Tạp chí Kinh tế Phát triển, số đặc biệt tháng 8/2013 Tr.134-140 TƯ DUY TINH GỌN (LEAN THINKING) HƯ NG ĐI M I CHO CÁC B NH VI N VI T NAM Nguy n Đạt Minh1 Nguy n Danh Nguyên2 Tóm tắt Ngành y tế phải đối mặt với nhiều thách thức lớn kinh tế, kỹ thuật, đáp ứng bệnh nhân thách thức ngày có xu hướng gia tăng Bệnh viện nhà cung cấp dịch vụ y tế khác phải đối mặt với nhu cầu ngày tăng, tình trạng thiếu hụt nhân viên y tế áp lực lớn việc giảm chi phí đồng thời nâng cao chất lượng dịch vụ hài lịng bệnh nhân q trình phục vụ mong muốn kết sức khỏe đầu họ Nhiều bệnh viện giới bắt đầu chuyển sang hướng tư tinh gọn (tư LEAN) để tạo lợi việc cải thiện hiệu hoạt động khả đáp ứng với nhu cầu bệnh nhân Tín hiệu đáng mừng nhiều tổ chức thực thành cơng cải thiện hình ảnh hiệu dịch vụ thông qua việc áp dụng LEAN Tuy nhiên bên cạnh số nhỏ tổ chức thành cơng cịn nhiều tổ chức bệnh viện chưa thực quan tâm thay đổi tư Những gương thành công cho thấy cách tập trung vào áp dụng tư LEAN nỗ lực cải tiến quy trình phục vụ hay nâng cao giá trị việc chăm sóc cải thiện hiệu hoạt động mà rõ rệt nâng cao hiệu suất giảm chi phí hoạt động ngành dịch vụ y tế Bài viết đưa hướng tiếp cận với tư quản lý hiệu giúp bệnh viện Việt Nam thoát khỏi tình trạng lãng phí nâng cao hiệu suất bệnh viện Từ khóa: LEAN, Bệnh viện, Việt nam Chương trình đào tạo ứng dụng phương thức quản lý Monozukuri Việt Nam, Đại học Bách Khoa Hà Nội Điện thoại: 0972360032 email: datminh207@gmail.com Viện Kinh tế Quản lý, Đại học Bách Khoa Hà Nội -0- Tạp chí Kinh tế Phát triển, số đặc biệt tháng 8/2013 Tr.134-140 LEAN Thinking: A new Approach for Vietnam’s Hospitals Nguyen Dat Minh1 Nguyen Danh Nguyen2 Abstract The challenges in the current health care industry is very large and tends to increase more and more Hospitals and other medical service providers are faced with the growing demand, the shortage of health workers and the pressure to reduce costs and at the same time improving the quality of services and satisfaction of patients and the desire about their good health result Many medical service providers around the world have started to move to direction LEAN Thinking to create advantages in improving performance Good news is that many organizations have really successful and improve their image as well as service efficiency through the application of Lean However, beside these number of successful organizations there are many organizations not really pay attention Successful examples have shown that by focusing on the application of LEAN thinking and service process improvement efforts or improve health care value chain will improve efficiency in the medical services sector This paper introduced to approach a new thinking and effective management for Vietnam’s hospitals overcome wastes and improve performance Keywords: LEAN, Hospitality, Vietnam The program