TRUONG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI
NGUYÊN THỊ THANH HUYÈN
PHAT TRIEN NHAN LUC CUA
CONG TY TRACH NHIEM HUU HAN
THIET BI NHA MAY DIEN PEC VIET NAM
LUAN VAN THAC Si KINH TE
Trang 2
TRUONG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI
NGUYÊN THỊ THANH HUYÈN
PHAT TRIEN NHAN LUC CUA CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HUU HAN THIẾT BỊ NHÀ MÁY ĐIỆN PEC VIỆT NAM
CHUYÊN NGÀNH : QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ : 8340101
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẺ
NGƯỜI HƯỚNG DÂN KHOA HỌC: GS,TS PHẠM VŨ LUẬN
Trang 3Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ kinh tế “Phát triển nhân lực của Công ty
Trách nhiệm Hữu hạn Thiết bị Nhà máy Điện PEC Việt Nam” là công trình nghiên cứu của cá nhân tôi, được thực hiện trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết, nghiên cứu khảo sát tình hình thực tiễn, dưới sự hướng dẫn khoa học của GS,TS Phạm Vũ Luận
Các số liệu, mô hình và những dữ liệu sử dụng trong luận văn là trung thực,
các giải pháp, đề xuất đưa ra xuất phát từ thực tiễn nghiên cứu, chưa từng được công bố dưới bất cứ hình thức nào trước khi trình bày, bảo vệ và công nhận bởi Hội đồng đánh giá luận văn tốt nghiệp Thạc sĩ kinh tế, trường Đại học Thương mại
Một lần nữa, tôi xin khăng định về sự trung thực của lời cam kết trên
Hà Nội ngày — tháng _ năm 2020 Tác giả
Trang 4LOI CAM ON
Để hoàn thành được đề tài luận văn này, tôi đã nhận được sự quan tâm
hướng dẫn, giúp đỡ của nhiều cá nhân, tập thể trong và ngoài trường
“Trước hết, tôi xin chân thành cảm on GS,TS Pham Vii Luan, thay da tan tinh
hướng dẫn, khích lệ và giúp đỡ tôi trong suốt quá trình làm luận văn
Tôi xin cảm ơn Ban lãnh đạo, nhân viên các phòng ban của Công ty TNHH
Thiết bị Nhà máy Điện PEC Việt Nam đã cung cấp cho tôi những thông tin, tư quý giá và những đóng góp xác đáng, hết sức quý báu để tơi hồn thành luận văn
này
Tôi cũng xin bày tỏ lòng biết ơn tới các thầy, cô giáo Trường Đại học Thuong mai, Khoa Sau đại học đã tạo điề kiện thuận lợi cho tôi trong thời gian học tập và nghiên cứu để hoàn thành chương trình đào tạo thạc sỹ Quản trị kinh doanh
Do những hạn chế về chủ quan và khách quan, đề tài nghiên cứu không tránh khỏi những thiếu sót, tôi rất mong nhận được những nhận xét góp ý của quý thầy cô
và các độc giả để đề tài được hoàn thiện hơn, sâu sắc hơn và có tính khả thi hơn nữa
Cuối cùng tôi xin gửi lời chúc sức khỏe, hạnh phúc, kính chúc quý Thầy, Cô thành công trong sự nghiệp cao quý
Trang 5
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẤT DANH MỤC SƠ ĐỎ, BẢNG BIÊU
MỞ ĐẦU
1 Tính cấp thiết đề tài nghiên cứu
2 Tổng quan tình hình nghiên cứu có liên quan đến dé tai
3 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu đề tài 4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tà 5 Phương pháp nghiên cứu của đề tài
5.1 Phương pháp thu thập dữ liệ 5.2 Phương pháp xử lý dữ liệu
6 Kết cầu của đề tài
CHƯƠNG 1: MOT SO LY LUAN CO BAN VE PHAT TRIEN NHAN LUC
TRONG DOANH NGHIEP „10
1.1 Một số khái niệm cơ bản
1.1.1 Khái niệm nhân lực và nhân lực doanh nghiệp
1.12 Khái niệm phát triển nhân lực trong doanh nghiệ 1.2 Nội dung phát triển nhân lực của doanh nghiệp số lượng nhân lực
1.2.3 Phát triển chất lượng nhân lục
Trang 6CHUONG 2: THUC TRANG PHAT TRIEN NHAN LUC CUA CONG TY TNHH THIET BỊ NHÀ MÁY ĐIỆN PEC VIET NAM 35 2.1 Khái quát chung về Công ty TNHH Thiết bị Nhà máy Điện PEC Việt Nam
5 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triễn của Công ty TNHH Thiết bị Nhà máy
Điện PEC Việt Nam „35
2.1.2 Cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH Thiết bị Nhà máy Điện PEC Việt Nam
2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công
PEC Việt Nam trong những năm gân đây
PEC Viét Nam
2.2.1 Thực trạng phát triển số lượng nhân lực tại Công ty TNHH Thi
máy Điện PEC Việt Nam
2.2.2 Thực trạng hoàn thiện cơ cấu nhân lực tại Công ty TNHH Thiết bị Nhà
máy Điện PEC Việt Nam 4
2.2.3 Thực trạng phát triển chất lượng nhân lực tại Công ty TNHH Thiết bị Nhà
máy Điện PEC Việt Nam l6
2.3 Thực trạng biện pháp chủ Công ty TNHH Thiết
bj Nha máy Điện PEC Việt Nam
2.3.1 Thực trạng tuyễn dụng nhân lực tại Công ty TNHH Thiết bị Nhà máy Điện
PEC Việt Nam u phát triển nhân lực tạ
2.3.3 Thực trạng bố trí, luân chuyển nhân lực tại Công ty TNHH Thiết bị Nhà máp Điện PEC Việt Nam
Trang 72.5.2 Hạn chế và nguyên nhân
CHUONG 3: CAC GIAI PHAP DAY MẠNH PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH THIẾT BỊ NHÀ MÁY ĐIỆN PEC VIỆT NAM 9
3.1 Định hướng chiến lược và mục tiêu phát triển nhân lực của Công ty TNHH
Thiết bị Nhà máy Điện PEC Việt Nam 79
3.1.1 Định hướng chiến lược phát triển nhân lực tại Công TNHH Thiết bị
Nhà máy Điện PEC Việt Nam 9
3.1.2 Mục tiêu phát triển nhân lực tại Công ty TNHH Thiết bị Nhà máy Điện
PEC Viét Nam
3.2 Một số giải pháp đây mạnh phát triển nhân lực của Công ty TNHH Thiết
hà máy Điện PEC Việt Nam
3.2.1 Giải pháp về tuyến dụng nhân lực tại Công ty TNHH Thiết bị Nhà máy Điện PEC Việt Nam
3.2.2 Giải pháp về đào tạo nhân lực tại Công ty TIVHH Thiết bị Nhà máy Điện
PEC Việt Nam 86
3.2.3 Giải pháp về đãi ngộ nhân lực tại Công ty TIVHH Thiết bị Nhà máy Điện
Trang 8DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TÁT | ste | Viết tắt Viết đầy đủ 1 |BCH Ban chấp hành
2 | CBCNV Cán bộ công nhân viên 3 | CLNNL Chất lượng nguồn nhân lực 4 | CNTIT Công nghệ thông tin
3 | HCNS Hành chính nhân sự 6 [NLb Người lao động 7 |JNXB Nhà xuất ban 8 | Qu Quỹ tiễn lương 9 | SXKD Sản xuất kinh doanh 10 [TT&TT Thông tin và truyền thông
Trang 9DANH MỤC SƠ ĐÒ, BẢNG BIÊU
St Tên sơ đồ, bảng biểu Trang
¡ | Điển đỗ 2.1 Tốc độ tăng trưởng doanh thu cũa Công ty TNHHỊ Thiết bị Nhà máy Điện PEC Việt Nam
2 | So do 3.1: Quy trình tuyên dụng nhân sự 79
3 | Sơ đỗ 3.2: Lộ trình thăng tiễn của nhân viên 92 4 | Đăng 2.1: Kết quả sản xuất kính doanh của Công ty TNHH Thiết bị |
Nha máy Điện PEC Việt Nam
3 Bing 2.2: Thông kê tình hình sử dụng lao động tai Cdng ty TNHH | „„ Thiết bị Nhà máy Điện PEC Việt Nam
ọ | Đảng 23: Cơ cần lao động giai đoạn 2017-2019 tại Công ty TNHH | Thiết bị Nhà máy Điện PEC Việt Nam
¿ | Bảng 24: Trình độ chuyên môn của nhân viên Công ty giai doan | 2017-2019 ạ | Bảng 2Š: Trình độ tin học cửa nhân viên Công ty giai đoạn 2017-|_,„ 2019 ạ | Bảng 2.6: Trình độ ngoại ngừ của nhân viên Công ty giải đoạn 2017-2019
to | Đảng 2.7: Ý kiến đánh giá của nhân viên công ty về các kỳ năng | nghề nghiệp của bản thân và đồng nghiệp
Trang 10
Stt Tên sơ đồ, bảng bieu Trang
¡2 | Đảng 2.12: Ý kiến đánh giá của nhân viên công ty về hoạt động đào | tạo nhân lực
16 | Bảng 2.13: Các loại tiền thưởng và mức thưởng của Công ty 67 17 | Bảng 3.1: Kế hoạch đảo tạo cho nhân viên công ty năm 2021 84
18 | Bang 3.2: So sanh két qua thực hiện sau đảo tạo với tiêu chuân 88
is Bang 3.3: Cac loai tién thuéng va mite thuong dé xuat ap dung tai Công ty a6
Trang 111 Tính cấp thiết đề tài nghiên cứu
Trong tiến trình phát triển, cả lý luận và thực tiễn đều chứng minh nhân tố
con người đóng vai trò quyết định xu hướng vận động của thế giới đương đại Con người là nguồn lực của mọi nguồn lực, tài nguyên của mọi tải nguyên, là nguồn lực
nội sinh quan trọng, chính vì vậy nguồn nhân lực trở thành nguồn lực đầu tiên quyết định thành công sự phát triển kinh tế - xã hội Sự cạnh tranh giữa các quốc gia theo
đó trở thành sự cạnh tranh về sức mạnh nhân tài, sự cạnh tranh đó đặt trọng tâm vào
trình độ phát triển nguồn nhân lực Phát triển nguồn nhân lực vì vậy cũng trở thành
đòi hỏi bức thiết hàng đầu trên chặng đường Công nghiệp hóa - Hiện đại hóa của nước ta, là vấn đề thời sự nóng bỏng trong giai đoạn hiện nay
Khi Việt Nam bắt đầu mở cửa hội nhập, nhiều người tự hào cho rằng một
