Chế định về quyền SHTT liên quan đến TM của WTO và việc hoàn th0iện các quy định tương ứng của VN

Luận Văn : Chế định về quyền SHTT liên quan đến TM của WTO và việc hoàn th0iện các quy định tương ứng của VN

DANH MỤC BẢNG VÀ BIỂU ĐỒ

Bảng 1.1 : Thu nhập bình quân đầu người ở Việt Nam……….…… 6

Bảng 1.2: So sánh chợ truyền thống và một số loại hình bán lẻ hiện đại ở ViệtNam ……… ……… 7

Bảng 2.1 : So sánh giá hàng hóa tại cửa hàng của Hapro Mart với các cửa hàngcủa Nhà nước và các thành phần kinh tế khác……… 32

Bảng 2.2 : Đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng về hàng hóa tại một sốđiểm bán lẻ của Hapro Mart 39

Bảng 2.3 : Mức độ hài lòng của khách hàng về địa điểm gửi xe……….… 42

Bảng 2.4 : Mức độ hài lòng của khách hàng về sự phục vụ của nhân viên……… 42

Bảng 3.1 : Tổng mức bán lẻ và mức lưu chuyển hàng hóa bán lẻ bình quân quacác năm 44

Bảng 3.2 : Bảng đánh giá các tiêu chí hình thành chỉ số phát triển bán lẻ chungqua các năm tại Ấn Độ, Nga, Trung Quốc và Việt Nam 45

Biểu đồ 1.1: Sơ đồ các yếu tố của hỗn hợp xúc tiến 22

Biểu đồ 2.1 : Đánh giá mức độ nhận biết thương hiệu Hapro Mart 30

Biểu đồ 2.2 : Đánh giá mức độ thuận tiện của địa điểm 36

Mô hình xương cá - mô hình các yếu tố nội tai của doanh nghiệp bán lẻ 9

LỜI MỞ ĐẦU1 Sự cấp thiết của đề tài:

Hiện nay, trong xu thế toàn cầu hóa nền kinh tế, mở cửa và hộ nhập, hợptác cùng phát triển, Việt Nam đang đứng trước những chuyển biến rõ nét theochiều hướng tích cực: nền kinh tế tăng trưởng liên tục và ổn định, mức songsdân cư ngày càng cao, thói quen và nhu cầu tiêu dùng cũng nhờ vậy mà dần thayđổi theo xu hướng ngày càng văn minh và hiện đại Nằm trong xu thế phát triểnchung của nền kinh tế, ngành thương mại Việt Nam cũng đang trên đà phát triểnvượt bậc Các mô hình và phương thức kinh doanh bán lẻ ở Việt Nam cũng ngàycàng đa dạng hơn, hiện đại hơn, phục vụ ngày một tốt hơn và dần chiếm đượcniềm tin của người tiêu dùng

Hệ thống chuỗi bán lẻ là một mô hình kinh doanh bán lẻ đã xuất hiện gần1 thế kỷ trên thế giới nhưng còn khá mới mẻ ở Việt Nam Vì còn mới mẻ, chỉmang tính ứng dụng và học hỏi từ nước ngoài của riêng từng doanh nghiệp nênnhững vấn đề về cơ sở lý luận của mô hình bán lẻ này còn chưa được nghiêncứu triệt để và hệ thống, những vấn đề về sự phát triển còn gặp nhiều khó khănvà đặc biệt là vai trò của chuỗi bán lẻ trong hệ thống phân phối và tiêu dùng cònchưa được nhìn nhận một cách xứng đáng trong tiến trình phát triển của ngànhbán lẻ hiện đại

“Theo quan điểm của cá nhân tôi, chúng ta có thể cho nhiều nhà phânphối vào, nhưng không nên cho họ hình thành những chuỗi lớn, như vừa rồi,cho Metro thành lập điểm thứ 8 Chúng ta có quyền hạn chế việc mở thêm điểmbán lẻ, không nên cấp phép một cách ào ạt Nếu để các nhà phân phối lớn lậpthành chuỗi, sẽ gây một cuộc cạnh tranh rất khốc liệt đối với doanh nghiệp Việt

Nam…” (Phỏng vấn ông Trương Đình Tuyển - nguyên Bộ trưởng Bộ Thương

mại – Vietnamnet 16/10/2008)

Phát biểu trên của ông Trương Đình Tuyển đã cho thấy tầm quan trọngcủa chuỗi bán lẻ trong hệ thống phân phối hiện đại, đồng thời cũng cho chúng tathấy rằng, vấn đề phát triển chuỗi bán lẻ ở Việt Nam đang ngày càng trở nên cấpthiết hơn trong điều kiện hiện nay, khi chỉ còn vài tháng nữa là các nhà bán lẻ

Việt Nam sẽ phải chia sẻ thị trường cho các công ty bán sỉ, bán lẻ, nhượngquyền thương hiệu, các công ty 100% vốn nước ngoài, v.v…

Xuất phát từ yêu cầu thực tiễn ấy, chúng tôi chọn đề tài : “Phát triển hệthống chuỗi bán lẻ Hapro Mart trong điều kiện Việt Nam gia nhập Tổ chứcthương mại thế giới (WTO)” để nghiên cứu., nhằm góp phần giải quyết những

khó khăn hiện tại, đồng thời đưa ra một số giải pháp nhằm phát triển hệ thốngchuỗi bán lẻ Hapro Mart của Tổng công ty thương mại Hà Nội (Hapro).

2 Đối tượng, mục đích và phương pháp nghiên cứu của đề tài :

Đối tượng nghiên cứu : là các yếu tố tổ chức và quá trình hoạt động của

hệ thống chuỗi bán lẻ ở Tổng công ty thương mại Hà Nội (Hapro) và các chuỗibán lẻ của các tập đoàn bán lẻ Việt Nam nói chung.

Mục đích nghiên cứu:

Một là, hệ thống hóa một số vấn đề lý luận cơ bản về tổ chức và các quá

trình hoạt động của mô hình kinh doanh chuỗi bán lẻ

Hai là, phân tích thực trạng tổ chức các quá trình nghiệp vụ và hoạt động

kinh doanh bán lẻ theo mô hình chuỗi của Hapro Mart hiện nay.

Ba là, đề xuất một số giải pháp để phát triển chuỗi bán lẻ của Hapro Mart

nói riêng và các chuỗi bán lẻ Việt Nam nói chung hiện nay, nhằm đưa mô hìnhnày vào ứng dụng một cách hệ thống, bài bản và phát huy hiệu quả.

Phương pháp nghiên cứu:

Về phương pháp luận, đề tài vận dụng phương pháp duy vật biện chứng

và duy vật lịch sử trong nghiên cứu kinh tế, quản trị DNTM.

Về phương pháp nghiên cứu, đề tài vận dùng phân pháp tiếp cận hệ thống,

logic, đồng thời trên cơ sở kế thừa có chọn lọc kết quả nghiên cứu của một số đềtài và trực tiếp điều tra thị trường, từ đó vận dụng các phương pháp phân tích, sosánh và tổng hợp để thu thập và xử lý các vấn để nghiên cứu.

3 Kết cấu đề tài

Ngoài lời mở đầu, kết luận và phụ lục thì nội dung chính của đề tài gồmcó 3 chương như sau:

Chương 1 : Những vấn đề cơ bản về phát triển hệ thống chuỗi bán lẻ ở Việt

Nam trong điều kiện Việt Nam là thành viên của tổ chức thươngmại thế giới (WTO).

Chương 2 : Thực trạng phát triển chỗi bán lẻ của Tổng công ty thương mại Hà

Nội (Hapro Mart)

Chương 3 : Giải pháp phát triển chuỗi bán lẻ của Hapro (Hapro Mart) trong

điều kiện Việt Nam là thành viên của tổ chức thương mại thế giới(WTO).

CHƯƠNG 1:

NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ HỆ THỐNGCHUỖI BÁN LẺ Ở VIỆT NAM

1.1- TÍNH TẤT YẾU KHÁCH QUAN CỦA VIỆC HÌNH THÀNH VÀ PHÁTTRIỂN CHUỖI BÁN LẺ CỦA VIỆT NAM

1.1.2- Chuỗi bán lẻ

1.1.2.1- Các khái niệm

Chuỗi bán lẻ hay “Cửa hàng chuỗi” (Chain Store) là một loại hình bán lẻ đặc

biệt, được coi là một trong số những phát triển quan trọng nhất của hoạt động bán lẻthế kỷ 21 Chuỗi bán lẻ là hiệu bán lẻ có hai hay nhiều cửa hàng cùng chung một sởhữu và kiểm soát bán những mặt hàng của mình Việc mua bán của chuỗi các cửa hàngnày có tính chất tập quyền và thường có kiểu kiến trúc cửa hiệu giống nhau Chuỗi cửahàng có lợi thế hơn các cửa hàng độc lập nhờ khả năng có thể bán giá hạ và tiêu thụđược khối lượng lớn hàng hóa

Chuỗi bán lẻ còn có thể được hiểu là một khái niệm dùng để chỉ một hệ thốngcác cửa hàng chuyên doanh, cửa hàng tiện ích, siêu thị, trung tâm thương mại, v.v…của một nhà phân phối được đặt ở các địa bàn khác nhau nhưng áp dụng phương thứcdinh doanh thống nhất Trong chuỗi bán lẻ thì diện mặt hàng, giá cả, phương thứcquản lý quầy hàng, gian hàng trưng bày hàng hóa, biểu hiện và hình thức bên ngoài làtương tự nhau

Nhà bán lẻ tổ chức phân phối bán lẻ theo mô hình chuỗi có thể sử dụng mộthay nhiều loại hình bán lẻ khác nhau Trên thực tế, một hệ thống chuỗi bán lẻ có thểbao gồm:

 Cửa hàng tiện ích (cửa hàng thuận tiện – Convenience Store)

Cửa hàng tiện ích là một cửa hàng nhỏ ở địa phương bán chủ yếu là các mặthàng tiêu dùng thiết yếu, mở cửa khuya hoặc suốt 24 giờ, viết tắt là c-store Cửa hàng

tiện ích còn được hiểu là các cửa hàng bán lẻ nằm ở gần hoặc ngay trong khu vực dân

cư Các cửa hàng này kinh doanh chủ yếu các nhóm hàng thực phẩm công nghệ, tạpphẩm.

Đặc điểm của chuỗi cửa hàng thuận tiện này là có mức giá thường nhỉnh hơnmột chút so với mức giá ở các chợ, cửa hàng tổng hợp hay siêu thị Các cửa hàng tiệních ngoài ưu điểm gần các khu dân cư, còn có thời gian mở cửa dài rất thuận tiên chomua sắm, đáp ứng nhu cầu của khách hàng bất cứ lúc nào Ở nhiều nước phát triển, cáccửa hàng này không chỉ kinh doanh các loại hàng hóa đơn thuần mà còn mở rộng racác dịch vụ khác, như : cắt tóc, gội đầu, rửa xe, thức ăn nhanh, xăng dầu… (Ví dụ nhưchuỗi cửa hàng 7 Eleven của Thái Lan phổ biến ở nhiều nước hiện nay.)

 Siêu thị (Supermarket)

Các nước khác nhau có nhiều cách định nghĩa về “Siêu thị” khác nhau Nhưng

một cách chung nhất thì “Siêu thị” được hiểu là một thuật ngữ chỉ một cơ sở bán lẻtheo phương thức tự phục vụ, có nhóm mặt hàng tương đối rộng và sâu, chủ yếu là cácmặt hàng thực phẩm và một số nhóm hàng công nghệ tiêu dùng có phổ chất lượng/giárộng rãi nhằm thoả mãn đa dạng, đồng bộ các loại nhu cầu ăn uống, sinh hoạt và liênđới tiêu dùng thực phẩm của một gia đình, một căn hộ với quy mô khác nhau

Theo Quy chế kinh doanh siêu thị của Bộ Thương mại (Quyết đinh 1371/2004/

QĐ-BTM ban hành ngày 24/9/2004) thì định nghĩa : “Siêu thị” là loại cửa hàng hiệnđại, kinh doanh tổng hợp hoặc chuyên doanh, có cơ cấu chủng loại hàng hóa phongphú, đa dạng, bảo đảm chất lượng, đáp ứng các tiêu chuẩn về diện tích kinh doanh,trang bị kỹ thuật và trình độ quản lý, tổ chức kinh doanh, có phương thức phục vụ vănminh thuận tiện nhằm thoả mãn nhu cầu mua sắm hàng hóa của khách hàng.

Theo Quyết định 1371 (ngày 24-9-2004) của Bộ Thương mại, siêu thị đượcphân ra làm 3 hạng gồm: Siêu thị hạng 1 phải có diện tích tối thiểu là 5.000 m2 và có20.000 chủng loại hàng hóa trở lên; Siêu thị hạng 2 có diện tích từ 2.000 m2 và 10.000chủng loại hàng hóa trở lên; Siêu thị hạng 3 có diện tích tối thiểu 500 m2 và 4000chủng loại hàng hóa trở lên.

Các siêu thị chỉ cung cấp dịch vụ khách hàng ở mức vừa phải, nhưng đồng thờivới điều này thì giá lại rât cạnh tranh Mức giá thấp trong so sánh giá hàng hiệu ở cácloại hình khác ở các siêu thị đồng nghĩa với cận biên lợi nhuận mỏng, vì vậy yêu cầuquan trọng nhất đối với siêu thị là phải tăng tốc độ lưu chuyển hàng hoá càng nhanhcàng tốt Khi mua hàng trong siêu thị, người mua được tự do ngắm nghía, lựa chọn, sosánh hàng hóa mà không có cản trở nào từ người bán Người mua không tốn công mặccả và tiết tiệm được thời gian mua sắm do giá cả được niêm iết rõ ràng Đối với cáccông ty sẽ tiết kiệm được chi phí bán hàng, đặc biệt là chi phí tiền lương cho nhân viên(thường chiếm tới 30% chi phí kinh doanh) Sự ra đời của siêu thị được coi là cuộccách mạng trong lĩnh vực phân phối bán lẻ vì chính siêu thị sang tạo ra phương thức tựphục vụ và nghệ thuật trưng bày hàng hóa.

 Đại siêu thị (Hypermarket)

Đại siêu thị được định nghĩa là cửa hàng thương mại bán lẻ khối lượng lớn tạimột địa điểm, dựa trên nguyên tắc bán hàng tự phục vụ và có quy mô lớn hơn nhiều sovới siêu thị, thường nằm ở ngoại ô các thành phố lớn có bãi xe rộng

Một cách định nghĩa khác của “Đại siêu thị” cũng thường được sử dụng, đó làmột cửa hàng với diện tích bán hàng trên 2.500m2 , với ít nhất 35% diện tích đó dànhcho các sản phẩm không thiết yếu Đại siêu thị thường ở các vị trí xa trung tâm hoặcđóng vai trò là cửa hàng trung tâm trong một khu mua sắm hay trung tâm mua sắm.

 Trung tâm thương mại (Commercial Center)

Trung tâm thương mại thực chất là một cửa hàng lớn, với diện tích bán hàngthông thường từ 10.000m2 trở lên, bán chủ yếu là các loại hàng hoá phi thực phẩm vàcó ít nhất là 5 nhóm ngành hàng bố trí trong các khu vực khác nhau, thông thường là ở

các tầng khác nhau.

