Quản trị nhân tài quản trị trí tuệ thông minh45355

QUẢN TRỊ NHÂN TÀI - QUẢN TRỊ TRÍ TUỆ THƠNG MINH TS Đỗ Xn Trường1 Tóm tắt: Mặc dù cịn có nhiều quan niệm khác nhân tài thường nhìn nhận cá nhân nhóm người có đóng góp lớn cho tổ chức, có vai trị quan trọng thành bại tổ chức Quản trị nhân tài bao gồm sách quy trình để xác định nhân tài sở đó, thu hút, chiêu mộ, sử dụng, phát triển giữ chân nhân tài Các nghiên cứu quản trị nhân tài Việt Nam cịn nên cần có nghiên cứu tương lai để làm rõ quan niệm cách thức quản trị nhân tài đề xuất mơ hình quản trị nhân tài phù hợp cho doanh nghiệp Việt Nam Từ khóa: Nhân tài, quản trị nhân tài, quản trị thơng minh, kết hoạt động doanh nghiệp Abstract: Although there are many opinions on definition, talent is often considered individuals or groups who have significant contributions and play important roles in the success or failure of an organization Talent management includes policies and practices for identifying who talent are and then for attracting, recruiting, deploying, developing and retaining them So few studies in talent management have been done in Vietnam that more research efforts in this area should be made to clarify talent definition, how talent is managed and to propose relevant models for managing talent in Vietnam Keywords: Talent, talent management, smart management, business results GIỚI THIỆU Trong kinh tế tri thức, đội ngũ nhân tài doanh nghiệp ngày trở thành yếu tố định thành công thương trường Viện QTKD, Trường Đại học Kinh tế, ĐHQGHN 192 QUẢN TRỊ THÔNG MINH TRONG MƠI TRƯỜNG PHỨC HỢP TỒN CẦU: LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN Nhân tài thường người có tiềm năng lực vượt trội, người có thành tích cơng việc xuất sắc, đảm nhiệm vị trí chủ chốt doanh nghiệp Chúng ta chuyển từ thời đại công nghiệp sang thời đại thông tin Giá trị tài sản hữu hình ngày ưu so với tài sản vơ thương hiệu, sáng chế bí thương mại Những tài sản vơ hình nhân tài tạo Ý thức điều này, tổ chức, doanh nghiệp ngày quan tâm đến nguồn lực cốt yếu này, dịch chuyển từ quản trị nhân lực theo kiểu truyền thống sang quản trị nhân tài Các doanh nghiệp giới xây dựng triết lý, giá trị quy trình quản trị nhân tài, góp phần vào khả cạnh tranh kết hoạt động doanh nghiệp Trong đó, doanh nghiệp Việt Nam bắt đầu trình chuyển đổi từ quản trị nhân lực truyền thống sang quản trị nhân tài Một số doanh nghiệp ngành tài chính-ngân hàng, viễn thơng, cơng nghệ thơng tin đầu tư mạnh mẽ cho việc chiêu mộ, phát triển giữ chân nhân tài đa số doanh nghiệp nhỏ vừa chưa có nhiều đổi cách thức quản trị nhân lực Bài viết trình bày sở lý luận nhân tài quản trị nhân tài, kinh nghiệm quản trị nhân tài giới Việt Nam gợi ý hướng nghiên cứu quản trị nhân tài CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NHÂN TÀI VÀ QUẢN TRỊ NHÂN TÀI 2.1 Quan niệm nhân tài quản trị nhân tài Có nhiều quan niệm khác nhân tài hay người