Tạp chí Kinh tế Phát triển, số 1(ii)/2017 Tr 41-48 ÁP D NG PH NG PHÁP S N XU T TINH G N (LEAN) T I CÁC DOANH NGHI P Ở VI T NAM: CH NG Đ NG ĐI Đ N THÀNH CÔNG Nguy n Đ t Minh*, Nguy n Danh Nguyên** Tóm tắt: Phương pháp sản xuất tinh gọn (LEAN) biết đến phương pháp sản xuất hiệu giúp nâng cao lực cạnh tranh suất, chất lượng, chi phí doanh nghiệp thơng qua loại bỏ lãng phí cải tiến liên tục (Liker, 2006) LEAN bao g m tập hợp công cụ, kỹ thuật, nguyên tắc giúp LEAN loại bỏ hoạt động không tạo giá trị gia tăng cho sản phẩm doanh nghiệp Trong điều kiện hạn chế ngu n lực người, cơng nghệ, trình độ việc áp dụng lúc đ ng công cụ, kỹ thuật nguyên tắc LEAN khó khả thi với doanh nghiệp Việt Nam Do đó, viết đề xuất lộ trình bốn giai đoạn áp dụng LEAN thành cơng với công cụ kỹ thuật tương ứng LEAN điều kiện Việt Nam g m: (1) n định hóa hệ thống, (2) Tiêu chuẩn hóa hệ thống, (3) Trơi chảy hóa hệ thống (4) Tinh gọn hóa hệ thống Từ khóa: Phương pháp sản xuất LEAN, áp dụng thành công, doanh nghiệp Việt Nam Applying lean manufacturing in Vietnamese enterprises: the roadmap to success Abstract: LEAN manufacturing (LEAN) approach is one of the most efficient production method to improve the compettiveness on productivity, quality, cost through eliminating wastes and continuous improvement (Kaizen) (Liker, 2006) LEAN is also a set of tools, techniques, principles to deal with remove all of the actvities that not creat the value-added for enterprises In the context of Vietnam, it is very difficult for Vietnamese enterprises to apply synchronition LEAN tools, techniques and principles because of resources limited in manpower, technology and management capability Therefore, this research propose a phases model for Vietnam enterprises to successful apply with LEAN: (1) Stabilze production, (2) Standardize production, (3) Smooth production and (4) Slim production Key words: LEAN manufacturing, successful apply, Vietnam enterprise Gi i thi u Thuật ngữ LEAN đưa lần vào năm 1990 Womack Jones sách “The Machine That Changed The World” nói thành cơng Toyota với hệ thống TPS (Toyota Productino System) phát triển từ năm 1950 Triết lý quan trọng LEAN quan điểm tiết kiệm chi phí thơng qua loại bỏ lãng phí cải tiến liên tục Ngày nay, LEAN biết đến thừa nhận rộng rãi giới phương pháp quản lý sản xuất hiệu theo quan điểm cạnh tranh chi phí sản xuất, thời gian sản xuất sản phẩm, giao hàng hạn, lắp đặt, chăm sóc khách hàng dịch vụ sau bán hàng (Phan Chí Anh, 2015) Bằng cách vận hành liên tục nguyên tắc cơng cụ LEAN, doanh nghiệp đạt kết tốt chất lượng sản phẩm dịch vụ, tăng suất, giảm thời gian sản xuất đáp ứng nhanh yêu cầu khách hàng Khi doanh nghiệp áp dụng LEAN giúp tăng suất lao động công nhân lên gấp đôi, giảm t n kho đến 90% giảm tỷ lệ lỗi đến khách hàng 50% (Womack & cộng sự, 2003) Tại Việt Nam, LEAN biết đến nghiên cứu áp dụng lý luận thực tiễn doanh nghiệp Một số doanh nghiệp đạt thành công bước đầu phần lớn doanh nghiệp chưa đạt thành công mong muốn Chỉ có khoảng 10% số doanh nghiệp có khả tiếp cận áp dụng thành cơng LEAN (Nguyễn Đăng Minh & cộng sự, 2014) Việc áp dụng LEAN khơng có nghĩa việc đưa cơng cụ hay kỹ thuật vào hệ thống sản xuất mà doanh nghiệp cần xác định đâu kỹ thuật phù hợp với đặc thù sản xuất, ngu n lực doanh nghiệp giai đoạn cụ thể (Wilson, 2010) Nếu doanh nghiệp không xác định