Theo Quyết định 1371 (ngày 24-9-2004) của Bộ Thương mại, các trung tâmthương mại chia thành 3 hạng: Các Trung tâm thương mại hạng 1 phải có diện tích từ50.000 m2 trở lên; hạng 2 là 30.000 m2 và hạng 3 là 10.000 m2 Ngoài ra, QĐ 1371còn nêu rõ Trung tâm thương mại phải có đủ tiêu chuẩn như: nơi để xe, khu vệ sinh,các dịch vụ đi kèm, hệ thống nhà hàng… chất lượng hàng hóa, vệ sinh an toàn thựcphẩm

Trên thế giới, loại hình kinh doanh theo Chuỗi cửa hàng đãphát triển từ khoảng gần 1 thế kỷ nay Điển hình cho mô hìnhChuỗi bán lẻ chính là Wal-mart Với hơn 6600 cửa hàng và siêu thị,với việc khai trương thêm 16 siêu thị mới mỗi tháng, với doanh sốbán lẻ đạt 312,4 tỉ USD (tính đến giữa năm 2006), với 1.800.000nhân viên và 175 triệu khách hàng tại hơn 15 quốc gia Tất cả

những con số ấy cho thấy Wal-mart đã và vẫn đang là đế chế bán lẻ hùng mạnh nhấtthế giới Một số ví dụ khác chứng tỏ trình độ phát triển của mô hình kinh doanh Chuỗibán lẻ trên thế giới, đó là những K-Mart, Sears, Target, Costco, Home Depot, Kroger,Toy “R” Us, Winn-Dixie, v.v…

Ở Việt Nam, tuy mô hình kinh doanh Chuỗi - Chuỗi cửa hàng vẫn còn khá mớimẻ nhưng chúng ta cũng có thể thấy một số doanh nghiệp đã bắt đầu thực hiện nhữngphương thức kinh doanh áp dụng cho Chuỗi bán lẻ Mở đầu là sự ra đời Chuỗi cửahàng của “tân binh” Masan Mart (năm 1997), hệ thống chuỗi 25 siêu thị tự chọn đầutiên gia nhập thị trường bán lẻ Việt Nam Masan Mart đã chuẩn bị khá kỹ lưỡng trongkhâu thiết lập quan hệ với các nhà cung cấp hàng hóa, đào tạo đội ngũ nhân viên bánhàng và đầu tư cho khâu logistics kịp thời bằng phần mềm quản lý riêng biệt Tuy chỉtồn tại được hơn 1 năm do nhiều nguyên nhân, cả khách quan lẫn bản thân doanhnghiệp, nhưng sự ra đời của Masan Mart đã đóng vai trò quan trọng khi mở ra mộttrong những xu hướng phát triển cho ngành bán lẻ hiện đại của Việt Nam Năm 2006,G7Mart và Hapro Mart lần lượt ra đời trên cơ sở đúc rút từ thất bại của Masan Mart.Việc xuất hiện các hệ thống bán lẻ, đa số ra đời và phát triển trong vòng hai năm trởlại đây như G7Mart, Hapro Mart, Day& Night, V-Mart, Best& Buy, 365 Days, Shop&Go, Small Mart 24g/7, Home,…đã nhen lên niềm tin cho những người đang hi vọngvào sự trỗi dậy thần kỳ của hệ thống phân phối Việt

1.1.2.2- Đặc điểm của chuỗi bán lẻ

Cũng giống như các hình thức bán lẻ khác, hệ thống chuỗi bán lẻ có những đặcđiểm cơ bản như sau :

Một là, khách hàng chủ động và độc lập trong lựa chọn và quyết định mua

hàng Đối với người tiêu dùng thì các quyết định mua của họ tương đối độc lập vàthường người bán hàng không có quá trình thăm dò nhu cầu trước khi tiếp xúc với người tiêu dùng cuối cùng Việc nắm được nhu cầu của khách hàng đòi hỏi nhiều ở sự nhạy cảm của người bán hàng.

Hai là, hoạt động cung cấp nhiều nhãn hiệu hàng hóa và dịch vụ Trong chuỗi

bán lẻ có thể bán từ các hàng hóa thông thường có giá trị thấp đến các hàng hóa có giátrị cao, tiêu dùng dài ngày đáp ứng nhu cầu đa dạng và đồng bộ của khách hàng vớicác dịch vụ cung ứng phong phú Đặc điểm này yêu cầu người bán phải hiểu rõ nhữnghàng hóa và dịch vụ mà mình cung ứng để giúp khách hàng lựa chọn và từ đó có thểbán được nhiều hàng hơn.

Ba là, khác với hoạt động sản xuất thường tập trung trong một không gian công

nghệ có tính tập trung trên một địa điểm, hoạt động bán lẻ nói chung và chuỗi bán lẻnói riêng thường phân tán trong không gian phục vụ và có hiệu lực xác định do đặcđiểm và quy luật phân bố dân cư quy định.

Bốn là, hoạt động bán lẻ có tỷ lệ lao động sống cao, khác với hoạt động sản

xuất thường và có thể cơ giới hóa Do vậy, vai trò nguồn lực con người trong bán lẻ làđặc biệt quan trọng và mang tính quyết định.

Năm là, cạnh tranh trong bán lẻ gay gắt hơn do có nhiều hình thức bán lẻ của

nhiều thành phần tham gia trong cùng một khu vực địa lý Hoạt động bán lẻ tiến hànhtheo nhiều quy mô, cách thức công nghệ khác nhau cũng là một yếu tố tạo nên sự cạnhtranh mạnh mẽ giữa các công ty, các cửa hàng và giữa những người bán hàng vớinhau.

Sáu là, bán lẻ hàng hóa có nội dung chủ yếu là kinh doanh hàng hóa được thực

hiện thông qua và gắn liền với cung ứng dịch vụ phân phối Vì vậy, khác với công tysản xuất hàng hóa, công ty bán lẻ bên cạnh hoạt động có tính sản xuất còn bao hàm cácquá trình dịch vụ đi kèm.

Bảy là, người bán hàng thực hiện nhiều công việc khác nhau như trưng bày

hàng hóa, bán hàng, quản lý hàng hóa, vệ sinh hàng hóa và xử lý các tình huống phátsinh tại nơi bán hàng Điều này đòi hỏi người bán hàng phải năng động và thành thạonghiệp vụ bán hàng.

 Tuy nhiên, chuỗi bán lẻ cũng có điểm đặc trưng riêng biệt :

Thứ nhất : Chuỗi bán lẻ bao gồm nhiều cửa hàng cùng chung một sở hữu và

các phương thức kiểm soát, với một hệ thống chính sách chiến lược được áp dụngchung cho mọi cửa hàng trong toàn hệ thống.

Thứ hai : Các cửa hàng trong chuỗi được chỉ đạo, điều hành và và quản lý tập

trung từ một đầu mối thống nhất sao cho phù hợp với triết lý và phương châm kinhdoanh của toàn hệ thống Sự chỉ đạo này được thông qua mạng lưới thông tin tập trungvà áp dụng thống nhất từ công tác thu mua và hệ thống hậu cần cung ứng hàng hóa chođến hoạch định và thực hiện chiến lược marketing hỗn hợp, triển khai dịch vụ kết hợpvà tiêu thụ hàng hóa

Thứ ba : Chuỗi bán lẻ tổ chức công tác thu mua và phân phối tập trung theo mô

hình chuỗi cung ứng Việc này giúp cho chuỗi bán lẻ khai thác tối đa thế mạnh kinhdoanh chuỗi của mình do mua hàng trên quy mô lớn và tận dụng được nhiều ưu đãi vàđầu tư của nhà cung cấp Đây là nền tảng giúp chuỗi bán lẻ có giá mua hàng thấp, cho

phép hình thành biểu giá có tính cạnh tranh cao, nhờ vậy thu hút khách hàng tốt hơn vàtiêu thụ sản phẩm hiệu quả hơn.

Thứ tư : Các cửa hàng trong một chuỗi bán lẻ được chuẩn hóa khi bán những

mặt hàng giống nhau về chủng loại, cơ cấu và số lượng; có phương thức phục vụtương tự và mang phong cách đồng nhất về hình thức trang trí bên trong và bên ngoài,cách thức sắp xếp bố trí và trưng bày hàng hóa, thậm chí kiểu kiến trúc cửa hiệu y hệtnhau Một chuỗi cửa hàng có kiến trúc với phong cách đồng nhất sẽ giúp làm nổi bậtmỗi cửa hàng đơn vị và giúp khách hàng dễ nhận ra hơn, gắn bó với chuỗi cửa hànghơn Nói cách khác, đây là việc xây dựng một hình ảnh mang đậm nét đặc trưng riêngcủa chuỗi siêu thị trong tâm trí khách hàng

1.1.3- Các yếu tố ảnh hưởng đến sự phát triển chuỗi bán lẻ của các DNTM tạiViệt Nam

1.1.3.1 Môi trường kinh tế quốc dân

 Các nhân tố kinh tế

Sau hơn 20 năm thực hiện đổi mới, trải qua 2 lần thực hiện thành công kế hoạchphát triển kinh tế - xã hội 5 năm (1996 – 2000 và 2001 – 2005), nền kinh tế nước ta đãđạt được nhiều thành tựu to lớn Tính từ năm 1996 đến nay, kinh tế Việt Nam tăngtrưởng với tốc độ cao, liên tục và ổn định, GDP bình quân mỗi năm đạt 7,5% Mứcsống của người dân ngày càng được nâng cao, môi trường chính trị, văn hóa, xã hộingày một văn minh hiện đại đã tạo ra những điều kiện thuận lợi cho ngành bán lẻ ViệtNam, đặc biệt là mô hình kinh doanh chuỗi bán lẻ hình thành và phát triển.

Cơ cấu kinh tế và cơ cấu sản xuất tác động quyết định đến cơ cấu nguồn hàngvà cơ cấu sản phẩm được cung ứng qua hệ thống cửa hàng bán lẻ và tạo mối liên kếtgiữa các vùng sản xuất với nhau Tính chất thương phẩm và chất lượng của sản phẩmsẽ có ảnh hưởng đến khả năng, phạm vi phát luồng hàng hoá của chuỗi bán lẻ Do vậy,nền kinh tế phát triển nhanh chóng, vững chắc với cơ cấu kinh tế hợp lý chính là yếu tốvô cùng quan trọng tác động rất lớn đến sự phát triển ngành bán lẻ hiện đại, đặc biệt làsự hình thành và lớn mạnh của hệ thống chuỗi bán lẻ.

 Các yếu tố thuộc về chính trị và luật pháp

Một đất nước có thể chế chính trị ổn định chính là điều kiện quan trọng ànhhưởng đến sự phát triển của kinh doanh bán lẻ hiện đại, nhất là mô hình chuỗi bán lẻ,bởi một mục tiêu phát triển vô cùng quan trọng đối với chuỗi bán lẻ, đó là việc phủrộng mạng lưới bán lẻ của mình trên diện rộng Việt Nam được đánh giá là một trongnhững quốc gia có sự ổn định về chính trị nhất trên thế giới, đây là một điều vô cùngthuận lợi cho sự phát triển kinh tế nói chung và cho sự phát triển của việc kinh doanhchuỗi cửa hàng trên lãnh thổ Việt Nam.

Về khía cạnh luật pháp, đây được coi là hành lang pháp lý cho sự phát triển mọingành nghề, mọi lĩnh vực Mục tiêu đặt ra của hệ thống quản lý đối với việc quản lýhoạt động của chuỗi cửa hàng sẽ có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả và khả năng phát

triển của chuỗi bán lẻ Không chỉ vậy, năng lực tổ chức và quản lý bán lẻ của các cơquan quản lý cũng ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả và khả năng phát triển chuỗi bánlẻ hiện nay.

Tuy nhiên hiện nay, Việt Nam mới chỉ có những quy định về loại hình kinhdoanh siêu thị chứ chưa có những văn bản pháp lý quy định cụ thể về phương thứckinh doanh chuỗi bán lẻ Đặc biệt là các loại hình bán lẻ như kinh doanh siêu thị vàtrung tâm thương mại không phải là loại hình kinh doanh có điều kiện, nên khi đăngký ngành nghề kinh doanh tại Sở Kế hoạch và Đầu tư chỉ yêu cầu về vốn pháp định, tưcách pháp nhân, mà không phải tuân thủ theo quy định nào của ngành Thương mại.“Quy chế về siêu thị, TTTM” (theo Quyết định 1371 -ngày 24-9-2004 của Bộ Thươngmại) đến bây giờ vẫn chưa có chế tài trong việc xử phạt đối với các trường hợp viphạm Điều này gây khó khăn rất lớn cho các cơ quan chủ quản, bởi chỉ trừ nhữngtrường hợp sai phạm về mặt kinh doanh thương mại như: công tác vệ sinh an toàn thựcphẩm, vi phạm nhãn mác,… thì trong những sai phạm khác, các cơ quan quản lý chỉ cóthể nhắc nhở chứ không thể xử phạt các siêu thị, trung tâm thương mại Điều này đòihỏi cần phải sớm ban hành các chế tài xử phạt đối với các đơn vị vi phạm.

Mặc dù luật pháp Việt Nam đã được hoàn thiện hơn rất nhiều trong việc quyđịnh các hoạt động kinh doanh bán lẻ, quản lý chuỗi cung ứng (logistic) và nhượngquyền thương mại (franchise), nhưng để tạo điều kiện hơn nữa để phát triển các môhình bán lẻ hiện đại tại Việt Nam thì các cơ quan nhà nước cần tiếp tục nghiên cứu vàhoàn chỉnh các cơ sở pháp lý, các quy định pháp luật trong thời gian ngắn nhất, đồngthời hướng dẫn thực hiện quy chế cũng như công tác quản lý đối với những doanhnghiệp kinh doanh bán lẻ hiện nay.

 Các yếu tố thuộc về Văn hóa – Xã hội

Qui mô, tính chất thu nhập và chi tiêu của các tầng lớp dân cư trong khu vực sẽcó ảnh hưởng đến qui mô và phương thức trao đổi hàng hoá trong chuỗi bán lẻ Bêncạnh đó, trình độ phát triển của nhu cầu tiêu dùng và các điều kiện sống có ảnh hưởngđến cơ cấu và chất lượng hàng hoá bán ra qua chuỗi cửa hàng trong hệ thống bán lẻ Theothống kê, ta có bảng thu nhập bình quân đầu người ở Việt Nam từ năm 1996 đến naynhư sau :

BẢNG 1.1 : THU NHẬP BÌNH QUÂN ĐẦU NGƯỜI Ở VIỆT NAM

(Từ năm 1997 đến năm 2008)

Tốc độ tăng (%) - 21,8 13,5 14,6 15,8 13,3 15,6 14,9(*: số liệu năm 2008 là số liệu dự báo) (Nguồn : Tổng cục thống kê)

Qua bảng trên ta thấy hiện nay mức sống của người dân đã được cải thiện mộtcách rõ rệt, thu nhập bình quân đầu người tăng rõ rệt qua từng năm: tăng từ mức 423USD năm 2002 lên 835 USD năm 2007, tức là tăng gần 97,9% trong vòng 5 năm.

Mức sống tăng cao kéo theo cả thói quen mua sắm thay đổi, hiện nay thói quenmua hàng hóa tại các cửa hàng hiện đại và các siêu thị đang trở lên phổ biến Đâychính là một yếu tố quan trọng để phát triển hệ thống chuỗi bán lẻ hiện đại tại ViệtNam, tuy nhiên điều này mới chỉ thực sự đúng ở các thành phố lớn, nơi có mức sốngcao, còn ở vùng nông thôn và miền núi, với mức thu nhập người dân còn thấp thì thóiquen này chưa hình thành.

1.1.3.2 Môi trường cạnh tranh

 Môi trường cạnh tranh trong nước

 Cạnh tranh từ các loại hình kinh doanh bán lẻ khác

Thực tế cho thấy, kinh doanh theo mô hình chuỗi bán lẻ mới xuất hiện ở ViệtNam trong khoảng 10 năm gần đây Trước đây chợ truyền thống được coi là hình thứcbán lẻ phổ biến ở nước ta, ngoài ra còn có sự có mặt của các cửa hàng bách hóa, cáccửa hàng giảm giá, chuyên dụng Vì vậy mặc dù hiện nay xu hướng phát triển cửahàng tiện ích, siêu thị, trung tâm thương mại đang trở lên phổ biến, thói quen tiêu dùngtại các các điểm mua sắm văn minh hiện đại dần được hình thành đối với người dânViệt Nam, đặc biệt là ở các thành phố và đô thị lớn, nhưng một thực tế là phần lớn dânsố Việt Nam vẫn tập trung ở nông thôn, nơi mà chợ truyền thống và các cửa hàng báchhóa tổng hợp vẫn tỏ ra ưu thế cả về giá cả, địa điểm lẫn số lượng So sánh chợ truyềnthống và các hình thức bán lẻ hiện đại ngày nay đang dần phổ biến ở Việt Nam, ta cóthể thấy:

BẢNG 1.2: SO SÁNH CHỢ TRUYỀN THỐNG VÀ MỘT SỐ LOẠI HÌNH BÁNLẺ HIỆN ĐẠI Ở VIỆT NAM

Tiêu chíChợ truyền thốngSiêu thị, Cửa hàng thuận tiện, Trungtâm thương mại

Phân bố - Phân bố rộng, ở khắp mọi nơi,

đặc biệt là ở các vùng nông thôn phố lớn.- Chủ yếu tập trung ở các đô thị, thành

Giá cả - Hợp lý theo cung - cầu, do sựthỏa thuận của 2 bên mua - bán.

- Giá được niêm yết, thường cao hơn giáở chợ; người mua không được mặc cả.

Đặc điểmhàng hóa

- Đôi khi hàng hóa không rõnguồn gốc, phân tán, thời vụ.

- Vệ sinh không đảm bảo, ônhiễm môi trường.

- Hàng hóa tập trung, có nguồn gốc rõràng

- Chất lượng đảm bảo

- Chủ yếu là chuyên doanh, kinhdoanh cá thể.

- Phương thức kinh doanh hiện đại, cótổ chức quản lý.

Ưu thế - Là nơi mua bán theo thói quentừ lâu của dân cư

- Mua hàng thuận lợi, nhanhchóng, nhất là hàng tươi sống

- Đáp ứng được xu hướng tiêu dùnghiện đại của người dân.

- Thỏa mãn cả nhu cầu giải trí, thư giãnvới các hình thức dịch vụ đi kèm, cácchương trình khuyến mại thu hút kháchhàng.

