Nhân tố chủ quan 41
Chiến lược và định hướng phát triển của ngân hàng là yếu tố quan trọng trong hoạt động kinh doanh, đặc biệt là trong lĩnh vực ngân hàng bán lẻ Chính sách phát triển dịch vụ bán lẻ bao gồm các chiến lược về khách hàng, thâm nhập thị trường và sản phẩm, nhằm đạt được mục tiêu về doanh số, doanh thu và tốc độ tăng trưởng Việc xây dựng các chiến lược định hướng hiệu quả sẽ góp phần đảm bảo sự phát triển ổn định và bền vững cho ngân hàng.
Năng lực tài chính của ngân hàng:
Ngân hàng có vốn lớn mang lại lợi thế cạnh tranh trong kinh doanh và quyết định đến hoạt động của ngân hàng Với nguồn vốn dồi dào, ngân hàng có khả năng cung cấp dịch vụ tốt hơn và ký kết hợp đồng có giá trị lớn hơn Điều này cũng cho phép ngân hàng đầu tư vào con người và công nghệ, nâng cao uy tín và khả năng thâm nhập thị trường Để phát triển dịch vụ bán lẻ, ngân hàng cần công nghệ hiện đại và thiết bị quản lý tiên tiến, do đó, tiềm lực tài chính trở thành yếu tố quan trọng trong việc đa dạng hóa sản phẩm và nâng cao chất lượng dịch vụ bán lẻ.
Năng lực cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ ngân hàng phụ thuộc vào chất lượng và dịch vụ cung cấp, do đặc tính dễ sao chép của các sản phẩm ngân hàng Các sản phẩm dịch vụ kèm theo giúp gia tăng tiện ích cho khách hàng bận rộn, trong khi kênh phân phối đa dạng như phòng giao dịch, ngân hàng trực tuyến và sản phẩm phân phối tại nhà tạo điều kiện tiếp cận dễ dàng hơn với người tiêu dùng Ngân hàng có nhiều kênh phân phối sẽ nâng cao năng lực cạnh tranh Chính sách khách hàng, bao gồm ưu đãi và dịch vụ ưu tiên, đóng vai trò quan trọng trong việc thu hút và giữ chân khách hàng, từ đó gia tăng năng lực cạnh tranh cho ngân hàng.
Công nghệ thông tin được ứng dụng:
Công nghệ thông tin đã cải thiện môi trường làm việc và tăng tốc độ xử lý công việc, đồng thời nâng cao độ an toàn trong giao dịch, giảm thiểu sự can thiệp thủ công Ứng dụng công nghệ trong dịch vụ ngân hàng đã thúc đẩy quá trình luân chuyển tiền tệ, giảm thanh toán bằng tiền mặt, giúp tiết kiệm thời gian và chi phí cho cả khách hàng và ngân hàng Đội ngũ cán bộ ngân hàng đóng vai trò trung tâm trong sự phát triển, với trình độ chuyên môn quyết định thành công của các kế hoạch Để thực hiện hiệu quả các hợp đồng cho vay, cán bộ ngân hàng cần có kiến thức sâu về tài chính và khả năng đánh giá thị trường, đồng thời các cán bộ phải đảm bảo chuyên môn vững vàng để phục vụ khách hàng một cách an toàn, nhanh chóng và thuận tiện.
THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG 45 BÁN LẺ CỦA NGÂN HÀNG TMCP QUỐC TẾ VIỆT NAM
Giới thiệu về Ngân hàng TMCP Quốc Tế Việt Nam 45
Ngân hàng TMCP Quốc Tế Việt Nam, tên viết tắt là Ngân hàng Quốc Tế (VIB) được thành lập ngày 18 tháng 9 năm 1996, trụ sở đặt tại 198B Tây Sơn.
