Giải pháp nhằm tạo và duy trì động lực cho người lao động ở Công ty TNHH Nhựa Hòa Phát

Luận Văn: Giải pháp nhằm tạo và duy trì động lực cho người lao động ở Công ty TNHH Nhựa Hòa Phát

LỜI NÓI ĐẦU

Con người – đối tượng phục vụ của mọi hoạt động kinh tế xã hội và lànhân tố quyết định đối với sự phát triển kinh tế xã hội.

Theo kết quả nghiên cứu mới đây cho thấy con người là vốn lớn nhấtvà quý nhất của xã hội.

Việt Nam không phải là một trường hợp ngoại lệ Từ cơ chế tập trungbao cấp sang cơ chế thị trường có sự quản lý của Nhà nước là sự đổi mới sángsuốt của Đảng ta Thực tế hơn 20 năm cho thấy nền kinh tế đã có những bướckhởi sắc đáng ghi nhận Các doanh nghiệp Việt Nam đang đứng lên khẳngđịnh mình trong cơ chế mới, chủ động và sang tạo hơn trong những bước pháttriển của mình Trong nền kinh tế thị trường với sự cạnh tranh khắc nghiệt,các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển một cách bền vững các doanhnghiệp cần quan tâm đến tất cả các khâu từ sản xuất đến tiêu thụ sản phẩm.Để làm tốt công việc này đòi hỏi phải có những người lao động giỏi và hăngsay làm việc vì doanh nghiệp của mình Vậy làm thế nào để tạo và duy trìđộng lực đối với người lao động? Câu hỏi này luôn được đặt ra đối với bất kỳnhà quản lý nào muốn dành thắng lợi trên thương trường.

Nhận rõ tầm quan trọng của vấn đề kết hợp với sự quan tâm của bảnthân, em xin mạnh dạn đưa ra đề tài: ”Giải pháp nhằm tạo và duy trì động lựccho người lao động ở Công ty TNHH Nhựa Hòa Phát”

Em xin cám ơn Phó giáo sư – Tiến sĩ cô Đoàn Thị Thu Hà đã tận tìnhhướng dẫn và giúp đỡ em hoàn thiện đề tài

Vậy động lực là gi? Động lực là sự khao khát và tự nguyện của conngười để nâng cao mọi nỗ lực của mình nhằm đạt được mục tiêu hay kết quảnào đó.

Như vậy động lực xuất phát từ bản th©n của mỗi con người Khi conngười ở những vị trí khác nhau, với những đặc điểm tâm lý khác nhau sẽ cónhững mục tiêu mong muốn khác nhau Chính vì những đặc điểm này nênđộng lực của mỗi con người là khác nhau vì vậy nhà quản lý cần có nhữngcách tác động khác nhau đến mỗi người lao động.

b Tạo và duy trì động lực là gì?

Đây là vấn đề thuộc lĩnh vực quản trị của mỗi doanh nghiệp Các nhàquản trị trong tổ chức muốn xây dựng công ty, xí nghiệp mình vững mạnh thìphải dïng mọi biện pháp kích thích người lao động hăng say làm việc, pháthuy tính sáng tạo trong quá trình làm việc đây là vấn đề về tạo và duy trìđộng lực cho người lao động trong doanh nghiệp.

Vậy tạo và duy trì động lực cho người lao động được hiểu là tất cả cácbiện pháp của nhà quản trị áp dụng vào người lao động nhằm tạo ra động cơcho người lao động ví dụ như: Thiết lập lên những mục tiêu vừa thiết thựcvừa phù hợp với mục tiêu của người lao động vừa thỏa mãn được mục đíchcủa doanh nghiệp, sử dụng các biện pháp kích thích về vật chất lẫn tinhthần…

Vậy vấn đề của động lực đó là mục tiêu, nhưng để đề ra được những mụctiêu phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng với người lao động, tạo cho người laođộng hăng say, nỗ lực trong quá trình làm việc thì nhà quản lý phải biết đượcmục đích hướng tới của người lao động sẽ là gì Việc dự đoán và kiểm soáthành động của người lao động hoàn toàn có thể thực hiện được thông qua việcnhân biết động cơ và nhu cầu của họ.

Nhà quản trị muốn nhân viên trong doanh nghiệp của mình nỗ lực hếtsức vì doanh nghiệp, thì ngoài việc tạo động lực còn phải dùng các biện phápkhuyến khích để duy trì động lực cho người lao động bằng cách tạo mọi điềukiện cho người lao động hoàn thành công việc của họ một cách tốt nhất.Khuyến khích bằng vật chất lẫn tinh thần, tạo bầu không khí thi đua trong

nhân viên có ý nghĩa hết sức quan trọng trong sự phát triển của doanh nghiệp.Các nhà quản trị đã từng nói: “Sự thành bại của mỗi công ty thường phụ thuộcvào việc sử dụng hợp lý nhân viên trong doanh nghiệp như thế nào”.

2 Một số học thuyết về nhu cầu và lao động:

a Thuyết các cấp bậc nhu cầu của Maslow.

Thông thường hành vi của con người tại một thời điểm nào đó đượcquyết định bởi nhu cầu mạnh nhất của họ Theo Maslow nhu cầu của conngười được sắp xếp theo thứ tự gồm 05 cấp bậc khác nhau Khi những nhucầu cấp thấp đã được thỏa mãn thì sẽ nảy sinh ra các nhu cầu cao hơn.

Hệ thống thang bậc nhu cầu của Maslow:

Tự khẳngđịnh mìnhNhu cầu Tôn

trọngNhu cầu Xã

hộiNhu cầu Antoàn

Nhu cầu Sinhlý

 Nhu cầu Sinh lý: Đây là nhu cầu cơ bản nhất của con người như: Ăn,mặc, ở, đi lại Nhu cầu này thường gắn chặt với đồng tiền, nhưng tiền khôngphải là nhu cầu của họ mà nó chỉ là phương tiện cần có để thỏa mãn được nhucầu Đồng tiền có thể làm cho con người thỏa mãn được nhiều nhu cầu khácnhau, vì vậy các nhà quản lý luôn nhận biết được rằng đại đa số những ngườicần việc làm đều nhận thấy “Tiền” là thứ quyết định Họ luôn quan tâm đếnviệc họ sẽ nhận được cái gì khi làm việc đó.