Theo số liệu thống kê – Cục thống kê năm 2006 cho thấy: 85% hàng hóa tiêudùng được người dân mua sắm ở các chợ Hệ thống chợ truyền thống được hình thànhvà trải khắp nơi, từ các chợ đầu mối bán buôn đến các chợ cóc, chợ tạm ở mọi nơi, đápứng được nhu cầu tiêu dùng tại chỗ và gần như ngay lập tức của người dân Do vậy,đối với người dân, chợ trở thành nơi mua sắm truyền thống khó có thể thay đổi

 Cạnh tranh giữa các hệ thống chuỗi bán lẻ

Chỉ trong mấy năm gần đây, ở Việt Nam đã xuất hiện một loạt các nhà bán lẻkinh doanh theo mô hình chuỗi, ví dụ như : G7 Mart, Intimex, Saigon Co-op, Satra,Big-C, Metro,… cho thấy sự cạnh tranh giữa các chuỗi siêu thị và cửa hàng ngày cànggay gắt Cạnh tranh giữa các hệ thống bán lẻ với nhau giờ là cuộc cạnh tranh lâu dài đểthu hút khách hàng, xâm chiếm thị trường và chia sẻ thị phần Mức độ cạnh tranh giữacác tập đoàn kinh doanh chuỗi bán lẻ cùng khu vực, thành phố, đô thị thường phụthuộc vào các yếu tố:

- Quy mô, số lượng cửa hàng- Yếu tố giao thông, địa điểm

- Chủng loại hàng hóa, giá cả và dịch vụ - Thương hiệu công ty

Hiện nay, cả nước có gần 300 siêu thị lớn nhỏ với tốc độ tăng trưởng đạt trên40% Hà Nội và TP Hồ Chí Minh đang là nơi có nhiều siêu thị và trung tâm thươngmại nhất, chiếm đến 82,47% tổng số siêu thị và chiếm khoảng 70% số lượng các cửahàng thuận tiện trên khắp cả nước Điều này cho thấy Hà Nội và TPHCM có nhữngđiều kiện thuận lợi cho phát triển hoạt động kinh doanh chuỗi bán lẻ, đồng thời chothấy khả năng khai thác mô hình kinh doanh này ở các địa phương, tỉnh thành khácvẫn còn bỏ ngỏ Đây sẽ là một cơ hội và cũng là một thách thức lớn đối với các tậpđoàn bán lẻ Việt Nam.

 Cạnh tranh từ các đối thủ tiềm ẩn

Kinh doanh theo mô hình chuỗi bán lẻ tại Viêt Nam đang ngày càng phát triểnvà dần có được vị thế vững chắc trên thị trường Đối với lĩnh vực này, việc thâm nhậpmới đòi hỏi phải có tiềm lực mạnh về vốn, nhân lực, kỹ thuật và hoạt động Marketing.

Tuy nhiên, trong điều kiện hiện nay, Việt Nam là một thị trường mở hấp dẫn và sẽ làmục tiêu nhắm tới của các tập đoàn bán lẻ lớn tầm cỡ quốc tế, nhất là sau thời điểm1/1/2009, khi Việt Nam chính thức cho phép các doanh nghiệp 100% vốn nước ngoàikinh doanh trong ngành bán lẻ Đây sẽ là thách thức không nhỏ đối với các doanhnghiệp Thương mại Việt Nam trong việc kinh doanh cũng như mở rộng chuỗi bán lẻcủa mình.

 Sức ép từ các nhà cung cấp

Các nhà cung cấp yếu tố đầu vào đóng vai trò vô cùng quan trọng đối với hoạtđộng kinh doanh bán lẻ Với một nguồn cung hàng hóa có chất lượng đảm bảo, mẫumã phong phú, phù hợp thị hiếu trên thị trường, đồng thời đó là một nguồn hàng ổnđịnh và có mức giá thấp thì các doanh nghiệp bán lẻ mới có thể kinh doanh hiệu quả.Đây là điều rất khó bởi các nhà cung cấp mặc dù có chung mục tiêu và nhiệm vụ tiêuthụ sản phẩm như các nhà bán lẻ nhưng giữa nhà bán lẻ và nhà cung cấp luôn có mâuthuẫn về mặt lợi ích: nhà bán lẻ muốn mua với giá thấp nhất có thể còn nhà cung cấplại muốn bán với giá cao nhất có thể Do vậy, việc luôn chủ động trong nguồn hàngmua vào và sở hữu những nguồn hàng tốt sẽ là một trong những nhân tố quyết địnhgiúp nhà bán lẻ duy trì và nâng cao vị thế của mình trên thị trường.

 Môi trường cạnh tranh quốc tế

Thị trường bán lẻ Việt Nam sẽ phải mở cửa nhanh theo những cam kết trongWTO Hiện đang là thời gian bắt đầu thâm nhập của các doanh nghiệp nước ngoài vàothị trường bán lẻ nước ta Tuy nhiên, doanh nghiệp trong nước đang có nhiều lo lắngkhi tính gay gắt trong cạnh tranh ngày càng tác động đến doanh nghiệp Khó khănngày càng lớn

Theo cam kết với WTO, Việt Nam phải dành cho các nhà cung cấp dịch vụphân phối nước ngoài sự đối xử bình đẳng như các nhà cung cấp dịch vụ phân phốiViệt Nam Cả bốn loại hình phân phối theo phân loại của WTO mà chúng ta đều camkết là: bán lẻ, bán buôn, đại lý hoa hồng và nhượng quyền thương mại Theo đó, từ 1-1-2008 Việt Nam cho phép liên doanh trong lĩnh vực bán lẻ không hạn chế mức gópvốn từ phía nước ngoài Từ 1-1-2009, phía nước ngoài được phép thành lập doanhnghiệp 100% vốn nước ngoài Cùng với quy định về mức đầu tư vốn thì cam kết đãquy định cụ thể với từng mặt hàng Hiện tại, đây là khoảng thời gian vô cùng gấp rútcho các doanh nghiệp cùng cạnh tranh trong lĩnh vực bán lẻ, đặc biệt xét về mặt nộilực thì đối với các doanh nghiệp

Khi chúng ta bắt đầu là thành viên chính thức trong WTO, các nhà bán lẻ nước ngoàimới chỉ chiếm khoảng 10% thị phần thì nay con số này đã thay đổi nhiều Cùng vớiviệc tăng lên về lượng thì tính chất cạnh tranh cũng không ngừng gay gắt

Về mặt cạnh tranh, tại thị trường Việt Nam đã xuất hiện một số hành vi cạnhtranh không lành mạnh trong lĩnh vực bán lẻ Đó là: nhà bán lẻ lạm dụng ưu thế nổitrội trên thị trường giảm giá thấp hơn chi phí để đối thủ sụp đổ và sau đó tăng giá, épcác nhà sản xuất không bán hàng cho đối thủ, đặc biệt là hành vi liên kết của các

doanh nghiệp để phân chia thị trường ngăn cản các doanh nghiệp mới gia nhập thịtrường hay việc thống nhất giá cả Trong khi các doanh nghiệp nước ngoài hiểu rất rõvề pháp luật thì doanh nghiệp trong nước chưa dành sự quan tâm thích đáng tới hệthống luật pháp để bảo vệ quyền và lợi ích chính đáng của chính mình Ngay cả việcchưa nhận dạng được các hoạt động cạnh tranh trong thị trường bán lẻ nên chínhdoanh nghiệp trong nước đang rất khó khăn trong việc hoạch định chiến lược kinhdoanh theo tinh thần cạnh tranh bình đẳng.

Thị trường bán lẻ Việt Nam sẽ phải mở cửa nhanh theo những cam kết trongWTO Hiện đang là thời gian bắt đầu thâm nhập của các doanh nghiệp nước ngoài vàothị trường bán lẻ nước ta Tuy nhiên, doanh nghiệp trong nước đang có nhiều lo lắngkhi tính gay gắt trong cạnh tranh ngày càng tác động đến doanh nghiệp Khó khănngày càng lớn

Theo cam kết với WTO, Việt Nam phải dành cho các nhà cung cấp dịch vụphân phối nước ngoài sự đối xử bình đẳng như các nhà cung cấp dịch vụ phân phốiViệt Nam Cả bốn loại hình phân phối theo phân loại của WTO mà chúng ta đều camkết là: bán lẻ, bán buôn, đại lý hoa hồng và nhượng quyền thương mại Theo đó, từ 1-1-2008 Việt Nam cho phép liên doanh trong lĩnh vực bán lẻ không hạn chế mức gópvốn từ phía nước ngoài Từ 1-1-2009, phía nước ngoài được phép thành lập doanhnghiệp 100% vốn nước ngoài Cùng với quy định về mức đầu tư vốn thì cam kết đãquy định cụ thể với từng mặt hàng Hiện tại, đây là khoảng thời gian vô cùng gấp rútcho các doanh nghiệp cùng cạnh tranh trong lĩnh vực bán lẻ, đặc biệt xét về mặt nộilực thì đối với các doanh nghiệp

Khi chúng ta bắt đầu là thành viên chính thức trong WTO, các nhà bán lẻ nước ngoàimới chỉ chiếm khoảng 10% thị phần thì nay con số này đã thay đổi nhiều Cùng vớiviệc tăng lên về lượng thì tính chất cạnh tranh cũng không ngừng gay gắt

Về mặt cạnh tranh, tại thị trường Việt Nam đã xuất hiện một số hành vi cạnhtranh không lành mạnh trong lĩnh vực bán lẻ Đó là: nhà bán lẻ lạm dụng ưu thế nổitrội trên thị trường giảm giá thấp hơn chi phí để đối thủ sụp đổ và sau đó tăng giá, épcác nhà sản xuất không bán hàng cho đối thủ, đặc biệt là hành vi liên kết của cácdoanh nghiệp để phân chia thị trường ngăn cản các doanh nghiệp mới gia nhập thịtrường hay việc thống nhất giá cả Trong khi các doanh nghiệp nước ngoài hiểu rất rõvề pháp luật thì doanh nghiệp trong nước chưa dành sự quan tâm thích đáng tới hệthống luật pháp để bảo vệ quyền và lợi ích chính đáng của chính mình Ngay cả việcchưa nhận dạng được các hoạt động cạnh tranh trong thị trường bán lẻ nên chínhdoanh nghiệp trong nước đang rất khó khăn trong việc hoạch định chiến lược kinhdoanh theo tinh thần cạnh tranh bình đẳng.

1.1.3.3 Các yếu tố thuộc về nội tại của doanh nghiệp.

Theo mô hình của nhà nghiên cứu về quản lý bán lẻ John W Pal và John W.Byrom thuộc ĐH Kinh doanh Manchester Metropolian – Hoa Kỳ thì có 5 yếu tố (5S)

thuộc về nội tại doanh nghiệp, quyết định sự phát triển của chuỗi bán lẻ Đó là : Hàng

hoá (Stock); Không gian (Space); Nhân viên (Staff); Hệ thống (Systems) và Các tiêuchuẩn (Standards):

Mô hình xương cá - mô hình các yếu tố nội tai của doanh nghiệp bán lẻ

 Lợi ích của khách hàng

Rõ ràng là việc thu hút, giữ chân, thoả mãn khách hàng là những yếu tố quyếtđịnh sự tồn tại và thành công của một hãng bán lẻ Hiểu được nhu cầu của khách hàng,đáp ứng kỳ vọng của khách hàng, đáp ứng tốt hơn kỳ vọng của khách hàng là câu cửamiệng của các chuyên gia marketing và các hãng bán lẻ Một ví dụ điển hình là sự thayđổi của Sears Roebuck về văn hoá và hoạt động như mô tả của Rucci (1998) Nghiên

cứu của họ đã chỉ ra tập đoàn bán lẻ Sears “xây dựng lại công ty của mình xoay quanhkhách hàng”, đặc biệt là tái cơ cấu lại hoạt động của các cửa hàng - tập trung vào việc

giảm bớt những nhiệm vụ không cần thiết, những thủ tục rườm rà và sắp xếp nguồnnhân lực để phục vụ khách hàng hiệu quả trong những thời kỳ cao điểm Sau khi phântích sơ bộ, Sears tập trung vào xác định động lực và thái độ của nhân viên, điều nàyđến lượt nó quyết định thái độ và việc khách hàng tìm đến Sears Điều này dẫn đếnnhững thành công tài chính rực rỡ của công ty Nếu không hiểu rõ nhu cầu kháchhàng, Sears đã không thể tạo ra những thay đổi trong các “S” khác trong hệ thống cửahàng của mình.

 Hàng hoá (Stock)

Simon Marks (chủ tịch Marks & Spencer, 1916-1964) nói rằng “những hànghoá tốt tự bản thân nó đã bán được rồi.” Tuy nhiên, quan điểm này quá đơn giản hoávấn đề Việc có “đủ” lượng hàng hoá cần thiết vào “đúng thời điểm” với mức giá có

thể mang lại lợi nhuận là rất quan trọng Việc thay đổi danh mục sản phẩm cho phùhợp với bản sắc từng khu vực thường được coi là hoạt động trọng tâm đối với các hãngbán lẻ Tuy nhiên, điều này không có nghĩa là các nhà quản lý không giám sát các sảnphẩm này và sản phẩm của đối thủ cạnh tranh để lập kế hoạch bổ sung/giảm bớt hànghoá trong tương lai.

Trong kế toán, hàng tồn kho là một tài sản trong bảng cân đối kế toán và hầunhư không có giá trị gì cho đến khi được bán, đặc biệt nếu trước đó công ty bán lẻ đãvay tiền để mua hàng hoá Tiền mặt bị đọng trong hàng tồn kho sẽ gây ra những vấnđề về luồng tiền mặt, kết quả là ảnh hưởng đến khả năng mua thêm hàng hoá để dự trữ.Hàng hoá dư thừa dẫn đến việc phải giảm giá hàng hoá và tăng khả năng bị hỏng hóc.Chính vì vậy, việc quản lý và kiểm soát hàng tồn kho là yếu tố quyết định thành côngcủa một cửa hàng cũng như sự sống còn của toàn bộ công ty Tương tự, việc thiếu hụthàng hoá cũng dẫn đến việc khách hàng bỏ sang các cửa hàng khác nếu không cónhững sản phẩm thay thế hoàn hảo Hoạt động quản lý hàng tồn kho có thể được thựchiện thông qua những hệ thống IT phức tạp Trong khi một cửa hàng thực phẩm dự trữtrung bình 30.000 đơn vị hàng hoá (SKUs) thì đối với một cửa hàng của HMV hoặcWaterstones (đều thuộc HMV Media) có 250.000 SKUs, những kinh nghiệm thực tiễntại một khu vực lại càng ảnh hưởng nhiều hơn đến phạm vi hoạt động của một cửahàng (Cuthbertson, 2000).

 Không gian (Space)

Khi đã có đủ lượng hàng để bán, nhà quản lý phải bài trí hàng hoá như thế nàođể hấp dẫn khách hàng, thu được lợi nhuận hợp lý và sử dụng triệt để không gian củacửa hàng Hàng hoá phải được bài trí theo nguyên tắc của công ty đưa ra, có thể quayvòng nếu cần thiết đặc biệt là thực phẩm tươi sống và sắp xếp cho phù hợp với tậpquán mua sắm của từng khu vực Cụ thể hơn nữa, nhà quản lý phải đảm bảo tổng thểvà các chi tiết bài trí môt cách lôgíc - mỗi một hàng hóa được bài trí “phải có một ýnghĩa nào đó” và sắp xếp theo sơ đồ Vẫn có dung sai trong việc sắp xếp, đặc biệt làđối các hãng thời trang bán lẻ, Ban quản lý có thể không quy định cụ thể phụ kiện nàođi kèm phụ kiện nào trên một bộ quần áo nếu tổng thể và nguyên tắc bán hàng vẫn giữnguyên.

Bên cạnh đó, hàng hoá không chỉ được khuyến mại để tăng doanh số mà cũngcần được bảo vệ để không làm giảm doanh số và giảm rủi ro mất mát Khu vực bánhàng trong một cửa hàng là có giới hạn Vì vậy, việc phát hiện và sử dụng không gianbán hàng tốt nhất phải được xem xét trong kế hoạch của doanh nghiệp để tận dụng triệtđể không gian đó Lý tưởng là hàng hoá bán chạy được sắp xếp trong một không gianbán hàng tốt nhất sẽ dẫn đến hàng hoá quay vòng nhanh chóng và luôn có chỗ để bàitrí những hàng hoá mới Yếu tố không gian không chỉ bao gồm việc trưng bày hànghoá mà còn bao gồm phòng thay đồ, bàn thu tiền, khu vực trả lại hàng hoá và nhận lạitiền, cách thức xếp hàng và những khu vực khác không liên quan đến bán hàng.

