Tại sao nhân viên chống lại sự thay đổi?
Trang 2DANH SÁCH TEAM SIX
• Trác Văn Ngọc Quan
• Nguyễn Anh Việt
• Hùynh Thị Hiền
• Phạm Thanh Vân
•Phạm Thị Kim Quyên
Trang 3NỘI DUNG TRÌNH BÀY
Nguyên nhân nhân viên chống lại
sự thay đổi
1
2 Hiệp ước cá nhân là gì?
4 Kết luận
3 Quy trình thay đổi qua 2 ví dụ Công ty Philips và Eisai
Trang 41 NGUYÊN NHÂN NHÂN VIÊN CHỐNG LẠI SỰ THAY ĐỔI
Tỷ lệ thành công trong vấn đề này của 1000 công ty là dưới 50%; một số công ty thì chỉ đạt là 20%
Các nhà quản lý cấp cao và nhân viên (bao gồm cả quản lý cấp trung) có quan điểm về
sự thay đổi là khác nhau.
Trang 5Nguyên nhân
Nhà quản lý cấp cao
Thay đổi cơ hội để
củng cố việc kinh doanh,
đảm nhiệm những thách
thức mới và thăng tiến sự
nghiệp
Nhân viên
Thay đổi phá vỡ và áp đặt, làm đảo lộn sự cân bằng trong tổ chức
Trang 6Tâm lý Xã hội
Hình thức
Các chiều hướng quan trọng
Giữa các nhân viên và các tổ chức có nghĩa vụ đối ứng và cam kết lẫn nhau Những thỏa thuận như các ràng buộc trách nhiệm qua lại hay các cam kết tương
hỗ được gọi là những hiệp ước cá nhân
2 PERSONAL COMPACTS
Trang 7 Chiều hướng mang tính hình thức
Là chiều hướng quen thuộc nhất trong mối quan hệ giữa nhân viên và người sử dụng lao động
Trang 8 Chiều hướng mang tính tâm lý
Chỉ ra các góc khuất trong mối quan hệ lao động, củng cố chắc chắn các cam kết của nhân viên đối với mục tiêu của tổ chức.
thức về tầm quan trọng của các cam kết mà bản mô
tả công việc khó thể hiện.
Nhân viên xác định các cam kết bằng các câu hỏi về sự chăm chỉ, sự công nhận, phần thưởng, sự thỏa mãn cá nhân so với nỗ lực của họ.
Trang 9 Chiều hướng mang tính xã hội
Là sự tin tưởng của người lao động vào giá trị văn hoá của công ty
Giá trị của tôi có tương đồng với giá trị của những người khác trong tổ chức không?
Những qui luật gì để xác định
ai sẽ nhận được những cái gì
Trang 103.1 Quy trình thay đổi công ty Philips
Trong đầu những năm 1980, Philips nổi tiếng với nhiều kỹ
sư xuất sắc và sức mạnh tài chính hàng đầu
Lợi nhuận bị giảm dần, và chi phí sản xuất gia tăng, Philips đánh mất thị phần
Hai giám đốc điều hành là Wisse Dekkers và Cor van der Klugt đã cố gắng khắc phục để chuyển hướng hoạt động của
Trang 11 Họ hiểu vấn đề, đưa ra các kế hoạch cụ thể, phong cách lãnh đạo thay đổi, tuy nhiên thiếu sự liên kết giữa tuyên bố của các nhà quản lý với thực tế
Thiếu sự hỗ trợ của nhân viên trên diện rộng (văn hóa thâm niên)
NGUYÊN NHÂN THẤT BẠI
Trang 12Sự thay đổi của Timmer
Thay đổi hiệp ước cá nhân, gồm 3 giai đoạn:
Jan Timmer đã phải lèo lái công ty qua các giai đoạn đó Đưa Philips thoát ra khỏi cuộc khủng
Trang 133.2 Thay đổi ở EISAI
Eisai, là một trong những nhà sản xuất đầu tiên về vitamin E, và nó duy trì cam kết nghiên cứu mạnh mẽ về các dược phẩm tự nhiên
Phát triển các loại thuốc để điều trị tim mạch, hô hấp và
Trang 143.2 Thay đổi ở EISAI
Đào tạo
các “nhà
quản lý
sáng tạo”
để trở
thành tác
nhân thay
đổi
1
Qua chương trình đào tạo
khuyến khích, thúc đẩy các sáng tạo sản phẩm mới
2
Tập hợp các đội, phát triển
ý tưởng,
mở đường cho người mới tham gia
3
Các kết quả được ghi nhận, người trẻ tuổi có cơ hội phát triển và hình thành các thỏa thuận cá nhân mới
4
Tiếp tục duy trì chương trình, mở rộng nhóm, thu hút người mới Phát triển dịch
vụ, sản phẩm mới
5
Trang 15VĂN HÓA VÀ THỎA THUẬN CÁ NHÂN
bản hay thỏa thuận miệng, tùy thuộc văn hóa của
tổ chức, trong nhiều trường hợp là văn hóa của đất nước.
hiệp ước cá nhân càng tuyệt đối.
o Bất kể bối cảnh văn hóa nào, nếu hiệp ước cá
Trang 16KẾT LUẬN
bị thay đổi!
Peter Senge
formal, psychological and social dimensions.
phases: 1 Tạo bối cảnh cho “revising compacts”; 2 Khởi xướng một quy trình sửa đổi; 3 Locking in commitments with new formal and informal rules
Trang 17CẢM ƠN THẦY VÀ CÁC
BẠN ĐÃ THEO DÕI