Q Đống Đa - Hà Nội. Đến 20/10/2011, sau 15 năm hoạt động, VIB đã trở thành một trong những ngân hàng TMCP hàng đầu Việt Nam với tổng tài sản đạt trên 100 nghìn tỷ đồng, vốn điều lệ 4.250 tỷ đồng, vốn chủ sở hữu đạt trên 8.200 tỷ đồng VIB hiện có 4.300 cán bộ nhân viên phục vụ khách hàng tại 160 chi nhánh và phòng giao dịch tại trên 27 tỉnh/thành trọng điểm trong cả nước. Trong quá trình hoạt động, VIB đã được các tổ chức uy tín trong nước, nước ngoài và cộng đồng xã hội ghi nhận bằng nhiều danh hiệu và giải thưởng, như: danh hiệu Thương hiệu mạnh Việt Nam, danh hiệu Ngân hàng có dịch vụ bán lẻ được hài lòng nhất, Ngân hàng thanh toán quốc tế xuất sắc, ngân hàng có chất lượng dịch vụ khách hàng tốt nhất, đứng thứ 3 trong tổng số 500 doanh nghiệp tư nhân lớn nhất Việt Nam về doanh thu do báo VietnamNet bình chọn….
Năm 2010, Ngân hàng Commonwealth Bank of Australia (CBA) chính thức trở thành cổ đông chiến lược của VIB với tỷ lệ sở hữu 15%, đánh dấu một bước tiến quan trọng cho ngân hàng này Đến ngày 20/10/2011, CBA đã đầu tư thêm 1.150 tỷ đồng vào VIB, nâng tỷ lệ sở hữu lên 20% để củng cố vốn và mở rộng cơ hội kinh doanh Mối quan hệ hợp tác này đã giúp VIB tăng cường năng lực về vốn, công nghệ và quản trị rủi ro, đồng thời nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng theo tiêu chuẩn quốc tế.
2.2 Kết quả kinh doanh của VIB trong ba năm gần đây
Kể từ cuối năm 2008, VIB đã nhận thức được sự cần thiết phải chuyển mình và tái cơ cấu hệ thống, đồng thời định hướng phát triển lĩnh vực bán lẻ Kết quả là, hoạt động kinh doanh của VIB đã có những bước nhảy vọt mạnh mẽ.
Hình 2.1 Tổng tài sản của VIB giai đoạn 2009-2011
Trong ba năm qua, chỉ số Tổng tài sản của Ngân hàng VIB đã liên tục tăng trưởng, cho thấy sự phát triển mạnh mẽ của ngân hàng Năm 2010, Tổng tài sản của VIB ghi nhận mức tăng cao nhất, đánh dấu thành công sau quá trình chuyển đổi mạnh mẽ diễn ra trước đó.
Kết quả kinh doanh của VIB trong 3 năm gần đây 46 1 Tổng tài sản 46
về tổng tài sản là một tín hiệu quan trọng thể hiện sự đúng đắn khi chuyển đổi mô hình.
Hình 2.2 Vốn chủ sở hữu của VIB giai đoạn 2009-2011
Vốn Chủ sở hữu của VIB đã tăng trưởng mạnh mẽ qua các năm, với mức tăng 2.2 lần vào năm 2010 và 1.23 lần vào năm 2011, điều này phản ánh hiệu quả kinh doanh và hệ số an toàn vốn của ngân hàng.
Hình 2.3 Lợi nhuận của Khối RB/Tổng lợi nhuận của VIB
Lợi nhuận của VIB đã tăng mạnh 71% vào năm 2010, nhưng sau đó giảm 23% trong năm 2011 Mặc dù có sự biến động lớn trong năm 2011, mức lợi nhuận này vẫn được đánh giá khả quan so với các ngân hàng khác Trong nửa đầu năm 2012, lợi nhuận của VIB tiếp tục giảm nhẹ, chỉ đạt hơn một nửa so với cả năm 2011 Tuy nhiên, trong bối cảnh kinh tế khó khăn hiện nay, mức lợi nhuận này vẫn rất ấn tượng.
