Khái niệm và vai trò của đánh giá thực hiện công việc trong doanh nghiệp 8
Một số khái niệm 8 1.1.2 Vai trò của đánh giá thực hiện công việc 9
Công việc bao gồm tất cả các nhiệm vụ mà người lao động thực hiện, có thể là của một cá nhân hoặc một nhóm Theo giáo trình Quản trị nhân lực của PGS.TS Lê Thanh Hà (2009), công việc được định nghĩa là tổng hợp các nhiệm vụ, trách nhiệm và chức năng mà một người hoặc nhóm người phải đảm nhận trong tổ chức Nó chỉ rõ các chức năng nhiệm vụ cần thực hiện và là cơ sở để phân chia quyền hạn, trách nhiệm cho từng cá nhân hoặc nhóm trong tổ chức.
Việc hình thành các công việc trong tổ chức là kết quả của sự phân chia lao động, với công việc được coi là đơn vị tổ chức nhỏ nhất trong công ty, đóng vai trò quan trọng Đánh giá là quá trình so sánh thực tế với các tiêu chuẩn đã được xác định, nhằm xác định mức độ phù hợp của các bộ phận và mối liên kết bên trong với các quy định và chuẩn mực đã đặt ra.
Người lao động thực hiện công việc bằng cách vận dụng sức khoẻ, kinh nghiệm, kiến thức chuyên ngành đã được đào tạo, nhằm hoàn thành nhiệm vụ phù hợp với yêu cầu của tổ chức.
Đánh giá thực hiện công việc là quá trình đánh giá có hệ thống và chính thức về tình hình thực hiện công việc của người lao động, dựa trên các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thỏa thuận Theo Giáo trình QTNL của ThS Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (2012), đây là sự so sánh giữa hiệu suất làm việc của người lao động với các tiêu chuẩn đã được thiết lập Tương tự, giáo trình Quản trị nhân lực của PGS.TS Lê Thanh Hà (2009) cũng nhấn mạnh rằng đánh giá này không chỉ là một công cụ quản lý mà còn là một phần quan trọng trong việc thảo luận và cải thiện hiệu suất làm việc của người lao động.
Đánh giá hiệu quả công việc của người lao động so với yêu cầu của tổ chức là một quá trình quan trọng Theo TS Trần Xuân Cầu, đánh giá là việc so sánh thực tế với các tiêu chuẩn đã được xác định để xác định mức độ phù hợp của các bộ phận và mối liên kết bên trong với các quy định và chuẩn mực hiện hành.
Đánh giá thực hiện công việc là quá trình đánh giá có hệ thống và chính thức về hiệu suất làm việc của nhân viên, so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng Quá trình này không chỉ đo lường kết quả một cách công khai mà còn bao gồm việc thảo luận với người lao động về những tiêu chí đánh giá đó.
Đánh giá thực hiện công việc thường có những quan điểm tương đồng, tập trung vào tính khoa học và chính thống của hệ thống đánh giá Mối quan hệ giữa tiêu chuẩn của tổ chức và mức độ hoàn thành của người lao động là rất quan trọng Đặc biệt, tiêu chuẩn so sánh và kết quả đánh giá cần được thỏa thuận và thống nhất giữa tổ chức và người lao động để đảm bảo tính công bằng và hiệu quả.
Đánh giá thực hiện công việc là một quá trình đo lường mức độ hoàn thành công việc của người lao động so với yêu cầu của tổ chức, đảm bảo tính hệ thống, chính thức và sự thống nhất giữa tổ chức và người lao động về kết quả đánh giá Quan điểm này nhấn mạnh mối quan hệ chặt chẽ giữa tiêu chuẩn của tổ chức, hiệu suất làm việc của nhân viên và sự đồng thuận về kết quả đánh giá.
1.1.2 Vai trò của đánh giá thực hiện công việc
Đánh giá thực hiện công việc là hoạt động quản trị nhân lực thiết yếu cho mọi tổ chức, góp phần quan trọng vào công tác quản lý của nhà lãnh đạo Tùy theo mục đích, việc đánh giá có thể diễn ra một cách chính thức hoặc không chính thức Mục đích chính của đánh giá là để cải thiện hiệu suất làm việc của người lao động.
Mọi người lao động đều mong muốn khẳng định bản thân và tạo dựng hình ảnh tích cực trong mắt đồng nghiệp Việc đánh giá hiệu quả công việc không chỉ giúp lãnh đạo và đồng nghiệp nhận diện đúng nỗ lực và thành công của cá nhân mà còn góp phần quan trọng vào việc khẳng định vị trí và vai trò của họ trong tổ chức.
Đánh giá thực hiện công việc là cơ hội cho người lao động nhận diện những tồn tại trong công việc của mình, từ đó khuyến khích họ nỗ lực cải thiện hiệu suất làm việc Qua quá trình đánh giá, người lao động sẽ phát hiện ra các khuyết điểm và nhận được hướng dẫn từ lãnh đạo và đồng nghiệp để khắc phục Điều này không chỉ giúp họ hoàn thiện kỹ năng mà còn nâng cao chất lượng công việc trong tương lai.
Đánh giá thực hiện công việc tạo cơ hội cho người lao động thể hiện ý kiến của mình, giúp họ thẳng thắn trao đổi với cấp trên về những khó khăn trong công việc Qua phỏng vấn đánh giá, người lao động có thể đề xuất sự hỗ trợ từ tổ chức và cải thiện điều kiện làm việc, cũng như các vấn đề liên quan đến lương và thưởng Những hoạt động này không chỉ giúp họ được nói lên tiếng nói của mình mà còn mang lại sự thoải mái về tinh thần.
Đánh giá thực hiện công việc là yếu tố then chốt trong việc tạo động lực cho cá nhân và tập thể nhằm đạt được mục tiêu tổ chức Khi công tác này được thực hiện hiệu quả, kết quả đánh giá liên kết chặt chẽ với cơ hội thăng tiến, mức lương và phúc lợi, sẽ thúc đẩy động lực lao động cao Nhờ đó, các tiêu chuẩn đánh giá được thực hiện tốt hơn, góp phần vào việc hoàn thành mục tiêu của tổ chức một cách hiệu quả.
Kết quả đánh giá thực hiện công việc là yếu tố then chốt giúp nhà quản trị đưa ra quyết định chính xác về nhân lực và điều chỉnh chính sách nhân sự Qua quá trình đánh giá, nhà quản lý thu thập thông tin về nỗ lực của cá nhân và tập thể, khả năng chuyên môn của từng người, cũng như nguyên nhân không đạt tiêu chí Những thông tin này làm cơ sở cho các quyết định về thuyên chuyển, đề bạt, nâng lương cho nhân viên xuất sắc, và đào tạo lại hoặc nâng cao kỹ năng cho những lao động chưa đủ kiến thức cần thiết Đồng thời, nó cũng giúp điều chỉnh chính sách tuyển dụng và lựa chọn nhân lực.
Kết quả đánh giá thực hiện công việc là cơ sở quan trọng để xác định mức lương cho người lao động, dựa trên số lượng và chất lượng sản phẩm hoàn thành Điều này giúp nhà quản lý thực hiện việc trả lương hiệu quả, gắn liền với kết quả lao động Đối với bộ phận hưởng lương thời gian và việc chia lương sản phẩm tập thể, đánh giá thực hiện công việc cũng đóng vai trò quan trọng trong việc xác định hệ số tham gia lao động.
Nội dung công tác đánh giá thực hiện công việc 11 1 Lập kế hoạch đánh giá thực hiện công việc 11 1.1 Xác định mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc 11 Thiết lập quy trình đánh giá thực hiện công việc 12 2 Tổ chức đánh giá thực hiện công việc 12 2.1 Xây dựng tiêu chí và tiêu chuẩn đánh giá 12 2.2 Lựa chọn phương pháp đánh giá 14 2.3 Lựa chọn chu kỳ đánh giá 19 2.4 Lựa chọn và đào tạo người đánh giá 20 1.3 Triển khai thực hiện đánh giá thực hiện công việc 21 1.3.1 Truyền thông đánh giá thực hiện công việc 21 1.3.2 Phỏng vấn đánh giá thực hiện công việc 21 1.3.3 Sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc trong công tác quản trị nhân lực 23
1.2.1 Lập kế hoạch đánh giá thực hiện công việc
1.2.1.1 Xác định mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc
Mỗi tổ chức thực hiện đánh giá công việc với mục tiêu riêng, và việc xác định mục tiêu là bước đầu tiên để chọn phương pháp đánh giá phù hợp Các phương pháp này không chỉ tạo ra môi trường phấn đấu mà còn kích thích nỗ lực của người lao động, từ đó giúp tổ chức đạt được mục tiêu đã đề ra.
