thương hiệu cần ý giảm thiểu rủi ro pháp lý, xây dựng môi trường làm việc lành mạnh không gian làm việc sang trọng, đẳng cấp Thứ ba, giải pháp đào tạo, phát triển nhân tài đào tạo phát triển, TPBank xem xét giải pháp sau: Một là, số hóa hoạt động đào tạo số hóa giúp đào tạo theo yêu cầu cá nhân, học tập nơi, lúc, từ tăng cường hiệu đào tạo Tăng cường đào tạo trực tuyến, xây dựng chương trình đào tạo theo mơ đun, đào tạo theo phương thức kết hợp (blended training) Hai là, xây dựng tổ chức học tập Xây dựng văn hóa học tập thường xuyên, liên tục, coi trọng tư phản biện Ngân hàng nên có sách khuyến khích hỗ trợ nỗ lực học tập cá nhân, ghi nhận vinh danh gương tích cực học tập, rèn luyện TPBank nghiên cứu học hỏi doanh nghiệp đầu hướng Tập đoàn Viettel Ba tăng cường quản trị tri thức Tạo điều kiện để đội ngũ cán bộ, nhàn viên tiếp cận kho tri thức Tăng cường sử dụng công nghệ để phát dấu hiệu cảnh báo, nguy từ sở liệu có Có sách khuyến khích sử dụng tri thức, chia sẻ tri thức ẩn, như: bí quyết, kinh nghiệm cá nhân nhân trình độ cao, có thâm niên lâu năm với nhân trẻ, kinh nghiệm Thứ tư, giải pháp giữ chân nhân tài Có thể xem xét thực giữ chân nhân tài tới cá nhân, cụ thể là: - Cập nhật thông tin, liệu nội để dự báo, đánh giá mức độ gắn bó ngân hàng thay đổi khả Hệ thống giúp nhanh chóng xác định trường hợp đơi thủ tập trung chiêu mộ để sớm có biện pháp ứng phó Tiến hành xác định khả bị đối thủ chiêu mộ theo mức độ khác nhau: Xanh (An tồn); Vàng (Cảnh báo); Đỏ (Nguy hiểm); Tím (Nguy cấp) - Nắm bắt điều kiện, hoàn cảnh, mong mn, nguyện vọng đơi tượng để có phúc lợi, ưu đãi song song với chương trình phát triển lực Bên cạnh cho vay ưu đãi để mua nhà, xe tơ, cán trẻ hỗ trợ học phí có nguyện vọng học cao học, cán quản lý có nhỏ hỗ trợ thuê người giúp việc theo giờ, cán quản lý có cha mẹ già có nhu cầu ngân hàng hỗ trợ gói “dưỡng lão”, chi trả kinh phí sở dưỡng lão thuê người chăm sóc nhà.ũ TÀI LIỆU THAM KHẢO Đỗ Vũ Phương Anh (2021) Thương hiệu Nhà tuyển dụng Ngân hàng TMCP Tiên Phong, Đề tài nghiến cứu cấp sở, Trường Đại học Kinh tế, Đại học Quốc gia Hà Nội Dương Chí Hải (2020) Phát triển nguồn nhân lực ngành ngân hàng Việt Nam, Tạp chí Khoa học & Đào tạo Ngân hàng, sô 214 Phạm Thị Ngọc (2020) Quản trị nhân tài ngân hàng thương mại: Kết từ nghiên cứu định tính, Tạp chí Kinh tê' Dự báo, sô 23 Đỗ Xuân Trường (2020) Quản trị nhân tài: Quan niệm, Hiện trạng hướng nghiên cứu, Tạp chí Kinh tê' Dự báo, số 19 38 Kinh tố \ Dự báo ... có dịch chuyển từ quản trị nhân lực truyền thống sang quản trị nhân tài, chuyển dịch chưa mạnh mẽ số ngân hàng thương mại cổ phần lớn, gồm: Techcombank, VP Bank hay ACB Ngân hàng chưa thực chương... Đào tạo Ngân hàng, sô 214 Phạm Thị Ngọc (2020) Quản trị nhân tài ngân hàng thương mại: Kết từ nghiên cứu định tính, Tạp chí Kinh tê' Dự báo, sô 23 Đỗ Xuân Trường (2020) Quản trị nhân tài: Quan... triển giữ chân nhân tài phạm vi phụ trách Xây dựng KPI chiêu mộ nhân tài, giữ chân nhân tài - Cân nhắc hành lập chuyển đổi chức phân chức quản trị nhân lực sang quản trị nhân tài Việc thay đổi