điều kiện để đưa chiến lược triển khai áp dụng không đạt thành công mong đợi Do đó, mục tiêu viết đưa giai đoạn áp dụng LEAN từ thấp đến cao với công cụ kỹ thuật phù hợp để đạt mục tiêu giai đoạn cụ thể Ph ng pháp s n xu t LEAN Phương pháp sản xuất LEAN tập hợp nguyên tắc, công cụ kỹ thuật thiết kế để giải vấn đề gốc rễ hoạt động hiệu sản xuất Đó cách tiếp cận có hệ Tạp chí Kinh tế Phát triển, số 1(ii)/2017 Tr 41-48 thống để loại bỏ dạng lãng phí tồn chuỗi sản xuất nhằm đáp ứng tối đa mong muốn từ khách hàng (Womack & cộng sự, 1990) Mục tiêu sản xuất LEAN tối ưu hóa giá trị suất, chất lượng, chi phí khả đáp ứng khách hàng đảm bảo điều kiện an toàn sản xuất Để đảm bảo mục tiêu này, LEAN cố gắng loại bỏ ba ngu n dẫn đến t n thất từ hệ thống quản lý sản xuất lãng phí, biến động thiếu linh hoạt (Drew & cộng sự, 2004) Các công cụ phương pháp sản xuất LEAN kết hợp với để đạt mục tiêu suất, chất lượng, chi phí, giao hàng hạn Hệ thống cơng cụ kỹ thuật theo cấp độ khác xây dựng nên “Ngơi nhà LEAN” với móng trụ cột thể Hình Hình 1: Các cơng c ph ng pháp s n xu t LEAN LEAN J.I.T JIDOKA Poka-Yoke Andon Sơ đ chuỗi giá trị Bình chuẩn hóa SM ED Takt time Cell Layout Pull (Kanban) One piece flow Công việc tiêu chuẩn (SW) 5S -Trực quan (VM ) Duy trì suất t ng thể (TPM ) Kaizen lãng phí Ngu n: J Liker, 2006; Womack & Jones, 2003 Nền tảng sản xuất LEAN bao g m hệ thống 5S, quản lý trực quan, trì suất t ng thể (TPM), cơng việc tiêu chuẩn cải tiến liên tục (Kaizen) Các công cụ kỹ thuật tảng có vai trị tạo thiết lập n định hệ thống sản xuất hình thành thói quen LEAN cho doanh nghiệp 5S quản lý trực quan: Là phương pháp làm việc nhằm tạo môi trường làm việc sẽ, ngăn nắp, thuận tiện, giảm thiểu lãng phí, đảm bảo an toàn nơi làm việc Vận hành liên tục 5S giúp doanh nghiệp hình thành thói quen ngăn nắp, gọn gàng quản lý khoa học từ thay đ i tư người lao động Quản lý trực quan (Visual Management - VM) sử dụng hình ảnh màu sắc để hướng dẫn nhận biết tiêu chuẩn, cách làm nơi làm việc Các thông tin trực quan VM giúp người lao động dễ dàng nhận biết điều kiện làm việc so với tiêu chuẩn mà không nhiều thời gian ý Duy trì suất tổng thể (Total Productive Maintenance - TPM): Là hoạt động đảm bảo cho máy móc thiết bị chạy n định hiệu cao TPM thực việc bảo trì trình làm việc kiểm sốt hoạt động, lau chùi, bơi trơn nhằm giữ điều kiện sẵn sàng máy móc thiết bị Thực TPM giúp doanh nghiệp tránh tình trạng dừng dây chuyền sửa chữa, hỏng hóc máy móc thiết bị Phân tích lãng phí (Muda) Kaizen: Là việc xác định phân chia hoạt động không tạo giá trị gia tăng, không cần thiết thành loại khác giúp doanh nghiệp nhận biết sau sử dụng công cụ, kỹ thuật tư tưởng LEAN để loại bỏ chúng (Kaizen) Theo đó, có loại lãng phí theo quan điểm LEAN g m: (1) Lãng phí sản xuất thừa, (2) Lãng phí lưu kho, (3) Lãng phí chờ đợi, (4) Lãng phí thao tác, (5) Lãng phí gia cơng, (6) Lãng phí di chuyển (7) Lãng phí sai hỏng Tạp chí Kinh tế Phát triển, số 1(ii)/2017 Tr 41-48 Công việc tiêu chuẩn (Standardized Work - SW): Là t chức có hiệu có thứ tự để sản xuất sản phẩm khơng có lãng phí Cơng việc tiêu chuẩn lấy trung tâm thao tác công nhân, sử dụng để kết hợp người máy theo cách tốt nhằm nâng cao chất lượng, khả thao tác, giảm chi phí đảm bảo an tồn Công việc tiêu chuẩn sử dụng loại bảng cơng cụ để thực trì điều kiện tiêu chuẩn bảng lực công