of applying Monozukuri in Vietnam, Hanoi university of Science and Technology School of Economics and Management, Hanoi University of Science and Technology -1- Tạp chí Kinh tế Phát triển, số đặc biệt tháng 8/2013 Tr.134-140 Đặt vấn đề ngành dịch vụ y tế nhằm nâng cao hiệu dịch vụ thơng qua mơ hình sản xuất tinh gọn thành công giới lĩnh vực sản xuất dịch vụ Cải thiện tình hình ngành y tế mối quan tâm hàng đầu nhà quản lý bệnh viện, điều tr nên cấp thiết b i tồn hiệu quản lý yếu bệnh viện nhà cung cấp dịch vụ Việt Nam Tổng quan h thống LEAN Thuật ngữ LEAN tr nên quen thuộc gắn với ý nghĩa cải tiến quy trình hay hệ thống tinh gọn từ Jame Womack Daniel Johns xuất “Lean Thinking: Loại bỏ lãng phí nâng cao giá trị cho tổ chức” thành công giới Trước LEAN phát triển b i Henry Ford dựa hệ thống sản xuất Toyota (TPS) xây dựng b i Kiichiro Toyoda vào năm 1930 Trên thực tế chi phí cho vấn đề sức khỏe ngư i dân có xu hướng ngày tăng mà giá trị nhận dư ng không cải thiện đáng kể Một tỷ lệ khơng nhỏ chi phí cho dịch vụ y tế không mang lại giá trị cho bệnh nhân, dịng di chuyển bệnh nhân suốt q trình khám bệnh chậm, lại nhiều lần, không thuận tiện nhiều th i gian ch đợi 2.1 Các ngun tắc LEAN Dịng thơng tin liên lạc nội bác sỹ với nhau, bác sỹ với y tá cán tổ chức với ngư i bệnh không rõ ràng dẫn đến thông tin không xử lý làm ảnh hư ng đến ngư i bệnh gây hậu xấu b i việc đòi hỏi đáp ứng nhanh với trư ng hợp khẩn cấp Nghiên cứu nguyên tắc xây dựng thực theo tư LEAN để xác định tiến hành áp dụng LEAN cần phải tuân thủ theo nguyên tắc thực áp dụng linh hoạt để thành cơng Từ liên hệ áp dụng cho bệnh viện cụ thể dựa nguyên tắc LEAN đồng th i linh hoạt áp dụng cho phù hợp Một câu hỏi đặt bệnh viện cần phải làm để cải thiện tình hình hiệu trước áp lực thay đổi lớn Một giải pháp kỳ vọng đột phá giúp đưa bệnh viện khỏi tình trạng yếu mong ch Mark Graban sách “LEAN Hospitals” việc áp dụng nguyên tắc theo tư LEAN cơng cụ mang lại thành công cải thiện hiệu hoạt động bệnh viện Thực tế có nhiều bệnh viện áp dụng thành công, nhiên Việt Nam chưa có bệnh viện nhà cung cấp dịch vụ y tế thực định hướng tư theo mơ hình Trong viết tác giả đưa gợi ý phương pháp tiếp cận cho nhà quản lý bệnh viện ngư i làm Nguyên tắc nguyên tắc quan trọng tư LEAN nguyên tắc xác định giá trị sản phẩm Giá trị phải xác đinh b i khách hàng cuối Vì giá trị thay đổi khác tùy theo nhóm khách hàng mục đích sử dụng họ Trong y tế giá trị mức độ thỏa mãn ngư i bệnh kết đạt sau trình khám chữa bệnh bệnh viện nơi mà bệnh nhân nhận dịch vụ chăm sóc sức khỏe Nguyên tắc thứ hai xác định chuỗi giá trị trình cung cấp sản phẩm dịch vụ đến khách hàng nhằm tìm đâu dịng giá trị đâu điểm thừa khơng tạo giá trị -2- Tạp chí Kinh tế Phát triển, số đặc biệt tháng 8/2013 Tr.134-140 Whitson (1997) ngư i sử dụng khái niệm LEAN lĩnh vực y tế Và sau LEAN ngành Y tế quan tâm phát