Tỷ trọng lợi nhuận của RB trong tổng lợi nhuận của VIB thường dao động từ 15% đến 20% Năm 2010, tỷ trọng này giảm mạnh do VIB đạt thành công lớn trên thị trường trái phiếu Đến năm 2011, khủng hoảng huy động đã khiến RB không chỉ mất lợi nhuận mà còn phải bù lỗ để duy trì nguồn vốn từ dân cư Tuy nhiên, trong 6 tháng đầu năm 2012, khi thị trường ngân hàng gặp khó khăn nghiêm trọng, tỷ trọng lợi nhuận của RB đã tăng vọt lên 40%, cho thấy sự ổn định của thị trường bán lẻ trong giai đoạn kinh tế khó khăn.
Trong bối cảnh thị trường ngân hàng đang suy thoái, VIB đã phải đối mặt với nhiều thách thức lớn Để thích ứng, lãnh đạo ngân hàng đã thực hiện những thay đổi chiến lược quan trọng, ảnh hưởng đến cả chất lượng lẫn số lượng dịch vụ trong lĩnh vực bán lẻ Phần tiếp theo của bài viết sẽ đi sâu vào phân tích những thay đổi này.
Trong lĩnh vực bán lẻ, lợi nhuận của các ngân hàng như VIB, Đông Á, MB và một phần Techcombank chủ yếu đến từ hoạt động tín dụng Ngược lại, Sacombank và ACB đã chuyển mình sang giai đoạn phát triển mạnh mẽ các hoạt động thu phí, tạo ra sự khác biệt rõ rệt về lợi nhuận giữa các ngân hàng Biểu đồ dưới đây cung cấp cái nhìn tổng quan về tình hình này.
Hình 2.4 Lợi nhuận từ hoạt động NHBL của các Ngân hàng
Mặc dù lợi nhuận của VIB so với các đối thủ còn khiêm tốn, ngân hàng này vẫn giữ vị trí tương đương với MB và vượt qua Đông Á Để cải thiện tình hình, VIB cần tăng cường khả năng huy động vốn và phát triển mạnh mẽ các dịch vụ thu phí.
Thực trạng phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại NH TMCP Quốc 50 Tế Việt Nam 1 Về sản phẩm dịch vụ 50
2.3.1.Về sản phẩm dịch vụ
VIB nổi bật với sự đa dạng trong sản phẩm dịch vụ bán lẻ, cung cấp tới 48 sản phẩm, vượt trội hơn so với mức trung bình 35-40 sản phẩm của các ngân hàng thương mại cổ phần khác Sự phong phú này khẳng định vị thế của VIB trên thị trường ngân hàng, cho thấy cam kết của ngân hàng trong việc đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng.
Hình 2.5 Số lượng sản phẩm bán lẻ của các Ngân hàng
(Nguồn: Website của VIB, Sacom, Tech, ACB, MB, Đông Á)
Số lượng sản phẩm bán lẻ của VIB chỉ đứng sau Techcombank, vượt trội so với các ngân hàng khác Mỗi ngân hàng có định hướng phát triển riêng, với Đông Á tập trung vào sản phẩm thẻ, ACB và Sacombank chú trọng vào sản phẩm thu phí Cả VIB, Techcombank và MB đều mạnh về sản phẩm tín dụng và huy động, hai lĩnh vực quan trọng nhất trong bán lẻ Theo xu hướng chung, các ngân hàng đang chuyển hướng nhiều hơn về sản phẩm dịch vụ, và trong tương lai, VIB có thể sẽ phát triển mạnh các sản phẩm thu phí để tăng cường sự đa dạng hóa sản phẩm.
Hiện nay, VIB cung cấp 4 dòng sản phẩm chính: Tín dụng, Huy động, Thẻ và Dịch vụ thu phí Tuy nhiên, sự phát triển chủ yếu của VIB tập trung vào hai lĩnh vực quan trọng là Tín dụng và Huy động Do đó, bài viết này sẽ phân tích chi tiết hơn về hai dòng sản phẩm này.