đoạn, bảng phối hợp công việc, bảng Yamazumi để thiết lập trì điều kiện tiêu chuẩn trình thao tác người cơng nhân Ngồi ra, số cơng cụ kiểm sốt q trình thống kê (Statistical Process Control) hay hướng dẫn công việc (Job Instruction) hỗ trợ thực công việc tiêu chuẩn Sản xuất thời điểm (Just In Time - J.I.T) nghĩa sản xuất cần thiết vào thời điểm cần thiết với số lượng cần thiết (Dennis, 2015) J.I.T không cung cấp thứ mà cơng đoạn sau khách hàng không yêu cầu Như vậy, tất hoạt động cung cấp nhiều lượng cần thiết hay sớm cần thiết coi lãng phí (Womack & cộng sự, 2003) Việc thực J.I.T môi trường sản xuất quan trọng để đạt mục tiêu giảm t n kho loại bỏ sản xuất thừa (Achanga, 2007) Để đạt J.I.T, cần sử dụng công cụ, kỹ thuật ngun tắc để thiết lập dịng chảy hóa, sản xuất đ ng nhịp đạt hệ thống sản xuất “kéo” Các công cụ, kỹ thuật thành phần tạo nên J.I.T thể Hình Sơ đồ chuỗi giá trị (Value Stream Mapping - VSM): Là kỹ thuật nhằm hiển thị hóa tất hoạt động có liên quan đến dịng chảy hàng hóa thơng tin tồn chuỗi giá trị sản phẩm để từ phát vấn đề lãng phí t n kho cơng đoạn (Rother & Shook, 2003) Sử dụng VSM giúp doanh nghiệp thấy nhìn t ng thể tồn q trình sản xuất doanh nghiệp, đ ng thời vấn đề chờ đợi, t n kho Bình chuẩn hóa (Leveling/Heijunka): Là cơng cụ giúp cân sản xuất lập lịch trình sản xuất giúp doanh nghiệp biết thông tin hiển thị sản xuất sản xuất Khi dây chuyền sản xuất nhiều sản phẩm việc tính tốn kế hoạch sản xuất loại sản phẩm cần thiết Bình chuẩn hóa cơng cụ giúp san số lượng san chủng loại sản xuất cách khoa học hiệu Mục đích bình chuẩn hóa làm cân n định hệ thống sản xuất, lực sản xuất cân dựa yêu cầu sản xuất hàng ngày (Ohno, 1988) Chuyển đổi nhanh (Single Minute Exchange of Die - SMED): Hay gọi “thay khn vịng phút” kỹ thuật sử dụng để thể thời gian chuẩn bị chuyển đ i khuôn, đ gá nhiều chủng loại sản phẩm dây chuyền sản xuất rút ngắn đến phút Bình chuẩn hóa khơng thể thực thời gian thay đ i, chuẩn bị cho lần chuyển đ i sản phẩm lớn Do đó, thực SMED giúp giảm thời gian ngừng trệ dây chuyền lãng phí chờ đợi (Wilson, 2010) Nhịp sản xuất (Takt time): Là thời gian cần thiết để công đoạn sản xuất đơn vị sản phẩm tính tốn dựa nhu cầu sản xuất thời gian làm việc Takt time cho biết lâu cần phải hoàn thành sản phẩm dựa nhu cầu khách hàng (xem công thức (*)) Dựa vào Takt time, người điều độ sản xuất biết phải phân chia cơng việc bố trí máy móc thiết bị cho thời gian làm việc thực tế công đoạn gần với Takt time Thực tốc độ sản xuất theo Takt time giúp đ ng hóa tốc độ tồn dây chuyền sản xuất Đảm bảo sản xuất theo Takt time nghĩa doanh nghiệp giao hàng hạn cho khách hàng (Dennis, 2015) Takt time = Thời gian làm việc quỔ định hàng ngày / sản lượng yêu cầu ngày (*) Bố trí mặt dạng tế bào (Cell Layout): Là việc xếp máy móc, thiết bị t làm việc không gian mặt với ô nhỏ cho công đoạn thực liên tục ô nhiều ô liên tục Thực Cell Layout giúp loại bỏ lãng phí di chuyển tiết kiệm ngu n lực thông qua việc kết hợp công việc nhiều máy nhiều sản phẩm với Cell (Dennis, 2015) Kanban: Là công cụ thực J.I.T nhằm mục đích hướng dẫn cung cấp hàng hóa hướng dẫn sản xuất thứ cần thiết vào thời điểm cần thiết với số lượng cần thiết Thực áp dụng Kanban giúp loại bỏ lãng phí sản xuất thừa, lãng phí lưu kho (Ohno, 1988) Tạp chí Kinh tế Phát triển, số 1(ii)/2017 Tr 41-48 Dòng chảy sản phẩm (One