trong những đặc tính hấp dẫn của môi trường đầu tư tại Việt Nam là lao động giá rẻ và tự hào về vấn đề này Quá trình hội nhập đã cho thấy rõ, lao động giá rẻ không phải là lợi thế, nó thể hiện sự yếu kém của chất lượng nhân lực và từ đó dẫn tới giá trị gia tăng thấp, sức cạnh tranh của doanh nghiệp và nền kinh tế thấp, và cuối cùng dẫn tới chất lượng cuộc sống thấp Trong quá trình hội nhập kinh tế, các doanh
nghiệp Việt Nam đang đứng trước một thách thức to lớn là cần làm gì để duy trì và
phát triển nguồn nhân lực của mình để có thể tồn tại và phát triển trong một môi
trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt Làm thế nào để phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp trong quá trình hội nhập kinh tế là câu hỏi chưa có lời giải thích thoả đáng
Tại Công ty TNHH Thiết bị Nhà máy Điện PEC Việt Nam chất lượng nhân
lực đang là vấn đề được đặt lên sự quan tâm hàng đầu Nhân lực ở công ty hiện nay
đang có sự thay đổi cả về số lượng chất lượng và cơ cấu Số lượng và chất lượng
nguồn nhân lực chưa đáp ứng yêu cầu để tạo động lực mạnh mẽ cho sự phát triển
của công ty trong tương lai Hàng năm, bên cạnh những cán bộ làm việc lâu năm ở
Trang 12
nguồn khác nhau như: tuyển dụng trên mạng, thông qua các website tuyển dụng,
thông qua sự giới thiệu của người quen, người trong công ty nhưng chất lượng
nguồn nhân lực vẫn chưa đáp ứng được yêu cầu của công việc Bên cạnh đó, một số án bộ nhân viên nữ nghỉ do thai sản nên công ty cần phải tuyển nhân viên mới dé bổ sung, đáp ứng kịp nhu cầu công việc hiện tại
Xuất phát từ vấn đề trên, tôi đã lựa chọn đề tài “Phát triển nhân lực của
Công ty TNHH Thiết bị Nhà máy Điện PEC Việt Nam” làm đề tài luận văn thạc sỹ của mình
2 Tổng quan tình hình nghiên cứu có liên quan đến đề tài
Những năm gần đây, làm thế nào để phát triển nhân lực luôn là vấn đẻ được
quan tâm không chỉ đối với các nhà quản trị mà còn được rất nhiều các tác giả trong và ngoài nước chọn làm đề tài nghiên cứu khoa học, bao gồm các học giả, các nhà nghiên cứu và các sinh viên Có thể kể đến một số công trình nghiên cứu tiêu biểu
Sau:
Phạm Trung Dũng (2019), Phát triển nhân lực ngành điện lực trên địa bàn tính Điện Biên, Luận văn Thạc sỹ Đại học Thương mại Luận văn đã hệ thống hoá cơ sở lý luận cơ bản vẻ nhân lực và phát triển nhân lực ngành kinh tế trên địa bàn cấp tỉnh Đánh giá thực trạng phát triển nhân lực ngành Điện lực trên địa bàn tinh
Điện Biên qua 3 năm 2016-2018, chỉ ra những kết quả đạt được, những hạn chế, tồn số giải pháp và kiến nghị nhằm phát triển nhân lực tại và nguyên nhân Đề xuất một
ngành Điện lực trên địa bàn tỉnh Điện Biên trong thời gian tới
Nguyễn Ngọc Diều (2019), Phát triển nguồn nhân lực tại các Công ty bảo
hiểm nhân thọ trên địa bàn Hà Nội, Luận văn Thạc sỹ Đại học Thương mại Luận
văn đã tập trung giải quyết những vấn đẻ sau: Thứ nhất, tổng quan những vấn đề cơ
bản liên quan tới cơ sở lý luận về phát triển nguồn nhân lực tại các công ty bảo hiểm nhân thọ Thứ hai, tổng hợp, phân tích về thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại các
Trang 13nhân lực tại các công ty bảo hiểm nhân thọ trên địa bàn Hà Nội trong thời gian tới Thứ ba, luận văn đã tổng quan, hình thành các quan điểm, mục tiêu và phương hướng, phát triển nguồn nhân lực tại các công ty bảo hiểm nhân thọ trên địa bàn Hà
Nội Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện phát triển nguồn nhân lực tại các
lịa bàn Hà Nội
công ty bảo hiểm nhân thọ trên
Dave Ulrich (2018), Tổ chức và vận hành bộ máy nhân sự hiện đại, NXB Công thương Nội dung cuốn sách bao gồm: Xây dựng 14 tiêu chí của quản trị nhân sự hiện đại; Xây dựng và đồng bộ chiến lược nhân sự với chiến lược kinh doanh và
văn hóa doanh nghiệp; Sở hữu quy trình 5 bước xây dựng tài sản vô hình (Sự uy tín,
năng lực cốt lõi, xây dựng giá trị con người ) và biến chúng trở thanh Igi thế cạnh
tranh độc đáo mà đối thủ không bao giờ có thê bắt chước; Xây dựng 5 yếu tô của đè xuất giá trị nhân sự (EVP) - Thanh nam châm giúp bạn chiến thắng trong cuộc chiến nhân tài; Xây dựng hệ thống, quy trình tuyển dụng, đào tạo và giữ chân nhân tài; Xây dựng hệ thống quản trị thông tin nhân sự hiệu quả; Đồng bộ và thống nhất mô hình hoạt động kinh doanh với cơ cấu tô chức của bộ phận nhân sự
S Smith, R Mazin (2018), Cẩm nang hỏi đáp về nhân sự (HR Answer
Book) Cuén sách đặt vấn đề và đồng thời đưa ra giải đáp cho 200 câu hỏi xoay
quanh nhân sự doanh nghiệp Thông qua cuốn sách, chúng ta sẽ có được cái nhìn toàn diện về cách một nhà quản trị nhân sự giải quyết xuất sắc mọi vấn đẻ, từ Talent Acquisition, ky luat và văn hoá, đào tạo tại chỗ, tạo ra sự gắn kết đội ngũ, bảo vệ lợi
ích nhân viên, cho tới bồi thường và chấm dứt hợp đồng lao động
Nguyễn Thị Nhung (2016), Phát triển nguồn nhân lực bác sĩ tại Bệnh viện đa khoa Đan Phượng, Luận văn Thạc sỹ kinh tế, Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội Luận văn đã hệ thống hóa các vấn đẻ lý luận về nguồn nhân lực
và chất lượng nguồn nhân lực, xác định các tiêu chí đánh giá CLNNL làm thước đo
để đánh giá CLNNL tại Bệnh viện Đa khoa Đan Phượng Phân tích rõ thực trạng
CLNNL y tế thông qua các thước đo về trí lực, thể lực, tâm lực của NNL y tế và các
Trang 14minh họa, đánh giá và phân tích trong quá trình nghiên cứu, từ đó đưa ra các giải pháp cho giai đoạn 2016-2020
Nguyễn Minh Thảo, Nguyễn Quốc Việt (2015), Nâng cao chất lượng nhân lực thông qua phát triển kỹ năng lao động và vai trò của giáo dục phố thông,
Chuyên san Kinh tế và kinh doanh, bài viết đã thu thập các yêu cầu của nhà quản lý doanh nghiệp về kỹ năng của người lao động trong quá trình tuyển dụng và đề bạt lên chức vụ cao hơn Bài viết đã chỉ ra khoảng trống đó là thực trạng ở Việt Nam về yếu kém trong kỹ năng mềm và kỹ năng nghề, và đề xuất lồng ghép các chương
trình phát triển kỹ năng lao động trong chương trình giáo dục đảo tạo ở phỏ thông,
Nguyễn Thị Van (2015), Nang cao chất lượng nhân lực của Công ty Cổ
phân công nghệ T- Tech Việt Nam, Luận văn Thạc sỹ Đại học Thương mại, đã hệ
thống hóa một số vấn đề lý luận cơ bản về nâng cao chất lượng nhân lực của doanh nghiệp, đánh giá thực trạng chất lượng nhân lực và nâng cao chất lượng nhân lực của Công ty cổ phần công nghệ T-Tech Việt Nam trong thời gian qua để đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng của công ty Cổ phan công nghệ T-Tech
'Việt Nam trong thời gian tới
Nguyễn Thị Kim Ngọc (2015), Quan Jý nguồn nhân lực tại Công ty tài chính
cổ phân điện lực, Luận văn thạc sĩ kinh tế, Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội Luận văn đã bơ sun ồn thiệncơ sở lý về công tác quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Làm rõ những tồn tại, hạn chế trong công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty tài chính cỏ phần Điện lực Dựa trên những phân tích thực trạng công tác QLNNL, cùng định hướng, dự báo nhu cầu NNL những năm tiếp theo của công ty tài chính cô phần Điệnlực Luận văn đã đưa ra những khuyến nghị, đề xuất các giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác QLNNL của công ty hiện tại và
tương lai Nội dung của các khuyến nghị giải pháp mà luận văn đưa ra tập trung
Trang 15phân tích thực trạng chính sách, luận văn cũng khuyến nghị, đề xuất một số giải
pháp với Hội đồng thành viên, ban giám đốc và các bên liên quan nhằm tạo điều
kiện thuận lợi cho hoạt động QLNNL của công ty tài chính cổ phần Điện lực ngày một hoàn thiện, phát triển Đáp ứng tốt những yêu cầu, đòi hỏi của thị trường
'Wiliam I Rothwell (2014), Tối đa hóa năng lực nhân iên, đã đề cập đến sự quan trọng xây dựng đội ngũ nhân viên chất lượng cao đối với sự phát triển của
doanh nghiệp
John M Ivancevich (2010), Quản tri nhân lực, NXB Tổng hợp TP HCM
Giáo trình nghiên cứu và liên tục cập nhật học thuyết và nguyên tắc
@ quan tri nhân lực, tác giả đã đưa ra quan điềm về quản trị nhân lực là cần thiết đối với tất cả tổ chức Trọng tâm việc quản trị nhân lực đó là con người hay chính là người lao động
và là nhân tố sống còn của các công ty