Tín dụng là sản phẩm chủ yếu của các ngân hàng thương mại cổ phần (NHTMCP) tại Việt Nam, với lợi nhuận từ tín dụng chiếm 70-80% tổng lợi nhuận, ngoại trừ một số ngân hàng như ACB, Sacombank và một phần nhỏ của Techcombank Tại VIB, sản phẩm tín dụng cũng đóng vai trò quan trọng và được phát triển đa dạng với 18 sản phẩm được chia thành 7 dòng, nhằm đáp ứng đầy đủ nhu cầu của khách hàng cá nhân Dưới đây là chi tiết các sản phẩm tín dụng mà VIB cung cấp.
Trong 7 dòng sản phẩm này, 3 sản phẩm đóng vai trò quan trọng nhất là Nhà đất, Ô tô và Cá nhân kinh doanh khi Các sản phẩm Nhà đất và ô tô đáp ứng nhu cầu mua nhà và xe của khách hàng chiếm tỷ trọng lớn do nhu cầu về nhà đất và ô tô của người Việt Nam là rất lớn và tương ứng với sự bủng nổ của hai thị trường này trong vài năm gần đây Sản phẩm Cá nhân kinh doanh chủ yếu đáp ứng nhu cầu vay vốn đầu tư tài sản cố định hoặc vốn lưu động cho các cá nhân, hộ gia đình kinh doanh Đây chính là sản phẩm sử dụng nguồn vốn ngắn hạn nhiều nhất của ngân hàng so với hầu hết các sản phẩm tín dụng còn lại dùng vốn trung và dài hạn, một nguồn vốn tương đối khan hiếm trên thị trường Việt Nam hiện tại Tỷ trọng của 3 nhóm sản phẩm này trong các sản phẩm tín dụng của VIB thể hiện chi tiết ở biểu đồ phía dưới:
Bảng 2.6 Tỷ trọng dư nợ của các sản phẩm
(Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh của VIB)
Sự tăng trưởng mạnh mẽ của ba dòng sản phẩm Nhà đất, Ô tô và Cá nhân kinh doanh đã thúc đẩy sự phát triển ấn tượng của Khối Ngân hàng bán lẻ tại VIB kể từ khi ngân hàng tái cơ cấu theo định hướng này Từ năm 2008, tốc độ phát triển dư nợ của Khối bán lẻ không chỉ phản ánh sự chuyển mình của VIB mà còn thể hiện sự phát triển của thị trường tài chính bán lẻ tại Việt Nam Biểu đồ dưới đây minh họa rõ nét sự thay đổi này.
Bảng 2.7 Dư nợ tín dụng của Khối bán lẻ
(Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh của VIB giai đoạn 2008-T6/2012)
Cuối năm 2008, VIB bắt đầu chuyển dịch cơ cấu sang lĩnh vực tài chính bán lẻ, với dư nợ bán lẻ chỉ đạt 4.500 tỷ Ngay trong năm đầu tiên, dư nợ bán lẻ tăng 75% lên 7.900 tỷ và tiếp tục tăng trưởng mạnh mẽ, đạt 17.100 tỷ vào năm 2011 Tuy nhiên, sự tăng trưởng này bị ảnh hưởng bởi suy giảm của thị trường bất động sản và nền kinh tế, dẫn đến dư nợ năm 2011 không đạt kế hoạch Đến năm 2012, dư nợ bán lẻ giảm còn 14.100 tỷ, cho thấy sự suy giảm đáng lo ngại do lợi nhuận của VIB phụ thuộc vào tín dụng Dù vậy, việc giảm tỷ trọng sản phẩm nhà đất từ năm 2009 đã mang lại kết quả tích cực.
VIB đã chuyển hướng 42% dư nợ bán lẻ để phát triển các sản phẩm ổn định hơn như sản phẩm ô tô, giảm thiểu tính đầu cơ Năm 2010, ngân hàng tập trung vào sản phẩm Cá nhân kinh doanh, tạo ra giá trị thực và lần đầu tiên vượt qua tỷ trọng sản phẩm Nhà đất vào năm 2011 Nhờ đó, VIB đã giảm thiểu tác động của cuộc khủng hoảng thị trường bất động sản từ quý 2/2011 đến nay.