1.2.1.2 Thiết lập quy trình đánh giá thực hiện công việc
Quá trình đánh giá thực hiện công việc trong tổ chức bao gồm các bước sau: đầu tiên, xây dựng tiêu chuẩn thực hiện công việc làm cơ sở đo lường; sau đó, người đánh giá áp dụng các phương pháp để đo lường hiệu suất lao động bằng cách so sánh thực tế với tiêu chuẩn; cuối cùng, kết quả đo lường được sử dụng để cung cấp thông tin phản hồi về hiệu quả công việc.
1.2.2 Tổ chức đánh giá thực hiện công việc
Để đánh giá hiệu quả công việc một cách chính xác, các tổ chức cần xây dựng tiêu chí và tiêu chuẩn đánh giá phù hợp với đặc điểm, quy mô và tính chất kinh doanh của mình Tiêu chí đánh giá có thể bao gồm một hoặc nhiều yếu tố khác nhau và được chia thành hai loại chính: định tính và định lượng Sự khác biệt giữa hai loại tiêu chí này được thể hiện rõ ràng trong bảng so sánh.
Bảng 1.1: Bảng so sánh tiêu chí định tính và tiêu chí định lượng
TIÊU CHÍ ĐỊNH TÍNH TIÊU CHÍ ĐỊNH LƯỢNG
Biểu hiện Thường được đánh giá dưới dạng:
- Theo mức độ tốt, rất tốt, trung bình, kém mà không có đặc điểm nhận dạng cụ thể của từng mức độ.
- Theo điểm nhưng không có tiêu thức cụ thể để đánh giá điểm.
Thường được đánh giá dưới dạng:
- Theo mức độ tốt, rất tốt, trung bình, kém và có đặc điểm nhận dạng cụ thể của từng mức độ.
- Theo điểm và có tiêu thức cụ thể để đánh giá điểm. Ưu điểm - Sử dụng được cho những tiêu chuẩn khó định lượng hóa.
- Việc đánh giá mang tính nhất quán.
Kết quả đánh giá thường ít bị ảnh hưởng bởi yếu tố chủ quan, tuy nhiên, nhược điểm của nó là có thể bị tác động bởi cảm xúc, thành kiến hoặc định kiến cá nhân.
- Không sử dụng được cho những chỉ tiêu khó định lượng hóa.
(Nguồn:Giáo trình QTNL – PGS.TS Lê Thanh Hà, 2009, NXB Lao động–Xã hội) b Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá
Để đánh giá mức độ hoàn thành công việc của người lao động một cách chính xác, cần thiết lập các tiêu chuẩn cụ thể Tiêu chuẩn thực hiện công việc là hệ thống các chỉ tiêu phản ánh yêu cầu về số lượng và chất lượng công việc Khi xây dựng tiêu chuẩn đánh giá, số lượng tiêu chí cần phải được cân nhắc hợp lý, không quá nhiều cũng không quá ít, vì việc đánh giá không tốt theo bất kỳ tiêu chuẩn nào cũng có thể ảnh hưởng đến kế hoạch nhân lực Quan trọng là các tiêu chuẩn này nên được thảo luận với người lao động để cải thiện hiệu suất công việc của họ.
Do đó, các tiêu chuẩn được xây dựng cần phải đáp ứng các yêu cầu sau:
Các tiêu chuẩn cần phải liên kết chặt chẽ với mục tiêu chiến lược của tổ chức Cần xác định rõ những gì cần đạt được, cũng như nhiệm vụ mà người lao động phải thực hiện và mức độ hoàn thành cần đạt Việc này giúp tránh sự mập mờ trong công việc.
Các tiêu chuẩn cần phải được đo lường rõ ràng và trả lời các câu hỏi như cái gì, bao nhiêu và khi nào Điều này bao gồm việc mô tả kết quả công việc cũng như các chuẩn mực cần thiết để thực hiện công việc một cách hiệu quả.
Tiêu chuẩn cần phải khả thi với nguồn lực hiện có như con người, phương tiện, nguyên liệu, tài chính, thông tin và thời gian Những tiêu chuẩn này nên vừa thách thức vừa thực tế cho nhân viên Quan trọng là mục tiêu phải được thống nhất giữa quản lý và nhân viên để tránh việc áp đặt mục tiêu vượt quá khả năng thực hiện hoặc nhân viên đăng ký mức độ hoàn thành thấp hơn khả năng của mình để dễ dàng đạt thành tích.
Các tiêu chuẩn cần phải rõ ràng và dễ hiểu cho nhân viên thực hiện, bao quát đầy đủ các nhiệm vụ được giao và phải được nhân viên chấp nhận Những tiêu chuẩn này không nên đồng nhất, vì có những yếu tố ngoài tầm kiểm soát của nhân viên có thể ảnh hưởng đến kết quả làm việc của họ.
- Ngoài ra, các tiêu chuẩn phải có hạn định thời gian và phải trả lời được câu hỏi khi nào ngoài câu hỏi cái gì và bao nhiêu.
Tiêu chí và tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc là yếu tố quan trọng trong việc đánh giá hiệu quả công việc Để có được đánh giá chính xác, cần xác định các tiêu chí cụ thể làm căn cứ cho quá trình đánh giá.
1.2.2.2 Lựa chọn phương pháp đánh giá
Việc áp dụng các phương pháp đánh giá hiệu suất công việc là yếu tố quan trọng để đảm bảo chương trình đánh giá đạt hiệu quả cao Để thiết kế phương pháp đánh giá phù hợp, người thiết kế cần xem xét kỹ lưỡng các căn cứ để quyết định sử dụng phương pháp đánh giá đơn lẻ hoặc kết hợp với các phương pháp khác Một trong những phương pháp có thể được áp dụng là phương pháp thang đo đánh giá đồ thị.
Phương pháp đánh giá thực hiện công việc là cách thức đánh giá năng lực của người lao động dựa trên các tiêu chí chung về khối lượng, chất lượng, hành vi và tác phong Người đánh giá sẽ đưa ra ý kiến về hiệu suất làm việc của đối tượng theo thang đo từ thấp đến cao, nhằm phản ánh chính xác khả năng và triển vọng phát triển của họ.
Để đánh giá hiệu suất công việc, cần thực hiện hai bước quan trọng: lựa chọn tiêu chí đánh giá phù hợp với đặc trưng công việc và mục tiêu tổ chức, sau đó là đo lường các tiêu chí đó bằng thang đo rời rạc hoặc thang đo liên tục Người đánh giá sẽ xác định mức độ thực hiện công việc của đối tượng theo từng tiêu thức, và kết quả sẽ được tính bình quân hoặc tổng cộng điểm Phương pháp này có ưu điểm là dễ hiểu, đơn giản và thuận tiện, với mẫu phiếu thiết kế có thể áp dụng cho nhiều nhóm lao động Tuy nhiên, nhược điểm là không đánh giá đầy đủ đặc trưng riêng của từng công việc, kết quả có thể bị ảnh hưởng bởi lỗi chủ quan, và nếu tiêu chí không phù hợp hoặc tính điểm không chính xác, sẽ dẫn đến sai lệch trong kết quả.
Nhóm phương pháp này đánh giá hiệu suất làm việc của nhân viên bằng cách so sánh kết quả công việc của từng cá nhân với những đồng nghiệp trong cùng bộ phận.