Hersey, Paul (1995), Quản lý nguồn nhân lực, NXB Chính trị Quốc gia Cuốn sách đã hệ thống được các khái niệm, phương pháp tiếp cận (theo năng lực và tình huống) phục vụ cho người lãnh đạo, chuẩn đốn mơi trường, phát triển nhân lực, lập kế hoạch trong quản lý con người
Nhìn chung, các công trình nghiên cứu trên đều đề cập đến những vấn đề lý luận và thực tiễn về phát triển và nâng cao chất lượng nhân lực của từng đơn vị cụ thể, các tác giả đã cũng đã đề xuất được một số giải pháp nhằm phát triển, nâng cao
chất lượng nhân lực tại các đơn vị Song mỗi thời kỳ, mỗi doanh nghiệp, tổ chức
luôn có những thay đổi khác nhau đòi hỏi mỗi đơn vị cần có một chiến lược phát
triển nhân sự cho riêng mình để phù hợp với mỗi thời kỳ và với tình hình kinh
doanh thực tế Cũng bởi sự biến động của thị trường mà tâm lý và chiến lược kinh
doanh của mỗi tổ chức cũng phải thay đổi không ngừng đề tự thích nghỉ Chính vì
vậy, trên cơ sở những biến động của môi trường kinh doanh gần đây đặc biệt là hoạt
động kinh doanh trong lĩnh vực thiết bị nhà máy điện, căn cứ vào những nghiên cứu
của các tác giả đi trước cho thấy chưa có đề tài nào đi sâu vào nghiên cứu phát triển
Trang 16PEC Viét Nam” làm luận văn thạc sỹ Tuy có một số điểm có thể kế thừa từ các
nghiên cứu trên nhưng qua tổng quan tình hình nghiên cứu ở trên, có thể nhận thấy
được khoảng trồng nghiên cứu:
Về nội dung: Yếu tố về môi trường, điều kiện tự nhiên, kinh tế x¿
điểm kinh doanh khác nhau tạo nên sự khác biệt về hoạt động phát triển nhân lực
giữa các doanh nghiệp
'Về không gian nghiên cứu: Chưa có đề tài nào nghiên cứu về phát triển nhân
lực của Công ty TNHH Thiết bị Nhà máy Điện PEC Việt Nam trong những năm
gần đây
Về thời gian: Các nghiên cứu chủ yếu cập nhập dữ liệu đến năm 2019 là thời
điểm mà cả nước nói chung và TP Hà Nội nói riêng đang trong giai đoạn nền kinh tế tăng trưởng khá ấn tượng và Šn định, chưa bị tác động bởi dịch bệnh Covid-19
3 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu đề tài
Mục tiêu của đề tài là nghiên cứu thực trạng và giải pháp phát triển nhân lực của Công ty TNHH Thiết bị Nhà máy Điện PEC Việt Nam
Để giải quyết được mục tiêu nghiên cứu nói trên, đề tài cần phải thực hiện
được 3 nhiệm vụ nghiên cứu:
~ Hệ thống hoá cơ sở lý luận về nhân lực và phát triển nhân lực của doanh
nghiệp
- Phân tích và đánh giá thực trạng phát triển nhân lực của Công ty TNHH
Thiết bị Nhà máy Điện PEC Việt Nam trong thời gian vừa qua
- Nghiên cứu định hướng phát triển nhân lực của Công ty TNHH Thiết bị Nha may Điện PEC Việt Nam bổ sung cơ sở đề xuất giải pháp
4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài
- Đối
nói chung và của Công ty TNHH Thiết bị Nhà máy Điện PEC Việt Nam nói riêng tượng nghiên cứu của đề tài: Phát triển nhân lực trong doanh ngl
Trang 17máy Điện PEC Việt Nam địa chỉ: Số 3, ngõ 241/68/32 đường Liên Mạc, Tổ dân phố Đại Cát 1, Phường Liên Mạc, Quận Bắc Từ Liêm, Thành phố Hà Nội
+ Về thời gian: Khảo sát thực tế được thực hiện vào giai đoạn 2017-2019 Đề xuất giải pháp đến năm 2025
và chất
+ Về nội dung: Nghiên cứu phát triển nhân lực về số lượng, cơ:
lượng nhân lực Đồng thời luận văn đi sâu nghiên cứu các biện pháp phát triển nhân
lực bao gồm: Tuyên dụng, đảo tạo, đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp 5 Phương pháp nghiên cứu của để tài
Phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong luận văn thạc sỹ này bao gồm phương pháp thu thập số liệu và phân tích dữ liệu
5.1 Phương pháp thu thập dữ liệu
Để thu thập dữ liệu phục vụ nghiên cứu, tác giả đã sử dụng phương pháp sau: ~ Phương pháp nghiên cứu tài liệu được sử dụng để thu thập những dữ liệu thứ cấp: Thông tin qua các nguồn tài liệu sẵn có như báo, internet và những thông,
tin có liên quan đến tình hình phát triển nhân lực tại Công ty TNHH Thiết bị Nhà
máy Điện PEC Việt Nam Thực hiện thu thập cả các bản kết quả điều tra chưa xử lý và các số liệu đã được xử lý, các số liệu có sẵn được xử lý bằng phần mềm Excel
h tốt nhất tôi
theo mục đích nghiên cứu Nhằm hoàn thiện đề tài nghiên cứu m
đã tham khảo một số tài liệu cũng như các công trình nghiên cứu có liên quan,
thông qua các tài liệu tham khảo này tôi đã kế thừa những kiến thức, tham khảo các ý kiến có trong tài liệu để đề tài được nghiên cứu một cách có cơ sở nhất
~ Phương pháp quan sát: Phương pháp này dựa trên sự quan sát tình hình thực tế thực hiện các biện pháp phát triển nhân lực tại Công ty TNHH Thiết bị Nhà máy Điện PEC Việt Nam
~ Phương pháp khảo sát điều tra: Phương pháp này sử dụng phiếu điều tra là
bảng hỏi nhằm thu thập thông tin về phát triển nhân lực tại Công ty TNHH Thiết bị
Nha may Điện PEC Việt Nam
Trang 18Nhà máy Điện PEC Việt Nam
+ Quy mô mẫu điều tra: Kích thước mẫu điều tra được xác định theo công
thức n = 5*m (m là số lượng câu hỏi trong bảng hỏi) (dựa theo nghiên cứu của Hair,
Anderson, Tatham và Black, 1998; Comrey, 1973; Roger, 2006) Theo phiếu khảo
sát của luận văn, nội dung khảo sát có tất cả 14 câu hỏi, do đó n= 14 ® m= 70 Đề
đảm bảo tính đại diện, tác giả tiến hành điều tra 135 cán bộ nhân viên của Công ty TNHH Thiết bị Nhà máy Điện PEC Việt Nam Số phi Số phiếu thu về: phát ra: 135 pl 18 phiếu Số phiếu hợp lệ: 107 phiếu
+ Nội dung phiếu khảo sát chủ yếu gồm các câu hỏi trắc nghiệm liên quan đến một số thông tin cá nhân và các nội dung phát triển nhân lực cũng như kết quả
phát triển nhân lực tại Công ty TNHH Thiết bị Nhà máy Điện PEC Việt Nam + Quy trình khảo sát:
Bước 1: Thiết kế phiếu điều tra với các câu hỏi trắc nghiệm dành cho cán bộ,
nhân viên trong công ty
Bước 2: Gửi trực tiếp các phiếu trắc nghiệm đến cho cán bộ nhân viên trong
công ty
Bước 3: Thu phiếu điều tra và xử lý các số liệu trong phiếu điều tra trắc
nghiệm, tông hợp các số liệu và các thông tin cần thiết để phục cho nghiên cứu đề tài ~ Phương pháp phỏng van trực tiếp: Tiến hành phỏng vấn trực tiếp 10 lãnh đạo bộ phận và nhân viên các phòng ban về các vấn đề nghiên cứu: Lương, thưởng, chế độ đãi ngộ và ý kiến của họ về các chính sách phát triển nhân lực của Công ty TNHH Thiết bị Nhà máy Điện PEC Việt Nam nhằm thu thập thêm những thông tin
cần thiết khác mà các phương pháp khác chưa thu thập được 5.2 Phương pháp xử lý dữ liệu
Trang 19đề tài nghiên cứu tác giả sử dụng phương pháp thống kê nhằm thu thập, tông hợp và trình bày các số liệu về hoạt động phát triển nhân lực của Công ty TNHH Thiết bị Nhà máy Điện PEC Việt Nam giai đoạn năm 2017-2019 Số liệu thu thập chưa đáp ứng được cho quá trình nghiên cứu, để có hình ảnh tổng quát về phát triển nhâ
của Công ty TNHH Thiết bị Nhà máy Đi
lực
PEC Việt Nam, số liệu cần phải được
tông hợp, tính toán, từ đó đưa lên các bảng biểu đề tiền hành so sánh sự biến động
tăng hoặc giảm làm cơ sở cho việc phân tích thực trạng hoạt động phát triên nhân lực của Công ty TNHH Thiết bị Nhà máy Điện PEC Việt Nam
Phương pháp phân tích so sánh: Đây là phương pháp xem xét các chỉ tiêu phân tích bằng cách dựa trên việc so sánh số liệu với một chỉ tiêu cơ sở Luận văn
sử dụng phương pháp với mục đích đối chiếu, tìm sự tương đồng và khác biệt giữa kết quả thực hiện các biện pháp phát triển nhân lực của Công ty TNHH Thiết bị
Nha máy Điện PEC Việt Nam giai đoạn 2017-2019 Thông qua so sánh các chỉ số, việc phân tích các luận cứ có cơ sở và sâu sắc hơn, quá trình đánh giá hiệu quả hoạt động phát triển nhân lực của Công ty TNHH Thiết bị Nhà máy Điện PEC Việt Nam
được chính xác hơn
6 Kết cầu của đề tài
Ngoài phần mở đầu, phần kết luận, mục lục và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn bao gồm 03 chương:
Chương 1: Một số lý luận cơ bản về phát triển nhân lực trong doanh nghiệp Chương 2: Thực trạng phát triển nhân lực của Công ty TNHH Thiết bị Nhà
máy Điện PEC Việt Nam
Trang 20CHƯƠNG 1: MỘT SO LY LUAN CO BAN VE PHAT TRIÊN NHÂN LỰC
TRONG DOANH NGHIEP
1.1 Một số khái niệm cơ bản
1.1.1 Khải niệm nhân lực và nhân lực doanh nghiệp
Nhân lực là một trong các khái niệm được đề cập đến đầu tiên ở tất cả các