Tuy có sự suy giảm từ năm 2011 trở lại đây nhưng tỷ trọng dư nợ của
Khối RB tại VIB đang gia tăng đều đặn so với tổng dư nợ, cho thấy sự ảnh hưởng ngày càng lớn của Khối RB trong các hoạt động tín dụng của ngân hàng.
Bảng 2.8 Tỷ trọng dư nợ khối bán lẻ so với tổng dư nợ
(Đơn vị: nghìn tỷ VNĐ)
RB VIB % RB VIB % RB VIB % RB VIB %
(Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh cuả VIB giai đoạn 2008-2011)
Tỷ trọng dư nợ RB so với dư nợ VIB đã tăng khoảng 4% mỗi năm kể từ năm 2008, cho thấy chiến lược tái cơ cấu sang lĩnh vực tài chính bán lẻ đã đạt được kết quả tích cực Sự gia tăng này, cùng với các yếu tố khác, đang góp phần thúc đẩy sự phát triển bền vững của ngân hàng.
Khối RB trở thành lá cờ đầu về sự đổi mới tư duy và thành công của VIB trong một chu kỳ mới.
Chiến lược thay đổi trong lĩnh vực bán lẻ của VIB đã giúp ngân hàng này thu hẹp đáng kể khoảng cách với các đối thủ cạnh tranh, đặc biệt trong sản phẩm tín dụng Biểu đồ dưới đây minh họa rõ ràng sự phát triển này.
Bảng 2.9 Tỷ trọng dư nợ khối NHBL của các NHTM
Giữa năm 2009 và 2011, khoảng cách dư nợ giữa Ngân hàng Quốc tế (VIB) và các đối thủ đã thu hẹp đáng kể, từ 2 - 2.5 lần xuống còn 1.5 – 2 lần Mặc dù VIB có mạng lưới chi nhánh ít hơn, nhưng sự cải thiện này cho thấy bước tiến lớn của ngân hàng trong lĩnh vực tín dụng bán lẻ, với giá trị tuyệt đối về dư nợ không còn quá xa so với các sản phẩm tín dụng khác.
VIB, giống như nhiều ngân hàng thương mại cổ phần khác, coi việc huy động vốn từ thị trường 1, đặc biệt là tiền gửi của dân cư và doanh nghiệp, là yếu tố sống còn do hạn chế trong việc tiếp cận nguồn vốn từ Chính phủ và các tổ chức quốc tế Do đó, ngân hàng luôn chú trọng phát triển sản phẩm huy động Trong những giai đoạn thị trường huy động biến động mạnh như năm 2011, VIB đã theo dõi tình hình huy động hàng ngày, thậm chí hàng giờ, để đảm bảo cơ cấu tài chính ổn định Kết quả là, ngân hàng luôn duy trì khả năng huy động vốn dân cư ở mức tốt và có sự tăng trưởng đều qua các năm Số liệu dưới đây sẽ chứng minh cho điều này.
Bàng 2.10 Nguồn vốn huy động của VIB
(Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh của VIB giai đoạn 2008-T6/2012)
Sản phẩm huy động của VIB đã gia tăng mạnh mẽ kể từ khi ngân hàng chuyển dịch sang thị trường bán lẻ, nhờ vào nỗ lực của nhân viên và sự thay đổi không gian giao dịch Năm 2009, khi chỉ khoảng 15% đơn vị kinh doanh (ĐVKD) chuyển đổi mô hình, khả năng huy động vốn đã tăng khoảng 25%, điển hình là PGD Chợ Mơ với nguồn huy động gần gấp đôi chỉ sau 2 tháng cải tạo Nhiều Giám đốc cho biết khách hàng thường đến ngân hàng chỉ vì không gian đẹp và dịch vụ tận tình, không phải do nhu cầu thực sự Đến năm 2010, các ĐVKD tại Hà Nội và Hồ Chí Minh đã hoàn thành việc chuyển đổi, dẫn đến sự gia tăng đột biến lên tới 44% Mặc dù việc huy động vốn gặp nhiều khó khăn hơn so với sản phẩm tín dụng, nhưng con số tăng trưởng vẫn rất ấn tượng, mặc dù lợi nhuận từ sản phẩm huy động thấp hơn nhiều so với tín dụng Đà gia tăng huy động chỉ chững lại do những biến động lớn của nền kinh tế.