Bài viết phân loại bốn phương pháp đánh giá nhân viên, bao gồm: phương pháp xếp hạng (gồm xếp hạng đơn giản và xếp hạng luân phiên), phương pháp phân phối bắt buộc, phương pháp cho điểm và phương pháp so sánh cặp Mỗi phương pháp có ưu điểm như tính đơn giản, dễ hiểu và dễ thực hiện, hỗ trợ trong quyết định lương, thưởng và thăng tiến Tuy nhiên, nhược điểm của các phương pháp này là kết quả có thể bị ảnh hưởng bởi yếu tố chủ quan, hạn chế trong việc cung cấp phản hồi cho nhân viên và không góp phần tăng cường tính đoàn kết trong tập thể.
Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác đánh giá thực hiện công việc 24 1 Công tác phân tích công việc 24 2 Nguồn lực của doanh nghiệp dành cho công tác đánh giá thực hiện công việc 25
Sự quan tâm của người lao động đối với công tác đánh giá thực hiện công việc 25
Đội ngũ đánh giá thực hiện công việc tại doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong quá trình đánh giá Kiến thức và kỹ năng của cán bộ quản lý có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả công tác này Việc xây dựng nội dung và hệ thống đánh giá phù hợp cho toàn thể người lao động là cần thiết Bảng đánh giá cần đo lường chính xác mức độ hoàn thành công việc, đòi hỏi cán bộ phải có trình độ chuyên môn cao Nếu bảng đánh giá không sát thực, kết quả sẽ không có giá trị Thái độ và nhận thức của cán bộ đánh giá cũng rất quan trọng; nếu không hiểu đúng tầm quan trọng của công tác này, họ có thể mắc phải lỗi thiên vị hoặc xu hướng trung bình, ảnh hưởng đến kết quả cuối cùng Việc nâng cao nhận thức và điều chỉnh hành vi sẽ cải thiện chất lượng đánh giá thực hiện công việc trong doanh nghiệp.
Để nâng cao hiệu quả công tác đánh giá thực hiện công việc, cần cải thiện chất lượng đội ngũ đánh giá Họ là những người thiết lập bảng đánh giá cho toàn doanh nghiệp, đóng vai trò quan trọng trong việc ảnh hưởng đến hiệu quả của quá trình này.
1.4.3 Sự quan tâm của người lao động đối với công tác đánh giá thực hiện công việc
Người lao động đóng vai trò quan trọng trong việc đánh giá hiệu suất công việc, và để thực hiện điều này, họ cần tham gia vào quá trình đánh giá dựa trên các tiêu chí mà doanh nghiệp đề ra Mỗi cá nhân có động cơ, mối quan tâm và thái độ khác nhau, do đó, việc thiết kế bảng đánh giá cần cân nhắc giữa động lực cá nhân và mục tiêu chung của công ty để đảm bảo tính hiệu quả Nếu bảng đánh giá không định hướng hành vi của người lao động theo mục tiêu tổ chức, thì việc đánh giá sẽ trở nên vô nghĩa Do đó, cán bộ nhân sự cần hiểu rõ chiến lược kinh doanh và nhân sự để xây dựng nội dung đánh giá phù hợp Thêm vào đó, thái độ nghiêm túc của người lao động trong quá trình làm việc sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho việc hợp tác trong phỏng vấn đánh giá, từ đó nâng cao hiệu quả và ý nghĩa của phản hồi thông tin trong đánh giá hiệu suất công việc.
Người lao động mong muốn được ghi nhận cống hiến trong quá trình làm việc, vì vậy việc đánh giá công việc cần được thực hiện công bằng, minh bạch, kèm theo chế độ đãi ngộ hợp lý Điều này giúp họ có cái nhìn chính xác hơn về công việc Hơn nữa, người lao động cũng đóng vai trò quan trọng trong việc cung cấp thông tin về điều kiện làm việc, giúp lãnh đạo doanh nghiệp xây dựng chính sách quản trị nhân lực hiệu quả, từ đó tạo động lực làm việc và tăng năng suất lao động.
Văn hóa doanh nghiệp 26 1.5 Kinh nghiệm của một số tổ chức trong và ngoài nước về công tác đánh giá thực hiện công việc 27
Mỗi tổ chức đều có một văn hóa đặc trưng, phản ánh những giá trị tinh thần được truyền từ thế hệ này sang thế hệ khác Văn hóa doanh nghiệp không chỉ kết nối mọi người qua các mục tiêu kinh tế mà còn qua những giá trị cốt lõi của tổ chức Những giá trị này ảnh hưởng trực tiếp đến công tác đánh giá hiệu suất làm việc Nếu doanh nghiệp coi trọng trung thành và sự gắn kết, các tiêu chí đánh giá sẽ ưu tiên những yếu tố này Ngược lại, nếu văn hóa doanh nghiệp nhấn mạnh tính đúng giờ, việc đánh giá sẽ tập trung vào kỷ luật và tuân thủ quy định.
Văn hóa doanh nghiệp là tinh thần cốt lõi, tạo nên sự khác biệt giữa các doanh nghiệp Nó phản ánh quan điểm của lãnh đạo về các giá trị mà doanh nghiệp muốn xây dựng Mỗi doanh nghiệp với nét văn hóa riêng sẽ ảnh hưởng đến cách đánh giá hiệu quả công việc.
1.5 Kinh nghiệm của một số tổ chức trong và ngoài nước về công tác đánh giá thực hiện công việc
Công tác đánh giá thực hiện công việc đã được triển khai rộng rãi tại nhiều tổ chức và doanh nghiệp ở Việt Nam Bài viết này rút ra kinh nghiệm từ một số tổ chức, dựa trên việc phân tích mục đích, phương pháp và các bước trong quá trình đánh giá hiệu quả công việc.
● Công ty cổ phần Vinamilk
Công ty có trụ sở tại số 10, phố Tân Trào, phường Tân Phú, quận 7, TP Hồ Chí Minh, chuyên sản xuất sữa và các sản phẩm từ sữa phục vụ nhu cầu trong nước Mục tiêu của việc đánh giá thực hiện công việc là giám sát, khen thưởng và tạo động lực cho người lao động Công ty chú trọng đến việc huấn luyện những người thực hiện đánh giá, chủ yếu do lãnh đạo các phòng ban đảm nhiệm Nhằm giảm thiểu ảnh hưởng của cảm xúc trong đánh giá, công ty tổ chức các lớp huấn luyện về nghệ thuật lãnh đạo và nghệ thuật sống Một trong những khóa học nổi bật là "Giá trị cuộc sống – Sức mạnh từ Tâm", do chuyên gia quốc tế Thiền Ngọc Phân hướng dẫn, nhằm nâng cao tính chính xác trong công tác đánh giá nhân viên.
Vinamilk áp dụng nhiều phương pháp đánh giá khác nhau cho từng nhóm lao động, đặc biệt là nhân viên bán hàng, sản xuất và tiếp thị, bằng cách sử dụng thang điểm dựa trên hành vi Phương pháp này kết hợp giữa thang điểm và ghi chép sự kiện quan trọng, phù hợp với tính chất công việc Tiêu chí đánh giá được thống nhất giữa những người được đánh giá, và mỗi đối tượng chỉ có một cấp đánh giá rõ ràng, như tổ trưởng đánh giá công nhân và phụ trách phòng/ban đánh giá nhân viên Mặc dù điều này giúp hoàn thiện kết quả đánh giá nhanh chóng, nhưng cũng có thể dẫn đến thiên vị và thiếu tính khách quan trong thông tin.
● Công ty Cổ phần đầu tư xuất nhập khẩu da giầy Hà Nội
Công ty có trụ sở tại 409 Tam Trinh, Quận Hoàng Mai, Hà Nội, chuyên sản xuất giày da xuất khẩu Để đảm bảo sự giám sát và thống nhất trong hoạt động, công ty thực hiện đánh giá toàn bộ cán bộ công nhân viên theo quy định chính thức Mục tiêu chính của công tác đánh giá là khen thưởng và xét chọn lao động giỏi, cũng như các danh hiệu thi đua khác Công ty áp dụng phương pháp “Thang đo đánh giá đồ họa” với tiêu chuẩn được lượng hóa theo hệ thống điểm, từ đó phân loại người lao động thành các loại A, B, C hoặc không được xếp loại Phương pháp này phù hợp với công nhân do tính chất công việc chuyên môn hóa và lặp đi lặp lại.