 Nhu cầu An toàn: Một số nhà nghiên cứu nhu cầu này của Maslowvà cho rằng nhu cầu này không đóng vai trò nhiều trong việc tạo động lực chongười lao động nhưng thực tế lại hoàn toàn ngược lại Khi người lao động vàolàm việc trong doanh nghiệp họ sẽ quan tâm rất nhiều đến công việc của họthực chất là làm gì, điều kiện làm việc ra sao, công việc có thường xuyên xảyra tai nạn hay không Sự an toàn không chỉ đơn thuần là vấn đề tai nạn laođộng mà nó còn là sự bảo đảm trong công việc, các vấn đề về bảo hiểm xãhội, trợ cấp, hưu trí.

 Nhu cầu Xã hội: Khi nhu cầu về Sinh lý và An toàn được thỏa mãn ởmột mức độ nào đó thì con người nảy sinh ra những nhu cầu cao hơn, lúc nàynhu cầu xã hội sẽ chiếm ưu thế Người lao động khi sống trong một tập thể họmuốn hòa mình và chung sống hòa bình và hữu nghị với các thành viên kháctrong tập thể, họ luôn có mong muốn coi tập thể nơi mình làm việc là mái ấmgia đình thứ hai Chính vì nhu cầu này phát sinh mạnh mẽ và cần thiết chongười lao động nên trong mỗi tổ chức thường hình thành nên những nhóm phichính thức thân nhau Các nhóm này tác động rất nhiều đến người lao động,nó có thể là nhân tố tích cực tác động đến người lao động làm họ tăng năngsuất và hiệu quả lao động nhưng nó cũng có thể là nhân tố làm cho người lao

các nhóm phi chính thức này để tìm ra phương thức tác động đến người laođộng hiệu quả nhất.

 Nhu cầu được tôn trọng: Nhu cầu này thường xuất hiện khi con ngườiđã đạt được những mục tiêu nhất định, nó thường gắn với các động cơ liênquan đến uy tín và quyền lực Uy tín là một cái gì đó vô hình do xã hội dànhcho một cá nhân nào đó Uy tín dường như có ảnh hưởng tới mức độ thuậntiện và thoải mái mà người ta có thể hy vọng trong cuộc sống Quyền lực làcái làm cho một người có thể đem lại sự bằng lòng hoặc tới các ảnh hưởngkhác.

 Nhu cầu tự khẳng định mình: Theo Maslow thì đây là nhu cầu rất khócó thể nhận biết và xác minh và con người có thể thỏa mãn nhu cầu này theorất nhiều cách khác nhau Trong doanh nghiệp nhu cầu này được thể hiệnchính là việc người lao động muốn làm việc theo chuyên môn, nghiệp vụ, sởtrường của mình và ở mức cao hơn đấy chính là mong muốn được làm mọiviệc theo ý thích của bản than mình Lúc này nhu cầu làm việc của người laođộng chỉ với mục đích là họ sẽ được thể hiện mình, áp dụng những gì mà họđã biết, đã trải qua vào công việc, hay nói đúng hơn là người ta sẽ cho ngườikhác biết “tầm cao” của mình qua công việc.

 Trong hệ thống nhu cầu này Maslow đã sắp xếp theo thứ tự từ thấpđến cao về tầm quan trọng nhưng trong những điều kiện xã hội cụ thể thì thứtụ này có thể bị đảo lộn đi và những nhu cầu đã được thỏa mãn thì nó sẽkhông còn tác dụng tạo động lực nữa.

Thuyết nhu cầu của A Maslow là thuyết đạt tới đỉnh cao trong việc nhậndạng các nhu cầu tự nhiên của con người nói chung Cho đến nay, chưa cóthuyết nào thay thế tốt hơn thuyết này mặc dù cũng có khá nhiều ứng cử viên

có ý định thay thế Theo thuyết A Maslow, nhu cầu tự nhiên của con ngườiđược chia thành các thang bậc khác nhau từ đáy lên tới “đỉnh” , phản ánh mứcđộ "cơ bản" của nó đối với sự tồn tại và phát triển của con người vừa là mộtsinh vật tự nhiên, vừa là một thực thể xã hội

Việc sắp xếp nhu cầu theo thang bậc từ thấp đến cao cho thấy độ dã mancủa con người giảm dần và độ “văn minh” của con người tăng dần Cấp độthấp nhất và cơ bản nhất là nhu cầu thể chất hay thể xác của con người gồmnhu cầu ăn, mặc, ở, Cấp độ tiếp theo là nhu cầu an toàn hay nhu cầu đượcbảo vệ Nhu cầu an toàn có an toàn về tính mạng và an toàn về tài sản Caohơn nhu cầu an toàn là nhu cầu quan hệ như quan hệ giữa người với người,quan hệ con người với tổ chức hay quan hệ giữa con người với tự nhiên Conngười luôn có nhu cầu yêu thương gắn bó Cấp độ nhu cầu này cho thấy conngười có nhu cầu giao tiếp để phát triển Trên cấp độ này là nhu cầu đượcnhận biết và tôn trọng Đây là mong muốn của con người nhận được sự chú ý,quan tâm và tôn trọng từ những người xung quanh và mong muốn bản thân làmột mắt xích không thể thiếu trong hệ thống phân công lao động xã hội Việchọ được tôn trọng cho thấy bản thân từng cá nhân đều mong muốn trở thànhngười hữu dụng theo một điều giản đơn là xã hội trọng của trọng công Vì thế,con người thường có mong muốn có địa vị cao để được nhiều người tôn trọngvà kính nể Vượt lên trên tất cả các nhu cầu đó là nhu cầu tự thể hiện Đây làkhát vọng và nỗ lực để đạt được mong muốn Con người tự nhận thấy bảnthân cần thực hiện một công việc nào đó theo sở thích và chỉ khi công việc đóđược thực hiện thì họ mới cảm thấy hài lòng Thuyết nhu cầu sắp xếp nhu cầucon người từ thấp lên cao Những nhu cầu ở cấp cao hơn sẽ được thỏa mãnkhi nhu cầu cấp thấp hơn được đáp ứng.

Con người cá nhân hay con người trong tổ chức chủ yếu hành động theonhu cầu Chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họhành động Đồng thời, việc nhu cầu được thỏa mãn và thỏa mãn tối đa là mụcđích hành động của con người Theo cách xem xét đó nhu cầu trở thành độnglực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vicủa con người Nói cách khác, người lãnh đạo hoặc quản lý có thể điều khiểnđược hành vi của nhân viên bằng cách dùng các công cụ hoặc biện pháp đểtác động vào nhu cầu hoặc kỳ vọng của họ làm cho họ hăng hái và chăm chỉhơn với công việc được giao, phấn chấn hơn khi thực hiện nhiệm vụ và tậntụy hơn với nhiệm vụ đảm nhận Trong trường hợp ngược lại, việc không giaoviệc cho nhân viên là cách thức giảm dần nhiệt huyết của họ và cũng là cáchthức để nhân viên tự hiểu là mình cần tìm việc ỏ một nơi khác khi làm việc làmột nhu cầu của người đó.