Năm 2011 được xem là một năm đầy thách thức cho thị trường huy động, khi các ngân hàng thương mại cổ phần (NHTMCP) đối mặt với tình trạng mất thanh khoản nghiêm trọng, dẫn đến lãi suất thỏa thuận giữa khách hàng và ngân hàng tăng cao, vượt 20% Mặc dù chỉ giảm gần 1.000 tỷ đồng huy động trong năm 2011, VIB đã thành công trong việc vượt qua những khó khăn ban đầu Đến quý 2 năm 2012, tình trạng mất thanh khoản trên thị trường ngân hàng đã gần như được khắc phục, tuy nhiên, khủng hoảng kinh tế vẫn khiến việc tăng trưởng huy động trở nên khó khăn do nguồn cung tiền vẫn bị Ngân hàng Nhà nước (NHNN) thắt chặt.
Do vậy 6 tháng đầu năm 2012 huy động chỉ tăng được 1.000 tỷ so với thời điểm cuối năm 2011.
Đánh giá phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại NH TMCP Quốc Tế 68 Việt Nam 1 Đánh giá chung 68
Sự phát triển nhanh chóng của VIB trong lĩnh vực bán lẻ được lý giải bởi ba nguyên nhân chính: (i) Chiến lược rõ ràng; (ii) Thống nhất trong triển khai chiến lược; và (iii) Sự góp sức của CBA.
Chiến lược tổng thể rõ ràng là yếu tố quyết định giúp VIB đạt được thành công và phát triển nhanh chóng sau khi chuyển đổi Tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi được xây dựng chi tiết, dễ nhớ, giúp nhân viên VIB dễ dàng quán triệt Khi mọi người đồng lòng hướng tới mục tiêu dài hạn, công việc trở nên dễ dàng hơn, không chỉ mang lại kết quả kinh doanh tốt mà còn xây dựng văn hóa VIB lấy khách hàng làm trung tâm Từ tầm nhìn dài hạn, Hội đồng quản trị và Ban giám đốc đã cụ thể hóa thành các chiến lược ngắn hạn khả thi, tạo động lực cho toàn thể cán bộ VIB đạt nhiều thành công hơn nữa.
VIB đã xây dựng sự thống nhất cao trong việc triển khai chiến lược tổng thể, với định vị thương hiệu là ngân hàng sáng tạo và hướng tới khách hàng làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động Chiến lược này ảnh hưởng đến thiết kế mô hình giao dịch, từ hình ảnh thân thiện đến các tiện ích như cafe và báo cho khách hàng trong thời gian chờ Quy trình tiếp đón khách hàng cũng được chú trọng, nhằm đáp ứng nhanh chóng các yêu cầu của họ Đặc biệt, VIB còn chú ý đến phát triển nhân sự, không chỉ giới hạn chiều cao của nhân viên tiếp đón mà còn tạo sự gần gũi Nhờ đó, VIB đã phát triển mạnh mẽ trong lĩnh vực bán lẻ, vươn lên Top 5 NHTMCP lớn nhất chỉ trong 3 năm.