tài Theo nghĩa chung nhất, người tài thường nhìn nhận người làm việc mà người làm Tài dạng tiềm người tài thường người tạo thành tích cao, kết lớn, xã hội công nhận Người tài thường người có trí tuệ lực thể chất vượt trội, có tố chất đặc biệt đó, chẳng hạn kiên trì Người tài người có khả làm việc lớn việc khó Cũng có người tài QUẢN TRỊ NHÂN TÀI - QUẢN TRỊ TRÍ TUỆ THƠNG MINH 193 đồng với người có trình độ đào tạo cao Đã có thời kỳ nhiều địa phương nước ta triển khai chủ trương thu hút nhân tài cách đưa sách ưu đãi người có trình độ tiến sỹ, địa phương Trong doanh nghiệp người tài thường quan niệm theo hai cách: Có doanh nghiệp coi người tài người làm việc tốt, có kết cơng việc xuất sắc số doanh nghiệp xác định người tài đội ngũ nhân lực cốt lõi, có vai trò quan trọng thành bại doanh nghiệp Các quan niệm phân tích chi tiết sau: Khác biệt hay Phổ quát: Theo quan điểm nhân tài khác biệt nhân tài nhóm định (như người có tiềm cao, người có vai trị quan trọng người đóng góp lớn vào lực cốt lõi doanh nghiệp) Theo quan điểm phổ quát, người lao động ẩn chứa nhân tài tất người trở thành nhân tài có thành tích cao cơng việc Bẩm sinh hay Rèn luyện: Trường phái thứ cho nhân tài phẩm chất có tính bẩm sinh nhân tài ổn định thay đổi Trường phái ngược lại cho nhân tài rèn luyện, phát triển mà có cần thực hoạt động giáo dục, đào tạo, học tập trải nghiệm Chủ thể hay Khách thể (Subject/Object): Phân biệt nhân tài người (chủ thể/nhân tài) hay nhân tài đặc điểm, phẩm chất người (khách thể/tài năng) Đầu vào hay Đầu (Inputs/outputs): Một vấn đề đặt nên tập trung vào đầu vào hay đầu nhân tài Đầu vào nhân tài khả (ability) động lực (motivation), nỗ lực (effort), tham vọng (ambition) định hướng nghề nghiệp (career orientation) Các đầu nhân tài thường bao gồm thành tích (performance), thành tựu (achievements) kết (results) Cũng giống quan niệm nhân tài, dường chưa có khái niệm thống quản trị nhân tài có ba cách hiểu 194 QUẢN TRỊ THÔNG MINH TRONG MƠI TRƯỜNG PHỨC HỢP TỒN CẦU: LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN khác nhau: Quản trị nhân tài tên gọi quản trị nguồn nhân lực (bình mới, rượu cũ), Ngụ ý lập kế hoạch kế cận Nói chung quản lý người tài Điều cho thấy khơng có cách hiểu thống thuật ngữ “quản trị nhân tài” mục đích phạm vi quản trị nhân tài Khái niệm quản trị nhân tài Collings Mellahi (2009) khái niệm sử dụng phổ biến nhất: “Quản trị nhân tài hoạt động quy trình để xác định cách có hệ thống vị trí quan trọng, có đóng góp nhiều vào khả cạnh tranh cơng ty, phát triển đội hậu bị (talent pool) người có tiềm phát triển thành tích cơng việc cao sẵn sàng đảm nhiệm vị trí quan trọng xây dựng mơ hình quản trị nhân lực thúc đẩy việc thay vị trí quan trọng ứng viên có lực đảm bảo ứng viên cam kết với tổ chức” Theo khái niệm này, quản trị nhân tài bắt đầu việc xác định vị trí quan trọng cơng ty Khi có phân biệt vị trí quan trọng vị trí quan