 Nhân viên (Staff)

Yếu tố thứ 3 trong mô hình này là nhân viên Bất kể số nhân viên được thuê haytỷ lệ lương/doanh thu như thế nào, tất cả các cửa hàng đều phải có nhân viên Ngay cảArgos, hệ thống bán hàng qua catalo cũng phải thuê nhân viên để xử lý những lựachọn của khách hàng, tập hợp các đơn hàng và lắp ráp hàng hoá Ở một khía cạnhkhác, một nhà may phụ thuộc rất nhiều vào nhân viên để lấy size, gợi ý kiểu dáng quần

nhiều với khách hàng nhưng cần phải có nhân viên để bổ sung hàng hoá, tuần tra khođể bảo vệ hàng hoá, bán hàng và tư vấn cho khách hàng nhưng vẫn phải phụ tráchnhững “phần cứng” của cửa hàng.

 Hệ thống (Systems)

Đặc biệt, đối với nhiều nhà bán lẻ, việc hệ thống hoá hoạt động có vai trò quantrọng để đạt được hiệu quả và chia sẻ những hoạt động hiệu quả nhất trong hệ thốngcửa hàng Trong khi các hệ thống của một hãng bán lẻ tư nhân có quy mô nhỏ dù đãcó nhưng chưa định hình rõ ràng như các đối thủ lớn hơn Hệ thống này bao gồm hoạtđộng đặt hàng, trưng bày và quay vòng hàng hoá, quy trình bán hàng, quy trình làmviệc với ngân hàng…Hệ thống xếp hàng đã được xem xét (Tom, Lucey, 1995) Một vídụ khác về hệ thống “giờ vàng” của Marks&Spencer Các nhân viên của công ty nàytập trung vào việc phục vụ và bán hàng trong một giờ quan trọng nhất trong ngày giaodịch Khi đó, họ quan tâm nhiều hơn đến việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng vìkhách hàng rất đông.

 Các tiêu chuẩn (Standards)

Bán lẻ là một ngành kinh doanh có tính cạnh tranh cao Việc khách hàng phảibiết được tiêu chuẩn dịch vụ được kỳ vọng, vị thế trên thị trường của nhà bán lẻ ngàycàng quan trọng Ở đây dịch vụ không chỉ có nghĩa là phục vụ khách hàng mà còn baogồm giờ mở cửa, quầy bán hàng thanh toán bằng thẻ tín dụng, phòng thử đồ, chínhsách trả lại hàng cho khách, số lượng hàng hoá có thể cung cấp…Nhà quản lý có vaitrò quan trọng trong việc làm rõ những tiêu chuẩn đó cho nhân viên và đảm bảo họtuân thủ chúng.

1.1.4- Vị trí, vai trò của hệ thống chuỗi bán lẻ ở các DNTM nước ta.

Với tư cách là một hình thái thương mại nhằm kết thúc quá trình lưu thông, làcầu nối không thể thiếu giữa sản xuất và tiêu dùng, Bán lẻ - với mô hình Chuỗi bán lẻ -đóng vai trò vô cùng quan trọng, giúp giải quyết được rất nhiều mâu thuẫn giữa sảnxuất và tiêu dùng hàng hoá trong nền kinh tế:

 Trong khi người tiêu dùng có nhu cầu về nhiều loại hàng hoá với khối lượng nhỏthì người sản xuất, để đảm bảo lợi nhuận và đạt hiệu quả sản xuất, phải sản xuất mộthoặc một số hàng hoá với khối lượng lớn.Nhưng sản xuất khối lượng lớn không thểcung ứng trực tiếp cho nhiều người tiêu dùng Do vậy chuỗi bán lẻ giải quyết tốt sựkhác biệt giữa sản xuất quy mô lớn và tiêu dùng đa dạng khối lượng nhỏ bằng cáchmua từ nhiều nhà sản xuất khác nhau cung cấp cho nhiều người tiêu dùng tại một địađiểm.

 Chuỗi bán lẻ giúp mua hàng hoá của người sản xuất về các địa điểm để bán lại chongười tiêu dùng với giá thấp nhất trong hệ thống phân phối.

 Chuỗi bán lẻ còn giúp giải quyết sự khác biệt về thời gian giữa sản xuất và tiêudùng, có thể sản xuất có tính thời vụ còn tiêu dùng quanh năm hoặc ngược lại.

 Chuỗi bán lẻ còn có vai trò cung cấp thông tin thị trường, do bán hàng trực tiếp chokhách hàng nên các siêu thị là người hiểu rõ nhất nhu cầu của khách hàng, những thayđổi về thị hiếu của khách hàng để từ đó cung cấp thông tin phản hồi đối với các nhàsản xuất, tác động tới sản xuất để các nhà sản xuất có thể tạo ra các sản phẩm đáp ứngtốt nhất nhu cầu của khách hàng.

 Ngoài ra, chuỗi bán lẻ còn giữ một số vai trò khác như: hoàn thiện thêm sản phẩm,có thể là bao gói, gắn nhãn mác hoặc đóng hộp Các cửa hàng trong chuỗi bán lẻ còngóp phần tạo dựng và duy trì mối liên hệ với những người mua tiềm năng.

 Theo xu hướng hiện nay, chuỗi hệ thống cửa hàng bán lẻ ngày càng trở nên phổbiến Nhờ vào lợi thế kinh tề về qui mô, hiệu quả kinh doanh của chuổi hệ thống cửahàng bán lẻ thường cao hơn so với những của hàng bán lẻ đơn độc Có thể khẳng địnhrằng, chuỗi bán lẻ là một trong số những phát triển quan trọng nhất của hoạt động bánlẻ thế kỷ này

1.2- MÔ HÌNH CHUỖI BÁN LẺ

Trên cơ sở tham khảo kinh nghiệm xây dựng mô hình chuỗi bán lẻ của cácnước phát triển trên thế giới, vận dụng một số lý thuyết về mô hình kinh doanh chuỗicủa Việt Nam và nghiên cứu thực tiễn hoạt động của các hệ thống siêu thị, cửa hàngbán lẻ Việt Nam trong những năm gần đây, theo quan điểm của nhóm nghiên cứu đềtài thì mô hình chuỗi bán lẻ được coi là đầy đủ nội dung và ý nghĩa của nó nhất, sẽ bao

gồm : Cấu trúc sở hữu, cơ chế hoạt động và các nội dung của mô hình.

1.2.1- Cấu trúc sở hữu

Cấu trúc sở hữu của chuỗi bán lẻ rất khác nhau nhưng nhìn chung có thể chiathành 3 nhóm sau đây: chuỗi do doanh nghiệp sở hữu 100% vốn, chuỗi do các doanhnghiệp khác nhau liên doanh liên kết hình thành và chuỗi nhượng quyền kinh doanh.

 Chuỗi thuần nhất sở hữu 100% vốn của một công ty : một công ty các doanh

nghiệp bán lẻ thành viên của chuỗi đều so một tập đoàn, một công ty sở hữu 100%vốn, gọi là cấu trúc sở hữu mang tính thuần nhất Các tập đoàn, các công ty này hìnhthành một bộ máy tại văn phòng trung tâm để hoạch định các chiến lược và chính sáchkinh doanh, trực tiếp chỉ đạo, điều hành và quản lý mọi hoạt động của chuỗi bán lẻ, vìvậy tính tập trung và thống nhất của chuỗi rất cao Mọi quyết định, chủ trương, chínhsách chỉ do một chủ sở hữu duy nhất quyết định.

 Chuỗi liên doanh : do các công ty khác nhau liên doanh, liên kết cùng đầu tư

xây dựng và phát triển Chuỗi các doanh nghiệp bán lẻ thành viên được hình thành domột số các công ty cùng liên doanh, liên kêt bỏ vốn đầu tư xây dựng chuỗi bán lẻ và tổchức kinh doanh Việc chỉ đạo, điều hành và quản lý mọi hoạt động của chuỗi do bộmáy tại văn phòng trung tâm của công ty liên doanh đảm trách Tuy nhiên, việc hoạchđịnh các chiến lược và chính sách kinh doanh phải được đưa thảo luận và đòi hỏi phảicó sự nhất trí cao của các chủ sở hữu.

 Chuỗi nhượng quyền kinh doanh : các doanh nghiệp bán lẻ thành viên do các

chủ sở hữu khác nhau tự bỏ vốn đầu tư, trực tiếp tổ chức kinh doanh và thu lợi nhuậntheo một hợp đồng nhượng quyền kinh doanh với đơn vị đang sở hữu hệ thống quanđiểm kinh doanh của chuỗi bán lẻ.

Mỗi một đơn vị bán lẻ có thể thuộc về một trong ba cấu trúc sở hữu nói trên,đồng thời chúng có thể là thành viên của cùng một chuỗi bán lẻ Nói cách khác, mộtchuỗi bán lẻ có thể bao gồm cùng một lúc cả ba cấu trúc sở hữu này Khi đó, cấu trúcsở hữu của chuỗi bán lẻ sẽ đa dạng và phong phú, đồng thời đòi hỏi chuỗi sphải xâydựng cho mình một cơ chế hoạt động phù hợp với đặc điểm của cấu trúc sở hữu củachuỗi.

1.2.2- Cơ chế hoạt động

Tương ứng với ba cấu trúc sở hữu nói trên, việc tổ chức quản lý, điều hành vàkiểm soát đối với các doanh nghiệp bán lẻ thành viên và hệ thống các quan điểm kinhdoanh của chuỗi được thực hiện theo những cơ chế khác nhau.

 Đối với chuỗi sở hữu thuần nhất 100% vốn : việc điều hành và quản lý được

thực hiện dễ dàng và thuận lợi do có một chủ sở hữu chung duy nhất.

 Đối với chuỗi sở hữu bởi các công ty liên doanh liên kết : trong trường hợp

này, thường công ty chủ sở hữu hệ thống quan điểm kinh doanh của chuỗi bán lẻchiếm tỷ trọng vốn cao hơn và với quyền đa số vốn của mình sẽ trực tiếp điều hànhcông ty liên doanh và moij hoạt động cảu chuỗi Tuy nhiên, những vấn đề lớn có tầmchiến lược quan trọng vẫn phải được thảo luận và quyết định chung bởi các bên thamgia liên daonh Việc điều hành lúc này chủ yếu chi phối tại cấp cao nhất trong Hộiđồng thành viên, Hội đồng quản trị thông qua cơ chế vốn sở hữu nắm giữ đa số.

 Đối với chuỗi nhượng quyền kinh doanh : các chủ doanh nghiệp bán lẻ là

thành viên của một chuỗi bán lẻ và tự chịu trách nhiệm về hoạt động kinh doanh củamình nên họ có tính độc lập và chủ động trong kinh doanh Mối quan hệ và cơ chế làmviệc giữa công ty chủ sở hữu hệ thống quan điểm kinh doanh của chuỗi bán lẻ vàngười chủ doanh nghiệp bán lẻ được thực hiện thồng qua hợp đồng nhượng quyềnkinh doanh Người nhượng quyền hợp đồng kinh doanh sẽ cung cấp hệ thốn quan điểmkinh doanh của chuỗi bán lẻ bao gồm quan điểm và loại hình kinh doanh, các nguyêntắc hoạt động, chiến lược hàng hoá và giá cả, các hoạt động xúc tiến, cách thức sắpxếp bố trí quầy kệ, trưng bày và trang trí bên trong bên ngoài doanh nghiệp bán lẻ, cádịch vụ hỗ trợ, kỹ thuật và công nghệ kinh doanh, cung cấp hàng hoá… Người đượcnhượng quyền kinh doanh phải trả cho người nhượng quyền một khoản chi phí theothoả thuận Rõ ràng chỉ có những chuỗi bán lẻ mà mô hình chuỗi và các nội dung củanó được xây dựng hoàn chỉnh với đầy đủ các chi tiết và một quy trình giám sát, kiểmtra, kiểm soát rất chặt chẽ mới có thể triển khai thực hiện được Có như vậy chuỗi bánlẻ mới đảm bảo tính thồng nhất cao trong hoạt động dù có những chủ sở hữu riêng lẻkhác nhau.

1.2.3- Các nội dung của mô hình

1.2.3.1 Xác định quan điểm kinh doanh.

Để tổ chức theo mô hình chuỗi thì một trong những nhân tố có ý nghĩa quantrọng nhất đó là xác định quan điểm kinh doanh của chuỗi Quan điểm kinh doanh củachuỗi bán lẻ là định hướng kinh doanh của chuỗi trong đó hướng toàn bộ nỗ kực củachuỗi vào việc xác định những nhu cầu của thị trường mục tiêu và tìm cách thoả mãnnhững nhu cầu đó một cách có kết quả hơn các đối thủ Chuỗi bán lẻ không phải chỉ nỗlực đạt kết quả cao thông qua việc thoả mãn các nhu cầu của khách hàng mà còn phảithường xuyên theo dõi để đảm bảo các đối thủ không thu hút được khách hàng củamình.

Quan điểm kinh doanh của một chuỗi bán lẻ đó là những quan điểm chiến lược,nguyên tắc tổ chức và hoạt động của toàn bộ hệ thống mà mọi doanh nghiệp bán lẻthành viên phải tuân theo Các doanh nghiệp bán lẻ này dù ở bất cứ nơi đâu cũng cóđặc trưng giống nhau từ việc xác định khách hàng mục tiêu, bộ máy tổ chức, quy trìnhlàm việc, hình thức trang trí, màu sắc, logo, thương hiệu cho đến chủng loại và chấtlượng hàng hoá, trưng bày, giá cả, các dịch vụ bán hàng và cung cách phục vụ… đềuphải thống nhất với nhau Sự thành công của một chuỗi phụ thuộc phần lớn vào việcquán triệt và thực thi một cách tốt nhất quan điểm kinh doanh của chuỗi.

Quan điểm kinh doanh của chuỗi bán lẻ chỉ rõ ý tưởng kinh doanh của chuỗi Ýtưởng kinh doanh là sự mô tả tổng quan về những mục tiêu, nhiệm vụ và phạm vi hoạtđộng của một chuỗi bán lẻ, xác định rõ phân khúc mục tiêu và loại hình mà chuỗi bán

lẻ hoạt động Trong các nội dung nêu trên thì câu hỏi: “Ai là khách hàng mục tiêu củachuỗi?” có ý nghĩa quyết định hơn cả Khách hàng mục tiêu của chuỗi bán lẻ là phân

khúc khách hàng mà chuỗi muốn nhắm đến và hướng mọi nỗ lưc của mình vào việcthoả mãn tốt nhất những nhu cầu của nhóm khách hàng này tốt hơn bất cứ đối thủ kinhdoanh nào trên thị trường.

1.2.3.2 Lựa chọn xây dựng hình ảnh và thương hiệu của chuỗi bán lẻ.

Hình ảnh của chuỗi bán lẻ là cái mà người tiêu dùng và công chúng nhìn nhậnvề chuỗi, một phần thông qua những yếu tố đặc trưng về vật chất (lý tính), một phầndo những thuộc tính tâm lý (cảm tính) toát ra từ trong tâm trí khách hàng Các hìnhảnh này không chỉ dựa vào những yếu tố có thể trông thấy và lượng giá được mà còndựa vào những yếu tố vô hình như: “phong cách, văn hóa riêng” của chuỗi Nói cáchkhác, hình ảnh chuỗi bán lẻ là tổng thể những nhận thức và kỳ vọng của khách hàngngày càng được củng cố về một chuỗi bán lẻ nào đó

Hình ảnh chuỗi bán lẻ trong tâm trí người tiêu dùng là một tài sản vô hình cógiá trị rất lớn tạo nên giá trị thương hiệu của chuỗi Để có một hình ảnh đẹp, ấn tượng,uy tín trong lòng của người tiêu dùng về một chuỗi bán lẻ không dễ dàng đòi hỏi rấtnhiều thời gian và công sức Mặt khác, trong quá trình cạnh tranh các đối thủ luôn tìmcách sao chép, thậm chí sau khi sao chép còn làm tốt hơn trong việc tạo dựng hình ảnhtrong tâm trí khách hàng.

Đối với một chuỗi bán lẻ thì việc này còn khó khăn hơn nhiều lần vì có nhiềudoanh nghiệp bán lẻ tham gia vào việc tạo dựng hình ảnh nên dễ có những cách nhìnnhận, cách hiểu, cách thể hiện, cách làm khác nhau có thể làm sai lệch hoặc tạ nên mộthình ảnh không thống nhất Điểm cần lưu ý là hình ảnh của chuỗi không chỉ bị lu mờbởi đối thủ cạnh tranh mà còn do sự không thống nhất của các thành viên trong chuỗi.Vì vậy, việc xây dựng hình ảnh của chuỗi phải được chỉ đạo tập trung và thống nhấtrất cao từ văn phòng chính liên quan đến tất cả các yếu tố tạo nên hình ảnh của chuỗi.Một khi chuỗi thành công trong việc tạo nên một hình ảnh đặc trưng thống nhất cao vềchuỗi bán lẻ của mình thì thương hiệu của chuỗi bán lẻ, sức mạnh cạnh tranh và thuhút khách hàng được nhân lên gấp nhiều lần do người tiêu dùng có thể bắt gặp hìnhảnh của chuỗi mọi lúc, mọi nơi.