lĩnh vực về kinh tế, giáo dục, nông nghiệp, công nghiệp Sau một thời gian nghiên cứu, các nhà khoa học, các tổ chức đã đưa ra rất nhiều các khái niệm khác nhau về
nhân lực, như:
“Theo Nicholas Henry (Quản trị công và Chính sách công, tái bản lần thứ 10, 2007 — Public Administration and Public affairs): “Nhdn lec Ia nguén lec con người của những tổ chức (với quy mô, loại hình, chức năng khác nhau) có khả năng
và tiềm năng tham gia vào quá trình phát triển của tổ chức cùng với sự phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia, khu vực, thể giới” Với quan điểm này, nhân lực được coi là nguồn lực với các yếu tố về tỉnh thần, vật chất để tạo nên sức mạnh va nang lực phục vụ cho sự phát triển của doanh nghiệp
Theo PGS,TS Trần Xuân Cầu, PGS,TS Mai Quốc Chánh (2008), Giáo /rình Kinh tế nguôn nhân lực, NXB Đại học Kinh tế Quốc dai
con người có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và tình thân cho xã hội được “Nhân lực là nguén lực
biểu hiện ra là số lượng và chất lượng nhất định tại một thời điểm nhất định " Như
ậy, nhân lực là một phạm trù dùng đẻ chỉ sức mạnh tiềm ẩn của dân cư, khả năng
huy động tham gia vào quá trình tạo ra của cải vật chất và tỉnh thần cho xã hội trong
hiện tại cũng như trong tương lai
Theo Nguyễn Tấn Thịnh (2005), Quản lý nhân lực trong doanh nghiệp: Nhân lực được hiểu là toàn bộ các khả năng về thê lực và trí lực của con người được vận dụng trong quá trình lao động sản xuất, nó cũng được xem là sức lao động của
con người, một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố sản xuất của các doanh
nghiệp
Trang 21làm việc trong tổ chức đó, còn nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người bao gôm cả thể lực và trí lực ”
Thực tế đã chứng minh vai trò của con người trong sản xuất là vô cùng quan
trọng, nhân lực là yếu tố trung tâm trong mọi yếu tố khác của sản xuất Khi không
có nhân lực, mọi yếu tố khác sẽ không được vận hành, sử dụng vào sản xuất
Nhân lực được đánh giá trên các khía cạnh như số lượng, chất lượng và cơ
cấu: Về số lượng, thể hiện quy mô nhân lực và sự tăng trưởng về số lượng nhân lực Về chất lượng, được biểu hiện thông qua thê lực, trí lực, kỹ năng lao động, tỉnh thần, thái độ, ý thức lao động và phong cách làm việc Về cơ cấu nhân lực thông
qua các tỷ lệ của từng bộ phận, nhân lực được phân chia theo nhiều tiêu thức như: cơ cấu nhân lực theo tuổi, theo giới tính, theo trình độ chuyên môn
Từ các quan điểm trên thì nhân lực có thê được định nghĩa theo hai cách: Theo nghĩa rộng thì nhân lực bao gồm toàn bộ dân cư có khả năng lao động Theo
nghĩa hẹp thì nhân lực là khả năng lao động của xã hội bao gồm các nhóm dân cư
trong độ tuôi lao động, có khả năng lao động, là tổng thể của các yếu tố thẻ lực, trí lực, kỳ năng lao động, tỉnh thần, thái độ, ý thức lao động
Trong phạm vi luận văn, nhân lực của doanh nghiệp được hiệu là lực lượng
lao động của từng doanh nghiệp, họ làm việc bằng thẻ lực, trí lực và tâm lực nhằm
ng
hoàn thành mục tiêu mà doanh nghiệp để ra và được doanh nghiệp trả
1.1.2 Khái niệm phát triển nhân lực trong doanh nghiệp
Theo quan điểm Triết học Mac — Lê nin: Phát triển là một phạm trù của triết học, là quá trình vận động tiến lên từ thấp đến cao, từ đơn giản đến phức tạp, từ kém
hoàn thiện đến hoàn thiện hơn của một sự vật Quá trình vận động đó diễn ra vừa
dần dần, vừa nhảy vọt đề đưa tới sự ra đời của cái mới thay thế cái cũ Sự phát triển
là kết quả của quá trình thay đổi dần về lượng dẫn đến sự thay đôi về chất, quá trình
diễn ra theo đường xoắn ốc và hết mỗi chu kỳ sự vật lặp lại dường như sự vật ban
đầu nhưng ở mức (cấp độ) cao hơn
Trang 22Phát triển số lượng nhân lực là phát triển về quy mô tông số nhân lực và số
lượng các loại hình của một doanh nghiệp, cơ cấu nhân lực phù hợp với phạm vi
hoạt động nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của tổ chức
Phát triển chất lượng nhân lực là quá trình phát triển kiến thức chuyên môn
nghiệp vụ, phát triển kỹ năng, phẩm chất của người lao động nhằm đáp ứng yêu công vi tỗ chức và sự phát triển kinh tế xã hội
Nhân lực của tổ chức không phải chỉ là phép cộng giản đơn khả năng lao động riêng rẽ của từng con người mà nó phụ thuộc vào khả năng làm việc theo từng,
nhóm người trong tô chức Nghĩa là, phát triển nhân lực trong tô chức không chi
nâng cao khả năng lao động của từng cá nhân, thể hiện ở chất lượng lao động, mà phải phát triển và hoàn thiện các yếu tố nâng cao khả năng làm việc theo nhóm giữa
những con người đó như bố trí phù hợp công việc, sở trường, chế độ đãi ngộ phù
hợp, môi trường làm việc được cải thiện
Phát triển nhân lực trong tỏ chức gắn liền với mục tiêu của doanh nghiệp và
phải được hoạch định từ mục tiêu của doanh nghiệp Vì vậy, phát triển nhân lực
trong tổ chức phải xuất phát từ mục tiêu, chiến lược của tô chức và hướng giải
quyết mục tiêu, chiến lược đó
Tóm lại, phát triển nhân lực trong doanh nghiệp là tổng thẻ các biện pháp
nhằm phát triển số lượng, chất lượng và cơ cẩu nhân lực cho sự phát triển của
doanh nghiệp trong từng giai đoạn phát triển
1.2 Nội dung phát triển nhân lực của doanh nghiệp
1.2.1 Phát triển số lượng nhân lực
Nhân lực của doanh nghiệp về mặt số lượng nhân lực bao gồm tat cả những
người lao động làm việc trong doanh nghiệp Phát triển số lượng nhân lực trong
doanh nghiệp là phát triển về quy mô tông số nhân lực và số lượng các loại nhân lực hợp lý của một doanh nghiệp nhằm đáp ứng yêu cầu phát triển của doanh nghiệp Phát triển số lượng nhân lực có ý nghĩa rất quan trọng, vì nó dam bao kha nang
Trang 23Phát triển số lượng nhân lực là phải luôn đảm bảo đủ về số lượng nhân lực theo chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Để đạt được mục
tiêu này đòi hỏi doanh nghiệp phải thực hiện tốt công tác hoạch định nhân lực trong doanh nghiệp của mình
Vi
phát triển số lượng nhân lực được thiết kế hoặc điều chỉnh phù hợp với
các mục tiêu trong từng thời kỳ Giữa quy mô nhân lực và mục tiêu phát triên có
quan hệ nhân quả theo tính chu kỳ, khi mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp được
lên kế hoạch đòi hỏi quy mô nhân lực cũng phải được mở rộng theo, nếu không, quan tâm đến vấn đề này kết quả của doanh nghiệp sẽ bị sụt giảm Tuy nhiên, nếu
mở rộng quy mô nhân lực quá mức sẽ làm gia tăng chỉ phí cho doanh nghiệp, từ đó làm giảm hiệu quả kinh doanh Đề công tác phát triển nhân lực được đảm bảo về số lượng nhân lực đòi hỏi doanh nghiệp phải thực hiện tốt công tác hoạch định chiến
lược phát triển nhân lực Hoạch định nhân lực là một tiến trình triển khai thực hiện các kế hoạch và các chương trình nhằm đảm bảo rằng tổ chức sẽ có đủ số lượng lao động và bố trí họ đúng công việc
1.2.2 Hoàn thiện cơ cấu nhân lực
Cơ cấu nhân lực là một khái niệm kinh tế phản ánh thành phần, tỷ lệ, vị trí của các bộ phận nhân lực hợp thành và mối quan hệ tương tác giữa các bộ phận ấy
trong tổng thể nhân lực của một doanh nghiệp
u nhân lực cần phải căn cứ vào: Các loại
nhiệm vụ và quy mô từng loại nhiệm vụ của tổ chức
ức độ hoàn thành công việc
của người lao động; các điều kiện về vật chất để hỗ trợ cho người lao động làm
việc Phát triển nhân lực của một doanh nghiệp phải lựa chọn cơ cấu hợp lý, phù hợp với các quy định của luật pháp, chính sách nhân lực của nhà nước, điều kiện của ngành và đặc điêm hoạt động kinh đoanh của doanh nghiệp, đảm bảo thực hiện
tốt chức năng, nhiệm vụ của tô chức hay doanh nghiệp
Tiêu chí đánh giá hiệu quả của hoạt động phát triển cơ cấu nhân lực là mức
Trang 24Tiêu chí này được đánh giá trên cơ sở sắp xếp, cơ cấu nhân lực tại doanh nghiệp được các nhà quản trị doanh nghiệp áp dụng Trong đó phải xem xét cơ cấu về trình độ và độ tuổi của nguồn nhân lực Giữa hai yếu tố này phải có sự phù hợp để đảm
bảo cho doanh nghiệp có đủ đội ngũ nhân lực có trình độ chuyên môn và năng lực
phù hợp đề thực hiện nhiệm vụ của doanh nghiệp, có đủ số lượng nhân lực có trình độ cao, đồng thời nhân lực trong doanh nghiệp phải có sự cân bằng giữa nhân lực có
kinh nghiệm và nhân lực trẻ