trọng dựa chiến lược công ty Tiếp theo việc tuyển chọn phát triển đội ngũ ứng viên sẵn sàng đảm nhiệm vị trí quan trọng Vòng đời nhân tài bao gồm từ thu hút, chiêu mộ, định hướng, phát triển, quản lý, giữ chân hồi phục nhân tài (Schiemann, 2014) Đặc biệt Mơ hình vốn người (People Equity theory) sử dụng làm cơng cụ phân tích đánh giá hiệu sử dụng nhân tài Theo mơ hình vốn nhân lực kết hợp ba yếu tố: Đồng hướng (alignment), khả (capability) gắn bó (engagement) Nhân tài sử dụng tối ưu đạt mức cao ba yếu tố; yếu tố đạt mức thấp dẫn đến trạng thái không tối ưu khác nhân tài Ví dụ nhân tài có khả khơng có mục tiêu phù hợp khơng gắn bó với doanh nghiệp tình trạng lãng phí nhân tài; Nhân tài có mục tiêu phù hợp, có khả khơng gắn bó tình trạng nhân tài lỏng lẻo Nghiên cứu cho thấy việc tuyển dụng người giỏi quản lý không tốt dẫn đến nhiều vấn đề Tổ chức bỏ tiền trả QUẢN TRỊ NHÂN TÀI - QUẢN TRỊ TRÍ TUỆ THƠNG MINH 195 lương cao cho nhân tài thường không tận dụng lực họ Nhân tài cần phù hợp với mục tiêu chiến lược tổ chức Tổ chức cần tạo điều kiện đảm bảo điều kiện để nhân tài phát huy khả tận dụng, sử dụng giá trị khác biệt mà nhân tài mang lại Các tổ chức cân nhắc thực chương trình quản trị nhân tài bản, tốn nên sử dụng giải pháp đơn giản, thiết thực để hỗ trợ người có thành tích cơng việc trung bình nâng cao thành tích có hội 2.2 Những khác biệt quản trị nhân tài với quản trị nhân lực truyền thống Thứ tập trung, không dàn trải Quản trị nhân tài tập trung vào nhóm nhân lực quan trọng nhất, xác định nhân tài Nhóm nhân lực có tác động định đến kết tương lai phát triển doanh nghiệp Đây nguyên tắc quản trị 80/20 Do xác định nhóm nhân tài nên quan tâm nguồn lực tập trung đầu tư cho nhóm Khi tập trung vào số nhân tài, doanh nghiệp quản lý cá nhân người lao động Thứ hai tiến hành cách chủ động Khác với quản trị nhân lực truyền thống thực bị động, quản trị nhân tài thực hoàn toàn chủ động Quản trị nhân tài gắn với mục tiêu chiến lược doanh nghiệp Do vậy, nhà quản trị nắm rõ lĩnh vực kinh doanh, nhu cầu lực Nhân tài có lực cần thiết chiêu mộ, sử dụng để thực mục tiêu chiến lược doanh nghiệp Thứ ba tích hợp khâu, bước thành chuỗi gắn kết hoạt động Quản trị nhân lực truyền thống có xu hướng thực riêng rẻ hoạt động tuyển dụng, đào tạo, trả lương Quản trị nhân tài tích hợp bước, khâu chặt chẽ với Chẳng hạn nhà quản trị tính đến đào tạo hay giữ chân từ tuyển chọn Một ứng viên có lực yếu chọn có tố chất, có tiềm phát triển tốt hay định có chọn ứng viên hay khơng phần dựa việc xem xét ứng viên có khả lại làm việc lâu dài hay không 196 QUẢN TRỊ THÔNG MINH TRONG MÔI TRƯỜNG PHỨC HỢP TOÀN CẦU: LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN Thứ tư, định dựa phân tích liệu nhân lực Quản trị nhân tài sử dụng rộng rãi phân tích mơ tả (điều diễn ra), phân tích chẩn đốn (tại điều xảy ra), phân tích dự đốn (điều xảy ra) phân tích định (cần phải làm