Trong một doanh nghiệp hoặc tổ chứa nhu cầu cơ bản có thể được đápứng thông qua việc cả lương tốt và công bằng, cung cấp các bữa ăn đưa hoặcăn giữa ca miễn phí hoặc bảo đảm các khoản phúc lợi khác như tiền thưởngtheo danh hiệu thi đua, thưởng các chuyến tham quan, du lịch, thưởng sángkiến Để đáp ứng nhu cầu an toàn/ nhà quản lý có thể bảo đảm điều kiện làmviệc thuận lợi, bảo đảm công việc được duy trì ổn định và đối xử công bằngđối với nhân viên Để bảo đảm đáp ứng nhu cầu quan hệ, người lao động cầnđược tạo điều kiện làm việc theo nhóm, được tạo cơ hội để mở rộng giao lưugiữa các bộ phận, khuyến khích mọi người cùng tham gia ý kiến phục vụ sựphát triển doanh nghiệp hoặc tổ chức Cũng để đáp ứng nhu cầu phát triểnquan hệ, doanh nghiệp hoặc tổ chức cần có các hoạt động vui chơi, giải trínhân các dịp kỷ niệm hoặc các kỳ nghỉ khác Để thỏa mãn nhu cầu được tôntrọng, người lao động cần được tôn trọng về nhân cách, phẩm chất Bên cạnh

được trả tiền lương hay có thu nhập thỏa đáng theo các quan hệ thị trường, họmong muốn được tôn trọng các giá trị của con người Các nhà quản lý hoặclãnh đạo, do đó, cần có cơ chế và chính sách khen ngợi, tôn vinh sự thànhcông và phổ biến kết quả thành đạt của cá nhân một cách động rãi Đồng thời,người lao động cũng cần được cung cấp kịp thời thông tin phản hồi, đề bạtnhân sự vào những vị trí công việc mới có mức độ và phạm vi ảnh hưởng lớnhơn Đối với nhu cầu tự hoàn thiện, nhà quản lý hoặc ông chủ cần cung cấpcác cơ hội phát triển những thế mạnh cá nhân Đồng thời, người lao động cầnđược đào tạo và phát triển, cần được khuyến khích tham gia vào quá trình cảitiến mong doanh nghiệp hoặc tổ chức và được tạo điều kiện để họ tự pháttriển nghề nghiệp Các tập đoàn kinh doanh lớn trên thế giới “thu phục” khánhiều nhân viên giỏi, kể cả những nhân viên rất “khó tính” từ nhiều nướckhác nhau do cơ chế hấp dẫn mạnh nguồn tài năng này qua việc tạo điều kiệncho họ có nhà lầu, xe hơi việc làm ổn định, tiền lương trả rất cao và khả năngthăng tiến mạnh, kể cả giao cho họ những trọng trách và vị trí lãnh đạo chủchốt xong công ty

b Thuyết kỳ vọng của Victor-Vroom.

Học thuyết này được Victor-Vroom xây dựng dựa trên một số yếu tốtạo động lực trong lao động như: Tính hấp dẫn trong công việc, mối liên hệgiữa kết quả và phần thưởng, mối liên hệ giữa nỗ lực quyết tâm với kết quảlao động của họ.

Victor-Vroom đã đặt mối quan hệ giữa các yếu tố tạo động lực chongười lao động trong một tương quan so sánh với nhau, vì vậy để vận dụng lýthuyết này váo trong quá trình quản lý đòi hỏi nhà quản lý phải có trình độnhất định.

Khi con người nỗ lực làm việc họ mong đợi một kết quả tốt đẹp cùngvới một phần thưởng xứng đáng Nếu phần thưởng phù hợp với nguyện vọngcủa họ thì nó sẽ tác động tạo ra động lực lớn hơn trong quá trình làm việc tiếptheo.

Kỳ vọng của người lao động có tác dụng tạo động lực rất lớn cho ngườilao động, nhưng để tạo kỳ vọng cho người lao động thì phải có phương tiệnđể thực hiện nó Những phương tiện này chính là các chính sách, cơ chế quảnlý, điều kiện làm việc… Mà doanh nghiệp đảm bảo cho người lao động Đặcbiệt doanh nghiệp khi thiết kế công việc cho người lao động phải thiết kế đủcao để họ phát huy tiềm năng của mình, nhưng phải đủ thấp để họ thấy đượckết quả mà họ có thể đạt được

c Học thuyết về sự công bằng của Stacy Adams.

Công bằng là yếu tố quan tâm đặc biệt của người lao động, họ luôn sosánh những gì họ đã đóng góp cho doanh nghiệp với những gì họ nhận đượctừ doanh nghiệp, đồng thời họ còn so sánh những gì họ nhận được với nhữnggì mà người khác nhận được Việc so sánh này có thể là giữa các cá nhânkhác nhau trong cùng một đơn vị, tổ chức hoặc giữa các đơn vị khác nhau,nhưng quan trọng hơn cả là sự so sánh trong cùng một đơn vị vì trong cùngmột đơn vị thì mọi người sẽ biết về nhau rõ hơn và nó là yếu tố để mọi ngườiso sánh và thi đua làm việc Tuy nhiên đối với bất kỳ doanh nghiệp nào thì tạora sự công bằng trong và ngoài doanh nghiệp đều là vấn đề khó khăn và phứctạp Khi tạo công bằng trong nội bộ doanh nghiệp sẽ thúc đẩy người lao độnglàm việc có hiệu quả hơn nhằm tăng năng suất, còn khi tạo được công bằngngoài doanh nghiệp thì sẽ giúp cho người lao động gắn bó với doanh nghiệphơn.