Bên cạnh đó, còn phải xem xét mức độ phù hợp của việc phân bổ nhân lực
theo cơ cấu tô chức của doanh nghiệp Việc đánh giá phân bổ nhân lực theo cơ cấu
tổ chức thông qua việc so sánh tỷ lệ về lượng nhân lực làm nghiên cứu so với số
nhân lực phát triển, số lượng lao động trực tiếp so với số lượng nhân lực gián tiếp, nhân lực hành chính và các nhân lực làm công việc khác
Cơ cầu nhân lực được xác định như sau:
Cơ cấu nhân lực loại = = SỐ Gựng Thận lo lạnh x100
Tổng số nhân lực
1.2.3 Phát triển chất lượng nhân lực
1.2.3.1 Trí lực
Tri lực của nhân lực trong doanh nghiệp bao gồm: Trình độ văn hoá, trình độ chuyên môn, kỳ năng nghề nghiệp và kinh nghiệm làm việc
- Trình độ giáo dục phổ thông là khả năng tiếp thu những kiến thức cơ bản, thực hiện những việc đơn giản để duy trì sự sống, nó là nền tảng cho nhận thức, tiếp
thu kiến thức Hạn chế về trình độ giáo dục phổ thông sẽ hạn chế về khả năng nhận
thức và năng lực tổ chức thực hiện chức năng, nhiệm vụ được giao Trình độ
chuyên môn nghiệp vụ là những kiến thức cần thiết để thực hiện các yêu cầu công
việc của vị trí đang đảm nhận
- Trình độ chuyên môn của người lao động trong doanh nghiệp là một chỉ tiêu rất quan trọng đẻ đánh giá nhân lực, bởi lẽ trình độ văn hoá và trình độ chuyên môn cao sẽ tạo ra những điều kiện và khả năng để tiếp thu và vận dụng một cách
Trang 25sáng tạo ra những sản phẩm mới góp phần thúc đây sự phát triển của doanh nghiệp nói riêng và nền kinh tế - xã hội nói chung Thực tế cho thấy, các doanh nghiệp có
NLÐ có trình độ chuyên môn cao thì doanh nghiệp đó phát triển nhanh Tuy nhiên, cũng có những doanh nghiệp mặc dù NLĐ có trình đ chuyên môn cao, nhưng chưa
tận dụng hết được tiềm năng này nên tốc độ phát triển cũng như năng suất lao động của họ chưa cao, đó là do cơ chế quản lý, khai thác và sử dụng nhân lực chưa tốt
Tiêu chí đánh giá nhân lực thông qua trình độ chuyên môn được xác định như sau:
Số lượng nhân lực có trình độ
TY lệ nhân lực có trình độ chuyên môn loại ¡ ans
chuyên môn loại ¡ Tổng số nhân lực aie
- Kỹ năng là khả năng của con người biết vận dụng kiến thức, kinh nghiệm để có được các thao tác và hành động chuẩn, tạo thành phương thức hành động
thích hợp với điều kiện, môi trường nhằm thực hiện nhiệm vụ đạt kết quả tốt nhất với chỉ phí các nguồn lực thấp nhất Kỹ năng của nhân lực phản ánh sự hiểu biết về
nghề nghiệp, mức độ tỉnh xảo, thành thạo, khéo léo của người lao động trong việc thực hiện các công việc Sự rèn luyện, tích lñy kinh nghiệm thực tiễn, sẽ giúp con người nâng cao trình độ kỹ năng Phát triển kỹ năng là nâng cao khả năng chuyên
biệt để đáp ứng yêu cầu của công việc trong hiện tại và tương lai, trong đó đặc biệt
là phát triển kỹ năng mềm
Các kỹ năng sau là căn bản và quan trọng cho người lao động trong thời đại ngày nay:
+ Các kỹ năng sống: Kỹ năng giao tiếp, kỹ năng lắng nghe, kỹ năng làm việc
nhóm, kỹ năng giải quyết tình huống, các kỹ năng sống khái
+ Các kỹ năng về nghiệp vụ chuyên môn và kỹ năng về quản lý
Kỹ năng về nghiệp vụ chuyên môn bao gồm: Kỹ năng học hỏi, kỹ năng định
lượng, kỹ năng quản lý thời gian, kỹ năng tập trung, kỹ năng làm việc và chịu được
Trang 26Ngoài ra, kỹ năng về quản lý bao gồm: Kỹ năng lãnh đạo, kỹ năng đặt câu hỏi, kỹ năng tư duy sáng tạo, kỹ năng nghiên cứu, tổ chức, kỹ năng giải quyết vấn đề, kỹ năng ra quyết địn| Như vậy ngoài những kiến thức chuyên môn, người lao động cần phải được kỹ mà còn để tiến bộ trong tổ chức, doanh nghiệp thông qua việc phát huy ing mềm đề đảm bảo có được làm trang bị thêm các kỹ năng hành ngh m năng cá nhân, nâng cao năng suất, hiệu quả công việc và đóng góp vào định hướng chiến lược của tô chức, doanh nghiệp
- Kinh nghiệm làm việc thê hiện thông qua sự trải nghiệm thực tế của cá nhân trong công việc hay còn được gọi là thâm niên làm việc Thâm niên của nhân lực được thê hiện qua số năm gắn bó với công việc, khả năng xử lý công việc và sự
sáng tạo không ngừng khi làm việc Ví dụ, đối với cung cấp dịch vụ bán hàng, đối với những người có thâm niên và hiểu biết về sản phẩm sẽ đưa ra những lời khuyên phủ hợp cho khách hàng đối với từng sản phẩm, dịch vụ mình đang cung cấp
1.2.3.2 Thể lực
Thẻ lực là tình trạng sức khỏe của nhân lực bao gồm nhiều yếu tố cả về thể
chất lẫn tỉnh thần và phải đảm bảo được sự hài hòa giữa bên trong và bên ngoài
Chất lượng nhân lực được cấu thành bởi năng lực tỉnh thần và năng lực thẻ chất, tức
là nói đến sức mạnh và tính hiệu quả của những khả năng đó, trong đó năng lực thể
chất chiếm vị trí vô cùng quan trọng Thể lực tốt thẻ ở sự nhanh nhẹn, tháo vát, bên bi, dẻo dai của sức khỏe cơ bắp trong công việc; thể lực là điều kiện quan trong để phát triển trí lực; bởi nếu không chịu được sức ép của công việc cũng như không thé tìm tồi, sáng tạo ra những nghiên cứu, phát minh mới Thể lực của người lao
động được hình thành, duy trì và phát triển bởi chế độ dinh dưỡng, chế độ chăm sóc sức khỏe Tiêu chí đánh giá thể lực của nhân lực được xác định như sau:
Tý lệ nhân lực có sức Số lượng nhân lực có sức khoẻ loại ¡
= —— 1#
Trang 271.2.3.3 Thái độ
Chất lượng nhân lực còn được thể hiện qua những yếu tố vô hình không thé
định lượng được bằng những con số, đó là thái độ làm việc Thái độ làm việc của
nhân lực thể hiện thông qua ý thức làm việc như: Tần suất đi muộn về sớm, số ngày
nghỉ, ý thức tổ chức kỷ luật, tự giác trong lao động, biết tiết kiệm, có tỉnh thần trách
nhiệm trong việc nghiên cứu các sản phẩm, có tỉnh thần hợp tác, tác phong làm việc khẩn trương, chính xác, có lương tâm nghề nghiệp Đây là chỉ tiêu quan trọng phản
ánh quá trình quản trị và phát triển nhân lực của doanh nghiệp,
1.3 Biện pháp chú yếu phát triển nhân lực trong doanh nghiệp 1.3.1 Tuyển dụng nhân lực
Tuyển dụng nhân lực là biện pháp có vai trò đặc biệt quan trọng, tác động
trực tiếp đến chất lượng nhân lực của doanh nghiệp và phát triển nhân lực của doanh nghiệp Cụ thể:
Thứ nhất, việc tuyên dụng có hiệu quả sẽ cung cấp cho doanh nghiệp một đội ngũ lao động lành nghề, năng động, sáng tạo, bỗ sung nhân lực phù hợp với yêu cầu
hoạt động của doanh nghiệp
Thứ hai, tuyên dụng nhân lực tốt giúp doanh nghiệp thực hiện được các mục tiêu, định hướng phát triển đã đề ra, bởi vì tuyển dụng tốt là tìm ra người thực hiện
công việc có năng lực, phẩm chất để hồn thành cơng việc được giao Nếu doanh nghiệp tuyển dụng nhân lực không đủ năng lực cần thiết, những sản phẩm cá nhân làm ra không đúng yêu cầu công việc thì chắc chắn sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp Từ đó dẫn đến tình trạng nhân lực không ôn định, thậm chí còn là nguồn gốc gây mất đoàn kết, chia rẽ nội bộ, gây xáo trộn trong
doanh nghiệp, lăng phí chỉ phí đào tạo bồi dưỡng
Thứ: ba, chất lượng của đội ngũ nhân lực tạo ra năng lực cạnh tranh bền vững
Trang 28Thứ ư, tuyển dụng nhân lực tốt giúp doanh nghiệp giảm gánh nặng chỉ phí thanh toán các khoản đảo tạo, bồi dưỡng cho người lao động và sử dụng có hiệu quả
nguồn kinh phí của doanh nghiệp
Quy trình tuyển dụng nhân lực bao gồm 6 bước:
Bước 1: Chuẩn bị kế hoạch tuyển dụng
Bước 2: Thông báo tuyển dụng
Bước 3: Tiếp nhận và tiến hành chọn lọc hồ sơ ứng viên Bước 4: Phỏng vấn và kiểm tra trắc nghiệm
Bước 5: Thử việc
Bước 6: Quyết định tuyển dụng
Quá trình tuyển dụng cần phải xác định rõ các kỹ năng, kiến thức và các đặc
điểm cá nhân cần thiết cho cả nhu cầu trước mắt của vị trí công việc và mục tiêu tương lai phát triển của doanh nghiệp Có nhiều phương pháp và hình thức tuyên dụng khác nhau nhưng công tác tuyển dụng phải đảm bảo các yêu cầu sau:
Thứ nhất, việc xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân sự phải được xuất phát từ mục tiêu phát triển, khả năng tài chính, thời gian, chiến lược, chính sách nhân sự
của doanh nghiệp
Thứ hai, việc tuyên dụng phải căn cứ vào yêu cầu của từng công việc, căn cứ
vào điều kiện thực tế
Thứ ba, kết quả tuyên dụng phải tuyển chọn được những người phủ hợp với