1.2.3.3 Hoạch định chiến lược marketing hỗn hợp của chuỗi bán lẻ.Chiến lược vị trí

Chuỗi bán lẻ chỉ thật sự thành công khi nó có trong tay một mạng lưới thànhviên được được phân bổ rộng khắp trên nhiều địa bàn khác nhau, có khả năng tiếp cậnvà phục vụ đa số người tiêu dùng, có doanh thu cao và chiếm thị phần lớn trên thịtrường Với sức mạnh của một hệ thống lớn như vậy sẽ tạo được thế và lực cho chuỗibán lẻ trong mối quan hệ đối tác với nhà cung cấp; khẳng định uy tín, hình ảnh và vị trícủa chuỗi siêu thị trong tâm trí người tiêu dùng.

Do đó, để đảm bảo phát triển thành công các chuỗi bán lẻ phải hình thành chiếnlược phát triển mạng lưới ở những vị trí và địa bàn thích hợp Kinh nghiệm của cácnước cho thấy chiến lược liên tục phát triển và mở rộng mạng lưới để gia tăng sứcmạnh của chuỗi bán lẻ luôn là một mục tiêu ưu tiên của các tập đoàn phân phối lớntrên thế giới.

Chiến lược vị trí của chuỗi bán lẻ chỉ rõ những tiêu thức của việc phát triểnmạng lưới các thành viên của chuỗi, bao gồm: mật độ các siêu thị thành viên trên mộtđịa phương, khoảng cách giữa các siêu thị thành viên với nhau, quy mô dân số và bánkính phục vụ mà mỗi doanh nghiệp bán lẻ thành viên nhắm đến, đặc điểm và các tiêuchí trong việc lựa chọn một vị trí để thiết lập một đơn vị bán lẻ, tính liên hoàn và sự hỗtrợ hỗ tương giữa các siêu thị thành viên với nhau…

Chiến lược hàng hoá

Chiến lược và chủng loại hàng hoá kinh doanh của một chuỗi bán lẻ được xácđịnh ở một mức độ tiêu chuẩn cao hơn cao hơn các đơn vị bán lẻ đơn lẻ để có thể bảođảm tính thống nhất và tập trung cao của chuỗi Căn cứ vào quan điểm kinh doanh củachuỗi bán lẻ, bộ phận mua hàng ở văn phòng chính thiết lập một danh mục nhữngngành hàng và mặt hàng đưa vào kinh doanh bao gồm:

+ Hàng cơ bản: là những mặt hàng phù hợp nhu cấu của khách hàng mục tiêumà chuỗi nhắm tới và được bày bán ở tất cả các đơn vị bán lẻ thành viên Những mặthàng này được tổ chức mua và phân phối tập trung, được quản lý thống nhất toàn hệ

thống về cơ cấu, chủng loại, quy cách bao bì đóng gói… Số lượng các hàng hoá nàychiếm 80 – 90% các loại hàng hoá kinh doanh của toàn chuỗi.

+ Hàng địa phương: là những mặt hàng bổ sung căn cứ vào nhu cầu có tính đặcthù của khách hàng ở từng địa phương nơii các doanh nghiệp bán lẻ thành viên hoạtđộng.

Chiến lược giá

Đặc thù của việc quản trị một chuỗi bán lẻ đòi hỏi các nhà quản lý phải quantâm đến việc triển khai áp dụng chiến lược giá như thế nào để đảm bảo tính thống nhấtvà phát huy tối đa lợi thế của chuỗi Một yêu cầu có tính nguyên tắc là tất cả hàng hoábày bán tại các đơn vị bán lẻ thành viên của chuỗi dù ở bất cứ nơi đâu cũng đều phảicó một giá bán như nhau Việc quyết định giá bán các mặt hàng này được thực hiệnthống nhất và tập trung từ một đầu mối tại văn phòng chính.

Trong thực tế điều này phụ thuộc vào trình độ năng lực diều hành quản lý củachuỗi và đièu kiện trang thiết bị nhất là hệ thống mạng điện báo Trong trường hợpchưa có đièu kiện thống nhất giá cho toàn bộ nhóm hàng cơ bản, chuỗi bán lẻ có thểlựa chọn áp dụng chính sách giá thống nhất cho một số nhóm hàng đặc trưng tiêu biểumà khách hàng mục tiêu của mình quan tâm nhiều, thể hiện được hình ảnh hoặc nétđặc trưng riêng của chuôi, có sự nhạy cảm về giá trong số các mặt hàng cơ bản Đốivới nhóm hàng địa phương việc xác định giá có thể phân cấp cho các siêu thị thànhviên tự quyết định trên cơ sở tuân thủ những nguyên tắc chung của toàn hệ thống vềchính sách giá, phương pháp định giá và khung tỷ lệ lãi gộp.

Chiến lược xúc tiến

Hoạt động xúc tiến của một chuỗi bán lẻ được quản lý và tổ chức thực hiệnthống nhất từ bộ phận marketing tại văn phòng chính thành một hệ thống các chiếnlược, đường lối chủ trương và các chính sách xúc tiến chung Hệ thống này bao gồmcác nội dung chủ yếu như:

+ Chính sách, kế hoạch và các chương trình quảng cáo, khuyến mại, cácchương trình quan hệ công chúng và tuyên truyền…

+ Công tác thiết kế, cách thức trang trí và thể hiện bên ngoài đơn vị bán lẻ, bầukhông khí và hàng hoá bên trong doanh nghiệp, bố trí layout…

+ Chính sách trưng bày định vị hàng hoá

+ Xây dựng ngân sách và phân bổ ngân sách cho từng hoạt động.

Việc tổ chức và triển khai tập trung các hoạt động xúc tiến sẽ tạo ấn tượngmạnh mẽ do các chương trình được tiến hành đồng bộ, cùng một thời điểm, diễn ra ởtất cả các đơn vị bán lẻ thành viên trên diện rộng, đồng thời nó còn cho phép tiết giảmchi phí do mọi thành viên của chuỗi đều tiến hành đồng loạt và sử dụng chung các hoạtđộng và dịch vụ Tuy nhiên, do tính chất tập trung cao trong các hoạt động xúc tiếncủa chuỗi nên công tác tổ chức và triển khai các hoạt động không tốt, thiếu đồng bộ có

thể dẫn đến sự thiếu linh hoạt, nặng nề, kém hiệu quả trong việc tổ chức, thiết kế vàtriển khai các chương trình.

Trong các hoạt động xúc tiến của chuỗi bán lẻ thì việc xây dựng một lượngkhách hàng trung thành, cam kết mua hàng và gắn bó thường xuyên là một trongnhững mục tiêu và nội dung quan trọng của các chuỗi bán lẻ Các chuỗi bán lẻ rất quantâm đầu tư cho hoạt động này dưới nhiều hình thức và tên gọi khác nhau như: Câu lạcbộ khách hàng, Thẻ khách hàng VIP, Thẻ ưu đãi, Khách hàng thành viên, …

1.2.3.4 Xây dựng và phát triển mạng điện toán tập trung và thống nhất

Với quy mô hoạt động và mạng lưới kinh doanh rộng lớn có hàng triệu giaodịch phát sinh, kinh doanh hàng chục ngàn mặt hàng, mỗi ngày chuỗi bán lẻ phục vụmột lượng khách hàng rất lớn, doanh thu rất cao vì thế việc điều hành và quản lýkhông thể thực hiện được nếu không có sự hỗ trợ của công cụ điện toán Điện toánđóng vai trò hết sức quan trọng, giúp quản lý và cải tiến nhiều công việc khác nhaunhư: quản lý hàng tồn kho, phân phối và điều chuyển hàng hoá, thanh toán tại quầy thungân, phân tích chủng loại hàng hoá, trưng bày định vị hàng hoá, đặt hàng, phân tíchvà đánh giá các chương trình khuyến mãi, quản lý và khai thác các dữ liệu khách hàng,kế toán, thống kê… Ngoài ra điện toán còn giúp gia tăng các cơ hội bán hàng thôngqua việc đặt hàng và bán hàng tại nhà qua mạng, làm gia tăng mức độ thoả mãn củakhách hàng thông qua việc theo dõi và thực hiện tốt các dịch vụ hậu mãi, bảo hànhbảo trì, đổi trả, giải đáp thắc mắc, khiếu nại…Do vậy, trong thời đại ngày nay chuỗibán lẻ nào biết cách tổ chức và chủ động ứng dụng các thành tựu này một cách nhanhchóng vào thực tế hoạt động của đơn vị thì sẽ tạo ra một lợi thế cạnh tranh đáng kể.

1.2.3.5 Tổ chức bộ máy hoạt động của chuỗi bán lẻ

Trái với quản lý một doanh nghiệp bán lẻ đơn lẻ, quản lý chuỗi bán lẻ rất phứctạp Chuỗi phải quản lý bao gồm nhiều doanh nghiệp bán lẻ ở những địa bàn khácnhau, cách xa nhau nhưng lại đòi hỏi sự thống nhất và tập trung cao về mọi mặt Bộmáy của chuỗi thường được tổ chức thành 3 bộ phận như sau:

+ Bộ phận trung tâm: chịu trách nhiệm điều hành và chỉ đạo toàn bộ hoạt động

của chuỗi, quyết định các chính sách định hướng chung, định vị, phân bổ và đảm bảocác nguồn lực theo yêu cầu kinh doanh và quản lý của chuỗi.

+ Bộ phận các doanh nghiệp bán lẻ thành viên: trực tiếp tổ chức kinh doanh,

tập trung phục vụ khách hàng, quản lý nhân viên và triển khai thực hiện các chỉ dạocủa văn phòng trung tâm.

+ Bộ phận hỗ trợ và hậu cần logistic: đảm trách công tác thu mua, cung ứng và

dịch vụ hậu cần phân phối.

Bộ máy tổ chức của một chuỗi bán lẻ và các nhân viên làm việc trong chuỗiđược tuyển chọn theo một tiêu chuẩn đã được chuẩn hoá thống nhất trong toàn hệthống theo hướng chuyên môn hoá cao Theo định kỳ các cán bộ quản lý được bố trívà luân chuyển giữa các vùng lãnh thổ, các khu vực, các đơn vị bán lẻ, các bộ phậnchức năng khác nhau để họ có thể tiếp cận với nhiều lĩnh vực và nội dung hoạt động

khác nhau qua đó họ được đào tạo và phát triển, bổ sung thêm kinh nghiệm trong quảnlý và điều hành chuỗi bán lẻ.

1.3- QUẢN TRỊ HOẠT ĐỘNG CHUỖI BÁN LẺ

1.3.1- Xây dựng chiến lược hoạt động trong ngắn hạn

Bán lẻ có thể hiểu một cách đơn giản là việc cung ứng một tập hợp hàng hoámà khách hàng có nhu cầu thường xuyên, mà nhu cầu này sẽ có sự khác biệt giữa cácthị trường tiêu thụ Như vậy, tuỳ thuộc vào từng nhóm khách hàng mục tiêu, doanhnghiệp bán lẻ cần phải xây dựng một chiến lược hoạt động trong ngắn hạn, nhằm cóthể thoả mãn những nhu cầu của thị trường cũng như có thể đẩy nhanh tốc độ lưuchuyển vốn và tối ưu hoá khối lượng hàng hoá dự trữ Chiến lược này bao gồm việcxác định khách hàng mục tiêu, thiết kế danh mục hàng hoá cung ứng và các dịch vụ hỗtrợ và các chính sách giá, chiến lược xúc tiến dự kiến sẽ thực hiện Việc xây dựngchiến lược hoạt động phải đảm bảo doanh nghiệp đi đúng hướng trong xây dựngthương hiệu, tiếp cận người tiêu dùng mục tiêu nhưng đồng thời cũng phải giúp có thểphản ứng linh hoạt trước những sự thay đổi thường xuyên của thị trường nhà cung ứngvà thị trường người tiêu thụ.

1.3.2- Tập trung nguồn hàng và phân phối sản

phẩm-1.3.2.1 Tập trung nguồn hàng

Đối với hoạt động bán lẻ, việc tập trung được nguồn hàng đảm bảo đúng yêucầu về số lượng, chất lượng, giá cả là khâu quan trọng hàng đầu Công việc này baogồm 3 giai đoạn:

- Phát triển: tiến hành phân khúc thị trường và người tiêu dùng để lựa chọn và

quyết định cái gì, bao nhiêu sản phẩm và dịch vụ mà chuỗi siêu thị chào bán

- Bảo đảm: tổ chức quá trình thu mua, bảo đảm đầy đủ hàng hóa đã chọn.- Quản lý: xác lập quy trình, quản lý và kiểm soát hàng hóa

Mục tiêu cơ bản trong việc tập trung nguồn hàng là chào bán cho người tiêudùng số lượng tốt nhất về các ngành hàng và số mặt hàng trong mỗi ngành hàng Saukhi xác định cơ cấu và chủng loại hàng hóa kinh doanh, chuỗi bán lẻ tổ chức quá trìnhthu mua để đảm bảo có được những hàng hóa phù hợp Chuỗi bán lẻ phải tiến hànhkhảo sát để xây dựng một kế hoạch mua hàng.

Về nguồn hàng đảm bảo cho hệ thống bán lẻ có hiệu quả được khai thác từ cáchướng như: nhập khẩu; đầu tư sản xuất, phát triển vệ tinh tại các địa phương, tăngcường liên kết sản xuất tạo nguồn hàng; Ký kết hợp đồng thu mua, cung ứng từ địaphương, nhà sản xuất, nhà phân phối; Hỗ trợ đầu tư xây dựng vùng nguyên liệu và nguồn cung cấp hàng ổn định,

1.3.2.2 Phân phối sản phẩm

Phân phối sản phẩm cho các đơn vị thành viên trong chuỗi bán lẻ thực chất làviệc phân loại nguồn hàng tức là phân chia, sắp xếp các loại hàng hóa mua được theocác tiêu thức cụ thể, riêng biệt để từ đó doanh nghiêp có chính sách và biện pháp thíchhợp nhằm khai thác tối đa lợi thế của các loại nguồn hàng và bảo đảm tính ổn định củanguồn hàng Từ một đầu mối nguồn hàng tập trung, hàng hóa có thể được phân phốitheo các tiêu thức như sau:

 Theo khối lượng hàng hoá.

Thứ nhất, phải xác định được nguồn hàng tiêu thụ chính của từng đơn vị bán lẻ thành viên, đây là nguồn hàng chiếm tỷ trọng lớn nhất trong tổng khối lượng hàng hoámà doanh nghiệp bán lẻ cung ứng cho khách hàng, nguồn hàng này cũng sẽ quyết địnhkhối lượng hàng hoá mà doanh nghiệp bán lẻ sẽ cung ứng hoặc doanh thu cung ứnghàng hoá của doanh nghiệp nên đòi hỏi phải có sự quan tâm thường xuyên.

Thứ hai, các nguồn hàng phụ, mới là nguồn hàng chiếm tỷ trọng nhỏ khôngảnh hưởng lớn đến khối lượng hoặc doanh số bán nhưng doanh nghiệp bán lẻ cũng cầnchú ý đến khả năng phát triển của nguồn hàng này, nhu cầu của khách hàng đối vớimặt hàng và tiềm năng phát triển của sản phẩm trong tương lai.

Thứ ba, đối với các nguồn hàng trôi nổi doanh nghiệp cần phải xem xét kỹ chấtlượng, giá cả cũng như xuất xứ hàng hoá để có thể đáp ứng nhu cầu của khách hàngkhi cần thiết.

 Theo nơi sản xuất ra hàng hoá

Hàng hoá phân chia tới các doanh nghiệp bán lẻ có thể phân chia theo các tiêuthức này như nguồn hàng hoá sản xuất trong nước, nguồn hàng xuất khẩu, nguồnhàng tồn kho hay có thể phân loại hàng hoá theo các khu vực địa lý để từ đó có chínhsách giá cho phù hợp.

 Theo đặc điểm kinh doanh của doanh nghiệp bán lẻ

Tuỳ theo doanh nghiệp kinh doanh bán lẻ theo hình thức chuyên doanh hay tạpphẩm, quy mô của doanh nghiệp bán lẻ ra sao và khách hàng mục tiêu mà doanhnghiệp hướng đến để từ đó quyết định phổ hàng hoá theo chiều rộng hay chiều sâu,thích hợp với cung cách mua sắm của người tiêu dùng.

1.3.3- Thiết kế giá cho sản phẩm

Khi định giá chuỗi bán lẻ cần xem xét đến các yếu tố nhu cầu, tình hình cungcầu hàng hóa trên thị trường Trong thực tế, một chuỗi bán lẻ có thể áp dụng một cáchlinh hoạt các phương pháp định giá sau đây, tùy theo tính chất đặc điểm của hàng hóakinh doanh và tình hình cạnh tranh:

- Phương pháp markup: Căn cứ vào giá trị vốn hàng hóa mua vào chuỗi sẽ cộng

thêm một khoản hay một tỷ lệ lãi gộp tương ứng với đặc điểm của từng mặt hàng,ngành hàng và tình hình cạnh tranh trên thị trường.