Nhưng những công bằng mà doanh nghiệp tạo ra cho người lao dộng cóđược người lao động cảm nhận được hay không lại là các vấn đề thuộc về tạolập các chính sách của người lao động Do việc cảm nhận sự công bằng thuộcvào ý chí chủ quan của người lao động cho nên khi thiết lập nên các chínhsách nhà quản trị cần quan tâm, tham khảo ý kiến của người lao động để cácchính sách gần gũi hơn đối với người lao động.

d Học thuyết hai yếu tố của Herzberg:

Lý thuyết gia quản trị người Hoa Kỳ, ông Frederick Herzberg cố gắnggiải thích sự thúc đẩy con người một cách hoàn toàn khác Ông đưa ra hai tậphợp các yếu tố thúc đẩy công nhân làm việc và gọi tập hợp thứ nhất là "yếu tốduy trì" Nhóm này chỉ có tác dụng duy trì trạng thái tốt, ngăn ngừa các"chứng bệnh"; tuy nhiên chúng không làm cho con người làm việc tốt hơn.Các yếu tố này bao gồm lương bổng, sự quản lý, giám sát và điều kiện làmviệc Tất cả mọi công nhân đều mong muốn nhận được tiền lương tương xứngvới sức lực của họ, công ty được quản trị một cách hợp lý và điều kiện làmviệc của họ được thoải mái Khi các yếu tố này được thỏa mãn, đôi khi nhữngngười công nhân lại coi đó là điều tất nhiên Nhưng nếu không có chúng, họsẽ trở nên bất mãn và đo đó, sản xuất bị giảm sút.

Tập hợp các yếu tố thứ hai là những yếu tố có tác dụng thúc đẩy thật sự.Chúng bao gồm sự thành đạt, những thách thức, trách nhiệm, sự thăng tiến vàsự phát triển Các yếu tố thúc đẩy là những yếu tố liên quan đến nội dungcông việc và các yếu tố duy trì thì liên quan đến phạm vi của công việc Khithiếu vắng các yếu tố thúc đẩy, người công nhân sẽ biểu lộ sự không hài lòng,lười biếng và thiếu sự thích thú làm việc Những điều này gây ra sự bất ổn vềmặt tinh thần.

Herzberg quan sát thấy rằng trong nhiều công ty, các nhà quản trị cốgắng cải thiện các yếu tố duy trì và hy vọng nhân viên dưới quyền họ sẽ đượcthỏa mãn nhiều hơn trong công việc, nhưng họ đã thất vọng Ông đã đề nghịrằng, nên cải thiện các yếu tố thúc đẩy nếu các nhà quản trị mong muốn có sựhưởng ứng tích cực của công nhân.

Herzberg đưa ra một chương trình làm phong phú công việc như mộtphương pháp áp dụng lý thuyết các yếu tố thúc đẩy của ông Chương trìnhnày bao gồm việc tạo cho công việc có nhiều thách thức hơn bằng cách chophép nhân viên tham gia một cách tích cực hơn và có sự tự quản nhiều hơntrong công việc của họ Chính điều này sẽ đem lại cho họ cảm giác về sự hoànthành và được thỏa mãn nhiều hơn.

Ba thuật ngữ: làm phong phú, khuếch trương hay luân phiên công việcthường được sử đụng thay thế lẫn nhau, mặc dù giữa chúng có những khácbiệt nhỏ nào đó Sự khuếch trương công việc bao gồm mở rộng theo chiềungang các nhiệm vụ của người công nhân bằng cách thực hiện các nhiệm vụtương tự khác Làm phong phú công việc bao gồm mở rộng theo chiều dọccác nhiệm vụ của người công nhân, bằng cách giao cho anh ta thực hiện mộtsố công việc mà trước đây người phụ trách anh ta đã làm Điều này cho phépanh ta lập lịch trình thực hiện các nhiệm vụ của riêng anh ta, gánh vác nhiềutrách nhiệm hơn, phát triển ý thức về sự thăng tiến và trưởng thành Trongluân phiên công việc, người công nhân chỉ đơn giản là thay đổi công việc củaanh ta với một công nhân khác Sự luân phiên cộng với sự thay đổi phá vỡtính đơn điệu Bằng sự luân phiên, người công nhân có cơ hội học hỏi nhữngkỹ năng mới hay hiểu rõ một lĩnh vực mới của một hoạt động tương tự.Khi có yêu cầu, người công nhân có thể thay thế cho đồng nghiệp.

3 Các phương pháp tác động lên động lực:

Qua nghiên cứu một số học thuyết, quan điểm quản trị trên ta thấy đượcđộng lực có vai trò quan trọng trong việc quyết định hành vi của người laođộng.

Người lao động sẽ có những hành vi tích cực trong việc hoàn thiệnmình thông qua công việc.

Động lực thúc đẩy hành vi ở hai góc độ trái ngược nhau đó là tích cựcvà tiêu cực Người lao động có động lực tích cực thì sẽ tạo ra được một tâm lýlàm việc tốt, lành mạnh đồng thời góp phần làm cho doanh nghiệp ngày càngvững mạnh hơn

Tạo và duy trì động lực luôn là vấn đề đặt ra đối với mỗi nhà quản lý.Chính sách tiền lương, tiền thưởng có phù hợp không? Bố trí công việc cóhợp lý hay không? Công việc có làm thỏa mãn người lao động hay không? Tất cả những yếu tố này quyết định đến việc hăng hái làm việc hay trì trệ bấtmãn dẫn đến từ bỏ mà đi của người lao động.

II CÁC PHƯƠNG PHÁP TẠO VÀ DUY TRÌ NGƯỜI LAO ĐỘNG:

1 Phương pháp kinh tế:

Vấn đề mình sẽ nhân được gì khi thực hiện những công việc, nhiệm vụcủa mình được hầu hết mọi người lao động trong các doanh nghiệp quan tâm,Vì vậy các nhà quản trị phải thấy được rằng thực hiện nhiệm vụ và sự thỉa

mãn của người lao động có thể cải thiện bằng một chế độ trả lương, trảthưởng hợp lý.

Lương bổng và đãi ngộ là một trong những động lực kích thích ngườilàm việc hăng hái Nhưng ngược lại nó cũng là một trong những nhân tố gâylên sự trì trệ, bất mãn hoặc cao hơn là sự rời bỏ công ty mà đi của người laođộng Tất cả những điều này phụ thuộc vào năng lực quản lý và trình độ củacác cấp quản trị.

Vậy làm thế nào để lương, thưởng trở thành động lực kích thích đối vớingười lao động? Sau đây là một số biện pháp dùng để kích thích:

a Nguyên tắc kích thích bằng tiền lương:

- Tiền lương phải đảm bảo tái sản xuất sức lao động, có nghĩa là tiềnlương phải đảm bảo cho người lao động nuôi sống bản thân anh ta và gia đìnhanh ta ở mức tối thiểu Đây là đặc điểm cơ bản nhất mà người chủ doanhnghiệp phải đảm bảo cho người lao động, có như vậy mới đảm bảo điều kiệntối thiểu giúp người lao động tạo ra sự hăng hái cho chính nhân viên trongquá trình lao động.