piece flow): Là nguyên tắc doanh nghiệp hướng đến việc công đoạn “làm chuyển một” mà không sản xuất theo lô lớn Thực “one piece flow” giúp doanh nghiệp loại bỏ vấn đề chờ đợi lưu kho Trong điều kiện lý tưởng, thời gian sản xuất rút ngắn xuống cịn tương đương 10% thời gian sản xuất ban đầu (Santos & cộng sự, 2006) Tự động hóa thơng minh (Jidoka) hệ thống mà dây chuyền có khả phát cố bất thường, vấn đề chất lượng chậm dây chuyền tự động dừng dây chuyền Bằng cách này, tự động hóa giúp ngăn chặn sản phẩm chất lượng đưa đến công đoạn không xảy lỗi bất thường (Dennis, 2015) Mục đích Jidoka nhằm ngăn ngừa nguy xảy cố trình sản xuất phát vấn đề trước xảy Jidoka giúp phát lỗi, ngăn ngừa kiểm soát sai hỏng (Liker, 2004) Thực Jidoka giúp đảm bảo chất lượng theo tiêu chuẩn đ ng thời giúp ngăn ngừa hỏng hóc máy móc, thiết bị giảm tham gia người vào q trình sản xuất Một số cơng cụ để thực Jidoka hệ thống phòng tránh lỗi (Poka-Yoke) hệ thống kiểm sốt cơng việc, hướng dẫn sản xuất (Andon) Phòng tránh lỗi (Poka-Yoke): Là cách làm sử dụng thiết bị đơn giản có khả ngăn ngừa tình trạng khơng bình thường trước chúng xảy dừng dây chuyền lỗi xảy để ngăn ngừa lỗi Shingo (1989) cho vấn đề lỗi sản phẩm, hỏng hóc q trình sản xuất gây hồn tồn loại bỏ thông qua hệ thống Poka-Yoke Mục tiêu Poka-Yoke nhằm kiểm tra 100% sản phẩm đưa phản h i nhanh chóng vấn đề, cố để đưa cảnh báo dừng dây chuyền kịp thời (Dennis, 2015) Andon: Là công cụ quản lý trực quan thể dạng “đèn báo” “bảng Andon” nhằm kiểm sốt hướng dẫn cơng việc người cơng nhân Hệ thống thơng tin kiểm sốt bảng Andon giúp cảnh báo cho người công nhân nhận biết nguy vấn đề xảy đ ng thời đưa tín hiệu lên Andon để người quản lý dây chuyền biết đưa cách xử lý nhanh chóng (Santos & cộng sự, 2006) Tóm lại, LEAN tập hợp nhiều cơng cụ, kỹ thuật ngun tắc có liên kết với để giải vấn đề trình sản xuất Mỗi cơng cụ, kỹ thuật ngun tắc có hướng đến giải vấn đề Tùy thuộc vào điều kiện đặc thù sản xuất mà doanh nghiệp lựa chọn áp dụng công cụ định LEAN Trong phần tiếp theo, viết đặc điểm (yếu kém) doanh nghiệp sản xuất Việt Nam có ảnh hưởng đến việc áp dụng LEAN để từ đề xuất lộ trình áp dụng LEAN phù hợp Đ c điểm doanh nghi p s n xu t t i Vi t Nam Sáu đặc điểm doanh nghiệp sản xuất Việt Nam có ảnh hưởng đến việc lựa chọn công cụ, kỹ thuật LEAN g m: (1) Quy mơ doanh nghiệp, (2) Trình độ cơng nghệ, (3) Năng lực quản lý, (4) Chất lượng người lao động, (5) Văn hóa (6) Khả liên kết chuỗi cung cấp doanh nghiệp Thứ nhất, quy mô doanh nghiệp, Việt Nam có đến 97,7% số 401.000 doanh nghiệp doanh nghiệp nhỏ vừa (Đặng Thị Hương, 2016) Các doanh nghiệp nhỏ vừa chủ yếu thuộc khu vực doanh nghiệp tư nhân (chiếm 96,5% t ng số doanh nghiệp) Các doanh nghiệp nhỏ vừa thường bị hạn chế ngu n lực người, tài Do đó, việc cung cấp ngu n lực lớn để thực áp dụng LEAN đ ng quy mơ tồn doanh nghiệp khó khả thi việc chọn lọc ưu tiên công cụ, kỹ thuật đơn giản, không yêu cầu đầu tư, công nghệ Thứ hai, trình độ cơng nghệ doanh nghiệp Việt Nam lạc hậu so với quốc gia khác từ 10 đến 20 năm, đặc biệt doanh nghiệp nhà nước doanh nghiệp nhỏ vừa (Thái An, 2015) Hiện có tới 52% doanh nghiệp Việt Nam sử dụng công nghệ lạc hậu khoảng 10% doanh nghiệp sử dụng công nghệ đại vào trình sản xuất Đặc biệt, theo báo cáo Bộ Khoa học Công nghệ năm 2015 khu vực doanh nghiệp nhỏ vừa có thiết bị mức lạc hậu