- Phương pháp giá cạnh tranh: Căn cứ vào tình hình cạnh tranh và vị trí của

mình, chuỗi có thể định giá bán thấp hơn giá của đối thủ Phương pháp này dựa trênnền tảng giá thấp, số lượng lớn, doanh thu cao

- Phương pháp định giá theo giá quy định hoặc giá đề nghị của nhà cung cấp:

Chuỗi siêu thị dùng giá quy định của nhà cung cấp làm giá bán của mình.

Bên cạnh đó, trong chính sách giá của mình các chuỗi siêu thị có thể áp dụngcác chính sách định giá khác nhau như:

- Chính sách một giá: áp dụng một giá như nhau cho tất cả những sản phẩm

giống nhau cho mọi khách hàng

- Chính sách giá nhân lên: áp dụng chính sách này để tăng số lượng và trị giá

bán Chuỗi bán lẻ ghép nhiều sản phẩm lại với nhau và chào bán với giá thấp hơn sovới các sản phẩm khi bán riêng lẻ

- Chính sách giá số lẻ gần tròn: chuỗi thường ấn định giá bán tận cùng bằng

những số lẻ gần tròn như: 3.900đ, 99.900đ, 129.900đ… để tạo tâm lý giá thấp hơn giásố tròn: 4000d, 100.000đ, 130.000đ.

- Chính sách giá theo nhóm: chào những nhóm giá bán khác nhau đối với

những nhóm phẩm cấp sản phẩm khác nhau cho những nhóm khách hàng mục tiêukhác nhau

1.3.4- Xúc tiến bán

Chuỗi bán lẻ phải sử dụng những phương pháp xúc tiến khác nhau để thông tin,thuyết phục và nhắc nhở người tiêu dùng, thông qua các chương trình truyền thôngthông tin đến khách hàng về chuỗi bán lẻ, các mặt hàng và dịch vụ chào bán, thúc đẩykhách hàng viếng thăm và mua hàng…Chuỗi cũng cần xây dựng cho mình một doanhsố mua hàng ổn định và liên tục thông qua lượng khách hàng trung thành của chuỗibán lẻ

Các chương trình truyền thông của chuỗi bán lẻ được thực hiện thông qua cácyếu tố của hỗn hợp xúc tiến được thể hiện theo biểu đồ dưới đây:

BIỂU ĐỒ 1.4: SƠ ĐỒ CÁC YẾU TỐ CỦA HỖN HỢP XÚC TIẾN

(Nguồn: Retailing Management : The Retail Promotion Mix, trang 490)

 Quảng cáo

Quảng cáo trong bán lẻ bao gồm tất cả các hình thức truyền thông phi cá nhânvề siêu thị, các cửa hàng tiện ích, về các ý tưởng của một siêu thị, một cửa hàng tiệních, các sản phẩm và dịch vụ, nhằm thu hút người tiêu dùng vào siêu thị và các cửahàng tiện ích - mục tiêu trước mắt và góp phần tạo ra hình ảnh của chuỗi bán lẻ - mụctiêu lâu dài Có 3 loại quảng cáo trong bán lẻ, là quảng cáo sản phẩm, quảng cáo đơnvị, quảng cáo hợp tác.

Để làm tốt công tác quảng cáo, chuỗi bán lẻ phải tổ chức tốt bốn chức năng: kếhoạch, tổ chức bộ máy, triển khai thực hiện và kiểm soát

 Bán hàng cá nhân

Bán lẻ là ngành dịch vụ, do đó, dịch vụ cá nhân có vị trí quan trọng Các dịchvụ cung cấp bởi các nhân viên ảnh hưởng rất lớn đến quyết định mua hàng và hình ảnhcủa chuỗi Mặc dù có sự gia tăng mức độ tự phục vụ và giảm thiểu nhân viên với hìnhthức siêu thị, cửa hàng tự chọn, yếu tố dịch vụ cá nhân vẫn là phương tiện quan trọng

để đạt đến lợi thế cạnh tranh

Nhân viên bán hàng được đánh giá là yếu tố quan trọng nhất trong quá trình tạonên hình ảnh chuỗi bán lẻ Họ là người đầu tiên tiếp xúc với khách hàng nên có ảnhhưởng rất lớn trong việc tạo cho khách hàng một ấn tượng tốt đẹp về siêu thị Nhânviên được đào tạo tốt, am hiểu sản phẩm cao, là một tài sản lớn của đơn vị Đánh giáthấp vai trò nhân viên bán hàng vì cho rằng sản phẩm đã được bán trước thông quaquảng cáo, bao bì và trưng bày đẹp là một sai lầm nghiêm trọng

 Bầu không khí và hàng hoá bên trong cửa hàng và siêu thị.

Quảng cáo có thể thu hút khách hàng đến cửa hàng và siêu thị nhưng chính bầu

không khí, cách trang trí, sự bố trí, bày biện hàng hóa bên trong cùng với những thôngtin liên quan… - gọi chung là sự trưng bày - sẽ làm khách hàng quyết định mua hàngsau khi họ đã đến cửa hàng hay siêu thị

Trong siêu thị và các cửa hàng tiện ích, người ta thường áp dụng các loại trưngbày có lựa chọn, trưng bày đặc biệt, trưng bày tại điểm nhắc nhở mua hàng Người tathường sử dụng các loại vật liệu riêng, đặc biệt để trưng bày và kích thích hành độngmua hàng ngay lập tức của khách hàng.

 Khuyến mãi.

Khuyến mãi trong bán lẻ là việc cung cấp những giá trị tăng thêm và nhữngphần thưởng khuyến khích đến các khách hàng đã viếng thăm và mua sắm hàng hóa tạisiêu thị trong một khoảng thời gian đặc biệt nào đó Hình thức khuyến mãi phổ biếnnhất là giảm giá Ngoài ra còn có các hình thức khác như: dùng thử sản phẩm, quà tặngkèm theo, rút thăm may mắn, các cuộc thi…

Ngoài ra, chuỗi bán lẻ còn áp dụng những hình thức khuyến mãi khác có thờihạn lâu dài để thu hút và giữ vững khách hàng của mình thông qua các chương trìnhkhách hàng thân thiết, khách hàng trung thành, khách hàng ưu đãi, câu lạc bộ VIP,phát hành thẻ giảm giá dài hạn…

 Quan hệ công chúng và tuyên truyền

Quan hệ công chúng và tuyên truyền là hoạt động truyền thông của chuỗi bán lẻdưới hình thức trực tiếp hoặc gián tiếp thông qua các phương tiện thông tin đại chúngvà các hoạt động tài trợ Trong hoạt động này, chuỗi bán lẻ cần xác định rõ: thông điệpmình muốn nói là gì, nói như thế nào, nói với ai, nói mức độ nào.

Các hoạt động thông tin đại chúng có thể tiến hành một cách định kỳ theo kếhoạch (họp báo định kỳ thông báo kết quả kinh doanh, giới thiệu khai trương siêu thị,cửa hàng mới…) hoặc không theo kế hoạch mà để đáp ứng với những sự kiện xảy rađang thu hút sự chú ý của xã hội và công luận.

1.3.5- Xây dựng lực lượng bán hàng

Bán lẻ là một ngành đòi hỏi sự đầu tư về nguồn lực lao động sống cao, mặc dùcó những phương thức bán lẻ hiện đại cho phép người tiêu dùng có sự tự do tối đatrong việc tiếp cận, lựa chọn hàng hoá, dịch vụ… tuy nhiên lực lượng bán hàng vẫnđóng một vai trò hết sức quan trọng trong việc tạo nên một không gian mua sắm vănminh, hiện đại nhằm làm thoả mãn tối đa nhu cầu của người tiêu dùng Xây dựng lựclượng bán hàng cần phải gắn liền với chiến lược xây dựng thương hiệu của chuỗi bánlẻ, đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên môn, am hiểu tâm ấy khách hàng, có sự tưvấn tiêu dùng đáng tin cậy, cũng như phong cách làm việc chuyên nghiệp… sẽ tạo nênmột sự lôi cuốn trong mua sắm, tiêu dùng Như vậy, bán thân mỗi doanh nghiệp kinhdoanh bán lẻ cần phải chú trọng xây dựng chiến lược nguồn nhân lực để góp phần vàosự phát triển bền vững của doanh nghiệp.

1.3.6- Đánh giá điều chỉnh

Việc xây dựng chiến lược và thực hiện chiến lược kinh doanh đặc biệt là trongmôi trường bán lẻ luôn luôn biến động thì càng cần đòi hỏi doanh nghiệp bán lẻ cầnphải có sự ứng phó linh hoạt trước các diễn biến của thị trường, bên cạnh đó cũng cầnphải đưa ra các đánh giá và sự điều chỉnh hợp lý để đạt hiệu quả kinh doanh tối đatrong các chiến lược tiếp theo Doanh nghiệp cần phải xây dựng và ứng dụng mạngthông tin nội bộ doanh nghiệp, mạng thông tin của toàn chuỗi bán lẻ, mạng thông tingiữa doanh nghiệp và nhà cung ứng, giữa doanh nghiệp và khách hàng để có thể nắmbắt thông tin một cách cụ thể và chính xác mỗi khi phát sinh các nghiệp vụ mua bánhàng hóa từ đó có kế hoạch đặt hàng tới các nhà cung ứng nhằm cắt giảm chi phí vậnchuyển, lưu kho, đẩy nhanh tốc độ chu chuyển vốn và tối ưu hoá hiệu quả kinh doanh

CHƯƠNG 2 :

THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN CHUỖI BÁN LẺ HAPRO MARTCỦA TỔNG CÔNG TY THƯƠNG MẠI HÀ NỘI (HAPRO)2.1- TỔNG QUAN VỀ CHUỖI BÁN LẺ HAPRO MART

2.1.1- Quá trình hình thành và phát triển

Tổng công ty thương mại Hà Nội có tiền thân là công ty sản xuất – dịch vụ vàxuất nhập khẩu Nam Hà Nội Ngày 11/8/2004, Tổng công ty thương mại Hà Nội đượcthành lập theo quyết định số 129/2004/QĐ-TTg ngày 14/7/2004 của thủ tướng chínhphủ và quyết định số 125/2004/QĐ-UB ngày 11/8/2004 của UBND thành phố Hà Nộivề việc thành lập Tổng công ty thương mại Hà Nội thí điểm họat động theo mô hìnhcông ty mẹ - công ty con Tổng công ty thương mại Hà Nội bao gồm công ty mẹ làtổng công ty thương mại Hà Nội và 23 công ty con là các công ty TNHH một thànhviên, các công ty cổ phần và các công ty liên doanh – liên kết.

Công ty Siêu thị Hà Nội là một thành viên của Tổng công ty Thương mại HàNội (Hapro), được thành lập trên cơ sở tiền thân là Cửa hàng Bách hoá số 5 Nam Bộ.Cửa hàng Bách hoá số 5 Nam Bộ được thành lập vào tháng 7/1956 theo Quyết định số1229/ QĐUB của Uỷ ban nhân dân thành phố Hà Nội và là một cơ sở kinh doanh trựcthuộc sự quản lý của Sở Thương mại Hà Nội Lúc mới thành lập, Cửa hàng Bách hoásố 5 Nam Bộ hoạt động hoàn toàn theo phương thức kinh doanh của nền kinh tế chỉhuy Tất cả các chỉ tiêu kinh doanh cũng như phương thức kế hoạch hoạt động đềuchịu sự chỉ đạo trực tiếp của Sở Thương mại Hà Nội, kết quả hoạt động bán hàng đượchạch toán theo định mức báo sổ Chính vì vậy mà mặc dù được đánh giá là một trongnhững đơn vị kinh doanh có hiệu quả của Thủ đô lúc bấy giờ nhưng Cửa hàng vẫnchưa thực sự phát huy được hết sức mạnh và tiềm năng vốn có của mình.

Cùng với sự chuyển đổi cơ cấu kinh tế, từ nền kinh tế chỉ huy kế hoạch hoá tậptrung sang nền kinh tế thị trường có sự quản lý của Nhà nước, ngày 2/3/1993 theoquyết định số 853/ QĐUB thành phố Hà Nội, Cửa hàng Bách hóa số 5 Nam Bộ đượctách ra thành Công ty Bách hoá số 5 Nam Bộ

Theo chủ trương sắp xếp lại các doanh nghiệp của Nhà nước, của Chính phủ vàcủa Thành phố, theo quyết định số 3670/QĐ – UBND ngày 1/6/2005 của UBNDThành phố Hà Nội và quyết định số 224/ TCT – TCCB ngày 30/6/2006 của TổngCông ty Thương mại Hà Nội, Công ty Bách hoá số 5 Nam Bộ chính thức đổi tên thành

Công ty Siêu thị Hà Nội trực thuộc Tổng Công ty Thương mại Hà Nội (Hapro) vớitên giao dịch là Hapro Mart.

2.1.2- Mạng lưới HAPRO MART.

Ngày 11/11/2006, Kế hoạch phát triển hệ thốngbán lẻ Hapro Mart của Tổng công ty Thương mại HàNội (Hapro) đã chính thức được thực hiện bằng việc lễcông bố nhận diện thương hiệu chuỗi siêu thị, cửa

hàng tiện ích Hapro Mart và tổ chức khai trương 02 siêu thị và gần 10 cửa hàng tiệních tại Thủ Đô Hà Nội Sau gần 8 tháng xây dựng và phát triển, hệ thống Hapro Martđã có 07 siêu thị và 15 cửa hàng tiện ích chính thức hoạt động phục vụ đông đảo ngườitiêu dùng

Hapro triển khai xây dựng chuỗi bán lẻ của mình bằng cách sắp xếp hệ thốngcác điểm bán lẻ hiện có trong hệ thống như các cửa hàng bách hoá, các trung tâm bánlẻ chuyên ngành nằm rải rác trên địa bàn thành phố Đồng thời triển khai mới nhiềusiêu thị tại các khu dân cư đô thị mới Trong năm 2007, mặc dù có rất nhiều khó khănvà trong thời gian ngắn, Công ty đã khai trương 08 siêu thị, trong đó có 02 siêu thị dovốn góp của Tổng Công ty, 03 cửa hàng nhượng quyền thương mại và 01 cửa hàngtiện ích Hết năm 2007, tổng số siêu thị và cửa hàng thuộc chuỗi Hapro Mart đã lên tới31điểm kinh doanh

Tổng Công ty Thương mại Hà Nội (Hapro) đã phân công cho Công ty Siêu thịHà Nội quản lý và phát triển chuỗi Siêu thị và Cửa hàng tiện ích Hapro Mart, bao gồmcác cửa hàng như : Hapro Mart 284 Minh Khai/ 51 Lê Đại Hành/ 9B Lê Quý Đôn, HaiBà Trưng, Hà Nội/ Km 3 + 500 Đường Hùng Vương, Thái Bình, v.v… (chi tiết xemphụ lục 3).

2.2- THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN CHUỖI BÁN LẺ HAPRO MART 2.2.1- Quan điểm hình thành chuỗi bán lẻ Hapro Mart

Xu hướng phát triển thị trường bán lẻ Việt Nam trong những năm tới đây đãđặt ra rất nhiều yêu cầu phát triển đối với các nhà bán lẻ, nhất là để gia tăng lợi thếcạnh tranh khi thời điểm 1/1/2009 đang cận kề Trước thách thức rất lớn ấy, ngay từnăm 2006, Tổng công ty thương mại Hà Nội (Hapro) đã có tầm nhìn chiến lược khi lựachọn một con đường riêng cho mình trong cuộc cạnh tranh khốc liệt sắp tới Đó chínhlà việc phát triển hệ thống chuỗi bán lẻ Hapro Mart – một hệ thống chuỗi các siêu thịbán lẻ, cửa hàng tiện ích, cửa hàng tự chọn theo công nghệ hiện đại, văn minh Tiêu

chí mà Hapro Mart đề ra và đang nỗ lực hướng tới, đó là “Tiện ích cho mọi nhà”.

Hapro coi đây là một bước đi chiến lược nhằm phát triển hệ thống thương mại nội địa,củng cố vị thế và giữ vững thị trường trước làn sóng các nhà phân phối nước ngoài vàoViệt Nam.

Hệ thống chuỗi bán lẻ của Hapro Mart bao gồm các siêu thị, đại siêu thị và cáccửa hàng tiện ích Mỗi loại hình phân phối bán lẻ ấy đều được công ty nghiên cứu kỹvà lập chiến lược phát triển đồng bộ, dựa trên sự am hiểu về thị trường địa phương :

 Đối với khu vực nội thành : do việc tìm được các diện tích rộng làm siêu thị

là rất khó khăn nên Hapro tận dụng và tập trung hoàn thiện, phát triển mạng lưới cáccửa hàng tiện ích quy mô nhỏ Các cửa hàng tiện ích Hapro Mart là hệ thống các cửahàng bán lẻ các chủng loại hàng hóa đa dạng phục vụ nhu cầu mua sắm các nhu yếuphẩm tiêu dùng hàng ngày của nhân dân Đáp ứng nhu cầu tiêu dùng hiện đại, Haproxây dựng 5 loại hình cửa hàng tiện ích Hapro Mart: cửa hàng lương thực, thực phẩm,rau sạch, hàng tạp phẩm; cửa hàng thời trang; cửa hàng kim khí điện máy; cửa hàng

50m2 trở lên, được bố trí bám theo các tuyến phố, các cụm dân cư, các khu dân cư caotầng và tất cả các khu đô thị mới ở Hà Nội, như : Hapro Mart 284 Minh Khai, Hai BàTrưng; Hapro Mart 51 Lê Đại Hành, Hai Bà Trưng; Hapro Mart 9B Lê Quý Đôn, HaiBà Trưng.