triển vào năm 2002 sau Bushell Shelest áp dụng thành công bệnh viện Mỹ thông qua việc cải thiện lưu lượng bệnh nhân đến khám chữa bệnh (Naraghi & Ravipati, 2009) Thứ ba nguyên tắc xây dựng dòng chảy sản phẩm dịch vụ để phân tích thứ tự trước sau dựa s xây dựng chuỗi giá trị Nguyên tắc thứ tư nguyên tắc cải tiến liên tục “Kaizen” Đây điều kiện đủ hoạt động LEAN thực trơn tru lâu dài Trong Kaizen bao gồm nhiều công cụ giúp thực LEAN JIT, TPM… Bản chất tư LEAN giải vấn đề ngư i nên thành công tổ chức miễn tổ chức có ngư i (Veech 2004) cấp độ cao LEAN bệnh viện dựa chủ yếu nguyên tắc công cụ LEAN ngành công nghiệp sản xuất 2.2 Các công cụ LEAN Để thực LEAN tổ chức dù sản xuất hay dịch vụ điều phải nghiên cứu LEAN có cơng cụ hỗ trợ cơng cụ phải áp dụng lúc địa điểm Có thể chia thành hai cấp độ thực LEAN công cụ khác cấp độ đầu tiên, đơn giản nên áp dụng 5S, hệ thống phòng chống lỗi POKAYOKE, chuỗi giá trị ban đầu, công cụ trực quan nhằm nhận diện loại lãng phí q trình cấp độ cao LEAN, ta nên áp dụng xây dựng sơ đồ chuỗi giá trị tương lai, công việc tiêu chuẩn, sản xuất với dòng chảy liên tục, áp dụng Kaizen kết hợp với hệ thống kéo Mục tiêu việc cố gắng loại bỏ dạng lãng phí tồn quy trình Quá trình phát triển Lean (Nguồn: Laursen 2003) Nguyên tắc áp dụng LEAN bệnh viện (Lean Hospitals) dựa nguyên tắc sản xuất (Lean Manufacturing) xác định xác giá trị sản phẩm cụ thể, xác định chuỗi giá trị cho sản phẩm, tạo dòng chảy sản phẩm cách liên tục (giảm tối đa th i gian ch đợi bệnh nhân), quan điểm kéo từ khách hàng (nhân viên ln ln sẵn sàng phục vụ có bệnh nhân thay bệnh nhân phải ch đến nhân viên sẵn sàng) quan điểm khơng có sản phẩm lỗi cải tiến liên tục (nghĩa không để xảy tình trạng khơng hài lịng bệnh nhân sức khỏe họ sau sử dụng dịch vụ) ng dụng LEAN b nh vi n Đến tư LEAN khẳng định giá trị tồn giới lợi ích lâu dài đạt cho tổ chức Các tập đoàn hàng đầu giới Toyota (Nhật Bản), hay Ford, Nike cho thấy kết hoạt động kinh doanh vượt trội với máy gọn nhẹ hoạt động trơn tru Womack Jones (Lean Thinking -1996) khẳng định nguyên tắc tư LEAN áp dụng tổ chức sau ông nhận thấy thành công LEAN với ngành sản xuất công nghiệp Heinbuch (1995), Jacobs & Palfrey (1995) Mục tiêu áp dụng LEAN cho bệnh viện cải thiện hiệu suất phục vụ bệnh nhân -3- Tạp chí Kinh tế Phát triển, số đặc biệt tháng 8/2013 Tr.134-140 mục tiêu để cải tiến nâng cao giá trị phục vụ Trong nghiên cứu mình, họ sau thực áp dụng tư LEAN vào bệnh viện giúp giảm th i gian khơng có giá trị gia tăng 13.1% tăng giá trị lên đến 16% cho ngư i bệnh khoa cấp cứu loại bỏ lãng phí q trình phục vụ Tạo dòng giá trị liên tục cho bệnh nhân giảm th i gian ch đợi LEAN bệnh viện xuất phát từ mơ hình LEAN sản xuất mà khơng có khái niệm hay định nghĩa cụ thể lĩnh vực mà dựa chủ yếu nguyên tắc sử dụng công cụ LEAN cách linh hoạt để thay đổi phù hợp phát sinh xảy Nghiên