những yêu cầu, đòi hỏi của từng công ến thức, kỹ năng, kinh nghiệm có thể làm việc với năng suất cao
1.3.2 Đào tạo nhân lực
Đào tạo nhân lực là vấn đề cót lõi có tác động trực tiếp và mạnh mẽ đến phát
triển chất lượng nhân lực của doanh nghiệp một cách toàn diện Người lao động được đào tạo, có năng lực, có trình độ cao thì sẽ tiếp cận nhanh với sự thay đổi của
môi trường, nhanh chóng xác định được mục tiêu và thực hiện công vị c với hiệu
Trang 29đó nâng cao mức thu nhập của chính họ do đó sẽ tạo động lực làm việc và phát triển
được chất lượng nhân lực
Doanh nghiệp cần phải tạo điều kiện đào tạo, bồi dưỡng nâng cao kiến thức, kỳ năng cho người lao động, xây dựng chương trình đào tạo có chất lượng cao, phù
hợp với nhu cầu, nguyện vọng của người lao động Ngoài ra có thể tạo điều
cho người lao động học tập thông qua việc hỗ trợ kinh phí, bố trí thời gian làm
linh hoạt Đặc biệt là phải quan tâm đến vấn đề sử dụng sau đào tạo để nhằm tận
dụng được những kiến thức, kỹ năng người lao động được đào tạo vào thực hiện
mục tiêu của doanh nghiệp Giải quyết tốt các vấn để này là cơ sở quan trọng đẻ
phát triên nhân lực doanh nghiệp
Các nhà quản trị doanh nghiệp căn cứ trên nhu cầu của nhân lực và tình hình
thực tiễn tại doanh nghiệp, tiến hành xây dựng kế hoạch dao tao nhân lực, liên kết với các cơ sở đào tạo giáo dục nhằm phát triển các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công
việc mới dựa trên cơ sở những định hướng phát triển tương lai của doanh nghiệp
Các nhà quản trị doanh nghiệp và cơ quan quản lý cấp trên tiến hành bố trí
thời gian, hỗ trợ tài chính cho nhân lực được lên kế hoạch đào tạo Doanh nghiệp
liên kết và thống nhất với các cơ sở đào tạo về mục tiêu của đảo tạo và phát triển
nhân lực là hướng tới sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính h quả của doanh nghiệp thông qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công
việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của
mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc tương lai
Các hình thức đào tạo bao gồm:
- Đào tạo chính quy: Phương thức đào tạo này người lao động sẽ được cử đi học tại các trường đại học ở trong nước hoặc các trường đại học nước ngoài theo khung thời gian quy định phù hợp với chương trình đào tạo Chương trình học được
thiết kế sẵn theo khung chương trình với lượng thời gian tương ứng, thời gian dao
Trang 30~ Đào tạo không chính quy: Phương thức đào tạo này không đòi hỏi thời
gian đào tạo dài, chỉ phí đào tạo thấp, người tham gia học tập vẫn có thể theo học và
duy trì công việc bình thường, có các hình thức đảo tạo sau:
+ Đảo tạo tại chỗ (cầm tay chỉ việc): Nhân lực mới học cách thực hiện công việc từ người có kinh nghiệm được phân công hướng dẫn kèm cặp hoặc cấp dưới
thực hiệt ông việc theo hướng dẫn của cấp trên Trong quá trình thực hiện công việc, nhân lực mới sẽ quan sát, ghi nhớ, học tập và thực hiện công việc theo cách
người hướng dẫn đã chỉ bảo
+ Luân chuyên và thuyên chuyển công việc là phương pháp chuyên nhân lực
hoặc nhân lực phát triển từ công việc này sang công việc khác nhằm cung cấp cho
họ những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong doanh nghiệp Những kinh nghiệm và kiến thức thu được qua quá trình đó sẽ giúp cho họ có khả năng thực hiện được công việc cao trong tương lai
+ Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo: Là cách doanh nghiệp cử nhân lực tham gia các hội nghị hoặc hội thảo ở trong nước hoặc nước ngoài Người
học sẽ tham gia thảo luận và chia sẻ các kỳ năng, kinh nghiệm cần thiết Những
kinh nghiệm và kiến thức thu được qua quá trình đó sẽ giúp cho họ có khả năng thực hiện được công việc cao trong tương lai
+ Đào tạo theo kiểu chương trình hóa, với sự trợ giúp c máy tính: Đây là phương pháp đào tạo hiện đại được sử dụng rộng rãi trên thế giới Theo phương
pháp này, chương trình đào tạo được viết sẵn trên đĩa mềm của máy tính Phương
pháp này cỏ thể sử dụng đề đào tạo rất nhiều kỹ năng mà không cần cỏ người dạy Các phương pháp khác bao gồm mô hình hóa hành vi, trò chơi phát triển,
thảo luận các bài tập tình huống, đóng vai và diễn kịch, đảo tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ Dao tao từ xa là phương thức đào tạo mà giữa người dạy và người học chỉ gặp nhau tại một địa điểm, cùng thời gian rất ngắn để hướng dẫn cách học và
Trang 311.3.3 Bồ trí, luân chuyễn nhân lực
Việc bố trí, luân chuyển nhân lực nhằm tạo điều kiện đề rèn luyện, thử thách,
đào tạo, bồi đưỡng cán bộ quản lý quy hoạch kế thừa các chức danh cán bộ quản lý
cấp cao hơn, nhất là cán bộ trẻ, có triển vọng phát triển, tạo nguồn cán bộ quản lý trước mắt và lâu dài cho doanh nghiệp Luân chuyển nhân lực đáp ứng yêu cầu Việc nh và yêu cầu chung của toàn doanh nghỉ: n vụ của các phòng, đơn
luân chuyên góp phan hạn chế tư tưởng cục bộ, khép kín, tâm lý thoả mãn, trì trệ
của một bộ phận cán bộ quản lý các cắp trong quy hoạch kế thừa
Đối tượng bố trí, luân chuyển: Là cán bộ quản lý các cấp, được quy hoạch ở
vị trí cán bộ quản lý cấp cao hơn, có triển vọng phát triển
Việc luân chuyển, luân phiên và định kỳ chuyên đổi vị trí công tác cằn được
thực hiện thường xuyên và phải căn cứ vào quy định của tổ chức, đơn vị Việc thực hiện luân chuyền, luân phiên và định kỳ chuyền đổi vị trí công tác dựa trên cơ sở kế hoạch, phương án đã được cấp có thâm quyền phê duyệt Đảm bảo nguyên tắc dân
chủ, công khai, minh bạch, công tâm, khoa học, hợp lý và phát huy trách nhiệm,
quyền hạn của người đứng đầu đơn vị Phải căn cứ vào yêu cầu công tác, vị trí việc
làm, phù hợp với trình độ, năng lực của người lao động và mục tiêu đảo tạo, bồi
dưỡng Bảo đảm sự én định, kế thừa va phát triển của đội ngũ nguồn nhân lực, đồng
thời nâng cao chất lượng và hiệu quả hoạt động của doanh ng
1.3.4 Đãi ngộ nhân lực
Đãi ngộ nhân sự là công cụ quan trọng tạo động lực cả về vật chất và tỉnh thần kích thích người lao động làm việc, cống hiến hết mình cho doanh nghiệp Vì vậy có thê khẳng định đãi ngộ nhân sự là một biện pháp có vai trò quan trọng trong
phát triển nhân lực Đãi ngộ nhân lực có 2 hình thức chính là đãi ngộ tài chính và đãi ngộ phi tài chính
a, Dai ngộ tài chính
Trang 32Việc xây dựng một cơ chế trả lương đúng đắn có tác dụng rất quan trọng trong việc đãi ngộ, tạo động lực làm việc để nâng cao năng suất lao động, không
ngừng nâng cao đời sống vật chất và tỉnh thần cho người lao động
Tiền lương là động lực chủ yếu kích thích người lao động hăng hái làm việc,
tăng năng suất lao động Tiền lương một mặt nó tạo ra thoả mãn trong công việc,
một mặt nó tạo ra sự bất mãn, ngừng trệ sản xuất nếu tiền lương không phản ánh đúng giá trị đóng góp của mỗi cá nhân người lao động Trong cơ chế thị trường, tiền
lương chính là giá trị sức lao động Người lao động bán sức lao động của mình và
nhận được từ người sử dụng lao động đó là tiền lương, tiền công Tiền lương là một
phần thu nhập mà người sử dụng lao động trả cho người lao động khi hoàn thành một công việc nhất định
Tiền lương cao sẽ thu hút và hấp dẫn người lao động về với doanh nghiệp, bởi tiền lương là khoản thu nhập chính của người lao động để có thể chỉ trả và nâng cao mức sống của họ và gia đình họ Ngoài ra tiền lương còn biểu hiện giá trị, uy tin, địa vị của người lao động, do đó tiền lương có tác dụng khuyến khích người lao động hãng hái làm việc và ngược lại nếu tiền lương không thoả đáng nó sẽ kìm hãm sự say mê của người lao động đối với công việc Tiền lương luôn là mục tiêu lao
động hàng đầu của đa số người lao động
Frederick W.Tayor viét ring “ khong thé khién cho một người làm việc
hăng say hơn những nhân viên khác trong thời gian dài, trừ khi họ được hứa hẹn
một khoản tăng lương đáng kề và ôn định ”
là nhu cầu
Tháp nhu cầu Maslow đã chỉ ra rằng nhu cầu đầu tiên, cơ ban nha
sinh lý Điều này nghĩa là lao động quan tâm đầu tiền là đến thu nhập dé dim bao cuộc sống của mình và gia đình, đề tái tạo sản xuất sức lao động Học thuyết của