 Tại các khu vực xa trung tâm : Hapro cho hình thành các siêu thị lớn tại

những điểm nút giao thương, nhưng tránh các khu vực có sự hiện diện của các nhàphân phối nước ngoài – tránh đối đầu trực tiếp Siêu thị Hapro Mart là trung tâm bán lẻcác mặt hàng đa dạng phục vụ cuộc sống hàng ngày của nhân dân như thực phẩm chếbiến sẵn, thực phẩm đông lạnh, đồ uống, hàng may mặc, chất tẩy rửa, mỹ phẩm, kimkhí điện máy… với quy mô mặt sàn tương đối lớn từ 500m2 trở lên, phạm vi bán kínhphục vụ tương đối rộng Ngoài các siêu thị kinh doanh tổng hợp, Tổng công ty Thươngmại Hà Nội đang từng bước chuẩn bị để thành lập các siêu thị chuyên doanh như siêuthị ôtô, siêu thị điện máy, siêu thị thời trang, siêu thị vật liệu xây dựng và trang trí nộithất… Ví dụ như: Siêu thị C12 Thanh Xuân tại C12 Thanh Xuân Bắc – Thanh Xuân –Hà Nội, Siêu thị Số 5 Lê Duẩn tại số 5 Lê Duẩn – Ba Đình – Hà Nội, Siêu thị D2Giảng Võ tại Giảng Võ – Ba Đình – Hà Nội, Siêu thị Hoàng Hoa Thám tại tầng 3 ChợBưởi – Ba Đình – Hà Nội, v.v…

 Tại các tỉnh lân cận: Hapro hình thành các đại siêu thị ở những vị trí “đắc

địa” nhất tại Thái Nguyên, Bắc Kạn, Thái Bình, Ninh Bình, Thanh Hóa và trong tươnglai sẽ tiếp tục mở rộng thị trường ở các tỉnh miền Bắc Một số siêu thị lớn đã được mở

như: Hapro Mart Km 3 + 500 Đường Hùng Vương, Thái Bình; Hapro Mart Số 1Đường Lương Văn Thăng, P Đông Thành, Ninh Bình; Hapro Mart Số 25 Đinh Điền,P Lam Sơn, Hưng Yên; Hapro Mart Số 25 Đại lộ Lê Lợi, P.Lam Sơn, Thanh Hoá;Hapro Mart Tổ 75 Đường Trần Phú Thượng, Cẩm Tây, Tx Cẩm Phả, Quảng Ninh…2.2.2- Đánh giá mô hình chuỗi bán lẻ Hapro Mart

2.2.2.1- Cấu trúc sở hữu

Xem xét mạng lưới Hapro Mart, ta nhận thấy, trong chuỗi Hapro Mart khôngchỉ có các cửa hàng và siêu thị 100% vốn của công ty, mà còn có cả các cửa hàngnhượng quyền thương mại Điều này cho thấy, chuỗi bán lẻ Hapro Mart gồm 2 cấutrúc sở hữu khác nhau: đó là sở hữu thuần nhất (100% vốn của công ty) và nhượngquyền thương mại.

Đối với hình thức sở hữu thuần nhất, có thể thấy Hapro Mart triển khai khánhanh và hiệu quả Là thành viên của Tổng công ty thương mại Hà Nội – mô hình kinhdoanh thí điểm của Nhà nước hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con – nêncông ty sở hữu rất nhiều địa điểm bán hàng ở vị trí đẹp tại thủ đô Hà Nội Trên thực tế,Tổng công ty đã tận dụng ưu thế vượt trội của mình về địa điểm kinh doanh để pháttriển Chuỗi bán lẻ Hapro Mart Những địa điểm Hapro Mart hiện nay phần lớn đềuđược xây dựng ngay trên chính các cửa hàng bách hoá tổng hợp của Hà Nội – đã từngphát triển rất mạnh trên thị trường những năm 80, 90, điều này giúp cho Hapro Martphát triển số lượng chuỗi bán lẻ của mình rất nhanh mà không tốn kém quá nhiều chi

phí Việc sở hữu nhiều vị trí đẹp ở các tuyến phố trung tâm thủ đô là một điều kiện hếtsức thuận lợi để phát triển chuỗi cửa hàng tiện ích và siêu thị của Hapro Mart

Riêng đối với hình thức nhượng quyền thương mại là một hướng kinh doanhkhá mới mẻ đối với Hapro Mart hiện nay Nhượng quyền thương mại (franchise) làhình thức hợp tác trong đó, bên nhượng quyền trao cho bên nhận quyền sử dụng môhình, kỹ thuật kinh doanh, sản phẩm dịch vụ dưới thương hiệu của mình và nhận lạimột khoản phí hay % doanh thu trong thời gian nhất định Đổi lại bên nhận quyền,nhất là những người mới bắt đầu bước vào kinh doanh thì franchising là cách lựa chọnđảm bảo giảm thiểu rủi ro vì không phải trải qua giai đoạn xây dựng và phát triển banđầu.

Thực chất, tại các doanh nghiệp nước ngoài, muốn thực hiện nhượng quyềnkinh doanh thành công thì đó phải là một chuỗi cửa hàng, siêu thị đã hoàn chỉnh, tức làđầy đủ các nội dung và chuẩn mực mang tính đặc trưng riêng của mình, cùng với mộtbộ máy phục vụ chuỗi và quản lý hệ thống hiệu quả Xem xét thực tế, với 3 cửa hàngnhượng quyền hiện nay, Hapro Mart đang tìm tòi, vừa làm, vừa thử nghiệm kết quả,trên cơ sở nghiên cứu và điều tra thị trường nội địa Đó thực sự là một hướng pháttriển rất có tiềm năng, nhưng đồng thời cũng đòi hỏi Hapro Mart phải nỗ lực hết mìnhđể có thể tiếp tục ứng dụng hiệu quả trong tương lai.

2.2.2.2- Cơ chế hoạt động

Tương ứng với cấu trúc sở hữu là cơ chế hoạt động của Hapro Về cơ bản, cấutrúc sở hữu của Hapro là sở hữu thuần nhất (100% vốn công ty), do vậy, toàn bộ hệthống các mối quan hệ chỉ đạo điều hành, quản lý, kiểm tra giám sát… đều dưới sự chỉđạo của Văn phòng chính của Tổng công ty Hapro và theo hệ thống quan điểm kinhdoanh của Hapro

Trong vòng 2 năm trở lại đây, Hapro đã không ngừng hoàn thiện công tác quảnlý hệ thống của mình sao cho đạt được kết quả tối ưu Từ khi Hapro Mart thành lập tớinay, Tổng công ty đã ban hành thêm 6 quyết định, chủ yếu để hoàn thiện hệ thốngthông tin và công tác quản lý hệ thống (như Quyết định về việc ban hành Quy chế bảomật và cung cấp thông tin – ngày 8/10/2007, hay Quyết định về việc ban hành Quy chếcử cán bộ Tổng công ty trực tiếp quản lý phần vốn góp của Tổng công ty tại các Côngty thành viên và Công ty khác - ngày 27/3/2007; Quyết định về việc ban hành Quyđịnh quản lý và sử dụng hệ thống mạng máy tính của Tổng công ty Thương mại Hànội – ngày 6/2/2007, v.v…) Thông qua một hệ thống quản lý tương đối chặt chẽ nhưvậy, các quy chế và quy trình làm việc, các chỉ tiêu kế hoạch và các định mức do Tổngcông ty Hapro giao cho chính là cơ sở để Công ty siêu thị Hà Nội quản lý và điều hànhhoạt động của các cửa hàng và siêu thị trong chuỗi Hapro Mart của mình Đồng thời,đó cũng chính là những căn cứ có tính chất pháp lệnh mà các siêu thị và cửa hàngHapro Mart có nhiệm vụ phải triển khai thực hiện và hoàn thành.

Đối với hệ thống các cửa hàng nhượng quyền kinh doanh : Giám đốc Công ty

Phở 24 TS Lý Quý Trung cho rằng: “Muốn kinh doanh nhượng quyền thành công,

trường địa phương, khả năng quản trị điều hành và khả năng tài chính.” Hapro Mart

đang áp dụng cơ chế quản lý cần thiết đối với 3 cửa hàng nhượng quyền, đó là: quántriệt định hướng quan điểm kinh doanh của chuỗi, bên cạnh đó, trao quyền sử dụng môhình và kỹ thuật kinh doanh, nguồn sản phẩm dịch vụ dưới thương hiệu của mình chocác cửa hàng nhượng quyền, tạo điều kiện giúp đỡ cửa hàng nhượng quyền kinh doanhhiệu quả.

2.2.2.3- Các nội dung của mô hình.

 Xác định quan điểm kinh doanh

Theo xu hướng phát triển của ngành thương mại hiện đại, quan điểm kinhdoanh của Hapro Mart là gia tăng đầu tư theo hướng mở rộng hệ thống phân phối, saocho càng gần người tiêu dùng càng tốt Trong quan điểm này, Hapro Mart xác định rõđối tượng phục vụ của mình là tầng lớp nhân dân lao động, cán bộ công nhân viên vàđa số người tiêu dùng có thu nhập ở mức trung bình, trung bình khá được Hapro Martlựa chọn làm khách hàng mục tiêu Lượng khách đông đảo là phụ nữ - người chi tiêutrong gia đình và độ tuổi mua sắm chủ yếu là từ 25 – 45, ngoài ra còn có một số kháchhàng đã về hưu và những học sinh, sinh viên với khả năng mua sắm hạn chế

Loại hình kinh doanh của chuỗi bán lẻ Hapro Mart là các siêu thị và cửa hàngtiện ích:

- Siêu thị là trung tâm bán lẻ các mặt hàng đa dạng phục vụ cuộc sống hàngngày của nhân dân như thực phẩm chế biến sẵn, thực phẩm đông lạnh, đồ uống, hàngmay mặc, chất tẩy rửa, mỹ phẩm, kim khí điện máy Các siêu thị Hapro Mart nhìnchung đều có quy mô diện tích hơn 1 ngàn mét vuông dành cho trưng bày và bánkhoảng 20-25 ngàn sản phẩm, hàng hóa khác nhau, trong đó chủ yếu là hàng tiêudùng, điện tử, hóa mỹ phẩm, dệt may, đồ chơi trẻ chu, các loại thực phẩm … Ngoàicác siêu thị kinh doanh tổng hợp, Tổng công ty Thương mại Hà Nội sẽ thành lập cácsiêu thị chuyên doanh như siêu thị ôtô, siêu thị điện máy, siêu thị thời trang, siêu thịvật liệu xây dựng và trang trí nội thất…

- Các cửa hàng tiện ích có diện tích nhỏ hơn, được phân bố rộng rãi trên địa bànthành phố Hà Nội và hầu hết các mặt hàng được bày bán chủ yếu cũng là đồ gia dụng,thực phẩm, hàng tiêu dùng, đồ chơi trẻ em… Hapro Mart xây dựng 5 loại hình: cửahàng lương thực, thực phẩm, rau sạch, hàng tạp phẩm; cửa hàng thời trang; cửa hàngkim khí điện máy; cửa hàng vật liệu xây dựng; cửa hàng ăn uống dịch vụ Quy mô mặtsàn của các cửa hàng từ 50m2 trở lên, được bố trí bám theo các tuyến phố, các cụm dâncư, các khu dân cư cao tầng và tất cả các khu đô thị mới ở Hà Nội

Các siêu thị và cừa hàng tiện ích này đều có chung mẫu thiết kế, kiểu cách trangtrí và logo để dễ dàng quảng bá hình ảnh của công ty cũng như tạo dấu ấn với kháchhàng Đây là tiền đề và nền tảng quan trọng định hướng cho mọi hoạt động của chuỗibán lẻ Hapro Mart

 Lựa chọn xây dựng hình ảnh và thương hiệu của chuỗi bán lẻ

Trong quá trình kinh doanh, Hapro Mart đã quan tâm đầu tư xây dựng cho mình

hình ảnh “Hapro Mart - Tiện ích cho mọi nhà”, với phương châm kinh doanh nhấtquán, khẳng định các tiêu chí của Hapro Mart – “Chất lượng đảm bảo – Giá cả hợp lý- Phục vụ tận tình - Tiện ích tối đa”

Biểu đồ 2.1 : Đánh giá mức độ nhận biết thương hiệu Hapro Mart

Không biết16%Đã từng nghe nói

Biết rõ28%

(Nguồn:Điều tra thực tế của nhóm tác giả đề tài)

Nghiên cứu trên cho thấy số lượng người đã từng nghe nói đến thương hiệuHapro Mart chiếm tỷ trọng khá lớn (56%) Đa số những người này khi nói đến tênHapro Mart đều khẳng định có biết Hapro Mart và định hình được lĩnh vực kinh doanhcủa công ty này là siêu thị Tuy nhiên, số người biết rõ về Hapro Mart là một chuỗi cácsiêu thị và cửa hàng bán lẻ cũng như có thể phân biệt dươc chuỗi bán lẻ Hapro Martvới Tổng công ty Thương mại Hapro là không nhiều (28%) Như vậy, có thể thấy,trong thời gian qua, tên tuổi của Hapro Mart đã chiếm được một vị trí nhất định trênthị trường bán lẻ không chỉ trên địa bàn Hà Nội mà còn trên các tỉnh thành khác trongcả nước.

Hapro Mart đã được người tiêu dùng đón nhận với hình ảnh logo đồng bộ vàmàu xanh đặc trưng Song, điều đó chỉ phản ánh một phần nhỏ sự lớn mạnh và uy tíncủa một thương hiệu Điều cơ bản là sự thống nhất trong hình ảnh của chuỗi bán lẻ thìHapro Mart thể hiện chưa thật cao, chưa đúc kết và chỉ rõ cá yếu tố tạo nên cho chuỗibán lẻ một hình ảnh vượt trội mang đậm nét đặc trưng riêng có của mình Chính vìvậy, sự thiếu đồng bộ về hàng hóa, chủng loại, giá cả, dịch vụ giữa các siêu thị và cửahàng của Hapro Mart với nhau vẫn còn tồn tại và khiến khách hàng phải phàn nàn.

Cũng như vậy, các nhà quản lý vẫn nhìn thấy sự không thống nhất, thiếu đồngbộ trong phương thức hoạt động và cách thức quản lý của chuỗi bán lẻ Hapro Mart Họvừa phải làm việc với các phòng chức năng của văn phòng chính, vừa phải làm việcvới từng siêu thị, từng cửa hàng để trao dổi và triển khai các hoạt động kinh doanh củamình Chính điều này đã tạo nên sự khác biệt trong việc đưa ra ý kiến của nhà cungcấp vì cách làm việc của họ phải được điều chỉnh khác nhau cho phù hợp với từng bộphận, từng siêu thị, từng cửa hàng.

Thương hiệu chuỗi bán lẻ Hapro Mart được Tổng công ty Thương Mại Hà NộiHapro quan tâm đầu tư, xây dựng và quảng bá tương đối tốt nên đã trở thành mộtthương hiệu mạnh trong lĩnh vực bán lẻ trên thị trường Điều này đòi hỏi Hapro Mart

phải tiếp tục xây dựng mô hình chuỗi bán lẻ hoàn thiện hơn, có chất lượng cao hơn đểcó một cơ sở vững chắc, không ngừng giá tăng các giá trị cho thương hiệu.

 Hoạch định chiến lược marketing hỗn hợp của chuỗi bán lẻ

Đối với chiến lược marketing hỗn hợp, chuỗi bán lẻ Hapro Mart chủ yếu tậptrung công sức và nguồn lực và việc xây dựng và tổ chức công tác mua tập trung để cóđược số lượng mua lớn và một giá mua mang tính cạnh tranh cao.