gì) làm định Thứ năm, lãnh đạo cấp cao có vai trị trung tâm quản trị nhân tài Khác với quản trị nhân lực truyền thống với vai trò trung tâm phận chức năng, quản lý cấp cao người trực tiếp chiêu mộ bồi dưỡng nhân tài Họ người phát tài năng, động viên lý nhân tài gắn bó với cơng ty Thứ sáu, tuyển chọn, chiêu mộ cách thông minh Quản trị nhân tài coi trọng hoạt động định hướng cho đối tượng tân tuyển Hoạt động định hướng giúp người lao động tuyển làm quen, nắm bắt thông tin hỗ trợ bắt đầu làm Điều giúp họ nhanh chóng nắm bắt, làm chủ cơng việc nhanh chóng phát huy lực Khi người lao động cảm thấy coi trọng, hỗ trợ, họ hài lịng gắn bó với cơng ty Khi chuyển dịch sang quản trị nhân tài doanh nghiệp tập trung tạo nguồn tuyển dụng Thay tuyển người cần, doanh nghiệp liên tục tìm kiếm theo dõi ứng viên tiềm để cần tuyển dụng có điều kiện thuận lợi chiêu mộ Để thu hút ứng viên tốt, doanh nghiệp trọng xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng Theo Linkedin, thương hiệu tuyển dụng mạnh giúp giảm 50% chi phí tuyển dụng 28% số người việc tự nguyện KINH NGHIỆM QUẢN TRỊ NHÂN TÀI TRÊN THẾ GIỚI VÀ Ở VIỆT NAM 3.1 Quản trị nhân tài giới Tồn cầu hóa dẫn đến mức độ cạnh tranh doanh nghiệp ngày tăng lên Để cạnh tranh thành cơng, doanh nghiệp cần có chiến lược để tạo khác biệt với số đông Nhân tài yếu tố định cấu thành lực cạnh tranh cho doanh nghiệp Các QUẢN TRỊ NHÂN TÀI - QUẢN TRỊ TRÍ TUỆ THƠNG MINH 197 doanh nghiệp hàng đầu thường có khác biệt với số đơng doanh nghiệp khác đội ngũ nhân tài mà họ sở hữu Doanh nghiệp ngày nhận tầm quan trọng nhân tài nên ngày quan tâm đến yếu tố Tuy nhiên, phải đến năm 2001 Công ty Tư vấn McKensey công bố báo cáo tiếng Cuộc chiến nhân tài (The War for Talent) nhân tài thực trở thành chủ đề trung tâm Báo cáo dựa kết nghiên cứu tượng doanh nghiệp phải cạnh tranh chí giành giật để có cán quản lý giỏi nhu cầu đối tượng tăng nhanh nguồn cung lại hữu hạn Theo McKinsey vấn đề “nhiều doanh nghiệp trải qua chưa gọi đích danh” Nhân tài quản lý ln quan trọng ngày trở nên vấn đề sống Các doanh nghiệp ngày thấy khó khăn việc thu hút giữ chân cán quản lý giỏi McKinsey dự đoán chiến nhân tài cịn tiếp diễn hai thập kỷ Thực tế cho thấy nhận định hoàn toàn Cuộc chiến nhân tài không giảm mức độ ác liệt Về phạm vi, chiến không dừng lại nhân tài quản lý mà mở rộng nhóm nhân tài khác Quản trị nhân tài chủ đề trung tâm quản trị doanh nghiệp vài thập kỷ gần Các doanh nghiệp đưa nhiều sáng kiến cách làm để có đội ngũ nhân tài đáp ứng yêu cầu thực tiễn Bên cạnh việc tìm cách thu hút chiêu mộ nhân tài doanh nghiệp đẩy mạnh đào tạo, phát triển nhân tài nhiều cách khác Trong q trình đó, doanh nghiệp đưa nhiều cách làm hay, nhiều mơ hình tốt quản trị nhân tài Các doanh nghiệp Thụy Sỹ sử dụng chiến lược nhân tài để nâng kết tổ chức (Langenegger cộng sự, 2011) Cụ thể, họ tập trung vào bốn chiến lược: Hỗ trợ chiến lược doanh nghiệp, Hoạch