- Tiền lương phải chiếm từ 70% đến 80% trong tổng số thu nhập củangười lao động Tiền lương phải gắn chặt với số lượng và chất lượng lao độngmà người lao động đã cống hiến, có như vậy mới đảm bảo được sự cân bằngtrong phân phối sản phẩm xã hội mà từ đó sinh ra lòng tin và sự cố gắng từngười lao động vì họ đã thấy được những gì họ nhận được phù hợp với nhữnggì mà họ đóng góp vào cho doanh nghiệp.

- Tiền lương phải trả theo số lượng và chất lượng lao động đã hao phí.Có nghĩa là các nhà quản trị trong doanh nghiệp phải thiết lập lên một địnhmức lao động cho tất cả các công việc trong doanh nghiệp và phải giao chỉtiêu đó cho cá nhân người lao động Đây là nguyên tắc gắn liền tiền lương vớilao động để đảm bảo được sự cân bằng trong phân phối.

Tại mỗi công ty, dù ở vị trí công việc nào đi nữa, nếu lãnh đạo “đo” đượctrình độ nhân viên để động viên và thưởng công xứng đáng, thì ai nấy đều sẽcố gắng để trở thành người giỏi nhất Và cách trả lương hợp lý luôn giúp chocác công ty khích lệ và bù đắp thỏa đáng năng lực mà nhân viên bỏ ra để thựchiện nhiệm vụ

Lý thuyết là vậy, nhưng thực hiện điều này lại không dễ chút nào Trênthực tế, một phi công có giá trị cao hơn một tiếp viên, một quản lý khách sạncó giá trị cao hơn một người phục vụ, nhưng một nhân viên phục vụ xuất sắcvẫn có giá trị hơn một người quản lý tầm thường Vì vậy, phải thiết lập mộthệ thống tính lương hợp lý để đánh giá đúng và đủ hiệu quả làm việc của mỗinhân viên trong công ty Mức lương cao nhất của một vị trí công việc thấphơn phải cao hơn mức lương thấp nhất của vị trí cao hơn.

Lấy ví dụ tại công ty Merrill Lynch, Mỹ Ở đây, mức lương cao nhất chomột tư vấn tài chính là 500.000 USD/năm, ngược lại, mức lương thấp nhấtcho một giám đốc chi nhánh là 150.000 USD/năm Điều này được hiểu nhưsau: nếu bạn là một chuyên gia tư vấn giỏi và muốn chuyển sang vai trò quảnlý, bạn có thể đối mặt với nguy cơ bị giảm 70% lương, nhưng nếu bạn giỏi vềquản lý, mức lương cao nhất cho vị trí này rất có thể lên đến hàng triệu USD.Hãng Walt Disney cũng có hệ thống lương tương tự: một người phục vụ xuấtsắc trong nhà hàng của Walt Disney có lương tối đa là 60.000 USD/năm,

nhưng nếu chọn lĩnh vực quản lý, lương khởi điểm là 25.000 USD/năm HayStryker, tập đoàn sản xuất thiết bị y tế có doanh thu trung bình 2 tỷ USD/năm,đặt ra mức lương cho nhân viên bán hàng từ 40.000 đến 250.000 USD/năm,nhưng mức cao nhất cho chức vụ quản lý chỉ là 150.000 USD/năm Tại saoStryker lại áp dụng cách tính này? Họ đánh giá cao những nhân viên bán hànggiỏi và muốn đội ngũ này ngày càng đông thêm để lôi kéo khách hàng Họcũng muốn nhân viên phải suy nghĩ chín chắn khi bước vào vị trí quản lý Vớiphương pháp này, doanh số và lợi nhuận của Stryker liên tục tăng trong 20năm qua

Ở Mỹ, các công ty quản lý theo phương pháp truyền thống cũng bắt đầuthử nghiệm hệ thống trả lương nêu trên Đặc điểm nổi bật trong cách tínhlương này là đề cao sự xuất sắc cá nhân Cũng giống như trong thể thaochuyên nghiệp, dù ở vị trí nào đi nữa, một nhân viên thực sự có năng lực vẫnluôn được công ty động viên bằng cách trả lương nhiều hơn so với các đồngnghiệp “tầm tầm bậc trung”

Từ trước đến nay, ông chủ nào cũng tự ra đặt câu hỏi: “Liệu mình đã cómột đội ngũ nhân viên thật sự hoàn hảo hay chưa?” Và có thể đa số câu trảlời vẫn là chưa Vậy đâu là nguyên nhân? Rất có thể vì các nhân viên chưathật sự hết mình với công việc, chưa coi công ty như chính gia đình của mình.Nếu bạn là một trong số những ông chủ như vậy, bạn hãy thử cố gắng độngviên và khích lệ nhân viên hơn nữa xem sao.

b Nguyªn t¾c kÝch thÝch b»ng thëng:

- Tiền thưởng phải chiếm từ 20% đến 30% trong tổng thu nhập củangười lao đông Khi tiền thưởng đảm bảo được nguyên tắc này thì nó sẽ gắnngười lao động với năng suất lao động Nhưng nếu tiền thưởng quá cao thì sẽ

dẫn đến người lao động chạy theo tiền thưởng gây ra việc giảm sự kích thíchcủa tiền lương trong doanh nghiệp.

- Số lượng tiền thưởng phải có ý nghĩa với cuộc sống, tức là nó phải làmthỏa mãn một mong muốn nào đó của người lao động, mong muốn cáng lớnthì tính kích thích của tiền thưởng sẽ càng mạnh.

- Tiền thưởng phải căn cứ cụ thể liên quan đến số lượng và chất lượnglao động hoặc thực hiện công việc của người lao động.

- Tiền lương và tiền thưởng là một trong những yếu tố vật chất đối vớingười lao động Vận dụng thành công chính sách này la một trong những yếutố hàng đầu trong việc tạo động lực cho người lao động.

2 Phương pháp giáo dục tâm lý :

Người lao động sẽ cảm thấy thế nào khi nhận được một công việc khôngnhư mong muốn của họ? Ngược lại, họ sẽ cảm thây thế nào khi nhận đượcmột công việc phù hợp với khả năng và sở trường của họ… Những vấn đềnày ảnh hưởng rất lớn đến năng suất lao động, hiệu quả làm việc của ngườilao động vì vậy nhà quản trị cần quan tâm đến nhu cầu, khả năng của ngườilao động để vừa tạo điều kiện cho người lao động phát huy khả năng của họvừa tạo ra được sự thỏa mãn đối với người lao động.