lạc hậu chiếm đến 70% Với đặc trưng này, doanh nghiệp áp dụng đ ng LEAN mà nên thực áp dụng kỹ thuật đơn giản phù hợp với trình độ cơng nghệ Chỉ sau doanh nghiệp phát triển đến trình độ cơng nghệ cao cơng cụ cấp cao LEAN nên áp dụng Thứ ba, lực điều hành sản xuất doanh nghiệp Việt Nam có nhiều hạn chế Trình độ quản lý đội ngũ quản lý lãnh đạo doanh nghiệp chưa đáp ứng yêu cầu điều kiện sản xuất kinh doanh cạnh tranh linh hoạt (Đặng Thị Hương, 2016) Áp dụng LEAN nghĩa Tạp chí Kinh tế Phát triển, số 1(ii)/2017 Tr 41-48 doanh nghiệp cần có chiến lược quản lý kiểm soát thay đ i chuyển từ cách thức sản xuất truyền thống sang sản xuất theo LEAN Kiểm sốt q trình thay đ i việc khơng dễ với doanh nghiệp có trình độ quản lý cao Toyota Chính vậy, cách tốt doanh nghiệp Việt Nam nên thay đ i áp dụng thí điểm vài khu vực trước nhân rộng toàn doanh nghiệp Việc làm giúp doanh nghiệp tạo dựng thói quen LEAN trước bước hành trình áp dụng LEAN Thứ tư, chất lượng người lao động doanh nghiệp Việt Nam chưa cao Theo thống kê T ng cục Thống kê năm 2016 19% số lao động Việt Nam qua đào tạo 80% lao động lao động ph thông Chất lượng người lao động thấp dẫn đến ý thức tự giác nhận thức thay đ i tư cho việc phát triển LEAN thấp Chỉ người lao động thực nhận thức vai trò trách nhiệm cá nhân cho việc phát triển LEAN doanh nghiệp đạt thành cơng tồn diện Do đó, việc tạo dựng thói quen thay đ i người lao động bước cần thiết ban đầu để LEAN có hội thành cơng Thứ năm, văn hóa doanh nghiệp phản ánh văn hóa người Việt Nam Nhóm tác giả Dương Thị Liễu & Nguyễn Vân Hà (2008) hạn chế văn hóa người Việt Nam có ảnh hưởng đến trình phát triển hội nhập doanh nghiệp g m: (1) Cung cách làm ăn nhỏ lẻ, thói quen tùy tiện, (2) Tầm nhìn hạn hẹp, tư ngắn hạn, (3) Thiếu tính liên kết, cộng đ ng, (4) Nặng quan hệ, dựa dẫm, (5) Nhẹ chữ tín Trong đó, văn hóa LEAN thường tập trung vào nhóm làm việc, chia sẻ thơng tin, tinh thần đ ng đội ý thức tư cải tiến liên tục Có thể thấy, đặc trưng văn hóa doanh nghiệp Việt Nam mang nhiều nét khơng tương đ ng với văn hóa LEAN Sự đối nghịch dẫn đến kết nhiều doanh nghiệp khơng thành cơng áp dụng LEAN Vì vậy, để áp dụng LEAN thành cơng doanh nghiệp cần có chiến lược quản lý thay đ i dài hạn, áp dụng bước Cuối cùng, triển khai áp dụng LEAN thành công nghĩa doanh nghiệp phải đạt J.I.T thiết lập hệ thống sản xuất “kéo” từ đầu vào đến đầu Tuy nhiên, Việt Nam chưa hình thành hệ thống chuỗi cung cấp n định đầy đủ Ngành công nghiệp phụ trợ, chuỗi cung cấp chưa phát triển, nhà sản xuất phải nhập hàng hóa từ nước ngồi với chi phí cao, khối lượng nhập hàng lớn, rủi ro cao, chất lượng khơng n định Tính liên kết, hợp tác sản xuất doanh nghiệp Việt Nam với chưa cao Mỗi doanh nghiệp thường quan tâm đến lợi ích mà bỏ qua lợi ích đối tác Sự khơng n định chuỗi cung cấp với thiếu liên kết đối tác rào cản cho doanh nghiệp thực J.I.T triệt để Do đó, giai đoạn doanh nghiệp nên tập trung vào hoạt động LEAN nội sản xuất mà chưa thể phát triển LEAN bên doanh nghiệp Đây lưu ý quan trọng để doanh nghiệp lựa chọn chiến lược áp dụng LEAN phù hợp T ng kết lại, đặc trưng doanh nghiệp có tác động đến việc lựa chọn áp dụng LEAN thành công t ng hợp Bảng đưới đây: B ng 1: T ng h p đ c tr ng doanh nghi p s n xu t Vi t Nam Đ c tr ng Quy mơ doanh nghiệp Trình độ cơng nghệ Năng lực quản lý Chất lượng lao động Văn hóa doanh