định kế cận, Thu hút giữ chân Phát triển nhân tài Số liệu khảo sát 138 công ty cho thấy chiến lược giữ chân phát triển nhân tài có tác động đến kết quản trị nhân lực 198 QUẢN TRỊ THÔNG MINH TRONG MƠI TRƯỜNG PHỨC HỢP TỒN CẦU: LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN hài lịng với cơng việc, động lực làm việc, cam kết với tổ chức tin tưởng vào lãnh đạo Bên cạnh đó, quản trị nhân tài dựa chiến lược doanh nghiệp có tác động đáng kể đến kết doanh nghiệp mức độ hấp dẫn công ty, đạt mục tiêu doanh nghiệp, hài lòng khách hàng lợi nhuận Nhiều doanh nghiệp Mỹ xây dựng triết lý giá trị nhân tài quản trị nhân tài Từ triết lý Vốn nhân lực (Human capital theory), doanh nghiệp nhận thức hạn chế quan niệm bối cảnh môi trường cạnh tranh cao, từ chuyển sang triết lý giá trị nhân tài Quản trị giá trị nhân tài bao gồm giai đoạn: Tạo giá trị, nhận biết giá trị, tận dụng giá trị bảo vệ giá trị Khung khổ kế thừa từ nhiều lý thuyết không thuộc quản trị nhân lực thuyết kiến tạo giá trị, quan điểm lực dựa nguồn lực, lực động quản trị tri thức toàn cầu Khung khổ lý thuyết giúp định hướng cho doanh nghiệp thiết kế chương trình cấu trúc quản trị nhân tài để đảm bảo tính hiệu (Sparrow Makram, 2015) Với nhiều doanh nghiệp hàng đầu giới, coi trọng nhân tài trở thành phần văn hóa tổ chức Dựa nguyên lý quản trị nhân lực chiến lược phát triển tổ chức, nghiên cứu kiểm định mơ hình thu hút giữ chân nhân tài tập trung vào biến số nghiên cứu văn hóa doanh nghiệp thái độ người lao động Phân tích dựa số liệu thu thập từ 566 người lao động cơng ty logistics lớn Mỹ cho thấy văn hóa thành tích cao có tác động đáng kể đến khả thu hút giữ chân nhân tài (Kontoghiorghes, 2016) Tác động điều tiết hài lòng cam kết với tổ chức Kết nghiên cứu thu hút giữ chân nhân tài thường với văn hóa thay đổi, văn hóa chất lượng văn hóa cơng nghệ có khuyến khích đổi mới, thơng tin mở, quản trị tri thức hiệu giá trị cốt lõi tơn trọng trực Nghiên cứu khẳng định doanh nghiệp có chiến lược phù hợp văn hóa thành tích cao có tác động tích cực đáng kể đến thu hút QUẢN TRỊ NHÂN TÀI - QUẢN TRỊ TRÍ TUỆ THƠNG MINH 199 giữ chân nhân tài điều kiện tảng cho hài lòng cam kết người lao động Nhiều nghiên cứu cho thấy doanh nghiệp Anh, đặc biệt tập đoàn đa quốc gia chuyển dịch mạnh mẽ sang quản trị nhân tài, tập trung vào hoạt động phát triển đội ngũ quản lý cấp trung Số liệu thu thập từ 143 tập đoàn đa quốc gia Anh cho thấy biến số quản trị nhân tài có mối quan hệ tích cực mạnh mẽ với kết hoạt động (Sheehan, 2012) Mặc dù điều tiết bối cảnh quốc gia sở nghiên cứu cho thấy đầu tư phát triển cán quản lý cấp trung có tác động tích cực đến kết kinh doanh 3.2 Quản trị nhân tài Việt Nam Việt Nam hội nhập nhanh với kinh tế giới Khơng nằm ngồi xu chung, doanh nghiệp Việt Nam nắm bắt áp dụng chiến lược cách thức quản trị nhân tài đại giới Thuật ngữ nhân tài quản trị nhân tài ngày sử dụng rộng rãi