Tính hấp dẫn trong công việc tạo ra sự thỏa mãn đối với công việc củangười lao động Sự thỏa mãn sẽ được thể hiện ở thái độ của người lao độngđó trong quá trình làm việc Tính hấp dẫn của công việc là một khái niệm khárộng, đối với người lao động đó không chỉ là một công việc như mong muốnmà nó còn là sự kiểm soát đối với công việc, sự ủng hộ của lãnh đạo đối với

công việc, những phần thưởng, trợ cấp đối với công việc… Tất cả những vấnđề này có tác dụng tạo và duy trì động lực cho người lao động trong quá trìnhlàm việc.

Khi người lao động nhận được công việc phù hợp với khả năng, sởtrường của họ thì họ sẽ phát huy hết năng lực làm việc của họ một cách tối đatrong những điều kiện dù là bình thường nhát Nhà quản lý cần giựa vàonhững đặc điểm tâm lý cá nhân, tính cách của người lao động để sắp xếp côngviệc cho phù hợp với họ Những công việc có tính thách thức sẽ là động cơ tốtcho người lao động.

Người lao động trong doanh nghiệp sẽ cảm thấy thỏa mãn, thoải mái khinhững chính sách doanh nghiệp như: Tiền lương, thưởng, phúc lợi phù hợpvới nhu cầu và năng lực của họ Tuy nhiên không phải nhu cầu vật chất tồn tạiở tất cả người lao động, có người chỉ thích tiền nhưng có người không phải lànhư vậy, có thể nhu cầu của họ là sự tự do trong công việc, muốn được đi lạinhiều… Vì vậy, mà nhà quản lý cần giựa vào đặc điểm của mỗi cá nhân đểthiết kế lên một công việc phù hợp nhất

Trong việc giáo dục tâm lý để tạo duy trì động lực cho người lao động,thì việc cho người lao động hiểu được nếu họ hoàn thành công việc của họsuất sắc thì tại doanh nghiệp đó họ có thể thăng tiến lên một vị trí cao hơn.Việc này thường đi kèm với lợi ích vật chất của người lao động sẽ được tănglên đồng thời, cái tôi của họ cũng được thăng hoa Như vậy thăng tiến cũng làmột nhu cầu thiết thực của người lao động, vì sự thăng tiến tạo cơ hội cho sựphát triển cá nhân tăng địa vị, uy tín cũng như quyền lực của người lao động.

Chính sách về sự thăng tiến có ý nghĩa trong việc hoàn thiện cá nhânngười lao động, đồng thời đối với doanh nghiệp cũng là cơ sở đễ giữ gìn, pháthuy lao động giỏi và thu hút lao động khác đến với doanh nghiệp.

Trên thế giới hiện nay đã có rất nhiều nhà khoa học hành vi quan tâmđến vấn đề mở rộng công việc hay đa dạng hóa công việc Làm phong phúcông việc nghĩa là đã dần dần nâng cao trách nhiệm, phạm vi và yêu cầu côngviệc Mục đích của chương trình này là làm cho công nhân đa năng, đa dụnghơn khi cần thiết họ có thể làm những công việc khác nhau Ngoài ra chươngtrình này cũng mở rộng cơ hội cho những người có khả năng gìn giữ chứcquản trị sau này bởi vì thăng tiến nhiều khi cũng được xem xét như một quátrình thử việc, nếu người lao động không đáp ứng được yêu cầu của công việcthì họ sẽ bị chuyển xuống công việc khác.

Về các mối quan hệ công việc, đây chính là nhu cầu xã hội của người laođộng trong quá trình làm việc Môi trường làm việc trong doanh nghiệp luônđược các cá nhân trong doanh nghiệp quan tâm và để ý vì môi trường làmviệc là yếu tố chủ yếu liên quan sự thuận tiện của cá nhân và nó cũng là nhântố giúp người lao động hoàn thành tốt nhiệm vụ Trong con người thì tính xãhội là rất cao vì vậy người lao động trong tổ chức luôn muốn có được mốiquan hệ tốt với mọi người trong cùng một tổ chức đó.

Nhu cầu quan hệ thường bao gồm một phần của nhu cầu tự trọng màmuốn thỏa mãn được nhu cầu tự trọng thì các nhà quản trị phải tìm cách thỏamãn nó bằng cách thỏa mãn nó từ bên ngoài và nhu cầu tự trọng chỉ thể hiệnrõ nhất khi người lao động tồn tại trong một tổ chức vì vậy thông thường họmong muốn là thành viên của một nhóm xã hội nào đó, có thể là chính thứchoặc phi chính thức Vì vậy đối với nhiều người những tương tác mang tính

công việc góp phần đáng kể trong việc thỏa mãn nhu cầu bạn bè và quan hệxã hội.

Khen ngợi là hoạt động có sức mạnh nhất mà nhà quản lý có thể làm.Quả thật nó là chìa “khóa vàng” trong việc đào tạo nhân viên và nguyên tắclấy thành công của mỗi nhân viên cũng như chính bạn Khen ngợi nhằm vàoviệc củng cố hành vi, đưa nhân viên gần với mục tiêu của nhà quản lý hơn.Trong những bí quyết quản lý thành công như: Đặt mục đích Khen ngợi,khiển trách… Thì khen ngợi là quan trọng nhất Bởi nó là yếu tố giúp chonhân viên nhận ra đích cần đạt tới Khiến cho họ nhìn thấy được động lựcphấn đấu và yêu thích công việc

Để bắt đầu, bạn hãy nhìn khắp tổ chức của mình và bạn sẽ thấy được lúcnào bạn có thể “bắt một ai đó làm cái gì đó ngay lập tức” Hãy cho nhân viênđó “một lời khen ngợi” Để sự khen ngợi có hiệu quả thì phải tiến hành ngaylập tức và cụ thể Hãy nói chính xác, càng sớm càng tốt với một nhân viênrằng: Anh/ chị đã làm đúng một việc gì đó VD: Anh đã viết và trình bày rấttốt bản báo cáo cuối tháng của phòng Hãy sử dụng những dẫn chứng cụ thểbằng số hay tình huống cụ thể để khen ngợi Những nhận xét chung chungnhư: “rất cám ơn sự cố gắng của anh” hoặc “Hãy làm tốt như vậy nhé”…Thường ít vẻ thành thực, do vậy kém hiệu quả.

Để tránh khen ngợi bừa bãi, trước hết cần biết nhân viên đã làm đúngviệc gì Nhà quản lý cần ghi chép thời gian quan sát nhân viên và đặc biệtkhen ngợi những tiến bộ của họ khi nhận thấy Sau khi khen ngợi nhân viêncủa mình, hãy nói cho họ rõ bạn cảm thấy như thế nào về việc họ đã làm.không nên nói kiểu bác học thâm thúy quá mức Hãy nói thật lòng những cảm

nghĩ từ tâm can mình Mặc dù lời khen ngợi không chiếm nhiều thời giannhưng tác dụng của nó để lại rất lấu bền.