cứu Christina Hang Kenneth Shek áp dụng LEAN cho bệnh viện Mount Sinai – Toronto (2007) cho thấy quãng đư ng di chuyển nhân viên y tá giảm nhiều, (giảm 1158.4m/ngày cho việc vận chuyển mẫu bệnh phẩm, giảm quãng đư ng tiêm thuốc cho bệnh nhân buổi sáng xuống 1000m) Bệnh viện sử dụng tốt nguồn lực giúp tiết kiệm chi phí phục vụ cho khám bệnh xuống $2000/tuần nh vào việc giảm th i gian ch đợi ngư i bệnh, giảm th i gian di chuyển, hệ thống thông tin liên lạc phận xác nhanh chóng Trước thực ứng dụng LEAN nhà quản lý cần phải trả l i câu hỏi sau để biết cách thức tiếp cận, mục đích thực LEAN dự báo trước khó khăn phát sinh để có phương hướng khắc phục Câu hỏi làm để LEAN nâng cao hiệu phục vụ bệnh viện lợi ích mang lại Tiếp theo thách thức chuyển đổi từ mơ hình LEAN sản xuất sang LEAN dịch vụ bệnh viện cần phải vượt qua thách thức Tương tự, Jame Casey (2007) Benjamin Kemper (2011) khẳng định chắn mơ hình LEAN nên áp dụng lợi cạnh tranh mang tính chiến lược giai đoạn yêu cầu khách hàng ngày cao áp lực cải thiện chi phí chất lượng đè nặng lên vai bệnh viện Lợi ích thách th c áp dụng LEAN b nh vi n Trong mơ hình quản lý tồn lợi ích khó khăn áp dụng Đối với LEAN khơng phải trư ng hợp ngoại lệ Những lợi ích thách thức áp dụng LEAN cho bệnh viện phân tích sâu Việt Nam, bệnh viện tiến hành áp dụng LEAN để cải tiến chất lượng phục vụ bệnh nhân giảm lãng phí bệnh viện Việt – Pháp Sau 12 tháng thực dự án LEAN với hỗ trợ phủ Australia Bộ khoa học công nghệ cho thấy kết đáng khích lệ, giảm đáng kể bước quy trình lãng phí (Trung tâm suất Việt Nam, 2012) 4.1 Lợi ích áp dụng LEAN bệnh viện Tư tinh gọn LEAN cho thấy lợi ích to lớn áp dụng bệnh viện giới Việt Nam Một số gương thành công bệnh viện dự án LEAN kể như: Ashkan Mohajeri Naraghi Uday Pavan Ravipati (2009) dự án LEAN bệnh viện Sahlgrenska (Thụy Điển) nhấn mạnh đến hài lòng bệnh nhân Tuy nhiên, trình áp dụng LEAN bệnh viện gặp phải khó khăn định Jame Jenskin (2012) dự án cải tiến LEAN bệnh viện Central Baptist (Mỹ), thừa nhận “Thực không dễ dàng để thực LEAN bệnh viện” Ông nhận thấy giai -4- Tạp chí Kinh tế Phát triển, số đặc biệt tháng 8/2013 Tr.134-140 đoạn đầu dự án vô mong manh gần khơng tiến triển Chỉ sau có hỗ trợ từ ban lãnh đạo bệnh viện có cam kết thực trách nhiệm ngư i liên quan dự án thực LEAN đạt bước tiến mạnh mẽ truyền thống ngành dịch vụ công cộng không nhằm mục đích lợi nhuận bao trùm lên ngành làm suy giảm động lực tâm thay đổi, đặc biệt Việt Nam LEAN v i b nh vi n Vi t Nam hi n 5.1 Thực trạng bệnh viện Việt Nam Vấn đề thứ hai thư ng khiến nhiều bệnh viện lo ngại dự định có hay khơng nên thực LEAN nguy suất giảm xuống th i kỳ đầu thực áp dụng chí tình trạng cịn tr nên tồi tệ thực khơng đầy đủ trì lâu dài (Jame Jenskin, 2012) Cùng với phát triển mạnh mẽ kinh tế Việt Nam, việc quan tâm đầu tư vào lĩnh vực y tế đặc biệt quan tâm Một loạt