Một số bài học kinh nghiệm có thể áp dụng cho Công ty TNHH FRESCO FOODS 28
Đánh giá thực hiện công việc là hoạt động quản trị nguồn nhân lực thiết yếu, tồn tại trong mọi tổ chức dưới hình thức chính thức hoặc không chính thức Quá trình này thường diễn ra qua sự giám sát hàng ngày và sự góp ý lẫn nhau giữa các nhân viên, đặc biệt là ở các công ty quy mô nhỏ Tuy nhiên, các tổ chức tại Việt Nam khi thực hiện đánh giá công việc thường gặp phải một số khó khăn chung.
(1) Đa số các tổ chức chưa khai thác, sử dụng hết các phương pháp đánh giá thực hiện công việc;
Các phương pháp đánh giá hiện tại như so sánh xếp hạng, phân phối bắt buộc theo chỉ tiêu %, bảng tường thuật, nhận xét đánh giá và thang đo đồ thị chưa được áp dụng hiệu quả Những phương pháp này chủ yếu thiên về định tính, thiếu tính định lượng và không bao quát đầy đủ các đối tượng cần đánh giá.
Xây dựng một hệ thống đánh giá phù hợp cho tất cả mọi người là một thách thức lớn, do mỗi vị trí công việc đều có những đặc thù riêng và cá nhân thực hiện công việc cũng khác nhau.
(4) Người đánh giá dễ mắc phải lỗi thiên vị, thái cực, ảnh hưởng của văn hóa và định kiến xã hội, …
Sau khi phân tích tình hình đánh giá thực hiện công việc của các công ty, có thể rút ra một số bài học kinh nghiệm quý báu cho Công ty TNHH FRESCO FOODS Những bài học này sẽ giúp cải thiện hiệu quả công việc và nâng cao năng suất lao động trong tổ chức.
Để nâng cao hiệu quả đánh giá trong sản xuất và kinh doanh, các doanh nghiệp nên kết hợp nhiều phương pháp đánh giá khác nhau, đặc biệt là phương pháp thang đo đánh giá đồ thị và quản lý bằng mục tiêu Hai phương pháp này đã chứng minh tính hiệu quả và được áp dụng rộng rãi trong thực tiễn.
Cần xây dựng tiêu chuẩn rõ ràng về thành tích công việc của người lao động, thay vì chỉ tập trung vào quy tắc và nội quy doanh nghiệp Việc kết hợp cả hai yếu tố này thường tốn thời gian và ít doanh nghiệp thực hiện hiệu quả.
Việc tính điểm và đánh giá các tiêu chí cần được thực hiện một cách cân bằng, bao gồm cả điểm cộng cho thành tích và điểm trừ cho lỗi vi phạm hoặc công việc chưa hoàn thành Cách tiếp cận này giúp người lao động cảm thấy thoải mái hơn và giảm bớt áp lực trong công việc Đồng thời, nó cũng tạo ra một cái nhìn toàn diện hơn về mục tiêu của việc đánh giá hiệu suất, nhằm nhận diện cả ưu điểm lẫn hạn chế của nhân viên, thay vì chỉ chú trọng vào những khuyết điểm.
Cần xây dựng kênh thông tin phản hồi hai chiều giữa cá nhân và tổ chức Việc công bố kết quả đánh giá và lắng nghe, tiếp thu ý kiến từ người lao động sẽ nâng cao hiệu quả công việc, mang lại lợi ích cho cả tổ chức và cá nhân.
Kế thừa và phát triển thành tựu khoa học toàn cầu là nhiệm vụ quan trọng mà doanh nghiệp cần thực hiện trong quản trị nguồn nhân lực, nhằm đáp ứng yêu cầu của công nghiệp hóa, hiện đại hóa và hội nhập quốc tế.
CHƯƠNG II THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN FRESCO FOODS
Khái quát về Công ty 31
Giới thiệu chung về Công ty và quá trình hình thành, phát triển của Công ty
Công ty TNHH FRESCO FOODS
Tên doanh nghiệp: Công ty TNHH FRESCO FOODS Địa chỉ: 79A, Ấp 6, Xã Xuân Thới Sơn, Hóc Môn, Tp.HCM Điện thoại: 028.6259.8686
Website http://www.fresco.vn/
Văn bản thành lập công ty: Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 0313147755 do
Phòng đăng ký kinh doanh Thành phố Hồ Chí Minh cấp ngày 03/03/2015.
Ngành nghề kinh doanh chính của Công ty là:
Chúng tôi chuyên cung cấp các sản phẩm sơ chế và đóng gói như rau, củ, quả tươi, thịt gia súc, gia cầm, và thủy hải sản tươi Ngoài ra, chúng tôi còn cung cấp trứng gia cầm, các sản phẩm chế biến từ bột, thịt, thủy sản, rau củ, ngũ cốc, sữa, gia vị, nước chấm và dầu ăn Sản phẩm của chúng tôi phục vụ nhu cầu của các trường học, công ty có bếp nấu, công ty suất ăn công nghiệp và nhà hàng.
… trong khu vựa TP Hồ Chí Minh và Tĩnh Bình Dương và xuất khẩu.
Quá trình hình thành và phát triển:
Vào năm 1997, HTX TM Rau Quả Sài Gòn ra đời, trở thành doanh nghiệp đầu tiên và duy nhất tại TP.HCM theo đuổi mô hình sản xuất rau an toàn, khi khái niệm về “rau an toàn” còn mới mẻ.
An Toàn” còn xa lạ đối với người dân thành phố khuyến khích các nhà nông, thực hành sản xuất tốt nhằm hạn chế ảnh hưởng đến môi trường.
Công Ty TNHH FRESCO FOODS là đơn vị tiên phong trong việc hỗ trợ thành lập và tiêu thụ toàn bộ sản phẩm từ khu trồng rau an toàn đầu tiên tại TP HCM, tọa lạc ở xã Tân Phú Trung, Củ Chi Công ty đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy sự phát triển của các nhà nông tại khu vực này.
● Năm 2001, FRESCO FOODS xây dựng khu nhà xưởng rộng 3000 m 2 tại Xã Xuân Thới Sơn, Huyện Hóc Môn.
● Tháng 03/2015, FRESCO FOODS đăng kí lại Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 0313147755 do Phòng đăng ký kinh doanh Thành phố Hồ Chí Minh cấp.
● Năm 2016, FRESCO FOODS xây dựng nông trại công nghệ cao Fresco Farm tại Huyện Đức Hòa, Tỉnh Long An với diện tích hơn 20.000 m 2
● Cùng trong năm 2016, FRESCO FOODS xây dựng Tòa nhà văn phòng Fresco
Tower với diện tích sử dụng hơn 700 m 2 được trang bị hiện đại tạo nên môi trường làm việc chuyên nghiệp.
Kể từ năm 2016, Ban giám đốc công ty đã nỗ lực không ngừng để tiếp cận các khách hàng tiềm năng trong khu vực lân cận và mở rộng hoạt động sang lĩnh vực mới.
Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty 32 2.1.3 Đặc điểm nguồn nhân lực tại Công ty TNHH FRESCO FOODS 33 2.2 Thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tại Công ty TNHH FRESCO
Hiện tại, cơ cấu của Công ty có 6 phòng/ban với các chức năng, nhiệm vụ khác nhau:
Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty
Kinh Doanh Kế toán trưởng Tổng giám đốc
Trưởng phòng HCNS phòng Phó HCNS
2.1.3 Đặc điểm nguồn nhân lực tại Công ty TNHH FRESCO FOODS
Bảng 2.1 Thống kê nguồn nhân lực của Công ty qua các năm
% tăng giảm so với năm trước
% tăng giảm so với năm
% tăng giảm so với năm 2018
Số lượng nguồn nhân lực 250 260 104
Theo trình độ chuyên môn
(Nguồn: Báo cáo nguồn nhân lực của phòng Hành chính – Nhân sự năm 2019) o Số lượng
Số lượng lao động của công ty đã giảm đều qua các năm, với tổng số lao động chỉ còn 245 người vào tháng 03/2019, giảm 98% so với năm 2016 Nguyên nhân chính là do công ty đầu tư mạnh vào máy móc và thiết bị hiện đại để thay thế công cụ thủ công, nhằm nâng cao sản lượng và rút ngắn thời gian sản xuất Mặc dù số lượng lao động trực tiếp giảm, công suất hoạt động của nhà máy vẫn được duy trì Công ty hiện đang chú trọng tuyển dụng các cấp quản lý và nhân viên kinh doanh để cải thiện quản lý và mở rộng thị trường trong các phân khúc khác nhau, đồng thời nâng cao chất lượng trình độ chuyên môn kỹ thuật.