Để lắm vững kỹ năng khen ngợi, nhà quản lý cần phân tích trước khikhen ngợi: Bạn khen ngợi vì hôm đó bạn thấy tốt đẹp hay vì bạn cảm thấynhân viên đó đáng khen ngợi? Khen ngợi vì hoàn thành tốt những nhiệm vụmới được giao hay khen ngợi vì hoàn thành vượt mức kế hoạch nhiệm vụ đãđặt ra từ trước? Trước đây bạn có khen ngợi những hành vi tương tự củangười đó không? Có người nào khác trong tổ chức/ Cty khác có liên quan màbạn cũng nên khen ngợi không?

Và nhà quản lý cũng cần phân tích sau khi khen ngợi: Việc khen ngợi cónâng cao được sự gắn bó và tạo được động lực cho người được khen ngợikhông? Bạn có khen ngợi quá mức, không đúng với thực tế công việc không?Nếu có thì tại sao? Bạn có nói thêm “Nhưng mà…” và cung cấp thông tinphản hồi ít nhiều có tính chất phê phán không?

Một điều quan trọng cần nhớ trong vấn đề khen ngợi, đó là đừng chờ đợimột công việc thật sự hoàn mỹ rồi mới tiến hành khen ngợi mà hãy khen ngợinhững người mà kết quả đạt được gần đúng hay tương đối đúng Thôngthường những gì mà chúng ta hướng tới là “hoàn toàn đúng” vì thế nếu bạnchờ đợi đến khi tất cả là hoàn hảo trước khi thừa nhận mới khen ngợi thì cóthể sẽ không bao giờ có Hãy dành ít nhất 2h trong tuần để khen ngợi Hãy ghiđiều đó vào lịch, sổ tay làm việc của bạn.

Tạo lập môi trường làm việc năng động sẽ không khó khăn, nếu ngườilãnh đạo biết lắng nghe nhân viên, khuyến khích họ chủ động kiến nghị trongcông việc Sự trì trệ thường xuất hiện ở nhiều nhân viên sau một thời gian làm

Nếu không có sự đổi mới, các nhân viên này sẽ tự giảm thời gian làm việc,hoặc dùng nó nhiều hơn cho việc đọc báo, lên mạng hay tán gẫu với đồngnghiệp Họ rời bỏ công ty hay không, và doanh nghiệp có cần giữ nhưngnhân viên này không?

Đối phó với tình huống này, một số doanh nghiệp sử dụng biện pháptăng cường sự giảm sút, thúc ép những nhân viên này tăng cường dộ làm việchoặc cứng rắn hơn là sa thải Dù sao tất cả vẫn chỉ là những giải pháp tình thế,tâm lý chán nản sẽ lại xuẫt hiện, khi gốc của vấn đề chưa được giải quyết:Công việc nhàm chán làm mất động lực làm việc cho người lao động.

Công việc thu hút người lao động không là lương cao, mà môi trườnglàm việc năng động Thực chất đó là công việc luôn được bổ sung, được "làmmới" Người lao động không cần phải rời bỏ công việc hoặc công ty họ đanglàm, mà họ vẫn co được cơ hội phát triển và thách thức mới.

Bổ sung công việc cho phép người lao động gánh vác những nhiệm vụvà trách nhiệm khác nhau, hay là thúc đẩy họ hoàn thành công việc với tinhthần tự chủ và sáng tạo Việc bổ sung công việc có thể tạo không gian đểngười lao động tìm tòi, thực hiện cái mới Qua đó cải thiện môi trường làmviệc, để người lao động nhiệt tình đóng góp cho mục tiêu phát triển của côngty, đồng thời khuyến khích người lao động mở rộng kiến thức và năng lực…Người lãnh đạo giỏi cần phải cho người lao động thấy công việc của họ quantrọng thế nào đối với công ty; họ đã sử dụng kỹ năng nào, những kỹ năng nàochưa dùng tới; họ có cảm thấy công việc có đủ thách thức và thực sự có giá trịkhông; họ mong muốn có thay đổi gì trong công việc hiện tại Điều đó giúpnhân viên tự bình xét công việc của mình, tự họ tìm và ở cấp độ cao hơn,người lao động cần được đảm bảo họ có cơ hội phát triển nhưng không phải

đương đầu với rủi ro quá lớn Ai cũng muốn có cơ hội khẳng định mình Bởivậy, công việc với những thách thức và cơ hội phát triển luôn thu hút họ.

3 Phương pháp hành chính tổ chức:

Quản trị nhân lực là một khoa học và là một nghệ thuật Tính khoa họcthể hiện việc các nhà quản trị phải biết nắm vững những đặc điểm vốn có củacon người để xây dựng lên những chính sách quản lý hợp lý dựa trên cơ sởvận dụng các quy luật khách quan Và nói quản trị nhân lực là một nghệ thuậtvì các nhà quản lý phải biết lựa chọn và kết hợp các phương pháp quản lýthích hợp vì mỗi cá nhân con người có sự khác biệt về nhu cầu, thái độ, nhậnthức, đặc điểm tâm sinh lý.

Trong phê bình cũng vậy Phê bình vừa là chuyện dễ dàng nhưng cũngvô cùng khó khăn Các sếp cần phải có nghệ thuật phê bình cấp dưới thế nàođể không ảnh hưởng đến mối quan hệ đôi bên vừa giúp nhân viên của mìnhtiến bộ? Cách sau có thể giúp ích cho bạn.

Làm rõ nguyên nhân vấn đề trước khi phê bình: Làm rõ sự thật là nềntảng cơ bản để bạn có cách phê bình và giải quyết vấn đề xác đáng nhất Điềuđó đảm bảo sự công bằng, thái độ trọng dụng của bạn với nhân viên cũng nhưkhả năng giải quyết sự việc chính xác, quyết đoán của bạn.

Đừng vì bên trọng bên khinh mà quên mất vai trò “trọng tài” công bằng,thưởng phạt phân minh của mình Có cái nhìn khách quan để xem xét, điều tranguyên nhân căn bản của vấn đề Làm được điều ấy, nhân viên càng thªmphần nể phục bạn

Chọn thời điểm và thời gian thích hợp: Không thể phê bình khi bạn đangquá nóng giận, thất vọng hay vội vàng, cũng không phải chỉ trách thẳng thắnnhững vấn đề “tế nhị” trước các nhân viên khác Bởi trong thời điểm ấy, nhânviên sẽ có khuynh hướng nghĩ rằng lời phê bình của bạn có mục đích hạ nhụcmột cá nhân nào đó.