nghiệp Liên kết chuỗi cung cấp Biểu hi n 97% doanh nghiệp doanh nghiệp nhỏ vừa Ngu n lực tài chính, nhân lực, máy móc thiết bị hạn chế Công nghệ lạc hậu 10 năm so với giới 70% doanh nghiệp nhỏ vừa có cơng nghệ lạc hậu lạc hậu Năng lực quản lý điều hành sản xuất thấp Dẫn đến khả kiểm soát, quản lý thay đ i LEAN thấp Trên 80% lao động ph thơng Nhận thức vai trị thực LEAN không cao Cá nhân, khả chia sẻ, hợp tác thấp Khơng có gắn kết với doanh nghiệp Chuỗi cung cấp không n định Khả hợp tác nhà sản xuất nhà cung cấp thấp Ngu n: Nhóm tác giả t ng hợp Tạp chí Kinh tế Phát triển, số 1(ii)/2017 Tr 41-48 Các đặc điểm doanh nghiệp sản xuất Việt Nam khác biệt so với doanh nghiệp khác Do đó, để triển khai áp dụng LEAN doanh nghiệp Việt Nam cần có chiến lược lộ trình riêng để phù hợp với đặc trưng Trong phần tiếp theo, viết đề xuất lộ trình áp dụng LEAN với mục tiêu, công cụ phù hợp với đặc trưng doanh nghiệp Việt Nam Mô hình “4S” áp d ng LEAN thành cơng t i Vi t Nam Trên sở lý thuyết công cụ kỹ thuật LEAN kết hợp với đặc trưng doanh nghiệp sản xuất Việt Nam, viết đề xuất mơ hình áp dụng LEAN thành cơng cho doanh nghiệp Việt Nam Mơ hình áp dụng LEAN g m giai đoạn (Mơ hình “4S”) Các doanh nghiệp Việt Nam chủ yếu doanh nghiệp nhỏ vừa khơng có đủ ngu n lực lực để thực triển khai áp dụng đ ng quy mô toàn doanh nghiệp mà nên lựa chọn triển khai áp dụng phần, sử dụng kỹ thuật đơn giản, khơng tốn chi phí Với trình độ cơng nghệ máy móc thiết bị lạc hậu khơng cịn cách khác để doanh nghiệp tạo dựng lợi cạnh tranh thực cải tiến liên tục Khi đưa phương pháp sản xuất LEAN vào doanh nghiệp tạo phản ứng chống lại thay đ i từ người lao động Do đó, việc đưa phần cách giúp người lao động doanh nghiệp chấp nhận thay đ i dễ Hình mơ tả, định hướng áp dụng LEAN phần theo giai đoạn phù hợp với điều kiện doanh nghiệp Việt Nam Hình 2: Mơ hình “4S” áp d ng s n xu t LEAN thành công t i Vi t Nam Tiêu chuẩn n định hóa hệ thống hóa hệ thống Standardize Stabilize ~ Năm ~ Năm Trôi chảy hóa hệ thống Smooth ~ Năm Tinh gọn hóa hệ thống Slim Sau 10 năm Giai đo n IV Giảm chi phí, t n kho Giai đo n III Giảm nhân lực Giảm không gian Giảm thời gian dừng Giai đo n II Giai đo n I Cân sản xuất, lực Giảm thời gian chờ đợi Xây dựng tiêu chuẩn Làm theo tiêu chuẩn Kiểm soát bất thường Tạo dựng thói quen, kiểm sốt chỗ làm việc Cải tiễn lãng phí Ngăn ngừa hỏng hóc thiết bị Thưc Pull sysem (Bằng Kanban) Phát triển nhà cung cấp, Giảm lô nhập Jidoka (Poka-Yoke, Andon) Cell layout SMED Công nhân đa (Multifuntion Employee) Takt time, Leveling, VSM One piece flow Công việc tiêu chuẩn (SW) Hướng dẫn cơng việc (Job Instruction) Kiểm sốt q trình thống kê (SPC) 5S, quản lý trực quan (VM) Kaizen Duy trì suất t ng thể - TPM Mục tiêu cần thực Công cụ, kỹ thuật, nguỔên tắc nên áp dụng Ngu n: Nhóm tác giả phát triển Giai đo n I: n đ nh hóa h thống - Stabilize: Doanh nghiệp bắt đầu chuyển đ i sang áp dụng LEAN nên bắt đầu với công cụ, kỹ thuật tảng, đơn giản dễ thực LEAN để loại bỏ lãng phí hình thành tư tưởng cải tiến liên tục Thực 5S quản lý trực quan cách rèn luyện thói quen, kiên trì từ người công nhân đến người quản lý nhằm xây dựng chỗ làm việc khoa học, gọn gàng, ngăn nắp Đây kỹ thuật đơn giản, tốn chi phí mang lại hiệu cao Bên cạnh đó, doanh nghiệp cần đảm bảo máy móc thiết bị, dây chuyền sản xuất hoạt động khơng hỏng hóc, khơng gây