Doanh nghiệp Việt Nam thay đổi cấu trúc quản trị nhân lực truyền thống theo hướng quản trị nhân tài Đã có doanh nghiệp có Phịng phát triển nhân tài (Office for Talent Development) Chuyên viên chiêu mộ nhân tài (Talent Acquisition Officer) Tuy nhiên, nhận thức mức độ áp dụng quản trị nhân tài chưa đồng Các doanh nghiệp nước ngồi có lợi chia sẻ hệ thống quản lý từ công ty mẹ nên trước doanh nghiệp nước quản trị nhân tài Vì doanh nghiệp nước chiếm thượng phong việc thu hút nhân tài so với doanh nghiệp nước Các doanh nghiệp nước quan tâm đầu tư có lực tốt đào tạo phát triển nhân tài so với doanh nghiệp nước Nhận yêu cầu thực tế, gần số doanh nghiệp Việt Nam mạnh mẽ áp dụng sách biện pháp quản trị nhân tài Đi đầu phải kể đến Viettel, Vinamilk, FPT, Thế giới di động Viettel tập trung quản lý phát triển 5% nhân lực mà công ty nhìn nhận cốt yếu (nhân tài) Cơng ty có hệ thống phát triển cán quản lý 200 QUẢN TRỊ THƠNG MINH TRONG MƠI TRƯỜNG PHỨC HỢP TỒN CẦU: LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN yêu cầu cán phải kèm cặp, bồi dưỡng để có ứng viên sẵn sàng thay vị trí họ đảm nhiệm Vinamilk đầu tư phát triển cán quản lý giải pháp giữ chân nhân tài FPT có chiến lược phát triển cán trẻ tiềm Cơng ty khuyến khích hỗ trợ cán trẻ trải nghiệm để phát triển lực hình thức vườn ươm ý tưởng, tổ chức thi trạng nguyên Mặc dù doanh nghiệp trẻ cách thức quản lý người Thế giới di động có đầy đủ đặc trưng quản trị nhân tài Mới có số doanh nghiệp Việt Nam áp dụng quản trị nhân tài Hàng vạn doanh nghiệp quản trị nguồn nhân lực theo cách truyền thống với hiệu không cao Đây lý góp phần làm cho chất lượng nhân lực Việt Nam không cao Theo kết đánh giá INSEAD, Việt Nam đứng thứ hạng thấp mức độ cạnh tranh nhân tài, vị trí thứ 86 số 118 quốc gia khảo sát Thứ hạng Việt Nam thấp nhiều so với Malaysia, thấp so với Thái Lan Phi-lip-pin Đây thách thức lớn với doanh nghiệp Việt Nam trình thể hóa thị trường lao động ASEAN đẩy nhanh Các doanh nghiệp Việt Nam cần nhanh chóng đổi cách thức quản trị để nâng cao chất lượng tính cạnh tranh nguồn nhân lực Một hướng đổi chuyển dịch nhanh từ quản trị nhân lực truyền thống sang quản trị nhân tài Nhiều doanh nghiệp Việt Nam chưa có chiến lược nhân tài Đây phát Báo cáo Tầm nhìn chiến lược quản trị nhân tài: Xây dựng để chiến thắng Công ty Tư vấn Talentnet công bố tháng năm 2017 Báo cáo công bố kết khảo sát 630 doanh nghiệp có 68% doanh nghiệp nước 32% doanh nghiệp nước Theo kết khảo sát 64% số doanh nghiệp có chiến lược nhân tài, 36% khơng có Trong cơng ty có chiến lược nhân tài, có 74% có chiến lược nhân tài dựa chiến lược kinh doanh Ngay có chiến lược nhân tài, doanh nghiệp gặp khó khăn khơng nhỏ lĩnh vực Theo Báo cáo Năng lượng cho châu Á tăng trưởng: Các thách thức, chiến lược xu hướng nhân tài (Fuelling the Asian growth engine: Talent challenges, QUẢN TRỊ NHÂN TÀI - QUẢN TRỊ TRÍ TUỆ THƠNG MINH 201 strategies and