bệnh viện tuyến đầu Việt Nam có bước tiến lớn trình độ chun mơn, s hạ tầng, lực phục vụ ngư i bệnh giúp cải thiện đáng kể hình ảnh mắt ngư i bệnh Cản tr lớn cho Jame dự án anh phải làm việc với tổ chức không đào tạo kiến thức LEAN tư cải tiến liên tục nhân viên thư ng tỏ không tin tư ng vào thành công đáng kể 4.2 Nhận hỗ trợ nước tiên tiến Nhật Bản, Thụy Điển, Đức giúp bệnh viện Việt Nam phát triển nhanh hiệu Điển hình dự án xây dựng tòa nhà Việt – Nhật phủ Nhật Bản đầu tư vào bệnh viện Bạch Mai – Hà Nội coi đồng trang thiết bị bố trí quy hoạch khoa chuyên ngành trung tâm quản lý theo ngun tắc dịng chảy bố trí mặt theo dạng chữ U Tuy nhiên, sau th i gian chuyển giao, bệnh viện không giữ thiết kế ban đầu Thách thức áp dụng LEAN cho bệnh viện Kinh nghiệm thành công bệnh viện giới LEAN hồn tồn áp dụng bệnh viện thành cơng Lợi ích mang lại nêu giảm chi phí, giảm th i gian ch đợi, nâng cao giá trị chuỗi phục vụ, nâng cao hài lịng hình ảnh bênh viện mắt ngư i bệnh Mặc dù nói bệnh viện Bạch Mai coi bệnh viện hàng đầu nước trình độ chun mơn, s hạ tầng lực quản lý Tuy nhiên, bệnh viện Bạch Mai nhiều bênh viện lớn nước đối mặt với tình trạng tải liên tục kéo dài khiến cho coi việc phải vào bệnh viện nỗi sợ tốn Bên cạnh lợi rõ rệt thành công bệnh viện để dự án thành cơng khơng dễ dàng gặp phải nhiều khó khăn thách thức Có thể thấy thách thức xuất phát từ phía bệnh viện kiến thức, văn hóa, kinh nghiệm, quan điểm cải tiến Phần lớn bệnh viện thư ng không đào tạo quy LEAN tinh thần cải tiến liên tục Mức độ cam kết trì thực nhân viên không cao, hầu hết họ phải quan tâm nhiều đến cơng việc khám chữa bệnh chăm sóc bệnh nhân Hơn tư Theo báo cáo Bộ Y tế tình trạng tải bệnh viện: Bệnh viện K: 249%; Bệnh viện Bạch Mai: 168%; Bệnh viện Chợ Rẫy 154%; Bệnh phụ sản Trung ương 124%; Bệnh viện Nhi Trung ương: 119%; Bệnh viện Bệnh nhiệt đới 124%, Bệnh viện ung bướu TPHCM 247% (Đề -5- Tạp chí Kinh tế Phát triển, số đặc biệt tháng 8/2013 Tr.134-140 án giảm tải bệnh viện giai đoạn 2013 – 2020) Ngồi ra, vấn đề thơng tin đến ngư i bệnh vấn đề khiến ngư i bệnh cảm thấy khơng hài lịng Khi hỏi khoa khám bệnh, bệnh viện Bạch Mai, ông Trịnh Văn Qn (Hồng Mai – Hà Nội) cho biết khơng biết đến bệnh viện phải làm thủ tục để vào khám phải đến đâu Đây tình trạng chung với ngư i khám bệnh bệnh viện Việt Nam Nghiên cứu bệnh viện Bạch Mai bệnh viện Nhi TW (2012) tác giả tình trạng lãng phí; kết cho thấy lãng phí tồn khắp nơi bệnh viện Điển tình trạng định sai y lệnh (tỷ lệ 4%), mẫu xét nghiệm thư ng xuyên thiếu số lượng (5%) mẫu hỏng (trên 6%) Bên cạnh đó, lãng phí quy trình phục vụ cịn nhiều cơng đoạn thừa, khơng hợp lý làm giảm suất phục vụ bệnh viện nhiều Nguyên nhân dẫn đến tình trạng khơng có tiêu chuẩn định mức cho công việc, thông tin không truyền đạt cách rõ ràng, thiếu xác Thậm chí đội ngũ nhân viên bệnh viện nhiều chưa nắm hết