Sự thành công ban đầu của VIB trong lĩnh vực ngân hàng bán lẻ có sự đóng góp quan trọng từ đội ngũ chuyên gia CBA, những người mang đến tư duy quản lý hiện đại và kinh nghiệm từ một ngân hàng hàng đầu thế giới CBA đã hỗ trợ VIB trong việc kiểm soát rủi ro, theo dõi doanh số bán hàng và xây dựng mạng lưới hiệu quả Những phân tích của CBA về những thách thức trong phát triển của VIB rất chính xác và sẽ được đề cập chi tiết hơn ở phần sau Đặc biệt, các chuyên gia CBA không chỉ giữ vai trò cố vấn mà còn đảm nhận các vị trí chủ chốt, giúp chuyển giao kỹ năng và kinh nghiệm cho nhân viên VIB một cách hiệu quả hơn.
Những thay đổi nhanh chóng tại VIB đang tạo ra giá trị to lớn, không chỉ trong tăng trưởng kinh doanh mà còn hình thành một văn hóa đặc trưng, giúp VIB trở thành ngân hàng hướng tới khách hàng nhất tại Việt Nam.
2.4.2 Những hạn chế và nguyên nhân của những hạn chế
Mọi thành công đều có mặt trái, và sự phát triển của VIB cũng không ngoại lệ Những tác động tiêu cực từ suy thoái kinh tế đã làm lộ rõ các hạn chế trong quá trình chuyển đổi và tăng trưởng của hoạt động ngân hàng bán lẻ tại VIB Có bốn hạn chế lớn cần được phân tích để hiểu rõ hơn về những thách thức mà VIB đang phải đối mặt trong những năm qua.
Cuộc khủng hoảng tài chính tại Việt Nam đã làm lộ rõ những hạn chế về tín dụng, với tỷ lệ nợ xấu tăng mạnh từ 1.5%-2% (2008-2010) lên 6%-8% kể từ cuối năm 2011 Tình trạng nợ xấu cao không chỉ đe dọa vốn của ngân hàng VIB mà còn làm giảm lợi nhuận do tăng trích lập dự phòng, đồng thời gây khó khăn cho hoạt động tín dụng khi ngân hàng siết chặt điều kiện cho vay, dẫn đến suy giảm nghiêm trọng trong dư nợ giải ngân mới Việc xử lý nợ xấu chậm chạp, do tài sản bảo đảm chủ yếu là bất động sản trong khi thị trường này đang đóng băng, càng làm tình hình nợ xấu thêm trầm trọng Nguyên nhân của hạn chế này bao gồm: (i) sai lầm trong chiến lược tăng trưởng tín dụng; (ii) thiếu cơ chế quản lý tín dụng hợp lý; và (iii) hoạt động thu hồi nợ xấu chưa hiệu quả.
Chiến lược tăng trưởng tín dụng của VIB đặt ra chỉ tiêu quá cao, dẫn đến việc cho vay dễ dãi và không tập trung vào nhu cầu thực tế của khách hàng Thay vì phục vụ những người vay có nhu cầu thực, ngân hàng đã điều chỉnh các sản phẩm tín dụng để phù hợp với nhà đầu tư, đặc biệt là trong các lĩnh vực như chứng khoán, vàng và bất động sản Khi các thị trường này gặp khủng hoảng, các khoản vay trở nên rủi ro hơn, và khách hàng dễ dàng mất khả năng thanh toán, tạo ra hệ quả nghiêm trọng.
Thiếu cơ chế quản lý tín dụng hợp lý đã góp phần làm giảm chất lượng tín dụng của VIB Việc phân quyền phê duyệt tín dụng quá cao cho Giám đốc chi nhánh dẫn đến cho vay dựa vào yếu tố chủ quan, cho phép nhiều khách hàng không đủ tiêu chuẩn vẫn tiếp cận được khoản vay Hơn nữa, quy trình quản lý và kiểm tra hồ sơ vay không được thực hiện chặt chẽ, dẫn đến việc lọt nhiều khoản vay kém chất lượng và gia tăng rủi ro hiện tại.