Chiến lược hàng hóa

Hapro Mart có nguồn hàng hóa phong phú, đa dạng: Hàng hóa trong các Siêuthị, Cửa hàng tiện ích với nhiều chủng loại, hiện nay có trên 25.000 mặt hàng đượcchia thành 5 ngành hàng: ngành hàng thực phẩm, ngành hàng gia dụng, ngành hàngthời trang và quà tặng, ngành hàng hoá mỹ phẩm, ngành hàng cho trẻ em Trong các

ngành hàng lại được phân chia ra thành các nhóm hàng: Ngành hàng thực phẩm gồm:

nhóm hàng thực phẩm có nguồn gốc từ thực vật(mì, bún, dầu ăn, hoa quả sấy khô, ),nhóm hàng thực phẩm có nguồn gốc từ động vật(thực phẩm đông lạnh, xúc xích, thịt

nguội, ), nhóm bánh kẹo đường sữa, nhóm thuốc lá và đồ uống; Ngành hàng giadụng gồm: nhóm hàng gia dụng và đồ dùng bếp(dụng cụ nhà bếp, nồi, xoong,

chảo, ), nhóm hàng cơ kim khí và điện máy(đồ điẹn nhà bếp), nhóm hàng văn phòng

phẩm và tạp phẩm(mũ bảo hiểm, khăn mặt, giấy, ); Ngành hàng thời trang và quàtặng gồm: nhóm hàng thời trang(quần áo), nhóm hàng quà tặng và trang trí; Ngànhhoá mỹ phẩm gồm nhóm hàng hoá mỹ phẩm(dầu gội, sữa tắm, bột giặt, ); Ngànhhàng cho trẻ em gồm nhóm hàng đồ dùng cho trẻ em(bỉm, thú nhồi bông, đồ chơi, ).

Về nguồn hàng đảm bảo cho hệ thống bán lẻ có hiệu quả được khai thác từ cáchướng như: Nhập khẩu các sản phẩm tiêu dùng thiết yếu, sản phẩm công nghệ cao chấtlượng tinh xảo, nổi tiếng hợp thị hiếu người tiêu dùng; Đầu tư sản xuất một số mặthàng mang tính đặc thù của Tổng công ty thương mại Hà Nội, phát triển vệ tinh tại cácđịa phương, tăng cường liên kết sản xuất tạo nguồn hàng; Ký kết hợp đồng thu mua,cung ứng từ địa phương, nhà sản xuất, nhà phân phối; Hỗ trợ đầu tư xây dựng vùngnguyên liệu và nguồn cung cấp hàng ổn định,

Hapro Mart đặc biệt chú trọng tới chất lượng hàng hóa bằng cách bắt tay vớicác nhà cung cấp uy tín có thương hiệu trong và ngoài nước Các sản phẩm này mangtính đặc thù cao của hệ thống Hapro Mart và là một ưu thế tạo khả năng cạnh tranhcủa hệ thống Hiện nay cơ cấu mặt hàng của Hapro Mart là: hàng Việt Nam: 80%,hàng nhập khẩu: 20%, trong đó 70% hàng nhập khẩu được nhập từ một số nước ĐôngNam Á như: Thái Lan, Malaysia, Singapore, Indonesia vì thuế suất thấp và độ phù hợpcao Trong đó hàng từ Thái Lan, Malaysia, Indonesia chiếm thị phần lớn và chủ yếutập trung vào hàng thực phẩm như: bánh kẹo, đồ uống, đồ hộp… Và ngoài ra Công tycòn rất chú trọng đến việc giới thiệu các sản phẩm mang tính địa phương như: bưởi 5roi, bưởi Đoan Hùng, nhãn Hưng Yên, chè Thái Nguyên,… Điều này rất tốt vì khôngnhững giúp cho người tiêu dùng có thể thưởng thức sản phẩm của các vùng trong cảnước mà còn rất tốt trong việc quảng bá những đặc sản truyền thống của quê hươngViệt Nam tới khách du lịch quốc tế vì lượng khách nước ngoài đến Siêu thị khá nhiều

nên nếu có thể thì Công ty nên chú trọng đến việc bày bán mặt hàng này trong chuỗithì rất tốt Hàng hoá được trưng bày theo đúng qui trình, qui định và thẩm mỹ cao.

Chiến lược giá

Hapro Mart xây dựng giá trên cơ sở: lấy lợi thế qui mô hoạt động theo mô hìnhchuỗi nên có ưu thế về giá và Hapro Mart hưởng mức chiết khấu đại lý cấp 1 của cácnhà cung cấp Do vậy mà giá cả các mặt hàng trong chuỗi Hapro Mart có khả năngcạnh tranh với các Siêu thị khác cùng loại Tuy nhiên tình hình hiện nay cũng đã cónhiều thay đổi, trước đây với mức sống còn khó khăn nên người tiêu dùng thường lấyphương châm mua hàng với giá rẻ làm tiêu chí hàng đầu trong mua sắm Và bây giờkhi cuộc sống đã có những thay đổi, ăn no mặc ấm đã dần được thay thế bằng ăn ngonmặc đẹp, giá rẻ không thực sự là một công cụ cạnh tranh hữu hiệu như trước nữa,người tiêu dùng bây giờ vẫn quan tâm đến giá cả nhưng yếu tố đó không còn chiếm vịtrí hàng đầu nữa mà thay vào đó là yếu tố chất lượng Họ có thể mua “đắt” một chútnhưng chất lượng phải được bảo đảm vì nhu cầu bây giờ đã thay đổi Nhận thức đượcđiều đó nên Ban Giám đốc Công ty rất chú trọng trong việc tìm kiếm hàng hoá, làmsao để hàng hoá trong Siêu thị vừa phong phú, đa dạng về số lượng vừa đảm bảo chấtlượng theo tiêu chuẩn

Bảng 2.1 : So sánh giá hàng hóa tại cửa hàng của Hapro Mart với các cửa hàng của Nhànước và các thành phần kinh tế khác:

(Nguồn:Điều tra thực tế của nhóm tác giả đề tài)

Qua bảng số liệu trên, có thể thấy 61% số người được hỏi cho rằng giá cả cácmặt hàng được bán ở chợ thấp hơn giá các sản phẩm được bán tại các CCNN, còn vớiCH tư nhân thì phân tán đồng đều ba mức giá là cao hơn, bằng và thấp hơn giá củaCHNN Tuy nhiên, vẫn có 42% ý kiến cho rằng giá của CH tư nhân vẫn lớn hơn giácủa CCNN, còn lại, 24% cho rằng giá bằng và 33% cho rằng giá thấp hơn So sánh vớigiá ở CHNN khác thì giá ngang bằng (78%) và ST thì giá cao hơn (53% với ST trongnước và 70% với ST nước ngoài) Tuy giá ở ST cao hơn giá ở CHNN nhưng số ngườiđược hỏi lại thường xuyên mua sắm ở ST (27%), chỉ đứng hàng thứ hai sau mua sắm ởchợ (39%).

Như vậy giá của các CHNN là được đánh giá là cao hơn chợ và thấp hơn CH tưnhân một chút, đây là một thế mạnh mà các CHNN cần phải tận dụng Tuy nhiên, tỉ lệ

khách hàng mua hàng ở ST lại cao thứ hai, điều này chứng tỏ giá cả là một yếu tố vôcùng quan trọng đối với chuỗi bán lẻ.

Mối quan tâm lên hàng đầu của các nhà kinh doanh đó là luôn phải đảm bảohàng hóa đủ về số lượng, đúng về chất lượng, hợp lý về giá cả Đặc biệt trong nhữngdịp lễ tết với nhu cầu về hàng hoá tăng cao đột biến Hapro Mart luôn xây dựng đượccác kế hoạch về hàng hoá từ trước để không xảy ra tình trạng thiếu hàng hóa, và luôncố gắng để có thể đáp ứng được một cách đầy đủ hàng hoá cả vầ chất lượng và sốlượng Tuy nhiên, chiến lược hàng hóa cũng như chiến lược giá của chuỗi bán lẻHapro Mart chưa được hình thành một cách đầy đủ, tiến độ xây dựng chậm và đặcbiệt, khâu triển khai còn thiếu đồng bộ, chất lượng thấp.

Chiến lược xúc tiến

Trong chiến lược marketing hỗn hợp của Hapro Mart thì hoạt động xúc tiến củachuỗi bán lẻ được tổ chức theo mô hình tập trung từng phần tiến tới thống nhất cáchoạt động quảng cáo, khuyến mại, truyền thông, hội chợ triển lãm và quan hệ côngchúng.

Các hoạt động quảng cáo, truyền thông.

Quảng cáo luôn được coi là công cụ sử dụng khá phổ biến, đặc biệt trong thịtrường hàng tiêu dùng Để quảng bá hình ảnh của Công ty và chuỗi Hapro Mart, Côngty thường xuyên sử dụng các phương tiện như: báo chí, truyền hình, biển tấm lớn, tờrơi, website, các chương trình tổ chức sự kiện để có thể giới thiệu một cách tốt nhấtcác hoạt động bán hàng của Công ty

Các hoạt động quảng cáo đều được tiến hành dựa vào những mối quan tâm hiệntại của thị trường để đưa ra những thông điệp Do chức năng chính của Hapro Mart làcung ứng các mặt hàng tiêu dùng thường xuyên trong đó sẽ thiên về nhóm hàng thựcphẩm, đồ gia dụng nên thông điệp của Hapro Mart luôn đề cập tới những lợi ích, độan toàn của sản phẩm, chất lượng hay tính tiện dụng Tháng 5 được lấy làm tháng antoàn vệ sinh thực phẩm nên chiến dịch quảng cáo thường chú trọng vào việc treonhững pano, bảng hiệu với lời khẳng định về chất lượng sản phẩm hay chứng nhậntiêu chuẩn của các cơ quan chức năng tại các lối vào siêu thị, cửa hàng hay xungquanh siêu thị Điều này cũng góp phần tạo ra tâm lý an tâm khi sử dụng cho kháchhàng.

Ngoài ra, để nâng cao hiệu ứng công ty cũng sử dụng kết hợp thêm với cáchình thức xúc tiến khác để hoạt động truyền thông hiệu quả hơn và giúp cho sự nhậnbiết của khách hàng rõ ràng hơn.

Với mỗi một chương trình cụ thể, Công ty sẽ thiết kế chương trình quảng cáo,kết hợp với các chính sách khuyến mại phù hợp Hiện nay, Công ty thường sử dụngcác chương trình quảng cáo và truyền thông: Chương trình khai trương cửa hàng mới;Chương trình đặc biệt dành cho sản phẩm cụ thể Ví dụ như: tuần lễ Hàng Việt Namchất lượng cao; Chương trình khách hàng trung thành; Chương trình mừng ngày lễ,sinh nhật cửa hàng.

Khuyến mại.

Để thu hút khách hàng vào lựa chọn và mua hàng hoá, Hapro Mart liên tiếp có những đợt khuyến mại đối với nhiều loại hàng hoá tại siêu thị, các cửa hàng tiện ích.Các hình thức khuyến mại cũng ngày càng phong phú, đa dạng.

Có những đợt khuyến mại lớn do các nhà cung cấp tiến hành nhằm khuyếnkhích khách hàng mua sản phẩm của mình theo nhiều hình thức như: Mua 2 hoặc 3 sảnphẩm của nhà sản xuất sẽ được tặng thêm một sản phẩm cùng loại, hoặc mua một sảnphẩm 600g nhưng chỉ phải trả tiền cho 500g… Hình thức khuyến mại này đươc ápdụng phổ biến đối với mặt hàng công nghệ phẩm, hoá mỹ phẩm, chất tẩy rửa…

Ngoài ra, Hapro Mart cũng áp dụng các hình thức khuyến mại khác để nâng caomức tiêu thụ hàng hoá trong siêu thị, cửa hàng như tặng quà, quay sổ xố, giảm giá…tổ chức phát hành phiếu mua hàng ưu đãi trị giá 20.000 – 50.000 – 100.000 trongnhững dịp lễ, Tế; tổ chức rút thăm, công bố danh sách những người trúng thưởng trêncác báo lớn.

Bên cạnh đó Hapro Mart cũng tổ chức các đợt khuyến mại theo chủ đề nhân dịpđầu năm mới, nhân dịp ngày giải phóng Thủ Đô, nhân dịp ngày kỷ niệm giải phónghoàn toàn Miền Nam, thống nhất đất nước, nhân dịp 8/3, 20/10 và đặc biệt là các dịplễ, tết cổ truyền của dân tộc Nhân dịp nhiều chương trình khuyến mãi hấp dẫn như:tặng chiết khấu lớn, tặng hàng bó kèm, cùng các sự kiện chào đón năm mới sôi nổidiễn ra trên khắp các điểm kinh doanh của Hapro Mart Bên cạnh đó còn có dịch vụcung cấp Giỏ quà Tết với hình thức đẹp, phong phú, đa dạng với giá tốt nhất dành choQuý khách hàng Với số lượng đặt hàng lớn hơn 10 Giỏ quà, Công ty Siêu thị có chínhsách ưu đãi hấp dẫn và giao hàng đến tận tay người tiêu dùng khắp địa bàn Hà Nội

Hoạt động khuyến mại ngày càng trở nên sôi động hơn do nhà sản xuất luônmuốn đảy mạnh tiêu thụ sản phẩm của mình còn các doanh nghiệp kinh doanh siêu thịluôn muốn bán được nhiều hàng hoá, với doanh số và lợi nhuận cao.

Hội chợ triển lãm.

Một hình thức xúc tiến hiệu quả được Hapro Mart áp dụng là tham gia hội chợXuân tại Trung tâm Hội chợ Triển lãm Việt Nam (Giảng Võ – Hà Nội) Nằm trongkhu vực gian hàng của Tổng công ty Thương mại Hà Nội tại vị trí chính giữa tòa nhàA1 – Trung tâm Hội chợ, chuỗi bán lẻ Hapro Mart đã thực sự thành công trong côngtác phục vụ nhu cầu người tiêu dùng, đặc biệt là nhu cầu mua sắm của người dân tăngcao trong những ngày giáp Tết

Một nét độc đáo của khu gian hàng của Tổng công ty Thương mại Hà Nội, đó làngười dân Hà Nội được mua sắm các mặt hàng của chuỗi bán lẻ Hapro Mart thuộcTổng công ty Thương mại Hà Nội ngay tại Hội chợ Với 8 gian hàng có tổng diện tích72m2, Công ty Siêu thị Hà Nội đã tổ chức mô hình Hapro Mart thu nhỏ - siêu thị giữaHội chợ, với các mặt hàng chủ yếu phục vụ Tết như: rượu, bánh kẹo, mứt Tết, thuốclá, đồ uống, bưởi Năm Roi, đồ gia dụng như thủy tinh, gốm sứ, inox, đồ nhựa TháiLan hàng hóa an toàn về chất lượng, giá cả đảm bảo Đặc biệt là các mặt hàng bánh

kẹo nhập khẩu được người tiêu dùng đón nhận rất tích cực bởi hàng hóa mới lạ có chấtlượng cao và giá cả hợp lý Phong cách văn minh và thuận tiện được thể hiện qua nhânviên bán hàng, thu ngân và bảo vệ trong việc phục vụ khách hàng lựa chọn hàng hóavà thanh toán chính xác, nhanh gọn.

Cũng trong dịp Hội chợ Xuân, phòng Marketing của Hapro Mart thường tổchức nghiên cứu hành vi người tiêu dùng tới tham quan và mua sắm tại Hội chợ thôngqua phiếu thăm dò, kết quả gần đây nhất : thu được 750 mẫu và lượng mẫu thu đượcrất khả quan Tham gia Hội chợ Xuân không chỉ góp phần tăng cường hình ảnh, nângtầm giá trị thương hiệu Hapro Mart mà còn đạt được mục tiêu kinh doanh cao với 350lượt khách tới mua sắm mỗi ngày (không kể khách hàng tới tham quan) và tổng doanhsố lên đến 430 triệu đồng (Hội chợ Xuân 2008)

Có thể khẳng định hoạt động xúc tiến hỗn hợp có tầm ảnh hưởng rất lớn đốivới Hapro Mart trong kinh doanh Do vậy các hoạt động này đều được Hapro Mart chútrọng đầu tư đúng mức và xây dựng thành những chiến lược cụ thể Tuy nhiên, mặc dùcác hoạt động này có nhiều nỗ lực song vẫn thiếu tính dài hạn và chưa mang những nétđặc trưng riêng biệt của Hapro Mart và còn lệ thuộc nhiều vào các nhà cung cấp riênglẻ Mặt khác, tính kế hoạch, đồng bộ và mức độ tác động đến sự nhận biết của ngườitiêu dùng Sự thống nhất trong các hoạt động xúc tiến của chuỗi bán lẻ thực sự ở mứcđộ chưa cao.

 Xây dựng, phát triển mạng điện toán tập trung và thống nhất của chuỗi

Tại Hapro Mart hệ thống điện toán đã được quan tâm đầu tư và xây dựng Vănphòng trung tâm chịu trách nhiệm quản lỹ mạng điện toán của toàn chuỗi Mỗi đơn vịtrong chuỗi bán lẻ đều có một SERVE riêng để ghi nhận, xử lý và lưu trữ các dữ liệuphát sinh Hằng ngày các dữ liệu sẽ được cập nhật và truyền về văn phòng trung tâmđể tổng hợp sau đó truyên ngược trở lại các đơn vị để cập nhật thông tin Việc tổ chứcvà quản lý theo mạng điện toán đã góp phần tạo ra sự đồng bộ và thống nhất để phụcvụ cho các nội dung và yêu cầu hoạt động của chuỗi.