trends), Cơng ty Tư vấn Deloitte hợp tác với Viện Vốn nhân lực lãnh đạo công bố năm 2012, dựa kết khảo sát 212 doanh nghiệp châu Á có 32 doanh nghiệp Việt Nam, sức ép cạnh tranh thị trường tăng lên làm doanh nghiệp ngày phải đối mặt nhiều với vấn đề nhân tài Có đến 88% số doanh nghiệp tham gia khảo sát cho biết giữ chân vấn đề nghiêm trọng, 75% gặp khó khăn việc thu hút nhân tài 63% gặp khó khăn việc xác định nhân tài Các doanh nghiệp gặp khó khăn tìm kiếm nhân tài lãnh đạo thị trường lao động thiếu nhân lực nhóm KẾT LUẬN VÀ GỢI Ý HƯỚNG NGHIÊN CỨU VỀ QUẢN TRỊ NHÂN TÀI Ở VIỆT NAM Các doanh nghiệp chuyển dịch mạnh mẽ từ quản trị nguồn nhân lực truyền thống sang quản trị nhân tài người quan trọng nhất, có ảnh hưởng định đến thành bại doanh nghiệp Cách tiếp cận quản trị nhân tài giúp doanh nghiệp đáp ứng tốt nhu cầu nhân lực bối cảnh cạnh tranh gay gắt Khi quản trị nhân tài, doanh nghiệp tích hợp khâu, bước cách chặt chẽ xoay quanh nhóm nhân tài Doanh nghiệp sử dụng công nghệ thông minh ngày rộng rãi để thu hút, tuyển chọn, đánh giá giữ chân nhân tài Mặc dù sau so với doanh nghiệp giới doanh nghiệp Việt Nam gần thay đổi mạnh mẽ cách thức quản trị nhân lực theo hướng quản trị nhân tài Hướng giúp doanh nghiệp Việt Nam đầu tư phát triển nhân lực có trọng tâm hơn, khắc phục thiếu hụt nhóm nhân lực quan trọng q trình phát triển quản lý cấp cao, nhân lực chuyên môn kỹ thuật trình độ cao Nghiên cứu nhân tài có xu hướng sau thực tiễn hoạt động doanh nghiệp Thực tế nhà nghiên cứu ghi nhận lý giải hai lý Thứ nhất, đòi hỏi nhân tài quản trị nhân tài thực tiễn kinh doanh cấp bách nên doanh nghiệp phải tự chủ động việc tìm hướng giải pháp Thứ hai, cịn thiếu lý luận, mơ hình khung khổ lý 202 QUẢN TRỊ THƠNG MINH TRONG MƠI TRƯỜNG PHỨC HỢP TỒN CẦU: LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN thuyết cho nghiên cứu quản trị nhân tài Chính thế, hoạt động nghiên cứu lý thuyết quản trị nhân tài cần đẩy mạnh Để đáp ứng nhu cầu thông tin tri thức, công ty tư vấn hiệp hội quản trị nhân lực thể vai trị tích cực khảo sát, tổng kết tình hình thực tiễn đưa khuyến nghị cho cộng đồng doanh nghiệp Điển hình lĩnh vực nhân tài nghiên cứu, khảo sát McKinsey, Galup, AberdeenGroup, INSEAD, Hay Group, Deloitte CIPD Mặc dù có tính thực tiễn cao nghiên cứu giới tư vấn thường có điểm yếu khơng dựa sở lý luận vững Một thực tế nghiên cứu quản trị nhân tài thiếu nghiên cứu thực chứng Một tỷ lệ lớn nghiên cứu chủ đề nghiên cứu lý luận xoay quanh quan niệm, triết lý nhân tài, đề xuất mơ hình lý thuyết quản trị nhân tài khơng có số liệu thực tế để kiểm chứng Quản lý người nói chung quản trị nhân tài nói riêng có chất phức tạp, có tương tác, chi phối, đồng hành với nhiều hệ thống, yếu tố khác doanh nghiệp Do vậy, mơ hình, giả định quản trị nhân tài cần có kiểm chứng từ thực tiễn khách quan Bên cạnh đó, đa số nghiên cứu thực chứng thực Mỹ số nước Châu Âu Rất nghiên