Herzberg cũng chỉ ra rằng tiền lương thuộc nhóm có ảnh hưởng đến động lực và
chất lượng làm việc của người lao động Tiền lương không chỉ thể hiện giá trị công,
Trang 33Van dung học thuyết công bằng của J.Stacy Adam, việc xây dựng hệ thống giá trị công việc, trả lương cần tương xứng với những gì đóng góp Tiền lương trả
cho người lao động phải tương xứng với công sức của họ đối với tô chức Việc trả lương phải theo những nguyên tắc nhất định và phù hợp với tình hình sản xuất kinh
doanh của tô chức Doanh nghiệp không thê trả lương quá cao cho người lao động vì nó ảnh hưởng xấu đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, ngược
lại cũng không nên trả lương quá thấp cho người lao động, việc đó ảnh hưởng trực
tiếp tới cuộc sống của họ khiến họ không tích cực làm việc, thậm trí họ còn rời bỏ
doanh nghiệp
Để công tác trả lương hiệu quả là đòn bẩy cho tạo động lực thì cần đảm bảo các yêu cầu và nguyên tắc trong trả lương Tiền lương phải là bộ phận chủ yếu trong
thu nhập, không chỉ là phương tiện để người lao động có thể duy trì cuộc sống mà
còn là sự công nhận những đóng góp của người lao động cho doanh nghiệp Do vậy,
tiền lương/tiển công phải được trả thỏa đáng và công bằng thì mới khích lệ được tỉnh thần làm việc và trách nhiệm của người lao động đối với tô chức Doanh nghiệp khi trả lương cần hướng tới bốn mục tiêu cơ bản là: thu hút nhân viên, duy trì những
nhân viên giỏi, kích thích động viên nhân viên và đáp ứng yêu cầu của pháp luật
Đặc biệt đối với tạo động lực cho người lao động, doanh nghiệp cần xây dựng hệ
thống tiền lương cho phù hợp đẻ đảm bảo tính công bằng trong trả lương
Tiền lương có ý nghĩa vô cùng quan trọng đối với cuộc sống hàng ngày của
người lao động và là một yếu tố quan trọng nhất kích thích người lao động làm việc hiệu quả, ảnh hưởng trực tiếp đến động lực làm việc Tuy nhiên theo tác giả Business Edge có viết “ riển lương không phải là yếu tổ tạo động lực duy nhất
Nhưng nó sẽ trở nên cực kỳ quan trọng khi chúng ta có cảm giác bị trả lương không
thỏa đáng — hoặc nếu công ty quên không trả lương cho chúng ta Lúc đó chúng ta
có thể suy nghĩ rất tiêu cực về công việc ”
Do vậy mỗi doanh nghiệp phải xây dựng cho mình một hệ thống trả lương
sao cho hợp lý và khoa học, tiễn lương phải có chức năng kích thích tức là tạo động
Trang 34biểu hiện dưới nhiều dạng, tuy nhiên lợi ích cá nhân người lao động là động lực trực tiếp và tiền lương tạo ra động lực trực tiếp đó Do đó khi người lao động làm việc đạt hiệu quả cao thì họ xứng đáng đực nhận tiền lương cao Để tiền lương thực sự
phát huy được vai trò của nó, khi xây dựng chế độ trả lương phải chú ý đến các
nguyên tắc sau:
- Tạo sự công bằng bên trong doanh nghiệp: Đảm bảo trả lương phải được dựa trên kết quả lao động của người lao động và công bằng giữa người lao động với
nhau Sự công bằng sẽ khuyến khích người lao động hăng hái làm việc và phải đảm
bảo trả lương tương ứng với kết quả sản xuất kinh doanh
~ Tạo sự công bằng bên ngoài: Đảm bảo sự công bằng so với thị trường lao động
- Tiền lương phải đảm bảo được cuộc sống tối thiêu của người lao động
- Năng suất lao động tăng nhanh hơn tiền lương bình quân: Đảm bảo hiệu
quả hoạt động sản xuất kinh doanh
- Đảm bảo mối quan hệ hợp lý giữa các ngành nghề khác nhau trong nền kinh tế quốc dân
~ Người lao động phải có sự hiểu biết, quan tâm về quy chế lương, biết cách
tính lương của mình
* Đãi ngộ thông qua hệ thống tiền thưởng:
Bên cạnh hình thức đãi ng:
kích thích lao động to lớn Tiền thưởng thực chất là khoản tiền bỏ sung cho tiền
ằng tiền lương thì tiền thưởng cũng có tác dụng, lương Cùng với tiền lương, tiền thưởng góp phần thỏa mãn nhu cầu vat chat cho người lao động và trong chừng mực nhất định, tiền thưởng được chủ doanh nghiệp sử dụng như biện pháp khuyến khích vật chất có hiệu quả đối với người lao động, nhằm tác động đến động cơ, thái độ, năng suất và hiệu quả làm việc của người lao động
Tiền thưởng ngoài tác dụng bỏ sung thu nhập cho người lao động nó còn là phương tiện để đánh giá thành tích của người lao động, tỉnh thần trách nhiệm đối với công việc và doanh nghiệp Tiền thưởng là một trong những biện pháp khuyến
khích người lao động quan tâm đến kết quả sản xuất, đảm bảo yêu cầu về chất
Trang 35Doanh nghiệp cần xây dựng hệ thống khen thưởng phù hợp, khen thưởng
cũng là biện pháp tạo động lực cho người lao động Hình thức khen thưởng thường
được thực hiện qua tiền thưởng, phần thưởng Tiền thưởng và phần thưởng gắn liền
với kết quả lao động nên có ảnh hưởng trực tiếp đến động lực làm việc của người
lao động Vận dụng học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom, doanh nghiệp cần phải
làm cho người lao động hiểu, nhận thức rõ được mối quan hệ nỗ lực - thành tích ~
kết quả/phần thưởng để tạo ra động lực cho người lao động được hiệu quả Để tạo
động lực thông qua tiền thưởng thì thưởng phải đảm bảo nguyên tắc sau:
- Thưởng phải dựa trên cơ sở thành tích đạt được của mỗi cá nhân Thưởng
phải công bằng, hợp lý, khi đó người lao động sẽ thấy được kết quả mà mình nỗ lực
đạt được thật sự xứng đáng và họ có thể tự hào về điều đó, tạo cho người lao động
phấn khởi, thoả mãn với công việc
- Tiền thưởng phải tạo nên một cảm giác có ý nghĩa về mặt tài chính, với
mức thưởng nhận được người lao động có thể thực hiện được một việc gì đó có ý
nghĩa trong cuộc sóng hàng ngày
~ Tiền thưởng phải dựa trên những căn cứ nhất định, yêu cầu này đòi hỏi phải
có những tiêu chuẩn thưởng nhất định
- Thời gian giữa điểm diễn ra hành vi được thưởng và thời điểm thưởng không nên quá dài
* Đãi ngộ thông qua phúc lợi:
Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng hỗ trợ về cuộc sống cho
người lao động Nó có tác dụng động viên người lao động yên tâm hơn với công việc của mình Phúc lợi đóng vai trò đảm bảo cuộc sống cho người lao động, góp
phần nâng cao đời sống vật chắt, tỉnh thần người lao động, do đó sẽ làm tăng động lực làm việc của người lao động Trong hệ thống nhu cầu của Maslow, phúc lợi
Trang 36Phúc lợi và dịch vụ cho người lao động được chia làm 2 loại đó là phúc lợi
theo pháp luật quy định (bao gồm bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế), các phúc lợi và
dịch vụ tự nguyện do công ty tự thành lập, tô chức, tuỳ vào khả năng tài chính của
công ty (như phúc lợi bảo hiểm, phúc lợi về mặt thời gian, địch vụ ăn, ở đi
một phần nhằm kích thích động viên người lao động gắn bó với doanh nghiệp, một phần là để thu hút lao động giỏi
~ Phúc lợi bắt buộc: Bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế:
Bảo hiểm xã hội là sự bảo đảm về nhu cầu vật chất cho người lao động khi ốm đau, thai sản, tai nạn lao động, hưu trí hoặc khi chết để góp phần ôn định cuộc
Ig của người lao động và gia đình họ
Việc đóng bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế sẽ kích thích người lao động hãng
say làm việc, bởi họ cảm thấy yên tâm, cuộc sống của họ được bảo đảm hơn khi có vấn đề gì đó xảy ra tạo cho người lao động yên tâm làm việc Do đó các doanh nghiệp không nên trốn tránh việc đóng bảo hiểm xã hội cho người lao động Các chế độ bảo hiểm xã hội bao gd: + Chế độ trợ cấp ốm dau + Chế độ trợ cấp tai nạn lao động và bệnh nghề nghiệp + Chế độ hưu trí + Chế độ thai sản + Chế độ trợ cấp tử tuất
- Các loại phúc lợi và dịch vụ tự nguyện: Bên cạnh phúc lợi bắt buộc do Nhà nước quy định, các doanh nghiệp thường áp dụng các loại phúc lợi và dịch vụ tự
nguyện tuỳ theo khả năng tài chính của doanh nghiệp nhằm khuyến khích người lao
động làm việc, yên tâm công tác và gắn bó với doanh nghiệp Các loại phúc lợi và
dịch vụ này nhằm hỗ trợ phần nào những khó khăn trong cuộc sống của người lao
động khi tham gia lao động, tạo ra sự thoả mãn trong công việc, kích thích người
lao động làm việc và tăng năng suất lao động
Qua
Trang 37nghiệp thực hiện tốt các chương trình phúc lợi sẽ thể hiện sự quan tâm tới người lao động, góp phần tạo động lực cho NLĐ, khuyến khích họ yên tâm làm việc và
làm việc có hiệu quả