Một trong những nguyên nhân chính dẫn đến sự gia tăng nợ xấu là hiệu quả kém của bộ phận thu hồi nợ Do dư nợ khoản vay bán lẻ thường nhỏ (chủ yếu dưới 2 tỷ đồng), bộ phận này thường để cho các đơn vị kinh doanh tự xử lý, nhằm tập trung vào các khoản nợ xấu lớn của doanh nghiệp Các chi nhánh không chỉ cho khách hàng vay mà còn thiếu nghiệp vụ thu hồi nợ, đồng thời có mối quan hệ nhất định với khách hàng Điều này khiến phần lớn các khoản nợ quá hạn trong khối bán lẻ chuyển thành nợ xấu.
VIB gặp hạn chế về chất lượng dịch vụ do tư duy ưu tiên lợi ích ngân hàng hơn lợi ích khách hàng Khi lãi suất huy động giảm, ngân hàng cố gắng thương lượng với khách hàng để điều chỉnh lãi suất ngay cả khi hợp đồng chưa đến hạn, trong khi lại yêu cầu khách hàng thay đổi lãi suất vay khi thị trường biến động, khiến khách hàng cảm thấy không được tôn trọng Thêm vào đó, lãi suất cho vay thiếu minh bạch, tạo cảm giác ngân hàng tùy ý áp dụng lãi suất mà không thông báo rõ ràng Những vấn đề này xuất phát từ việc VIB chưa đặt lợi ích khách hàng lên hàng đầu, ảnh hưởng tiêu cực đến uy tín ngân hàng trong dài hạn Để trở thành ngân hàng thực sự hướng tới khách hàng, VIB cần cam kết thực hiện các điều khoản hợp đồng nghiêm túc và hỗ trợ khách hàng với mong muốn phục vụ thay vì tối đa hóa lợi nhuận.
Hạn chế về hoạt động thu phí dịch vụ tại VIB thể hiện rõ khi tỷ trọng doanh thu từ dịch vụ này chỉ chiếm dưới 5% tổng doanh thu, trong khi các ngân hàng TMCP hàng đầu như ACB hay Sacombank đạt trên 30% Mặc dù các sản phẩm dịch vụ bán lẻ có tiềm năng lớn và đa dạng, nguồn thu từ phí dịch vụ của VIB vẫn chưa ổn định do chưa đáp ứng đúng nhu cầu khách hàng Nhiều dịch vụ còn đơn giản, thiếu sự khác biệt và chỉ phục vụ một số ít nhu cầu, dẫn đến việc khách hàng không mấy quan tâm Điều này cũng khiến các đơn vị kinh doanh không nỗ lực triển khai các sản phẩm dịch vụ mới.
VIB hiện chưa có công cụ kiểm soát việc hoàn thành chỉ tiêu, dẫn đến việc chỉ đánh giá hiệu quả vào giữa năm, gây chậm trễ trong việc đưa ra các hoạt động hỗ trợ cần thiết Việc xây dựng công cụ theo dõi tiến độ hàng tuần là rất quan trọng, giúp lãnh đạo VIB có thể kịp thời hỗ trợ và khen thưởng nhân viên, từ đó đưa ngân hàng đi đúng hướng kinh doanh đã định Công cụ này cũng giúp phân bổ lại nguồn lực hiệu quả, gia tăng năng suất lao động và đạt được các mục tiêu đề ra.
Việc khắc phục những hạn chế căn bản không phải là điều dễ dàng Do đó, việc hiểu rõ nguyên nhân để đưa ra các biện pháp giảm thiểu tác động tiêu cực là rất quan trọng Trong chương 3, chúng ta sẽ phân tích kỹ lưỡng các giải pháp nhằm khắc phục những hạn chế này.
Nguyên nhân khách quan từ Nhà nước và Ngân hàng Nhà nước là một yếu tố quan trọng trong việc đáp ứng yêu cầu mới Mặc dù đã xây dựng một hệ thống pháp luật tương đối đầy đủ, vẫn tồn tại nhiều bất cập và thiếu đồng bộ Hơn nữa, có những biểu hiện của sự chủ quan duy ý chí, chưa phản ánh đúng tính quy luật của thị trường và các chuẩn mực quốc tế.