Theo thống kê đến tháng 3/2019, lao động có trình độ Đại học và trên Đại học chiếm 17,96%, Cao đẳng 23,67%, Trung cấp 9,39% và lao động phổ thông chiếm 48,97% Nhóm lao động phổ thông chiếm tỷ lệ lớn nhất, chủ yếu là những người tham gia trực tiếp vào sản xuất Do nhiều vị trí không yêu cầu trình độ chuyên môn cao, công ty chỉ tuyển công nhân có trình độ lao động phổ thông Với việc cung cấp thực phẩm sạch cho bếp ăn tập thể, công việc chủ yếu của họ là sơ chế rau củ quả, thực phẩm tươi sống, đóng gói, trung chuyển và giao hàng, dẫn đến tỷ lệ lao động phổ thông cao trong công ty.
Tại Công ty, người lao động được phân chia thành ba nhóm tuổi: dưới 25 tuổi, từ 25 đến 35 tuổi và trên 35 tuổi Theo số liệu thống kê, tính đến tháng 3/2019, nhóm tuổi dưới 25 chiếm tỷ lệ lớn nhất với 48,97%, trong khi nhóm trên 35 tuổi chỉ chiếm 14,28% Điều này phản ánh thực tế rằng lao động trẻ dưới 25 tuổi thường là những người làm việc trực tiếp, sở hữu sức khỏe và sự nhanh nhẹn, phù hợp với yêu cầu công việc có áp lực cao Ngược lại, lao động từ 35 tuổi trở lên chủ yếu đảm nhiệm các vị trí quản lý, yêu cầu kinh nghiệm lâu năm, và họ thường là những nhân viên gắn bó lâu dài với công ty.
Tính đến tháng 3/2019, số lượng lao động nam đã tăng 125% so với cùng kỳ năm 2016, trong khi số lao động nữ giảm 73,1% Hiện tại, lao động nam chiếm 61,22% và lao động nữ chiếm 38,78% trong tổng số lao động Do yêu cầu công việc cần sức khỏe và sự dẻo dai, công ty đã tập trung vào việc tuyển dụng lao động nam để đảm bảo sự ổn định trong hoạt động sản xuất.
Lao động quản lý chiếm 24,49% tổng số lao động của công ty, đóng vai trò quan trọng trong việc ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh và quản trị doanh nghiệp Trong khi đó, lao động trực tiếp chiếm 75,51%, phản ánh sự cần thiết của lực lượng lao động này trong các hoạt động thủ công như sơ chế, đóng gói và vận chuyển.
Nhận xét về thực trạng nhân sự tại công ty Ưu điểm
Số lượng lao động của công ty đã giảm qua các năm, phản ánh sự điều chỉnh trong công tác tuyển dụng để phù hợp với những cải tiến của công ty và nhu cầu công việc hiện tại.
Cấu trúc lao động theo giới tính tại Việt Nam thể hiện sự ổn định và hợp lý, với tỷ lệ nam giới chiếm ưu thế, đặc biệt trong các công việc yêu cầu sức khỏe cao.
Công ty có độ tuổi bình quân thấp, với lao động dưới 30 tuổi chiếm tỷ lệ cao nhất, tạo ra ưu thế nhờ vào lực lượng lao động trẻ, khỏe mạnh và nhiệt huyết Để duy trì động lực làm việc, việc đánh giá thành tích và khích lệ nhân viên trở nên rất quan trọng.
Trình độ chuyên môn của đội ngũ nhân viên và quản lý là yếu tố quan trọng giúp công ty có được lực lượng lao động chất lượng, từ đó nâng cao hiệu quả công việc.
Tình hình sa thải và xin nghỉ việc trong các năm có sự biến động lớn, mặc dù công ty đã nỗ lực tuyển dụng kịp thời, nhưng vẫn gặp phải nhiều khó khăn do tình hình thị trường.
Thực trạng lựa chọn phương pháp đánh giá thực hiện công việc 36 2.2.2 Thưc 2.2.3 Thưc traṇ g việ c xác điṇ h chu kỳ đánh giá thực hiện công việc nhân viên traṇ g về các tiê u chí đánh giá thành tích nhâ n viê n 2.2.4 Thực trạng xác định tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc tại Công ty
Hiện nay, công ty áp dụng hệ thống đánh giá hiệu suất công việc được thiết kế bởi phòng Hành chính - Nhân sự, áp dụng cho cả lao động trực tiếp và gián tiếp Với đặc thù sản xuất kinh doanh và cơ cấu tổ chức đa dạng, bao gồm công nhân sản xuất, nhân viên chuyên môn và cán bộ quản lý, công ty đã phát triển phương pháp đánh giá hiệu suất kết hợp ba phương pháp: Quản trị bằng mục tiêu, thang đo đánh giá và đồ thị.
Cán bộ phòng hành chính nhân sự nhận định rằng lao động gián tiếp chủ yếu dựa vào trí óc, vì vậy để khuyến khích trách nhiệm cá nhân trong công việc, họ đã áp dụng ba phương pháp đánh giá hiệu quả làm việc, bao gồm quản trị bằng mục tiêu và thang đo đánh giá đồ thị.
Đối với lao động trực tiếp, phòng hành chính nhân sự sử dụng phương pháp Thang đo đánh giá đồ thị để thực hiện đánh giá cho tất cả các tiêu chí.
Cán bộ quản lý sẽ được đánh giá trực tiếp bởi Tổng giám đốc thông qua phương pháp Thang đo đồ thị, đảm bảo tính chính xác và minh bạch trong quá trình đánh giá.
Sau đây là chi tiết về các phương pháp đánh giá đối với các đối tượng khác nhau.
Phương pháp quản trị bằng mục tiêu được áp dụng để đánh giá mức độ hoàn thành kế hoạch sản xuất, cho thấy sự quan tâm của Ban giám đốc và cán bộ chuyên môn trong việc tạo động lực cho cán bộ công nhân viên (CBCNV) trong công ty.
Phương pháp này yêu cầu trưởng đơn vị cùng CBCNV xác định các mục tiêu cụ thể cho năm, dựa trên nhiệm vụ Tổng giám đốc giao cho từng bộ phận Các mục tiêu này cần phản ánh những yếu tố chính của công việc trong năm, và việc xây dựng chúng được thực hiện bởi trưởng đơn vị và cán bộ công nhân viên, theo hướng dẫn của phòng hành chính nhân sự.
Ví dụ: Mục tiêu công việc của Nhân viên Nguyễn Văn A – Phòng sản xuất trong năm 2017
Bảng 2.2: Mục tiêu của nhân viên Phòng sản xuất
Họ và tên: Nguyễn Văn A Chức vụ: Giám sát viên Đơn vị: Phòng sản xuất
Mục tiêu 1 Điều phối công nhân sản xuất tăng năng suất lao động tăng 20% so với cùng kỳ năm trước.
Lập báo cáo theo tháng
Mục tiêu 2 Đảm bảo hoạt động sản xuất kịp thời gian giao hàng Giảm 10% số trường hợp giao trễ so với năm trước.
Báo cáo v ớ i Trưởng phòng sản xuất định kỳ hàng tuần.
Mục tiêu 3 Duy trì và giảm tình trạng công nhân nghỉ việc 10% so với năm trước
Báo cáo định kỳ với Trưởng phòng hàng tháng.