b, Đãi ngộ phi tài chính
* Đãi ngộ thông qua sử dụng, bồ trí nhân lực:
Bồ trí lao động phù hợp với công việc các nhà quản lý trước hết phải xác định đúng trình độ lành nghề của người lao động, tiêu chuẩn thực hiện công việc,
xác định được mức độ phức tạp của công việc từ đó sắp xếp và bố trí lao động phù hợp với từng công việc cụ thể
Các nhà quản lý cần biết phân công công việc sao cho phù hợp với năng lực,
giao việc đúng người, đúng việc thì sẽ mang lại kết quả cao đồng thời phải tìm cách
lôi kéo họ tham gia vào các hoạt động quan trọng của doanh nghiệp đề họ nhận thấy
mình là thành viên quan trọng của doanh nghiệp đó
Việc phân công bố trí đúng người, đúng việc sẽ giúp người lao động có cơ
hội phát huy tối đa năng lực bản thân làm cho họ hăng say, gắn bó hơn với công
việc mà họ đang đảm nhiệm Người lao động được bố trí phù hợp với công việc sẽ khai thác được tiềm năng của họ gây hứng thú thỏa mãn với công việc được giao sẽ
nâng cao được năng suất hiệu quả làm việc và ngược lại nếu bố trí không đúng sẽ tạo cho người lao động tâm lý chán nản không muốn làm việc
* Đãi ngộ thông qua đánh giá thực hiện công việ
Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực quan
trọng và luôn tồn tại trong tất cả các tổ chức Đánh giá thường xuyên và công bằng mức độ hoàn thành nhiệm vụ của người lao động là một công việc cần thiết để biết
được kết quả hồn thành cơng việc của người lao động Đánh giá thực hiện công
việc là hoạt động có ảnh hưởng trực tiếp đến quyền lợi của người lao động, do vậy
kết quả đánh giá có tác động rất lớn đến thái độ, hành vi trong công việc của mỗi lao động Trong nhiều trường hợp, trả lương cao chưa chắc người lao động đã có
Trang 38Việc đánh giá kết quả làm việc cho người lao động cũng là đòn bẩy tạo động lực trong lao động Đánh giá kết quả thực hiện công việc là công cụ quan trọng kích thích người lao động hăng hái làm việc Nó là cơ sở để đảm bảo sự công bằng trong trả lương, thưởng và các hoạt động nhân sự khác như thăng tiến Khi kết quả thực hiện công việc của người lao động gắn với những gì mà họ nhận được, họ sẽ cảm
thấy thoã mãn bởi lẽ nó đảm bảo sự công bằng giữa những người lao động Hơn nữa nếu đánh giá đúng sẽ giúp cho người lao động thấy được khuyết điểm của mình
trong quá trình hoạt động, từ đó mà họ có phương hướng khắc phục đề có thể đạt hiệu quả cao hơn Nâng cao hiệu quả hoạt động cho người lao động là tạo ra động lực lao động cho họ
Mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc là cải tiến thực hiện công việc của
người lao động và giúp cho các nhà lãnh đạo có thê đưa ra các quyết định nhân sự một cách đúng đắn cho đào tạo, bố trí sử dụng nhân lực, khen thưởng, ký luậ
Trong tổ chức, dánh giá thực hiện công việc có ý nghĩa quan trọng vì nó phục vụ
nhiều mục tiêu quản lý và tác động trực tiếp tới cả người lao động và tổ chức Đánh
giá công bằng, khách quan sẽ là biện pháp hữu hiệu đề tạo động lực cho người lao động Kết quả đánh giá thực hiện công việc được sử dụng làm cơ sở công nhận thành tích của cá nhân và khả năng thăng tiến của họ
Các nhà quản trị, lãnh đạo doanh nghiệp cần quan tâm hơn đến vấn đề
thăng tiến cho người lao động đồng thời phải xây dựng tiêu chí để được thăng tiến
rõ ràng, công khai, minh bạch cho tất cả mọi người trong tổ chức biết để phấn đầu Bởi sự thăng tiến chính là cách để khẳng định giá trị của bản thân trong tô chức và
trước đồng nghiệp đặc biệt là những người có hoài bão và năng lực thực sự vì sau một thời gian khá dài làm việc ở một vị trí nào đó thì họ muốn có một vị trí mới
hơn đề họ có thể phát huy hết năng lực của mình đồng thời tránh sự nhàm chán
trong công việc
* Đãi ngộ thông qua điều kiện, môi trường làm vi
Điều kiện và môi trường làm việc bao gồm rất nhiều yếu tố: Máy móc, thiết
Trang 39làm việc, thời giờ nghỉ ngơi, bảo hộ lao động, chính sách về nhân sự, yêu cầu của
công việc
Tạo điều kiện và môi trường làm việc thuận lợi đó là tạo ra các điều kiện về công nghệ, máy móc, thiết bị tốt đẻ phục vụ cho lao động Tạo ra bầu không khí
thoải mái trong tập thé, tạo ra văn hoá tổ chức lành mạnh, tổ chức phục vụ nơi làm
việc theo đúng yêu cầu của công việc, mọi người giúp đỡ tương trợ lẫn nhau Bảo đảm những điều kiện thuận lợi nhất để người lao động tiến hành quá trình lao
động, để quá trình đó diễn ra liên tục, nhịp nhàng và tạo hứng thú tích cực cho
người lao động, để người lao động cảm thấy được tôn trọng, được phát huy hết
tiểm năng của mình
Tạo điều kiện và môi trường làm việc thuận lợi, giúp người lao động có
nhiều khả năng tăng năng suất lao động, giảm bớt thời gian lãng phí không cần thiết, tạo ra sự thoải mái trong công việc từ đó người lao động sẽ cảm thấy hứng thú hơn với công việc, với tỏ chức Bởi vì mỗi con người luôn bị chỉ phối của môi trường sống, môi trường làm việc Người lao động sẽ không thể làm việc tốt nếu
các điều kiện và môi trường làm việc không tốt, điều đó sẽ gây ra tâm lý chán nản, họ cảm thấy công việc ngưng trệ, ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của họ Người lao động sẽ không có hưng phấn để làm việc, ngược lại nếu điều kiện và môi trường,
làm việc tốt là điều kiện thuận lợi để người lao động hăng say làm việc và làm việc đạt hiệu quả công việc cao
Đối với lao động gián tiếp, lao động quản lý, môi trường làm việc chỉ phối mạnh mẽ đến kết quả hoạt động, sự căng thẳng trong công việc, bầu không khí
không lành mạnh là nguyên nhân làm giảm hiệu suất hoạt động, đôi khi mang đến
những quyết định sai lầm Do đó người quản lý cần quan tâm đến điều kiện và môi
trường làm việc cho người lao động đó là nhân tố tạo ra sự hứng thú, kích thích khả
năng sáng tạo, nâng cao năng suất lao động, hiệu quả sản xuất, tạo hưng phần trong
công việc
Trang 40
Tao cơ hội thăng tiến đối với những người lao động có đóng góp, học thuyết Maslow da chi ra rang nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự hoàn thiện là hai nhu
cầu cao nhất trong tháp nhu cầu Khi những nhu cầu cơ bản được đáp ứng, người
lao động sẽ chú ý đến nhu cầu bậc cao Bởi vậy, thăng tiến gắn liền với những
người có năng lực, muốn khẳng định mình và vươn lên Học thuyết F.Herzberg đã chỉ ra rằng nhóm các yếu tổ then chót đẻ tạo ra động lực và sự thỏa mãn của người lao động bao gồm: Sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản chất bên trong những, công việc, trách nhiệm lao động và sự thăng tiền Như vậy, thăng tiến chính là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến động lực sự gắn bó với doanh nghiệp của người lao động
Với góc độ người lao động, thăng tiến có nghĩa là được nhận công việc tốt
hơn, trách nhiệm cũng cao hơn Vì vậy, thăng tiến là yếu tố gián tiếp tác động đến
động lực lao động Có thể nói, đa phần người lao động đều có khao khát tìm kiếm cơ hội thăng tiến phát triển trong nghề nghiệp vì sự thăng tiến chính là cách để khẳng định vị thế trong doanh nghiệp và trước đồng nghiệp, thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng của người lao động, đặc biệt đối với người lao động trẻ tuổi, tài năng Việc đề bạt và tạo cơ hội cho người lao động được thăng tiến vào những vị trí làm việc có chức vụ cao hơn, với quyền hạn và trách nhiệm lớn hơn có tác động khuyến
khích người lao động vì điều đó không chỉ thể hiện sự tạo điều kiện của tổ chức cho nhân phát huy hết khả năng của chính mình
Tất cả các phương thức tạo động lực đã nêu trên cần được sử dụng có quả nhằm tạo ra động lực kích thích cao nhất đối với người lao động Người lao động thường mong đợi những cố gắng và kết quả thực hiện công việc của họ sẽ
được đánh giá và khen thưởng xứng đáng Những mong đợi này sẽ hình thành và xác định mục tiêu, mức độ thực hiện công việc người lao động cần đạt được trong
tương lai Nếu các chính sách quản trị trong tổ chức để cho người lao động thấy
rằng sự cố gắng và mức độ thực hiện công việc tốt của họ không được đền bù tương xứng, họ sẽ không có gắng làm việc nữa, dần dẫn có thể hình thành tính ỳ, thụ động