tất quy trình vị trí đảm nhận b i có q nhiều kênh thông tin khác cần phải xử lý Mỗi lần họ phải hỏi lại nhiều th i gian cho công việc (Trịnh Phương Thanh – Bệnh viện Bạch Mai) Vậy có cách tiếp cận giúp loại bỏ vấn đề khơng? Mơ hình LEAN chứng minh hiệu với nhiều tổ chức bệnh viện nêu Phải bệnh viện Việt Nam nên xem xét nghiên cứu đưa mơ hình vào giải pháp hiệu cho toán Bên cạnh đó, cịn nhiều lãng phí tồn khắp nơi chuỗi giá trị hoạt động bệnh viện từ phận phục vụ bãi đỗ xe, nhà ăn, vận tải; phòng ban chức khám bệnh, cấp cứu; chí phịng bệnh cách bố trí giư ng bệnh, tủ thuốc… 5.2 Thực trạng áp dụng LEAN bệnh viện Việt Nam Việt Nam, khái niệm LEAN hay tư tinh gọn cịn lạ, chí doanh nghiệp sản xuất chưa thực quan tâm nhiều đến phương pháp Đối với bệnh viện chưa biết quan tâm đến thuật ngữ Đây vấn đề khó khăn muốn áp dụng LEAN bệnh viện Tình trạng lãng phí sử dụng thuốc bệnh viện vật tư y tế vấn đề nóng mang tính th i b i việc chi phí cho thuốc thiết bị hỗ trợ thư ng cao Quản cơng tác quản lý vật tư thuốc khơng tốt làm thất thoát hàng tỷ đồng năm bệnh viện Theo thống kê bệnh viện Hữu Nghị năm từ 2005 đến 2011 kinh phí chi tiêu cho hoạt động mua sắm thuốc tăng dần hàng năm chiếm tỷ lệ lên đến 41% tổng kinh phí bệnh viện (Hồng Thị Minh Hiền, 2012) Cũng theo thông tin bệnh viện Hữu Nghị lượng lưu trữ thuốc ln trì đến tháng, số tiền nằm kho thuốc nhân lên lên đến 15 tỷ đồng Việc lưu trữ thuốc nhiều th i gian dài gây nhiều lãng phí hỏng hóc xảy Đến nay, bệnh viện quốc tế Việt – Pháp bệnh viện nước tiên phong thực dự án cải tiến bệnh viện theo LEAN số khu vực cải tiến quy trình xét nghiệm, giảm th i gian nhập viện cấp cứu bệnh nhân cải tiến quy trình kiểm tra sức khỏe tổng quát Với kết bước đầu tích cực từ dự án điểm, minh chứng sát thực chứng tỏ phương pháp cải tiến theo LEAN thực hiệu áp dụng thành cơng bệnh viện tổ chức Tuy nhiên, qua việc áp dụng thí -6- Tạp chí Kinh tế Phát triển, số đặc biệt tháng 8/2013 Tr.134-140 LEAN vậy, dự án LEAN bệnh viện quốc tế Việt – Pháp để lại kinh nghiệm quý báu cho bệnh viện áp dụng LEAN th i gian tới điểm nhóm dự án gặp phải khó khăn lớn đặc biệt giai đoạn nhân rộng phương pháp LEAN để cải tiến liên tục tồn q trình bệnh viện là: Thứ nhất, dự án cải tiến gặp phải nhiều khó khăn khơng có cam kết hỗ trợ lãnh đạo bệnh viện Thứ hai, triển khai dự án LEAN q trình tìm tịi, khám phá đào tạo, nâng cao lực thành viên nhóm dự án, việc lựa chọn nhóm dự án gặp nhiều khó khăn b i khơng phải tham gia dự án cải tiến mà cần phải lựa chọn ngư i tham gia đầu tư đủ th i gian cần thiết Thứ ba, trình cải tiến cần triển khai liên tục, thu hút tham gia tất thành viên bệnh viện thực theo chiến dịch Như lãnh đạo cần có kế hoạch giáo dục, đào tạo liên tục, tạo lập môi trư ng học hỏi chấp nhận thay đổi chế động viên, khuyến khích ghi nhận kịp th i (Trung tâm suất Việt Nam, 2012) Một số điều kiện