(Nguồn: Theo báo cáo của Phòng sản xuất)
Như vậy cuối năm 2017, khi đánh giá thực hiện công việc của nhân viên Nguyễn Văn
A, Trưởng phòng sản xuất sẽ căn cứ vào việc hoàn thành những mục tiêu này ở mứa độ nào để xét nhân viên hoàn thành tốt hay không tốt nhiệm vụ của mình.
Cụ thể trong trường hợp này, tổng kết năm 2017 nhân viên Nguyễn Văn A đã được nhận xét như sau:
- Hoàn thành đúng thời hạn và đủ báo cáo được yêu cầu
Mục tiêu 2 chưa đạt yêu cầu do quản lý công tác điều phối nhân công không hiệu quả, dẫn đến tình trạng giao hàng trễ và chỉ giảm 6% so với năm trước Nhân viên Nguyễn Văn A chỉ hoàn thành 85% mục tiêu công việc, được đánh giá 4/5 cho mức độ “Hoàn thành kế hoạch sản xuất.” Việc xác định mục tiêu và yêu cầu hoàn thành cần được đầu tư kỹ lưỡng hơn Mặc dù mục tiêu đã được xác định cụ thể, nhưng yêu cầu chất lượng công việc vẫn chưa rõ ràng, như việc “Báo cáo với Trưởng phòng sản xuất định kỳ hàng tuần” chỉ dừng lại ở hình thức, chưa phản ánh chất lượng công việc thực tế Điều này có thể dẫn đến tình trạng nhân viên chăm chỉ làm báo cáo nhưng không đạt chất lượng, gây khó khăn trong đánh giá hiệu quả công việc.
“Tôi đã làm đúng yêu cầu, vì sao không được đánh giá mức tối đa trong thực hiện công việc”.
Người đánh giá thường gặp khó khăn trong việc xác định mức độ hoàn thành công việc Khi người được đánh giá hoàn thành tốt các mục tiêu, việc chấm điểm dễ dàng hơn Tuy nhiên, nếu chưa hoàn thành và có những dự án còn dang dở, việc đánh giá mức độ thực hiện công việc trở nên phức tạp hơn.
Một vấn đề tồn tại trong thiết kế phương pháp là Phòng hành chính nhân sự không yêu cầu các đơn vị xác định thời gian hoàn thành cho mỗi mục tiêu Điều này dẫn đến việc nhân viên Phòng sản xuất kéo dài thời gian thực hiện, ảnh hưởng đến tiến độ công việc của các đồng nghiệp và đơn vị khác, nhưng vẫn được đánh giá hoàn thành vào cuối kỳ là không hợp lý Phương pháp thang đo đánh giá đồ thị cho phép người đánh giá chấm điểm theo từng tiêu chí, từ đó tổng hợp điểm làm căn cứ xếp loại cho từng nhân viên Mẫu phiếu đánh giá của công ty gồm 4 phần: Hướng dẫn đánh giá, Kết quả đánh giá, Ý kiến của người được đánh giá, và Nhận xét cùng góp ý của cán bộ trực tiếp.
Thang điểm đánh giá của công ty được quy định như sau:
Tổng hợp điểm cuối cùng sẽ đưa ra các mức xếp loại nhân viên: Loại A: Từ 80 đến
Mẫu đánh giá hiện tại đã quy định các phần để giúp cán bộ dễ dàng thực hiện đánh giá, tuy nhiên thang điểm từ 1-5 lại thiếu các tiêu chuẩn cụ thể cho từng mức Điều này khiến cho việc cán bộ quản lý tự đánh giá mức độ điểm cho nhân viên trở nên chủ quan, dẫn đến kết quả cuối cùng trong đánh giá công việc không phản ánh chính xác hiệu suất làm việc của nhân viên.
Công việc của lao động trực tiếp thường đơn giản hơn so với lao động gián tiếp Mẫu phiếu đánh giá lao động trực tiếp được thiết kế tương tự như mẫu đánh giá lao động gián tiếp, nhưng tiêu chí chấm điểm lại khác nhau, dựa trên ba tiêu chí chính.
Hoàn thành kế hoạch sản xuất là chỉ tiêu quan trọng với trọng số 10, phản ánh mức độ ảnh hưởng của nó trong việc đánh giá hiệu quả làm việc của công nhân viên, tương tự như lao động gián tiếp.
Tiêu chí đánh giá này dựa trên bảng chấm công và ý kiến của tổ trưởng bộ phận vận hành Bảng chấm công ghi rõ ngày làm việc và ngày vắng mặt, cung cấp cơ sở quan trọng để xác định mức độ đảm bảo ngày công của công nhân viên.
Tại các bộ phận sản xuất, tổ trưởng chịu trách nhiệm phân công nhiệm vụ cho nhân viên và hướng dẫn công việc Công việc được thảo luận tại cuộc họp vào sáng thứ 2 hàng tuần, trong khi các nhiệm vụ đột xuất sẽ được chỉ đạo sau đó Sau mỗi tuần, tổ trưởng đánh giá mức độ hoàn thành kế hoạch sản xuất của từng công nhân viên.
Thực trạng lựa chọn đối tượng đánh giá và đào tạo người đánh giá thực hiện công việc tại Công ty 49
hiện công việc tại Công ty
2.2.5.1 Lựa chọn đối tượng đánh giá
Để đạt được mục tiêu đánh giá đã nêu, đối tượng đánh giá bao gồm toàn bộ cán bộ công nhân viên (CBCNV) của Công ty Người đánh giá sẽ được lựa chọn từ cá nhân người lao động và cán bộ quản lý trực tiếp, với khả năng điều chỉnh đối tượng đánh giá theo từng thời kỳ.
Cuối mỗi tháng, người lao động nhận bảng tự đánh giá công việc, trong đó họ tự đánh giá dựa trên các tiêu chí và quy định đã được thiết lập Người quản lý cũng thực hiện đánh giá cho cấp dưới của mình, trong khi các cán bộ quản lý khác có quyền đưa ra ý kiến đánh giá về nhân viên không thuộc sự quản lý của họ Những ý kiến này sẽ được xem xét để hỗ trợ người quản lý trong quá trình đánh giá trực tiếp.
Người lao động tham gia vào quá trình đánh giá, giúp họ tự kiểm điểm và nhận diện những điểm mạnh cũng như điểm yếu trong công việc Đây là cơ hội để cá nhân đề ra các biện pháp cải thiện hiệu quả công việc của mình.
Người lao động thường đánh giá cao hơn thực tế công việc của mình do ảnh hưởng trực tiếp đến quyền lợi cá nhân Việc chọn cấp trên trực tiếp làm người đánh giá có thể dẫn đến sự chủ quan, gây ra lỗi trong đánh giá Một số quản lý có thể không khách quan trong đánh giá để thu hút nhân viên, dẫn đến kết quả không chính xác.
2.2.5.2 Đào tạo người đánh giá thực hiện công việc
Công ty tiến hành đào tạo người đánh giá bằng cách sử dụng các văn bản “Quy định đánh giá thực hiện công việc”, nhằm cung cấp thông tin cho các phòng, ban và đơn vị trong công ty Qua đó, người lao động sẽ tự nghiên cứu và thực hiện đánh giá bản thân dựa trên các nhóm tiêu chuẩn và tiêu chí đã được thống nhất và ban hành.
Phương pháp đào tạo này tiết kiệm thời gian và chi phí đánh giá cho công ty, nhưng thực tế, người đánh giá thiếu hướng dẫn cụ thể về mục đích và phương pháp đánh giá Điều này dẫn đến việc một số CBCNV hiểu sai rằng công tác đánh giá chỉ nhằm mục đích trả lương và thưởng phạt, thay vì hỗ trợ xây dựng và phát triển cá nhân người lao động.
Do đặc thù công việc, quản lý thường phải kiêm nhiệm nhiều nhiệm vụ, dẫn đến việc nghiên cứu và đưa ra quyết định đánh giá nhân viên không được chú trọng Hệ quả là quá trình đánh giá hiệu suất làm việc diễn ra một cách hời hợt, mang tính hình thức và theo kiểu cào bằng, nhằm tránh làm mất lòng nhân viên.