lỗi thơng qua thực TPM Thực Tạp chí Kinh tế Phát triển, số 1(ii)/2017 Tr 41-48 TPM kết hợp với 5S để thực bảo dưỡng máy móc, thiết bị vị trí làm việc người cơng nhân giúp hệ thống máy móc thiết bị ln tình trạng sẵn sàng hoạt động Giai đo n II: Tiêu chuẩn hóa h thống - Standardize: Giai đoạn thứ hai hành trình áp dụng LEAN giai đoạn tiêu chuẩn hóa hệ thống Sau thành viên quen với cách làm tư tưởng LEAN lãng phí, 5S tư cải tiến việc đưa công cụ để xây dựng tiêu chuẩn cần thiết Tiêu chuẩn hóa hệ thống giúp doanh nghiệp kiểm sốt, trì thúc đẩy kết trình cải tiến liên tục Các tiêu chuẩn phải đạt trạng thái rõ ràng, cụ thể để người biết cơng việc làm Khi tiêu chuẩn nơi làm việc điều kiện phi tiêu chuẩn phát cách rõ ràng giải cách nhanh chóng Doanh nghiệp cần lưu ý rằng, tiêu chuẩn công cụ tuyệt vời khu vực làm việc cơng nhân ln thay đ i người cơng nhân ln khuyến khích tìm cách làm tốt để thực công việc Giai đo n III: Trơi ch y hóa h thống - Smooth: Giai đoạn thứ ba chiến lược áp dụng LEAN thực sản xuất trơi chảy hóa Sản xuất trơi chảy trình cân sản xuất phận có liên quan doanh nghiệp Trong giai đoạn này, doanh nghiệp bắt đầu đưa vào công cụ giúp cân hệ thống Bình chuẩn hóa (Leveling/Heijunka), thực sản xuất theo nhịp (Takt time), giảm cỡ lơ sản xuất, thiết lập dịng chảy liên tục (one piece flow) hay giảm thời gian chuyển đ i (SMED) Thực trơi chảy hóa hệ thống sản xuất giúp doanh nghiệp rút ngắn thời gian sản xuất, loại bỏ vấn đề dừng dây chuyền, chờ đợi Thực thành công trôi chảy nghĩa doanh nghiệp thành thạo với kỹ thuật LEAN hình thành văn hóa LEAN thơng qua chia sẻ tính đ ng thuận cao Giai đo n IV: Tinh g n hóa h thống - Slim: Cuối cùng, sau có tiêu chuẩn, hệ thống sản xuất vận hành liên tục, trôi chảy giai đoạn doanh nghiệp cần thực tinh gọn hóa hệ thống Việc làm tinh gọn hóa hệ thống hiểu cấp độ cao việc thực LEAN thông qua triết lý cải tiến loại bỏ lãng phí Các cơng cụ LEAN nên đưa vào áp dụng giai đoạn thẻ thiết lập hệ thống kéo, bố trí mặt dạng tế bào (Cell layout), phát triển hệ thống tự động hóa thơng minh Poka-Yoke, Andon Bên cạnh việc sử dụng kỹ thuật để tinh gọn hóa hệ thống nội sản xuất doanh nghiệp nên bắt đầu nghĩ đến việc cân hóa hệ thống bên doanh nghiệp Điều kiện quan trọng để thực triệt để J.I.T phải tìm kiếm phát triển hệ thống nhà cung cấp tốt, n định có cam kết cao việc cung cấp hàng hóa nguyên vật liệu cho sản xuất K t luận Bài viết trình bày chất phương pháp sản xuất LEAN với công cụ, kỹ thuật nguyên tắc Trong điều kiện doanh nghiệp Việt Nam hạn chế ngu n lực, trình độ cơng nghệ thấp, lực quản lý điều hành sản xuất chưa cao việc triển khai áp dụng đ ng quy mô lớn tồn doanh nghiệp khó khả thi Trên sở đó, viết đề xuất bốn giai đoạn triển khai áp dụng LEAN với mục tiêu cần thực giai đoạn công cụ, kỹ thuật áp dụng tương ứng Theo đó, doanh nghiệp muốn áp dụng LEAN thành công bền vững cần theo lộ trình bốn bước để tạo lập thói quen hình thành văn hóa LEAN cho người trước nhân rộng phát triển LEAN đ ng toàn doanh nghiệp Tài li u tham kh o Achanga, P C (2007) Development of an impact assessment framework for lean manufacturing within SMEs Cranfield University Đặng Thị Hương (2016) Đào tạo cán quản lý doanh nghiệp nhỏ vừa: Một số đánh giá đề xuất Tạp chí Khoa học Đại học Quốc gia Hà Nội, Kinh tế Kinh doanh, 23(1), 31-39 Dennis, P (2015) Lean Production