cứu thực chứng thực nước phát triển Các nghiên cứu quản trị nhân tài Việt Nam Mới có vài nghiên cứu thực chứng quản trị nhân tài có cơng trình nghiên cứu quản trị nhân tài khu vực nhà nước (Ngoi, 2015) Đáp ứng nhu cầu thông tin khảo sát, đánh giá nhận định cơng ty kiểm tốn, tư vấn nhân lực tuyển dụng NavigosSearch, Le & Associates, Deloitte Hay Group Tuy nhiên, nghiên cứu thường không dựa khung khổ lý thuyết rõ ràng đưa nhận định, đánh giá riêng lẻ quản trị nhân tài Các nghiên cứu quản trị nhân tài Việt Nam thời gian tới nên tập trung vào mục tiêu sau đây: Thứ nhất, cần giúp QUẢN TRỊ NHÂN TÀI - QUẢN TRỊ TRÍ TUỆ THƠNG MINH 203 làm rõ quan niệm cách thức quản trị nhân tài doanh nghiệp Việt Nam; thứ hai, cách làm hay, mơ hình tốt quản trị nhân tài doanh nghiệp Việt Nam để từ nhân rộng; thứ ba, chứng minh quản trị nhân tài có tác động đáng kể đến kết quản trị nhân lực doanh nghiệp Việt Nam, từ tạo sở thúc đẩy q trình chuyển đổi sang quản trị nhân tài TÀI LIỆU THAM KHẢO Collings, D.G Mellahi, K (2009) Strategic Talent Management: A review and research agenda, Human Resource Management Review, 19: (4), 304 313 Deloitte Human capital leadership institute (2012), Fuelling the Asian growth engine: Talent challenges, strategies and trends INSEAD (2016), Global Talent Competitiveness Index Langenegger, P B., P Mahler B Staffelbach (2011), Effectiveness of talent management strategies, European J of International Management, 2011 Vol.5, No.5 Navigos (2017), Vietnam Labour Market review 2016 Schiemann, W A (2014), From talent management to talent optimization, Journal of World Business, Volume 49, Issue Sheehan (2012), Developing Managerial Talent: Exploring the Link between Management Talent and Perceived Performance in Multinational Corporations (MNCs), European Journal of Training and Development, v36 n1 Sparrow P R Makram H (2015), What is the value of talent management? Building value-driven processes within a talent management architecture, Human Resource Management Review, Volume 25, Issue Talentnet, 2017, Talent management strategy for visionary CEO: Build to win 10 Trần Văn Ngợi (2015), Thu hút trọng dụng người có tài quan hành nhà nước Việt Nam, Luận án tiến sỹ quản lý hành cơng, Học viện Hành Quốc gia  ... cứu quản trị nhân tài CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NHÂN TÀI VÀ QUẢN TRỊ NHÂN TÀI 2.1 Quan niệm nhân tài quản trị nhân tài Có nhiều quan niệm khác nhân tài hay người tài Theo nghĩa chung nhất, người tài thường... thức quản trị nhân tài đại giới Thuật ngữ nhân tài quản trị nhân tài ngày sử dụng rộng rãi Doanh nghiệp Việt Nam thay đổi cấu trúc quản trị nhân lực truyền thống theo hướng quản trị nhân tài Đã... cứu quản trị nhân tài Việt Nam thời gian tới nên tập trung vào mục tiêu sau đây: Thứ nhất, cần giúp QUẢN TRỊ NHÂN TÀI - QUẢN TRỊ TRÍ TUỆ THÔNG MINH 203 làm rõ quan niệm cách thức quản trị nhân tài