Hiểu tính cách mỗi nhân viên của mình từ đó chọn cách phê bình đíchđáng nhất Có thể trực tiếp hay gián tiếp, công khai hay gặp riêng từng ngườiđể phê bình Tuy nhiên việc phê bình sẽ “nguy hiểm” nhất khi trong bạn đangchứa đầy cảm xúc, cho dù việc này có thể làm bạn “hạ hỏa” nhưng về lâu dài,lợi bất cập hại.

Khen mà chê: Không mất gì những lời nói nhẹ nhàng, hóm hỉnh nhưnglại hiệu quả Một số ông sếp “vui tính” có cách “ đặc trị” nhân viên đi làm

muộn vô cùng khéo léo: “Cậu làm việc hiệu quả đấy, nhưng cố gắng đến

đúng giờ để mọi người không phải chờ lâu nhé”.

Hãy cố gắng nói với nhân viên theo cách mà tự họ cảm thấy được đối xửcông bằng, được tôn trọng, không thấy bị sỉ nhục, tức giận hay có cảm giác bịtổn thương Không nhân viên nào lại cố tình “phạm lỗi” hoặc không sửa saidưới sự lãnh đạo tài tình của sếp.

Tránh “tấn công” cá nhân: Bạn hãy cẩn thận trong lời lẽ phê bình của

mình, đôi khi chỉ là vô tình nói ra những câu: “Anh lúc nào chẳng thế”, “Anh

lại định chống đối nữa hả?”…Dù không có ác ý gì, nhưng những câu nói kiểu

này sẽ làm nhân viên phật lòng, hơn nữa còn đánh tiếng xấu cho rằng sếp tấncông cá nhân.

Đồng thời, không nên uy hiếp nhân viên đến chân tường Khi nhân viênđã biết nhận lỗi, hãy dừng chủ đề phê bình lại, tạo cơ hội để họ sửa sai Đừngnhắc đi nhắc lại trước mặt mọi người về lỗi lầm của một ai đó, tránh để họnhầm tưởng sếp lấy việc công để giải quyết thù oán cá nhân.

Khen ngợi kịp thời sự tiến bộ: Nếu đã dành thời gian để phê bình, bạnđừng quên dành thêm chút thời gian để khen ngợi Điều này không chỉ giúpđẩy nhanh tốc độ quá trình “cải tạo” nhân viên, mà xa hơn, việc phê bìnhđược lưu tâm.

Nếu những lời khen ngợi được đồng hành cùng lời phê bình, nhân viêncủa bạn sẽ trở nên bình tĩnh tự đánh giá thường xuyên bản thân, công việc củahọ mà không phải lo sợ khi nghĩ đến những lời phê bình, rầy la của sếp Đồngthời, đó cũng là động lực để họ cố gắng sửa sai cũng như phát huy năng lựctối đa.

Nghiên cứu còn cho thấy các tổ chức có giao tiếp và truyền thông nội bộhiệu quả có khả năng duy trì nhân viên cao gấp 4 lần các tổ chức giao tiếpkém hiệu quả, đồng thời mang lại nhiều hơn 19.4 % giá trị thị trường tươngứng Các cuộc nghiên cứu về mức độ hài lòng nhân sự ở các doanh nghiệptrong nước cũng minh chứng các lý do chủ yếu vì sao nhân viên cấp quản lýtrung gian thường rời bỏ công ty sau 2 -3 năm công tác Trường hợp tiêu biểulà một công ty kiến trúc & trang trí nội thất hàng đầu của Việt Nam gần đâyđã thuê tư vấn nhân sự từ bên ngoài để tìm hiểu lý do & giải quyết tình trạngnhân viên & cấp quản lý rời bỏ công ty vì những lý do phi tài chính như trên,mặc dù đơn vị này thuộc nhóm 25% các công ty có mức lương cao nhất tại thịtrường Việt Nam

Bên cạnh lý do chưa hài lòng về thu nhập hay ước mong tìm kiếm cơ hộiviệc làm hấp dẫn hơn, một số lý do “phi tài chánh” khác thể hiện cảm nhận &niềm tin của người lao động đối với doanh nghiệp Sau một thời gian phục vụcông ty, nhân viên thường hay rơi vào tâm trạng “hoang mang” và thiếu địnhhướng vì nhiều lý do phi tài chánh khác nhau như không hiểu rõ mục tiêu vàcông ty sẽ đi về đâu trong tương lai do không cảm nhận được sự chia sẻ củaban lãnh đạo; cảm nhận không rõ vai trò & ý nghĩa của bản thân đối với côngty hoặc liệu chúng có phù hợp với mục tiêu công ty hay không; bản thân họnên hành xử & ra quyết định hàng ngày như thế nào để phù hợp với tinh thầnthương hiệu hay yêu cầu của ban lãnh đạo trong điều kiện chính sách công tychưa quy định rõ ràng; kể cả phương thức đánh giá, công nhận & khenthưởng chưa hợp lý về hiệu quả và thành tích cá nhân vì hầu hết các tiêu chí& tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả nhân viên còn mang tính cảm tính và lệ thuộcvào “thiện chí” của lãnh đạo hay cấp quản lý Mặt khác, cấu trúc tổ chức vàcơ chế phân quyền – giao quyền của các công ty trong nước làm hạn chếquyền chủ động trong quản lý & thực thi công việc

Như vậy, nhân viên ngoài mong muốn thoả mãn nhu cầu “chức năng” vềmức thu nhập hợp lý, họ còn quan tâm nhiều đến việc thoả mãn nhu cầu “cảmxúc” như chứng tỏ vai trò & năng lực bản thân, vị thế trong xã hội, nhu cầutruyền thông và giao tiếp xã hội, niềm vui trong công việc, sự cổ động vàkhuyến khích làm việc nhờ việc công nhận và khen thưởng từ lãnh đạo, đồngnghiệp và xã hội…

Nếu mục đích & hành vi của cá nhân phù hợp với mục đích & văn hóadoanh nghiệp, nhân viên dễ bị lôi cuốn và phát huy tốt nhất năng lực cá nhânđể đóng góp cho doanh nghiệp Nếu doanh nghiệp không đáp ứng tốt nhu cầutrên của nhân viên, đặc biệt đối với cấp quản lý, họ dễ bị suy giảm nhiệt tình,