simplified: A plain-language guide to the world's most powerful production system: CRC Press Drew, J., McCallum, B & Roggenhofer, S (2004) Journey to lean: making operational change stick: Palgrave Macmillan Dương Thị Liễu & Nguyễn Vân Hà (2008) Hội nhập văn hóa kinh doanh Việt Nam Paper presented at the Hội thảo Quốc tế Việt Nam học lần thứ Viện Khoa học xã hội Việt Nam Đại học Quốc gia Hà Nội phối hợp t chức, Hà Nội Tạp chí Kinh tế Phát triển, số 1(ii)/2017 Tr 41-48 Liker, J (2006) The Toyota way fieldbook: Esensi Liker, J K (2004) The toyota way: 14 Management Principles from the World's Greatest Manufacturer: Mc Graw Hill Nguyễn Đăng Minh & cộng (2014) Định hướng áp dụng quản trị tinh gọn doanh nghiệp nhỏ vừa Việt Nam Tạp chí Khoa học Đại học Quốc gia Hà Nội, Kinh tế Kinh doanh, 30(1), 6371 Ohno, T (1988) Toyota production system: beyond large-scale production: crc Press Phan Chí Anh (2015) Quản trị sản xuất tinh gọn: Một số kinh nghiệm quốc tế Hà Nội, Nhà xuất Đại học Quốc Gia Hà Nội Rother, M & Shook, J (2003) Learning to see: value stream mapping to add value and eliminate muda: Lean Enterprise Institute Santos, J., Wysk, R & Torres, J (2006) Improving Production with Lean Thinking: Wiley & Sons, Ins Shingo, S., & Dillon, A P (1989) A study of the Toyota production system: From an Industrial Engineering Viewpoint: CRC Press Thái An (2015) Công nghệ Việt Nam lạc hậu 2-3 hệ với giới Wilson, L (2010) How to Implement Lean Manufacturing: McGraw Hill Womack, J P & Jones, D T (2003) Lean thinking: banish waste and create wealth in your corporation, revised and updated HarperBusiness, ISBN 0-7432, 4927-4925 Womack, J P., Jones, D T & Roos, D (1990) Machine that changed the world: Simon and Schuster Thông tin tác gi : *Nguyễn Đạt Minh, Thạc sỹ - T chức tác giả công tác: Viện Kinh tế Quản lý, Đại học Bách Khoa Hà Nội - Lĩnh vực nghiên cứu chính: Quản lý sản xuất tinh gọn (LEAN), Quản lý chất lượng, Quản trị sản xuất Tác nghiệp, Quản lý Logistic chuỗi cung ứng - Một số Tạp chí tiêu biểu mà tác giả đăng tải cơng trình nghiên cứu: Tạp chí Nghiên cứu kinh tế, Tạp chí Kinh tế Phát triển, Tạp chí Kinh tế Dự báo, Vnu Journal of Science: Economics and Business, Tạp chí Cơng Thương - Địa Email: datminh207@gmail.com, SĐT: 0972 36 00 32 **Nguyễn Danh Nguyên, Tiến sỹ - T chức tác giả công tác: Viện Kinh tế Quản lý, Đại học Bách Khoa Hà Nội - Lĩnh vực nghiên cứu chính: Quản trị sản xuất, Quản trị ngu n nhân lực, Các mơ hình quản lý đại (LEAN, 6Sigma, TOC, TQM) - Một số Tạp chí tiêu biểu mà tác giả đăng tải cơng trình nghiên cứu: Tạp chí Nghiên cứu kinh tế, Tạp chí Kinh tế Phát triển, Tạp chí Kinh tế Dự báo, Vnu Journal of Science: Economics and Business, Tạp chí Kinh tế Châu Á Thái Bình Dương ... doanh nghiệp sản xuất Việt Nam, viết đề xuất mơ hình áp dụng LEAN thành công cho doanh nghiệp Việt Nam Mơ hình áp dụng LEAN g m giai đoạn (Mơ hình “4S”) Các doanh nghiệp Việt Nam chủ yếu doanh nghiệp... nghiệp lựa chọn áp dụng công cụ định LEAN Trong phần tiếp theo, viết đặc điểm (yếu kém) doanh nghiệp sản xuất Việt Nam có ảnh hưởng đến việc áp dụng LEAN để từ đề xuất lộ trình áp dụng LEAN phù hợp... xuất lộ trình áp dụng LEAN với mục tiêu, công cụ phù hợp với đặc trưng doanh nghiệp Việt Nam Mơ hình “4S” áp d ng LEAN thành cơng t i Vi t Nam Trên sở lý thuyết công cụ kỹ thuật LEAN kết hợp với