Nguyên nhân chính là do công tác đào tạo người đánh giá tại FRESCO FOODS chưa được chú trọng, dẫn đến chất lượng đào tạo không đảm bảo và mang tính hình thức Để hệ thống đánh giá đạt hiệu quả và kết quả chính xác, người đánh giá cần am hiểu và biết cách thực hiện đánh giá đúng đắn Do đó, cần xem xét lại quy trình đào tạo người đánh giá nhằm nâng cao chất lượng công tác đánh giá, đảm bảo đối tượng đánh giá nắm bắt và thực hiện tốt công việc của mình.
2.2.6 Thực trạng sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc trong công tác quản trị nhân lực tại Công ty
Dựa trên mục tiêu ban đầu và quan điểm của ban lãnh đạo về đánh giá hiệu suất công việc, kết quả đánh giá hàng tháng và 6 tháng sẽ được áp dụng trong các hoạt động quản trị nhân lực, đặc biệt là trong việc trả thù lao lao động.
Kết quả đánh giá được sử dụng để tính thưởng tháng cho tập thể lao động dựa trên mức độ hoàn thành mục tiêu Mức thưởng và cơ chế thưởng được quy định theo đặc thù chức năng và nhiệm vụ quản lý Hệ số đánh giá kết quả công việc cũng ảnh hưởng lớn tới thu nhập của người lao động, khuyến khích họ phấn đấu hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao Kết quả thực hiện công việc của người lao động được áp dụng trong công tác trả lương.
Trả lương gồm 02 thành phần:
Phần tiền lương cơ bản (TLCB) được xác định dựa trên mức lương của người lao động theo thang lương chức danh của Công ty (MLCD) và tỷ lệ trả lương cơ bản (TCB) TLCB liên quan chặt chẽ đến số ngày công làm việc và kết quả hoàn thành công việc của nhân viên.
Phần tiền lương năng suất (TLNS) được chi trả dựa trên mức lương của người lao động theo thang lương chức danh (MLCD) và tỷ lệ trả lương năng suất (TNS), liên quan trực tiếp đến kết quả hoàn thành mục tiêu doanh thu và lợi nhuận của Công ty, đơn vị hoặc cá nhân người lao động.
Tỉ lệ trả lương cơ bản (TCB), tỉ lệ trả lương năng suất (TNS) đối với từng chức danh và đơn vị do Công ty quy định.
Công thức và căn cứ chi trả lương cơ bản:
H ệ s ố k h u y ế n k h í c h đ ạ t m ụ c t i ê u k i n h d o a n h đ ư ợ c q u y Đạt dưới 95% mục tiêu: K 2i = 1.05 Đạt trên 95% mục tiêu: cứ tăng thêm mỗi 5% tỉ lệ đạt mục tiêu thì hệ số K 2i tăng thêm 0.0
Mặc dù đã áp dụng “Quy định đánh giá thực hiện công việc” trong nhiều năm, tỷ lệ lao động đạt mức hoàn thành xuất sắc (A2) vẫn thấp, chủ yếu tập trung ở khối sản xuất trực tiếp Điều này cho thấy hệ thống đánh giá hiệu suất công việc chưa thực sự hiệu quả và chưa tạo động lực cho cả lao động trực tiếp và gián tiếp phấn đấu cải thiện kết quả công việc.
Việc sử dụng và bố trí nhân viên hợp lý là mục tiêu then chốt để tối ưu hóa hiệu quả công việc Kết quả đánh giá hàng tháng sẽ được lưu trữ và tổng hợp giữa năm để xem xét giao nhiệm vụ mới, thăng chức, tăng lương và phụ cấp cho những nhân viên có thành tích xuất sắc Ngược lại, những người lao động không đạt yêu cầu có thể bị chuyển sang công việc khác với mức lương thấp hơn hoặc giảm chức vụ.
Việc xét nâng lương tại Citraco hiện thiếu quy định rõ ràng, dẫn đến quy trình mang tính cảm tính và bộc phát Cán bộ nhân sự thường chỉ dựa vào kết quả đánh giá gần nhất, không xem xét hiệu suất làm việc lâu dài, gây ra sự bất công giữa các nhân viên Điều này khiến nhiều người lao động mất niềm tin vào công ty và giảm động lực phấn đấu FRESCO FOODS cần xem xét xây dựng quy định cụ thể để tạo động lực và hướng đi rõ ràng cho nhân viên trong công việc.
Thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến công tác đánh giá thực hiện công việc tại Công ty TNHH FRESCO FOODS 54
2.3.1 Hệ thống phân tích công việc
Kết quả phân tích công việc bao gồm ba bảng quan trọng: Mô tả công việc, tiêu chuẩn đối với người thực hiện công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc Những nội dung này sẽ là căn cứ thiết yếu để đánh giá hiệu quả thực hiện công việc.
Mặc dù công ty đã có bảng mô tả công việc cụ thể cho từng vị trí và giao nhiệm vụ tại các buổi họp đầu kỳ, nhưng phương châm “khách hàng là thượng đế” yêu cầu mọi yêu cầu của khách hàng phải được đáp ứng kịp thời và chính xác Điều này dẫn đến áp lực cho nhân viên, đặc biệt là trong các phòng ban thu mua và sản xuất, khiến cho một số nhiệm vụ trong bảng mô tả công việc không được thực hiện đúng hạn hoặc không đạt yêu cầu Sự thiếu sót trong việc theo dõi và đánh giá của quản lý có thể gây ra sự bất mãn trong nhân viên, đồng thời bảng mô tả công việc cũng cần được cập nhật để phù hợp với thực tế công việc.
Công ty chưa xây dựng bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc, dẫn đến việc đánh giá hiệu suất không dựa trên tiêu chuẩn cụ thể mà chỉ dựa vào chỉ tiêu nhiệm vụ và quy trình thực hiện Mặc dù nội dung đánh giá có phần phù hợp, nhưng việc thiếu bảng tiêu chuẩn khiến công tác quản trị nhân lực trở nên không thống nhất và không chuyên nghiệp Điều này làm cho tiêu chuẩn đánh giá không phản ánh đúng đặc trưng của từng vị trí công việc Nếu công ty muốn áp dụng các hệ thống quản lý quốc tế như ISO trong tương lai, việc này sẽ cản trở khả năng xây dựng hệ thống quản lý theo quy chuẩn và hạn chế khả năng tích hợp các tiêu chuẩn quốc tế.
Ban Lãnh đạo coi việc đánh giá thực hiện công việc là một nhiệm vụ quan trọng, được ưu tiên trong cả hiện tại và tương lai, đặc biệt khi công ty mở rộng quy mô hoạt động Họ tin rằng công tác này sẽ mang lại lợi ích cho cả doanh nghiệp và người lao động.
Ban lãnh đạo công ty coi việc đánh giá thực hiện công việc là cơ sở để xét thưởng, do đó, công ty ưu tiên mục tiêu khen thưởng hơn các mục tiêu kinh tế hay hành chính Để nhận được khen thưởng vào cuối năm, mọi nhân viên cần nỗ lực hoàn thành mục tiêu của phòng/đơn vị, từ đó tạo ra không khí thi đua trong các đơn vị và toàn công ty Công ty mong muốn xây dựng văn hóa thi đua và cạnh tranh lành mạnh giữa các nhân viên.
2.3.3 Nguồn lực của doanh nghiệp cho công tác đánh giá thực hiện công việc
Hiệu quả của đánh giá thực hiện công việc phụ thuộc vào năng lực và sự phối hợp của đội ngũ thực hiện Tại công ty, công tác này có sự tham gia của Ban lãnh đạo, Trưởng phòng hành chính nhân sự và cán bộ quản lý các phòng/ban Mặc dù 100% cán bộ chuyên trách và quản lý đều tốt nghiệp đại học, nhưng không phải ai cũng có kiến thức về quản trị doanh nghiệp và kỹ năng lãnh đạo Nhiều cán bộ tự học hỏi và nâng cao kỹ năng quản lý thông qua các khóa đào tạo, dẫn đến sự không đồng đều về trình độ Hơn nữa, việc hướng dẫn đánh giá cho cán bộ không được triển khai hiệu quả, chủ yếu thông qua văn bản mà không có buổi tập huấn chung, dẫn đến sự khác biệt trong cách hiểu và thực hiện đánh giá giữa các cá nhân.