để áp dụng thành công tư LEAN bệnh viện như: Sự cam kết thực lãnh đạo cấp cao đơn vị (trong trư ng hợp cam kết lãnh đạo khoa lãnh đạo bệnh viện), nâng cao nhận thức toàn đơn vị bất hợp lý diễn ra, tin tư ng chia sẻ thơng tin tồn bệnh viện, cấp nhân viên, đồng nghiệp với nhau, nhân viên ngư i bệnh, đào tạo trao quyền cho nhân viên (Mark Granban, 2008) Thực LEAN phần chứng minh hiệu dễ dàng thực Các nhóm tư vấn LEAN thực số phận thư ng phận cấp thiết cần phải thay đổi phận dễ thực đơn giản trước Mục đích việc tạo thói quen cho nhân viên với diện LEAN khó khăn gặp phải dễ dàng loại bỏ so với đơn vị khác Lưu ý thành viên nhóm LEAN phải ngư i phận thực Mặc dù cịn nhiều khó khăn có nhiều phương pháp tiếp cận khác giúp bệnh viện nâng cao chất lượng giảm lãng phí 6Sigma, Lý thuyết hạn chế (TOC), cách tiếp cận theo tư tinh gọn LEAN chứng minh phương tiếp cận hiệu giúp cải thiện mức độ an toàn, nâng cao chất lượng phục vụ, giảm chi phí điều trị loại bỏ chậm trễ nâng cao mức độ hài lòng cho ngư i bệnh (Mark Graban 2008) Đã đến lúc nhà quản lý bệnh viện nên xem xét tính hiệu lợi ích lâu dài mà tư LEAN mang lại để tiếp cận thúc đẩy tiến hành đưa mơ hình đại vào tổ chức dịch vụ bệnh viện Việt Nam Nếu cần thiết bệnh viện tham khảo ý kiến chuyên gia lĩnh vực Những l i khuyên chuyên gia giúp nhóm cải tiến LEAN nhanh nhiều lần tự thực mắc sai lầm Với bệnh viện Việt Nam áp dụng LEAN cần phải thực chi tiết đầy đủ theo bước Nên ý với đặc điểm bệnh viện Việt Nam gồm thành viên khơng có nhiều kiến thức LEAN chưa có tiền lệ thực nên cần phải chuẩn bị đầy đủ điều kiện trước thực Tránh áp dụng máy móc, nóng vội 5.3 Một số gợi ý việc áp dụng LEAN bệnh viện Việt Nam Trong tổ chức dù sản xuất hay dịch vụ, để thực thành công mục tiêu cụ thể phải cần có điều kiện áp dụng cụ thể Kết luận -7- Tạp chí Kinh tế Phát triển, số đặc biệt tháng 8/2013 Tr.134-140 Những thách thức khó khăn lĩnh vực y tế thực tr ngại lớn cho tổ chức muốn thay đổi chí khó khăn ngày nhiều lên lan rộng Tuy nhiên tổ chức bệnh viện cần thay đổi phải thay đổi để theo kịp đáp ứng tốt nhu cầu “khách hàng” Phương pháp tư LEAN chứng minh hiệu ngành công nghiệp sản xuất ngành dịch vụ có dịch vụ y tế Những lợi ích mà LEAN mang lại đáng để tổ chức bệnh viện Việt Nam quan tâm thực với mục đích mang lại lợi ích hài lòng ngư i bệnh sử dụng dịch vụ Thực LEAN cách đầy đủ, nguyên tắc có cam kết tham gia tất ngư i, LEAN chắn thành công and just-in-time’, Journal of Management in Medicine, Vol 9, No 2, 48 – 56 Veech, D S (2004), ‘A person – centred approach to sustaining a Lean environment – job design for self-efficacy’, Journal of defense acquisition review Vol 10, No 1, 160 – 170 Whitson, D (1997), Applying Just-In-Time systems in health care, IIE Solutions, Vol 29, No 8, 33–38 Sách, đề tài Laursen (2003), Applying Lean Thinking in hospitals; Tham khảo Industrial Production, Denmark Mark Graban (2008), Lean Hospitals - Bushell & Becky Shelest (2002), Second edition Productivity Press, New York Womack & Jones (1990) The machine that changed the world New york, NY: Harper Perennial 10 Womack & Jones (1996) Lean Thinking: banish waste and creat wealth in your corporation, New york, NY: Simon & Schuster UK Ltd ISBN ‘Discovering Lean Thinking at Progressive Healthcare.’ Journal for Quality and Participation, Vol 25, No 2, 21 Jacobs, S.M and Pelfrey, S (1995), Healthcare’, implementation difficulties, Aalborg University, Center for Tạp chí ‘Applying exploring Just-In-Time Journal Philosophy of to Nursing Administration, Vol 25, No 1, 47-51 Luận văn Jame Jenskin (2012), ‘Let my patients flow: 11 Benjamin Kemper (2011), ‘Process flow lean diminishes gridlock at Central Baptist Improvement in service and health care’, Hospital’, Journal of Industrial engineer Master thesis of science, Institute for magazine, Vol 44, No Business and Industrial Statistics, University Susan E Heinbuch (1995), ‘A case of of Amsterdam successful technology transfer to health 12 Jame Casey (2007), ‘A lean enterprise care: Total quality materials management approach to process improvement in a health care organization’, Master thesis of -8- Tạp chí Kinh tế Phát triển, số đặc biệt tháng 8/2013 Tr.134-140 science in engineering and management, Massachusetts institute of technology 13 Ashkan Mahajeri Naraghi & Uday Pavan Ravipati (2009), ‘Lean healthcare in emergency ward of Sahlgrenska Hospital’, Master thesis of engineering, University of Boras, Sweden 14 Christina Huang & Kenneth Shek (2007), ‘Lean Thinking in the mount sinai hospital microbiology lab specimen management process’, Bachelor thesis of applied science, University of Toronto Tài li u tiếng Vi t 15 Bệnh viện Bạch Mai, (2009), Tài liệu nội khoa hô hấp bệnh viện Bạch Mai 16 Bộ Y tế, (2012), Đề án: Bệnh viện vệ tinh giai đoạn 2013 – 2020, Hà Nội 17 Hoàng Thị Minh Hiền (2012), ‘Hoạt động cung ứng thuốc bệnh viện Hữu Nghị Thực trạng số giải pháp’, Luận án tiến sĩ dược học, Đại học Dược Hà Nội 18 Trung tâm suất Việt Nam, (2012), ‘Bệnh viện quốc tế Việt Nam áp dụng Lean & 6Sigma để cải tiến chất lượng khám chữa bệnh’ Truy cập ngày 16 tháng nawm2013 -9- ... khăn áp dụng Đối với LEAN trư ng hợp ngoại lệ Những lợi ích thách thức áp dụng LEAN cho bệnh viện phân tích sâu Việt Nam, bệnh viện tiến hành áp dụng LEAN để cải tiến chất lượng phục vụ bệnh. .. Việt Nam, 2012) 4.1 Lợi ích áp dụng LEAN bệnh viện Tư tinh gọn LEAN cho thấy lợi ích to lớn áp dụng bệnh viện giới Việt Nam Một số gương thành công bệnh viện dự án LEAN kể như: Ashkan Mohajeri... sau th i gian chuyển giao, bệnh viện không giữ thiết kế ban đầu Thách thức áp dụng LEAN cho bệnh viện Kinh nghiệm thành công bệnh viện giới LEAN hồn tồn áp dụng bệnh viện thành cơng Lợi ích mang