Đối với những người làm quản lý lâu năm, họ thường đánh giá dựa trên kinh nghiệm, trong khi những người mới thường dựa vào hiểu biết cá nhân từ các văn bản hướng dẫn mà không cần giám sát Khi gặp khó khăn, họ mới liên hệ với cấp trên Để nâng cao chất lượng đội ngũ đánh giá, cần tăng cường kiểm tra kiến thức và tổ chức các buổi tập huấn chuyên sâu cho đội ngũ này.
2.3.4 Sự quan tâm của người lao động đối với công tác đánh giá thực hiện công việc
Mỗi cá nhân lao động đều có động cơ và mối quan tâm riêng trong công việc, từ nhu cầu kinh tế để đảm bảo cuộc sống đến mong muốn thăng tiến vị trí lãnh đạo hoặc hoàn thiện bản thân Do đó, sự quan tâm của từng người đối với công việc là hoàn toàn khác nhau.
Độ tuổi và giới tính của người lao động ảnh hưởng đến kết quả đánh giá hiệu suất công việc, do đặc trưng của từng nhóm có thể dẫn đến khả năng thực hiện công việc khác nhau Theo khảo sát, nhóm tuổi dưới 25 chiếm tỷ lệ cao nhất (48,97%), cho thấy đây là nhóm lao động sung sức, khỏe mạnh và tràn đầy nhiệt huyết, nhưng cũng có thể thực hiện công việc tốt hơn hoặc thấp hơn so với tiêu chí đề ra.
Tỉ lệ lao động ở độ tuổi 35 trở xuống chỉ chiếm 14,28%, cho thấy sự ảnh hưởng rõ rệt của độ tuổi đến hiệu quả công việc trong ngành sản xuất kinh doanh Người lao động trẻ tuổi thường có khả năng nhận thức, tập trung, sáng tạo và tiếp thu kiến thức mới tốt hơn Với số liệu này, độ tuổi của nhân viên tại công ty hiện tại có thể đáp ứng yêu cầu công việc, đồng thời việc nâng cao kiến thức cũng sẽ mang lại kết quả tích cực trong thực hiện nhiệm vụ.
Tại công ty, tỷ lệ nhân viên nữ chiếm 38,78%, trong khi nam giới chiếm 61,22% Giới tính ảnh hưởng đến đánh giá hiệu suất làm việc, do đặc điểm tâm lý và văn hóa của nữ giới có nhiều yếu tố riêng biệt Thể chất yếu hơn và trách nhiệm gia đình, chăm sóc con cái khiến cho nữ giới gặp nhiều hạn chế trong công việc so với nam giới Do đó, sự quan tâm của nữ giới đối với công việc thường bị tác động bởi nhiều yếu tố bên ngoài hơn so với nam giới.
Đánh giá chung về công tác đánh giá thực hiện công việc tại Công ty TNHH
Công ty đã nỗ lực xây dựng và thực hiện kế hoạch đánh giá hiệu quả công việc, nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình này Công tác đánh giá thực hiện công việc tại công ty đã đạt được nhiều ưu điểm, nhưng cũng tồn tại một số hạn chế cần khắc phục.
Các tiêu chí đánh giá được lựa chọn đa dạng, bao gồm cả yếu tố công việc và ngoài công việc, giúp người đánh giá có cái nhìn toàn diện về đối tượng Điều này giảm thiểu lỗi thành kiến và ảnh hưởng của các sự kiện gần nhất.
Việc phân loại CBCNV thành ba cấp bậc giúp công ty đánh giá hiệu quả lao động nhằm phục vụ cho công tác thi đua khen thưởng Đồng thời, kết quả đánh giá công việc cũng cung cấp cho Ban lãnh đạo cái nhìn sâu sắc hơn về nội lực của công ty, từ đó xây dựng các chiến lược phát triển bền vững trong tương lai.
Công ty Ba rất chú trọng đến việc phản hồi thông tin cho người lao động, thông qua việc tổ chức các cuộc họp trong đơn vị nhằm thông báo kết quả đánh giá công việc của từng cán bộ công nhân viên.
Phòng hành chính nhân sự đã nỗ lực không ngừng để đạt được những thành công đáng kể, bằng cách làm việc chăm chỉ và cung cấp những tham mưu hữu ích nhất cho Ban Lãnh đạo công ty.
Nội dung đánh giá và các tiêu chí đánh giá trong năm phải phản ánh chính xác công việc của người lao động, đồng thời liên quan chặt chẽ đến các quy trình hoạt động của công ty.
Xây dựng thứ tự tiêu chí trọng tâm trong đánh giá giúp quy định tỷ trọng đánh giá theo mức độ quan trọng, từ đó định hướng hành vi của người lao động trong công ty.
Mặc dù kết quả đánh giá thực hiện công việc không phải là yếu tố quan trọng nhất, nhưng nó vẫn được sử dụng để xem xét đề bạt và bãi miễn nhân viên Điều này góp phần tạo động lực cho người lao động trong công việc.
2.4.2 Mặt hạn chế và nguyên nhân
Mặc dù Công ty đã đạt được nhiều thành tựu, nhưng vẫn còn nhiều hạn chế trong việc đánh giá thực hiện công việc, dẫn đến việc chưa khai thác hết lợi ích và hiệu quả của quá trình này Điều này cũng cho thấy sự thiếu chuyên nghiệp trong bối cảnh phát triển của hệ thống quản lý hiện đại hiện nay.
Việc xác định mục đích của công tác đánh giá là rất quan trọng, nhưng ban lãnh đạo công ty chưa nhận thức đúng tầm quan trọng của nó Họ chỉ xem công tác này như một công cụ để phục vụ cho thi đua khen thưởng, mà chưa chú trọng đến các mục đích quản trị nhân sự khác.
Mặc dù các phiếu đánh giá đã được thiết kế đầy đủ các tiêu chí công việc, nhưng vẫn chưa phản ánh chính xác mức độ hoàn thành công việc của cán bộ nhân viên Các yếu tố đánh giá chưa bao quát nhiều lĩnh vực và chưa mô tả đúng thực hiện công việc ở các mức độ khác nhau, cũng như chưa thể hiện đúng đặc trưng công việc của từng nhóm đối tượng đánh giá.
Bảng đánh giá công việc hiện tại chưa có tiêu chuẩn cụ thể cho từng tiêu chí, dẫn đến sự thiếu rõ ràng trong việc mô tả các mức độ đánh giá Sự thiếu sót này gây ra sự chủ quan trong đánh giá của các cán bộ quản lý trực tiếp, ảnh hưởng tiêu cực đến kết quả cuối cùng của quá trình đánh giá hiệu suất làm việc.
Kết quả đánh giá thực hiện công việc chưa được khai thác triệt để trong quản trị nhân lực, quản lý doanh nghiệp và các hoạt động khác.
Trong quá trình đánh giá thực hiện công việc, việc thiếu sự tham gia của cá nhân người lao động vào đánh giá là một vấn đề đáng chú ý Hơn nữa, việc huấn luyện cho người đánh giá cũng chưa được chú trọng đào tạo chính thức, điều này có thể ảnh hưởng đến chất lượng của quá trình đánh giá.
Công tác phản hồi thông tin hiện chưa đạt hiệu quả mong muốn, khi chỉ tập trung vào việc thông báo kết quả đánh giá công việc đến người lao động Thực tế, phản hồi cần có mục đích sâu xa hơn, bao gồm việc xây dựng kế hoạch khắc phục những hạn chế và phát huy điểm mạnh của nhân viên trong suốt một năm làm việc Tuy nhiên, hiện tại, phản hồi chủ yếu chỉ mang tính chất thông báo từ cán bộ quản lý đến người lao động.
Những hạn chế trong công tác đánh giá thực hiện công việc bắt nguồn từ những nguyên nhân sau: