Thực hiện Hội chợ thương mại tại công ty VINEXAD

MỤC LỤC Trang Lời mở đầu 1 Chương 1: Thị trường Hội chợ thương mại Việt nam . Thực trạng hoạt động kinh doanh của cụng ty VINEXAD 3 1. Tổng quan về Hội chợ thương mại 3 1.1. KhỏI niệm về Hội ch

Lời nói đầu

ớc ta đang trong tiến trình chuyển đổi nền kinh tế từ cơ chế kế hoạch hoá tậptrung quan liêu bao cấp sang nền kinh tế thị trờng mà thực chất của quá trìnhnày là tạo nên sự cạnh tranh giữa những nhà sản xuất, coi đó là động lực tạo nên sựphát triển của các doanh nghiệp, của cả nền kinh tế quốc dân Nền kinh tế càngphát triển thì cạnh tranh trên thơng trờng càng găy gắt, nhanh chóng và quyết liệthơn Để tồn tại các doanh nghiệp cần phải hoạch định cho mình một chiến lợc kinhdoanh, một chơng trình hoạt động tổng quát tạo đợc khuynh hớng t duy và hànhđộng nhằm vơn tới những mục tiêu đã định sẵn.

Trong điều kiện hiện nay, ở nớc ta việc nghiên cứu và vận dụng một số giảipháp nâng cao khả năng cạnh tranh có ý nghĩa đặc biệt quan trọng và là vấn đề cấpbách với các doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh gang thép phục vụ cho sự nghiệpcông nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nớc, trong đó có Tổng công ty Thép Việt Nam.Nâng cao khả năng cạnh tranh là một trong những công cụ quan trọng nhất giúpcho từng đơn vị hoạch định chiến lợc kinh doanh, có đối sách linh hoạt và hiệu quảtrong cạnh tranh, nâng cao nghệ thuật chinh phục khách hàng và uy tín của doanhnghiệp trên thị trờng Hơn nữa, nâng cao khả năng cạnh tranh còn là công cụ đắclực cho Tổng công ty nâng cao khả năng thích ứng với cơ chế thị trờng, nâng caohiệu quả kinh doanh nhằm thu đợc lợi nhuận cao nhất Việc nghiên cứu khả năngcạnh tranh là rất quan trọng, nó ảnh hởng đến sự tồn tại và phát triển của Tổng

công ty cả trớc mắt và lâu dài Vì vậy, em chọn đề tài "Giải pháp nâng cao khảnăng cạnh tranh thép xây dựng của Tổng công ty thép Việt Nam , giai đoạn2001-2005" làm đề tài nghiên cứu chuyên đề thực tập tốt nghiệp.

Mục đích nghiên cứu đề tài:

Mục đích nghiên cứu của đề tài là tìm ra đợc những giải pháp cơ bản nhất đểnhằm nâng cao khả năng cạnh tranh mặt hàng thép xây dựng của Tổng công tyThép Việt Nam thời kỳ 2001-2005.

Phạm vi và đối tợng nghiên cứu của đề tài:

Đối tợng nghiên cứu của đề tài là các hoạt động sản xuất kinh doanh của mặthàng thép xây dựng của Tổng công ty Thép Việt Nam.

Phạm vi nghiên cứu của đề tài là những vấn đề có liên quan đến giải phápnhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của mặt hàng thép xây dựng của Tổng công tyThép Việt Nam trên thị trờng trong nớc và thế giới thời kỳ 2001-2005.

Cơ sở lý luận và phơng pháp nghiên cứu:

Đề tài đợc hình thành trên cơ sở vận dụng tổng hợp các kiến thức, lí luận củakinh tế học, triết học…vào việc xem xét một cách tổng thể các giải pháp để nhằmvào việc xem xét một cách tổng thể các giải pháp để nhằmnâng cao khả năng cạnh tranh của thép xây dựng của Tổng công ty.

Phơng pháp sử dụng là phép biện chứng duy vật, phơng pháp lịch sử, phơngpháp phân tích so sánh đồng thời sử dụng tổng hợp các phơng pháp cụ thể của toánhọc, kinh tế học, thống kê, dự báo…vào việc xem xét một cách tổng thể các giải pháp để nhằmđể hoàn thành bài viết

Nội dung của chuyên đề đợc trình bày thành 3 phần chủ yếu sau đây:

 Lý luận chung về cạnh tranh và sự cần thiết phải nâng cao khả năng cạnhtranh thép xây dựng của Tổng công ty Thép Việt Nam

 Đánh giá về khả năng cạnh tranh thép xây dựng của Tổng công ty.

 Một số giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh thép xây dựng của Tổng côngty, giai đoạn 2001 - 2005

Đề tài của em đợc hoàn thành với sự hớng dẫn của thầy giáo Phạm Văn Vậnvà tập thể các cô chú của phòng Kế hoạch và Đầu t của Tổng công ty Thép ViệtNam

Em xin chân thành cám ơn sự giúp đỡ của các thầy cô trong khoa và các côchú của phòng KH- ĐT thuộc Tổng công ty Thép Việt Nam mà trực tiếp là thầyPhạm Văn Vận và bác Nguyễn Phúc

Phần 1:

Lý luận chung về cạnh

tranh và sự cần thiết phảinâng cao khả năng cạnhtranh thép xây dựng củaTổng công ty thép Việt NamI- Cơ sở lý thuyết về cạnh tranh

1 Cạnh tranh

1.1 Khái niệm cạnh tranh và khả năng cạnh tranh

Cạnh tranh là một đặc tính cơ bản nhất của thị trờng, sẽ không có kinh tế thịtrờng nếu không có cạnh tranh Cái hay của cạnh tranh chính là ở chỗ: với cạnhtranh và những mu cầu lợi ích riêng của các thành viên tham gia thị trờng, các

nguồn lực sẽ đợc phân bổ rất hiệu quả và không có "sự mất mát" phúc lợi xã hội xétchung

Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng mà doanh nghiệp có thểtự duy trì vị trí của nó một cách lâu dài và có ý chí trên thị trờng cạnh tranh, đảmbảo thực hiện một tỷ lệ lơị nhuận ít nhất bằng tỷ lệ đòi hỏi cho việc tài trợ nhữngmục tiêu của doanh nghiệp.

1.2 Các thớc đo khả năng cạnh tranh

Để đánh giá khả năng cạnh tranh của một mặt hàng nói chung trên thị trờng,ngời ta có thể sử dụng nhiều tiêu thức khác nhau Theo các chuyên gia có thể sửdụng các tiêu thức sau:

 Chất lợng sản phẩm: Là hệ thống những đặc tính nội tạng của sản phẩm

đ-ợc xác định bằng những thông số có thể đo đđ-ợc hoặc so sánh đđ-ợc, phù hợp với điềukiện kỹ thuật và thoả mãn đợc nhu cầu nhất định của xã hội.

Chất lợng sản phẩm cao tác động tới lợi thế cạnh tranh thể hiện trên hai khíacạnh:

Thứ nhất, việc cung cấp sản phẩm chất lợng cao sẽ tạo ra danh tiếng thơnghiệu cho sản phẩm của công ty Và điều này tác động ngợc lại cho phép công ty đặtgiá sản phẩm của mình cao hơn, tạo ra lợi nhuận lớn hơn

Tác động thứ hai của việc nâng cao chất lợng sản phẩm tới khả năng cạnhtranh của công ty là từ hiệu quả cao hơn, chất lợng cao hơn cùng làm giảm chi phísản xuất Sản phẩm có chất lợng cao là sản phẩm có ít lỗi, mất ít thời gian để sửachữa các lỗi đó hơn các đối thủ cạnh tranh Điều đó lại làm tăng năng ssuất của ng-ời lao động và giảm chi phí sản xuất, làm tiện lợi hơn cho khách hàng nhờ đó màcông ty có thể đặt giá cao hơn đối thủ cạnh tranh trong khi chi phí sản xuất vẫnthấp.

Vai trò của chất lợng sản phẩm trong việc tạo lập lợi thế cạnh tranh đã tănglên nhanh chóng trong những năm gần đây Và ngời ta coi nó là những yếu tố quantrọng để nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trờng

Một nền kinh tế thị trờng là khi có sự lựa chọn giữa các mặt hàng khác nhaucủa cùng một sản phẩm hàng hoá hay dịch vụ Lẽ tất nhên khi có sự chọn lựa thì aicũng mua cho đáng đồng tiền của họ Một doanh nghiệp giữ đợc khách hàng củahọ là khi mà sản phẩm của họ liên tục đợc chọn mua và nh vậy phải làm cho chất l-ợng sản phẩm đồng đều và tốt đã

 Chính sách giá: Vị trí giá tơng đối của công ty trên thị trờng Khả năng

định giá thờng có quan hệ với các yếu tố khác nh chi phí, chất lợng sản phẩm, songgiá là một yếu tố chiến lợc quan trọng cần phải đợc xem xét riêng biệt.

Theo nhà t vấn Peter M Halle khi xây dựng chính sách giá cần cân nhắc tớinhững nhân tố nh: các điều kiện khung về chính sách chính trị và kinh tế của Nhà

nớc (nh các quyết định cấm, hạn chế, mở rộng trong xuất nhập khẩu, sử dụng tàinguyên, khung giá…vào việc xem xét một cách tổng thể các giải pháp để nhằm); tình hình tăng trởng kinh tế và thu nhập của dân c; tìnhtrạng cạnh tranh ( số lợng và quan hệ trong cạnh tranh); khả năng tiếp nhận của thịtrờng ngời mua (thị trờng mới mẻ hay đã bão hoà); sự hình dung về giá cả của ngờimua (ngời mua cho rằng ở mức nào là đắt, rẻ, vừa); sự co giãn giá cả của cùng loạihàng hoá, các nhân tố chủ quan thể hiện mục tiêu của doanh nghiệp …vào việc xem xét một cách tổng thể các giải pháp để nhằm

Thực hiện sự phân tích kỹ lỡng các nhân tố trên là căn cứ quan trọng choviệc hình thành chính sách giá cả

 Liên kết dọc: mức độ của giá trị gia tăng phản ánh trong liên kết xuôi và liên

kết ngợc, bao gồm việc liệu công ty có hệ thống phân phối hấp dẫn đặc biệt, hoặccó các cửa hàng bán lẻ riêng, một mạng lới dịch vụ tại nhà hay không,…vào việc xem xét một cách tổng thể các giải pháp để nhằm

 Dịch vụ: mức độ mà công ty cung cấp các dịch vụ kèm theo cùng với các

loại hàng hoá của nó, chẳng hạn sự giúp đỡ về kỹ thuật, mạng lới dịch vụ tại nhà,cho nợ, v.v…vào việc xem xét một cách tổng thể các giải pháp để nhằm ớc đo này của chiến lợc có thể xem nh một bộ phận của liên kếtThdọc, song nó thờng đợc tách biệt ra phục vụ cho mục đích phân tích.

Để nâng cao chất lợng dịch vụ cần chú ý tới 5 yếu tố sau:

Trớc tiên là thành phần hữu hình: đó là phần trông thấy đợc của dịch vụ nh

trang thiết bị nhà cửa và con ngời tạo ra và cung cấp dịch vụ.

Một cách để tạo ra ấn tợng về dịch vụ có chất lợng là chú ý đến những việcnhỏ, tởng chừng nh không quan trọng lắm, nhng khi kết hợp chúng lại với nhau thìlại tạo nên một ấn tợng về chất lợng đối với khách hàng.

Tiếp đến là độ tin cậy: tức là thực hiện dịch vụ đã hứa một cách tin cậy và

chính xác Nói cách khác, độ tin cậy là duy trì lời hứa về dịch vụ.

Thứ nữa là tinh thần trách nhiệm: tức là sự sẵn sàng phục vụ khách hàng một

cách nhanh chóng và hiệu quả.

Sự đảm bảo, liên quan đến sự lịch sự và năng lực của nhân viên trong việc

gây đợc lòng tin cho khách hàng cũng rất đáng chú ý trong quản lý dịch vụ Khicác khách hàng làm việc với những ngời cung cấp dịch vụ vừa có kiến thức lại vàlịch sự thì họ tin tởng rằng họ đang làm ăn với một công ty cần phải chọn Sự lịchsự mà không có năng lực hoặc có năng lực mà thiếu sự lịch sự thì sẽ có tác độnghạn chế đối với khách hàng Sự kết hợp cả hai mới đa lại tác động tốt

Để có đợc sự đảm bảo phải chọn đúng ngời để tiếp xúc với khách hàng vànhững ngời này phải liên tục đợc đào tạo.

Cuối cùng là sự thông cảm- Đó là sự cam kết quan tâm tận tụy tới khách

hàng, sẵn sàng hiểu nhu cầu chính xác của khách hàng và tìm đúng câu trả lời chohọ

 Nhận ra nhãn hiệu: mức độ mà ở đó công ty tìm cách làm cho khách hàng

nhận biết nhãn hiệu hàng hoá của mình hơn là sự cạnh tranh dựa vào giá cả và các

yếu tố khác Nhận ra nhãn hiệu có thể thực hiện qua quảng cáo, lực lợng bán hàng,hoặc qua nhiều các biện pháp khác.

 Lựa chọn các kênh: việc lựa chọn các kênh phân phối, từ các kênh thuộc sở

hữu của công ty đến các cửa hàng đại lý đặc biệt, các cửa hàng đại lý thông thờng.

 Chuyên môn hoá: mức độ mà công ty tập trung những cố gắng của nó vào

các mặt nh tính đa dạng của các mặt hàng sản xuất, các nhóm khách hàng mụctiêu, và những thị trờng có vị trí địa lý khác nhau

 Kéo và đẩy: mức độ mà ở đó công ty trực tiếp làm cho ngời tiêu dùng cuối

cùng nhận biết nhãn hiệu hàng hoá của họ, đối lại với việc hỗ trợ cho các kênhphân phối bán những hàng hoá của nó.

 Dẫn đầu về công nghệ: mức độ mà ở đó công ty tìm cách dẫn đầu về yếu tố

công nghệ nghệ hơn là việc chạy theo hoặc bắt chớc công nghệ Một điều rất quantrọng cần nhấn mạnh là một công ty có thể dẫn đầu về khả năng công nghệ song lạichú ý không sản xuất sản phẩm có chất lợng cao nhất trên thị trờng, chất lợng vàdẫn đầu về công nghệ không nhất thiết phải đi liền với nhau

 Tình trạng chi phí: phạm vi mà ở đó công ty tìm kiếm mức chi phí thấp và

phân phối qua việc đầu t vào các cơ sở vật chất và các phơng tiện làm tối thiểu hoáchi phí.

 Đòn bẩy: mức độ các đòn bẩy về tài chính và các đòn bẩy khác nhau công ty

Mỗi một khía cạnh của chiến lợc trên đây có thể dùng để minh hoạ cho mộtcông ty ở các mức độ chi tiết khác nhau, và các thớc đo khác có thể đợc thêm vàođể sàng lọc sự phân tích, điều quan trọng là các thớc đo này sẽ cung cấp một bứctranh tổng thể về vị trí của công ty.

Mức độ khác nhau chiến lợc xét theo một thớc đo cụ thể rõ ràng phụ thuộcvào ngành kinh doanh và các thớc đo của chiến lợc có mối quan hệ với nhau Mộtcông ty với mức giá tơng đối thấp (nh hãng Texas Instruments trong ngành chấtbán dẫn) thờng có mức chi phí thấp và chất lợng sản phẩm tốt tuy không phải tuyệthảo Để đạt đợc mức chi phí thấp, một công ty nh vậy, có lẽ phải có liên kết dọccao Các thớc đo chiến lợc cho một công ty cụ thể thờng tạo thành một tập hợp cáckhía cạnh nhất quán với nhau nh ở ví dụ trên Một ngành thờng có các công ty vớinhiều cách kết hợp các thớc đo chiến lợc khác nhau nhng lại phù hợp nhất quán vớinhau.

Trong trờng hợp các tiêu thức khác đợc đánh giá là nh nhau thì công ty nàocó tiêu thức đánh gía cạnh tranh tốt hơn thì công ty đó sẽ bán đợc nhiều hàng hơn,chiếm đợc nhiều thị phần hơn.

Trong trờng hợp nếu mỗi doanh nghiệp đều có những điểm mạnh và điểmyếu riêng của mình thì cần phải đánh giá đợc những tiêu thức nào trong những tiêu

thức trên có ảnh hởng mạnh nhất đến khả năng cạnh tranh của sản phẩm và thếthắng trong cuộc chạy đua này sẽ thuộc về ngời nắm bắt đợc nó.

Tất cả các tiêu thức trên đều đa đến một kết quả là hàng hoá bán đợc nhiềuhay ít, doanh thu lớn hay nhỏ, hiệu quả kinh doanh cao hay thấp, mức độ chiếmlĩnh thị trờng ra sao

2 Cơ sở lý thuyết về cạnh tranh

2.1 Các yếu tố tác động đến cờng độ cạnh tranh

Trong phần nay, ta chỉ xem xét các yếu tố trong khuôn khổ ngành nó có ảnhhởng mạnh, trực tiếp tới hoạt động của doanh nghiệp buộc doanh nghiệp luôn phảiđối phó để tồn tại và phát triển.

Theo quan điểm của các nhà chiến lợc, đặc biệt là M Porter các nhân tố ảnhhởng tới khả năng cạnh tranh của công ty có thể đợc tổng hợp nh sơ đồ sau:

Nguy cơ đe doạ từ các sản phẩm và dịch vụ thay thế

Hình 1 Các lực lợng điều khiển cuộc cạnh tranh của một công ty.

Năm lực lợng cạnh tranh ở trên và lực lợng thứ (5+1): sức ép từ phía Nhà nớcphản ánh thực tế là cạnh tranh trong một ngành có liên quan không chỉ các bên đãxác định Khách hàng, ngời cung ứng, sản phẩm thay thế, các đối thủ mới, tất cảđều là các đối thủ cạnh tranh đối với các hãng trong ngành và tuỳ thuộc vầo hoàncảnh cụ thể có thể nổi trội hơn hay kém hơn các đối thủ khác Cuôc cạnh tranh vớinghĩa nh vậy có thể đợc coi là cạnh tranh mở rộng

2.1.1 Sự cạnh tranh giữa các công ty đang hoạt động trong ngành

Sự cạnh tranh giữa các công ty trong ngành là yếu tố quan trọng tạo ra cơ hộihoặc mối đe doạ cho các công ty Sự cạnh tranh này càng gay gắt thì cơ hội cànggiảm Tình hình cạnh tranh giữa các công ty trong ngành phụ thuộc vào các yếu tốsau:

Nhà cungcấp

Đối thủcạnh tranh

tiềm ẩn

Các công tyhoạt động

Sản phẩmthay thế

Thứ nhất, Cơ cấu ngành: Đó là sự phân bố về số lợng và quy mô của các

công ty trong ngành Cơ cấu ngành có hai loại: ngành phân tán (bao gồm số lợnglớn các công ty có quy mô vừa và nhỏ, không có công ty nào có vai trò chi phốitoàn ngành) và các ngành tập trung (bao gồm số lợng ít các công ty có quy mô lớnhoặc trờng hợp đặc biệt, chỉ có một công ty độc quyền ).

Đặc trng của những ngành phân tán là: các công ty nhỏ bé, không có sứccạnh tranh chi phối thị trờng và thờng phải chấp nhận mức giá của thị trờng, tức làcạnh tranh chủ yếu về giá cả

Đặc trng của những ngành hợp nhất là các công ty hoạt động phụ thuộc vàonhau Điều này có nghĩa là hoạt động cạnh tranh của một công ty sẽ ảnh hởng trựctiếp đến các công ty khác trong ngành Nh vậy, trong ngành hợp nhất, hoạt độngmang tính cạnh tranh của một công ty tác động trực tiếp đến thị trờng của các đốithủ cạnh tranh và buộc chúng phải đối phó lại Hậu quả là sự xoáy chôn ốc tăng lênvề mức độ của cạnh tranh, làm giảm dần mức lợi nhuận của ngành Do đó, điều rõràng là trong ngành hợp nhất, sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các công ty và khả năngxảy ra chiến tranh về giá cả tạo ra sự đe doạ chủ yếu Các công ty cố gắng làmgiảm hậu quả của sự đe doạ này bằng cách theo sau các mức giá đợc định bởi côngty đầu đàn trong ngành Việc này đợc gọi là hình thức thoả thuận ngầm, bởi vì việcthoả thuận một cách rõ ràng là trái pháp luật Do đó, đứng trớc nguy cơ đe doạ củacuộc chiến tranh giá cả, các công ty trong ngành tập trung thờng có xu hớng cạnhtranh về chất lợng, dịch vụ và việc né tránh các cuộc chiến tranh giá cả chính là xuhớng đặc trng của ngành tập trung

Thứ hai, Sự tiến triển của nhu cầu: Tình trạng về cầu trong ngành cũng là

một yếu tố tác động mạnh đến sự cạnh tranh Khi nhu cầu các sản phẩm của ngànhtăng sức ép cạnh tranh trong nội bộ ngành sẽ giảm, bởi khi đó các doanh nghiệp sẽtìm cách thoả mãn nhu cầu Ngợc lại, khi nhu cầu có xu hớng giảm, các đối thủcạnh tranh sẽ phải tìm cách chống chọi để bảo vệ thị phần cũng nh thu nhập củamình Do đó làm cho cạnh tranh cũng mãnh liệt hơn.

Thứ ba, những trở ngại ra khỏi ngành:.Các trở ngại ngăn cản doanh nghiệp

rút lui ra khỏi một ngành nói cách khác chi phí cơ hội cho việc ở lại hay ra đi là lớnhay nhỏ Những trở ngại ra khỏi ngành đe doạ khi cầu đang có xu hớng giảm Nếunh những trở ngại này rất khó vợt qua thì các công ty có thể bị buộc chặt vào nhau,mặc dù hoạt động kinh doanh không có hứa hẹn gì tốt đẹp cả, và nó sẽ làm cho sựcạnh tranh trở nên găy gắt Các trở ngại chính ra khỏi ngành thờng là: các máy mócthiết bị (vì nó khó có thể sử dụng vào ngành khác, do vậy công ty không thể bán đ-ợc, nếu công ty muốn ra khỏi ngành buộc phải bỏ đi toàn bộ tài sản này), những chiphí cố định rất lớn khi ra khỏi ngành, nh trả lơng công nhân khi cha hết hợp đồng,sự liên kết giữa các đơn vị kinh doanh chiến lợc trong nội bộ ngành (nếu một ngành

rút lui sẽ ảnh hởng đến sự sống còn của ngành khác) và áp lực của chính quyền cáccấp.

Ví dụ, việc giảm nhu cầu về thép trên toàn thế giới vào cuối những năm 70đã làm cho các công ty luyện thép bị thiệt hại nặng nề Nhng các công ty không rakhỏi ngành đợc vì chi phí này rất cao, làm cho sự cạnh tranh giữa các công ty trởnên quyết liệt

2.1.2 Các đối thủ tiềm ẩn:

Đó là các đối thủ cha có mặt trong ngành nhng có khả năng xuất hiện chonên họ luôn là một mối đe doạ Tuy nhiên, mối đe doạ này lớn hay nhỏ còn tuỳ

thuộc vào một số yếu tố, trong đó phụ thuộc rất nhiều vào rào cản nhập cuộc Rào

cản nhập cuộc có thể do khách quan hoặc chủ quan (do chính các công ty tự dựngnên để bảo vệ cho mình, đó là các hiệp hội doanh nghiệp)

Bản chất của rào cản:

 Rào cản mang bản chất kỹ thuật nh: các bí quyêt công nghệ , công nghệ hiệnđại, kinh nghiệm.

 Rào cản mang bản chất tài chính nh: đặc trng các ngành công nghiệp nặng(đầu t lớn ngay từ ban đầu), lợi thế quy mô (hiệu ứng giảm chi phí), khả năng tìmkiếm nguồn đầu t (đối với một ngành đợc Nhà nớc khuyến khích thì khả năng tìmkiếm nguồn đầu t dễ dàng hơn).

 Rào cản mang bản chất thơng mại nh: hình ảnh, nhãn hiệu gắn với chất lợng,uy tín của doanh nghiệp (phải qua một quá trình tích luỹ kinh nghiệm, thuyết phụckhách hàng nên chi phí bỏ ra không phải ít); kênh phân phối và sự trung thành củakhách hàng.

 Rào cản về các nguồn lực khan hiếm nh: lao động chuyên môn hoá, nguyênvật liệu, vị trí và giấy phép kinh doanh

2.1.3 Sức ép từ nhà cung cấp

Nhà cung cấp gây sức ép về giá, chất lợng, điều kiện giao hàng (chẳng hạnphải đến tận nơi lấy hàng ), điều kiện thanh toán (chẳng hạn phải thanh toán ngay).Sức ép này phụ thuộc vào các yếu tố sau:

 Nhà cung cấp có tập trung hay không Nếu nhà cung cấp tập trung thì khảnăng kiểm soát bốn yếu tố trên sẽ nghiêng về phía nhà cung cấp và đặt các doanhnghiệp trong ngành vào tình trạng bất lợi.

 Các doanh nghiệp trong ngành có phải là khách hàng chính của nhà cung cấphay không Cơ hội đối với ngành nếu họ là khách hàng chính, ngợc lại sẽ là nguycơ đối với ngành nếu họ không phải là khách hàng chính.

 Các doanh nghiệp trong ngành có khả năng tìm sản phẩm thay thế hay không.Nếu doanh nghiệp không có khả năng tìm sản phẩm thay thế thì cán cân nghiêngvề phía nhà cung cấp và ngợc lại

 Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp là cao hay thấp Chi phí này bao gồm: chiphí giao dịch, chi phí liên quan đến chất lợng sản phẩm Nếu sự chuyển đổi này làdễ dàng thì các cơ hội sẽ thuộc về doanh nghiệp và ngợc lại.

 Khả năng hội nhập dọc, ngợc chiều Nghĩa là doanh nghiệp sẽ thực hiện cảkhâu cung cấp, bởi một mặt: đảm bảo chất lợng nh họ muốn, mặt khác, tránh sứcép từ nhà cung cấp Tuy nhiên, điều đó phụ thuộc vào khả năng của các doanhnghiệp.

2.1.4 Sức ép từ khách hàng

Sức ép từ khách hàng phụ thuộc vào các yếu tố sau:

 Khách hàng có tập trung hay không Nếu khách hàng là ngời tiêu dùng cuốicùng thì điều này không quan trọng nhng sẽ rất quan trọng nếu khách hàng là cácnhà phân phối, bởi họ là những ngời mua với số lợng lớn Trong trờng hợp nàykhách hàng càng tập trung nguy cơ sức ép càng lớn.

 Các doanh nghiệp trong ngành có phải là nhà cung cấp chính hay không Nếuhọ là nhà cung cấp chính thì lợi thế thuộc về doanh nghiệp.

 Mức độ "chung thuỷ" của khách hàng (tăng giá mà không ảnh hởng).

 Khả năng tìm sản phẩm thay thế Trong trờng hợp này phải xét đến chi phíchuyển đổi.

 Khả năng hội nhập dọc (thuận chiều) Nếu doanh nghiệp có khả năng đảmbảo luôn cả khâu phân phối thì sẽ tránh đợc sức ép này.

 Khách hàng có nhiều thông tin hay không Khi họ biết nhiều thông tin họ sẽcó nhiều lựa chọn, đó cũng là sức ép đối với doanh nghiệp.

2.1.5 Sức ép từ các sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế là sản phẩm có khả năng đáp ứng cùng nhu cầu đối vớisản phẩm hiện tại của ngành Sản phẩm thay thế luôn là một mối nguy cơ Khảnăng thay thế của sản phẩm này là cực kỳ nguy hiểm bởi nó đảo lộn tơng quan giữagiá cả và chất lợng so với sản phẩm hiện tại.

Sản phẩm thay thế này nó nguy hiểm vì nó đến từ rất xa khó có thể tính đợc.2.1.6 Sức ép từ phía Nhà n ớc (sức ép 5+1)

Chính phủ vẫn đợc xét đến trớc hết là vì áp lực có thể có của nó đối với cácbarie nhập cuộc Chính phủ có ảnh hởng tới mọi mặt đối với cấu trúc ngành, kể cảtrực tiếp và gián tiếp Trong nhiều ngành chính phủ là ngời mua hoặc ngời cung

ứng và có thể ảnh hởng đến cuộc cạnh tranh ngành bằng những chính sách mà nóphê duyệt

Chính phủ cũng có thể ảnh hởng đến vị trí của một ngành đối với các ngànhthay thế thông qua các quy định, trợ cấp hoặc các phơng sách khác (chẳng hạnkhuyến khích sử dụng năng lợng "sạch" thay vì năng lợng gây ô nhiễm môi trờng).

Chính phủ cũng còn có thể ảnh hởng tới cuộc cạnh tranh giữa các đối thủbằng cách tác động đến tốc độ tăng trởng của ngành, ảnh hởng đến cơ cấu chi phíthông qua các quy định,v.v.

Sơ đồ tóm tắt (5+1) lực lợng cạnh tranh:

Đối thủ tiềm ẩn

10

Nhà cung cấp Sản phẩm thay thế

Nhà nớc Khách hàngĐối thủ hiện tại

2.2 Phân tích lợi thế cạnh tranh

2.2.1 Khái niệm

Lợi thế cạnh tranh là những vị thế độc đáo của tổ chức phát triển để đối phóvới các đối thủ cạnh tranh khác qua mô thức bố trí tài nguyên và những quyết địnhphạm vi hoạt động.

2.2.2 Phân tích các mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội, đe doạ

Để phân tích một cách tổng hợp các mặt mạnh, mặt yếu, với các cơ hội vànguy cơ có thể sử dụng ma trận SWOT SWOT là tên viết tắt của những từ tiếnganh có nghĩa là: điểm mạnh (Strengths), điểm yếu (Weekenesses), cơ hội(Opportunities), và mối đe doạ (Threats).

Ma trậnSWOT

O: - O1

- O2…vào việc xem xét một cách tổng thể các giải pháp để nhằm

T: -T1 -T2…vào việc xem xét một cách tổng thể các giải pháp để nhằmS:

- S1 - S2…vào việc xem xét một cách tổng thể các giải pháp để nhằm

Phối hợp S/O Phối hợp S/T

W: - W1

- W2…vào việc xem xét một cách tổng thể các giải pháp để nhằm

Phối hợp W/O Phối hợp W/T

 S,W (các nhân tố trong nội bộ công ty): là toàn bộ tài sản và các kỹ năng xemxét trong mối tơng quan với các đối thủ cạnh tranh, bao gồm nguồn tài chính, hiệntrạng công nghệ, danh tiếng,…vào việc xem xét một cách tổng thể các giải pháp để nhằm

 O,T (các nhân tố bên ngoài công ty): Các cơ hội và mối đe doạ trong ngànhđịnh hình một môi trờng cạnh tranh với những lợi ích tiềm tàng và những rủi ro gắnliền với nó

Để xây dựng ma trận SWOT, trớc tiên cần kể ra các mặt mạnh, mặt yếu, cơhội và nguy cơ Tiếp đó tiến hành phối hợp giữa các nhân tố Có 4 nhóm phối hơpcơ bản, tơng ứng với các nhóm này là các phơng án cần đợc xem xét.

Phối hợp S/O thu đợc từ sự kết hợp giữa các mặt mạnh chủ yếu với các cơhội của công ty, cần chú ý đến việc sử dụng các mặt mạnh để đối phó các nguy cơ Phối hợp W/O là sự kết hợp giữa các mặt yếu của công ty với các cơ hội Sựkết hợp này mở ra cho công ty khả năng vợt qua mặt yếu bằng tranh thủ các cơ hội.Phối hợp W/T là sự kết hợp giữa các mặt yếu và nguy cơ của công ty Sự kếthợp này đặt ra yêu cầu công ty cần phải tìm các biện pháp để giảm bớt mặt yếu vàtránh đợc nguy cơ bằng cách đề ra các giải pháp phòng thủ.

Tuy nhiên, các cách phố hợp trên không nên cứng nhắc, có thể đa ra nhữnggiải pháp phối hợp một cách tổng hợp cả các mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơlàm cho công ty vừa có thể phát huy đợc mặt mạnh, tận dụng đợc cơ hội lại vừa cóthể khắc phục đợc mặt yếu và hạn chế đợc nguy cơ

II- Sự cần thiết phải nâng cao khả năng cạnh tranh thép xây dựngcủa Tổng công ty Thép Việt Nam

1 Sự cần thiết nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty

Các doanh nghiệp tồn tại trong thị trờng cạnh tranh đều có vị trí nhất địnhcủa nó Vì thế nếu một doanh nghiệp tham gia thị trờng mà không có khả năngcạnh tranh hay khả năng cạnh tranh yếu thì sẽ không thể tồn tại đợc Việc duy trìvà nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp phải là một quá trình lâu dàitrong suốt thời gian tồn tại của doanh nghiệp Khả năng cạnh tranh của doanhnghiệp là cơ sở đảm bảo khả năng duy trì lâu dài sức cạnh tranh của doanh nghiệp,là nền tảng vững chắc cho việc đạt đợc mục tiêu kinh doanh ( lợi nhuận, thịphần…vào việc xem xét một cách tổng thể các giải pháp để nhằm).

Trong cơ chế thị trờng, cạnh tranh là một yếu tố khách quan Các doanhnghiệp khi tham gia vào thị trờng thì phải chấp nhận cạnh tranh tuân theo quy luật

cạnh tranh Đối với các doanh nghiệp, cạnh tranh có tính hai mặt: Một mặt, nó làm

cho điều kiện cạnh tranh ngày càng khó khăn hơn, tạo sức ép bất lợi cho doanh

nghiệp; mặt khác, nó là động lực buộc các doanh nghiệp phải không ngừng phấn

đấu giảm chi phí để giảm giá ban đầu sản phẩm, hoàn thiện sản phẩm, tổ chức hệthống phục vụ khách hàng ngày một tốt hơn Một doanh nghiệp muốn tồn tại vàphát triển thì phải hạn chế các bất lợi do cạnh tranh gây ra đồng thời tận dụng mọicơ hội do cạnh tranh đem lại, tức là phải luôn nâng cao khả năng cạnh tranh củadoanh nghiệp trên thị trờng

Trong điều kiện hiện nay, các doanh nghiệp đang trở lên lớn hơn về quy môvà phạm vi hoạt động, chúng ngày càng phải đối phó với sự phức tạp gia tăng củamôi trờng cùng với sự cạnh tranh găy gắt giữa các tổ chức vì sự tồn tại của chínhmình Nh ở trên chúng ta đã đề cập đến: có (5+1) yếu tố tác động đến cờng độ cạnhtranh của ngành: sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện tại trong ngành, sức épcủa ngời cung cấp, áp lực từ phía ngời mua, đe doạ từ sản phẩm thay thế, đe doạcủa đối thủ mới nhập cuộc, và sức ép từ phía Nhà nớc Xét về mặt tổng quát, xu h-ớng vận động của 5 yếu tố này ngày càng gây khó khăn cho doanh nghiệp tức làlàm cho môi trờng cạnh tranh trở nên quyết liệt hơn, thể hiện:

+ Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành hiện tại: đối với cácdoanh nghiệp hiện tại, thế và lực của doanh nghiệp so với các doanh nghiệp khác làbiểu hiện trực tiếp sức mạnh của doanh nghiệp trong ngành Do đó, để có một vị trívững chắc, mọi doanh nghiệp luôn tìm cách vơn lên và tìm mọi biện pháp để đè bẹpđối thủ cạnh tranh trực tiếp của mình Chính vì thế mà cuộc cạnh tranh giữa cácdoanh nghiệp hiện tại luôn diễn ra găy gắt và xu hớng ngày càng tăng Để nắmvững vị trí đã đạt đợc và tìm cách mở rộng thị trờng, tìm kiếm cơ hội doanh nghiệpcần phải làm gì ?

+ áp lực từ ngời cung ứng: lực lợng sản xuất càng phát triển, tính chuyênmôn hoá trong sản xuất ngày càng cao, cũng có nghĩa sự phụ thuộc lẫn nhau giữacác doanh nghiệp trong nền kinh tế quốc dân ngày càng trở nên chặt chẽ Vì sự phụthuộc này mà một doanh nghiệp có thể bị doanh nghiệp cung ứng sản phẩm đầuvào đa ra các điều kiện bất lợi nh nâng giá đầu vào, giảm chất lợng, tạo sự khanhiếm giả tạo…vào việc xem xét một cách tổng thể các giải pháp để nhằm điều này càng nguy hiểm hơn nếu đầu vào của doanh nghiệp khôngcó sản phẩm thay thế hay có sự thống trị của ngời cung ứng về sản phẩm đó Nhữngđiều này đã dẫn tới sự đình trệ sản xuất, gây khó khăn cho công ty về mặt tài chính(giảm lợi nhuận, không hiệu quả hoặc lỗ) Do đó, công ty cần phải tạo mối quan hệbền vững với nhà cung ứng, tránh bị gián đoạn trong sản xuất kinh doanh, đồngthời phải có biện pháp để giảm bớt thiệt hại về chi phí do nhà cung ứng đầu vào gâyra.

+ áp lực từ phía khách hàng: trong nền kinh tế thị trờng với sự cạnh tranhgăy gắt giữa các doanh nghiệp, khách hàng đợc đặt ở vị trí thợng đế Doanh nghiệpluôn tìm cách tiêu thụ sản phẩm nhanh, phục vụ khách hàng tốt nhất có thể Và yêucầu của khách hàng đối với nhà sản xuất ngày càng cao và chi tiết hơn: chất lợngsản phẩm luôn phải tốt, giá cả vừa phải, phong cách phục vụ khách hàng nhiệt tình,tiện lợi cho khách hàng trong việc tìm kiếm, mua, bán sản phẩm Xu hớng bất lợicho doanh nghiệp này ngày càng tăng và đe doạ làm giảm lợi nhuận doanh nghiệp.Doanh nghiệp cần phải làm gì để giải quyết xu hớng bất lợi này và biến nó thànhcơ hội cho doanh nghiệp phát triển?

+ Đe doạ từ sản phẩm thay thế: Với sự phát triển nhanh chóng của khoa họccông nghệ ngày nay cùng với khả năng sáng tạo của con ngời, sản phẩm sản xuất raluôn đợc cải tiến, một sản phẩm có thể đáp ứng đợc nhiều mục đích tiêu dùng khácnhau của ngời mua Và xu hớng này ngày càng đợc mở rộng ra đối với các ngành(mặc dù không phải đối với tất cả các ngành) Chính vì vậy, áp lực từ sản phẩmthay thế lên mức độ cạnh tranh trong ngành ngày càng gia tăng và thu hẹp thị trờngtiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp Doanh nghiệp cần làm gì để khắc phục vàgiảm thiểu tác động của xu hớng này?

+ Đe doạ từ ngời mới nhập cuộc: Nền kinh tế ngày càng phát triển, sự tự dohoá diễn ra ở cấp độ ngày càng cao Mọi tổ chức và cá nhân dễ dàng gia nhập thị tr-ờng của ngành hơn, tức là cản trở vào đã bị giảm tác dụng Sự tự do hoá không chỉdiễn ra ở trong nớc mà còn mở ra giai đoạn không biên giới, tức là hàng hoá một n-ớc có thể tự do ra vào nớc khác Sức ép của các đối thủ mới gia nhập (kể cả trong n-ớc lẫn ngoài nớc ) với những lợi thế và công nghệ mới, phơng pháp quản lý mới vàđặc biệt lợi thế của các doanh nghiệp nớc ngoài, các tập đoàn lớn trên thế giới sẽgây bất lợi, khó khăn không chỉ cho doanh nghiệp mà cho toàn ngành Để đối phóvới điều này, doanh nghiệp cần phải làm gỉ?

+ Sức ép từ phía Nhà nớc: chủ trơng của Nhà nớc ta là hội nhập với nền kinhtế thế giới Trong 5 năm tới, việc hội nhập kinh tế của Việt Nam với khu vực và thếgiới là xu thế không thể đảo ngợc Việt Nam tham gia AFTA, đồng nghĩa với việcxoá bỏ dần hàng rào thuế quan và phi thuế quan và có nghĩa là xoá bỏ sự bảo hộcủa Nhà nớc đối với các đơn vị sản xuất kinh doanh, buộc các doanh nghiệp phảitham gia thực sự vào cuộc cạnh tranh khắc nghiệt trên thị trờng khu vực Qua cuộccạnh tranh này, có những cơ sở sẽ vợt qua đợc khó khăn, đủ sức dể cạnh tranh và sẽphát triển đi lên, ngợc lại một số doanh nghiệp không vơn lên đợc, không đủ sứccạnh tranh, sẽ bị phá sản

Trên đây ta đã phân tích xu hớng vận động của các yếu tố tác động tới mứcđộ cạnh tranh của ngành và ta thấy rằng xu hớng này ngày càng tạo ra mức độ cạnhtranh khốc liệt hơn trong ngành, gây sức ép đối với doanh nghiệp (về các mặt: sản

xuất, kinh doanh, thị phần, lợi nhuận …vào việc xem xét một cách tổng thể các giải pháp để nhằm) Năm câu hỏi đặt ra để giải quyết xu hớngvận động của năm yếu tố bên trên chỉ đợc giải quyết khi sức cạnh tranh của sảnphẩm đợc nâng lên Khả năng cạnh tranh tốt của doanh nghiệp chính là rào cản hữuhiệu nhất để ngăn chặn các bất lợi gây ra cho doanh nghiệp

Vì vậy, các công ty muốn tồn tại và phát triển thì không còn cách nào kháclà họ phải năng động, không đợc bằng lòng với những gì đã đạt đợc, tức là họkhông ngừng phải nâng cao khả năng cạnh tranh.

Để đạt đợc lợi thế cạnh tranh là cả một quá trình phấn đấu lâu dài của doanhnghiệp nhng lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp có thể bị mất bởi các đối thủ cạnhtranh Chỉ có thể đạt đợc điều này khi doanh nghiệp luôn luôn phải tìm biện phápnâng cao khả năng cạnh tranh của mình so với đối thủ cạnh tranh, luôn luôn đi tr ớcđối thủ của mình trong việc sản xuất hiệu quả, chất lợng sản phẩm tốt, sự sáng tạotrong sản xuất kinh doanh và phơng thức đáp ứng nhu cầu ngời tiêu dùng

2 Sự cần thiết nâng cao khả năng cạnh tranh thép xây dựng của Tổng công tyThép Việt Nam

Nâng cao khả năng cạnh tranh thép xây dựng của Tổng công ty Thép ViệtNam là rất cần thiết, ngoài những lý do chung nh đối với nhiều công ty khác ở trên,còn có những lý do cụ thể nh sau:

Thứ nhất, Đầu t cán thép xây dựng là dễ dàng và đem lại hiệu quả kinh tếcao nhất, do vậy trong khi chuẩn bị chuyển sang sản xuất thép tấm Tổng công tythép vẫn phải mạnh dạn đầu t sản xuất thép xây dựng để giữ vững mặt hàng truyềnthống và củng cố vị thế của Tổng công ty trong lĩnh vực sản xuất thép xây dựng

Thứ hai, hoạt động sản xuất kinh doanh cũng nh đầu t phát triển của Tổngcông ty Thép Việt Nam khó khăn hơn so với các đơn vị ngoài Tổng công ty, thịphần của Tổng công ty ngày càng giảm sút, so với toàn ngành còn thấp, hiện naycòn khoảng 33%.

Hơn nữa, trong 5 năm tới, khi Việt Nam gia nhập AFTA, môi trờng cạnhtranh đối với Tổng công ty càng lớn và sức ép cũng càng lớn Sản phẩm thép củacác nớc ASEAN sẽ tăng dần thị phần ở Việt Nam Điều này là có cơ sở, bởi vìngành thép Việt Nam nói chung và Tổng công ty Thép Việt Nam nói riêng đang ởđiểm xuất phát thấp hơn so với một số nớc ASEAN khác Các nớc này đã xây dựngmột số nhà máy cán thép xây dựng từ những năm 80, tức là đi trớc chúng ta khoảng10 năm

Nh vậy, chúng ta có thể thấy trớc nguy cơ Tổng công ty Thép Việt Nam sẽrất chật vật trong cuộc cạnh tranh ngay trên sân nhà với các doanh nghiệp kháctrong nớc và không đủ sức cạnh tranh với nớc ngoài khi tham gia hội nhập quốc tế.Tất cả những lý do trên một lần nữa khẳng định: nâng cao khả năng cạnh tranh

trong sản xuất kinh doanh thép xây dựng là yêu cầu cấp bách đối với Tổng công tyThép Việt Nam.

Phần 2:

Đánh giá về khả năng cạnhtranh thép xây dựng của

Tổng công ty

I- Một vài nét khái quát về Tổng công ty Thép Việt Nam

Tháng 4/1995 Tổng công ty Thép Việt Nam theo mô hình Tổng công ty 91đợc thành lập trên cơ sở hợp nhất Tổng công ty Thép Việt Nam thuộc Bộ côngnghiệp và Tổng công ty kim khí thuộc Bộ Thơng mại Tổng công ty là doanhnghiệp chủ lực của ngành thép, có tên giao dịch đối ngoại : VIETNAM STEELCORPORATION Tên viết tắt: VSC.

Tổng công ty Thép Việt Nam là doanh nghiệp Nhà nớc đợc thủ tớng chínhphủ xếp hạng đặc biệt Tổng công ty có vốn do Nhà nớc cấp, có bộ máy quản lý,điều hành và các đơn vị thành viên, có con dấu theo mẫu quy định của Nhà nớc, tựchịu trách nhiệm tài sản hữu hạn trong phạm vi số vốn do Nhà nớc giao cho quản lývà sử dụng, đợc mở tài khoản đồng Việt Nam và ngoại tệ tại các ngân hàng trongvà ngoài nớc theo quy định của pháp luật.

Hiện nay, Tổng công ty có 13 đơn vị thành viên và 13 liên doanh với nớcngoài, tất cả các doanh nghiệp và liên doanh đều phân bố trên các địa bàn trọngđiểm của cả nớc Trong số các đơn vị thành viên thì khối sản xuất có 3 đơn vị(Công ty Gang thép Thái Nguyên, công ty Thép Miền Nam, công ty Thép ĐàNẵng); khối kinh doanh có 8 đơn vị (công ty kim khí Hà nội, công ty kim khí T.P.HCM, công ty kim khí Hải Phòng, công ty Kim khí Bắc Thái, công ty Kim khí

Quảng Ninh, công ty KD Thép và VT Hà Nội, công ty VTTBCN T.P.HCM, công tyKK và VTTH Miền trung) và khối nghiên cứu và đào tạo có 2 đơn vị (Viện luyệnkim đen, Trờng dạy nghề mỏ luyện kim).

Tổng công ty hoạt động trên nhiều lĩnh vực sản xuất (sản xuất gang, thépphôi, pherô, thép cán dùng cho xây dựng, cơ khí sửa chữa, chế tạo, phụ tùng vàthiết bị …vào việc xem xét một cách tổng thể các giải pháp để nhằm) đồng thời kinh doanh các sản phẩm thép sản xuất trong nớc và nhậpkhẩu (thép tấm, lá, thép đặc chủng…vào việc xem xét một cách tổng thể các giải pháp để nhằm) Trong đó, sản xuất và kinh doanh thép xâydựng là chủ yếu

II- Đánh giá khả năng cạnh tranh thép xây dựng của Tổng công ty Thép Việt Nam

1 Tình hình sản xuất và tiêu thụ thép xây dựng

1.1 Tình hình sản xuất thép xây dựng của Tổng công ty

Sản lợng thực tế(tấn/năm )

A 1.

1 2 3

Sản xuất phôi

Công ty GTTN

Công ty thép Miền NamCông ty thép Đà Nẵng

Tổng cộng

C 1 2 3 4

Sản xuất thép xây dựng

Công ty GTTN

Công ty thép Miền NamCông ty thép Đà NẵngCty KK và VTTH M.Trung

Tổng số

Nguồn: Phòng KH-ĐT, TCTy Thép Việt Nam.

Qua bảng trên cho thấy, các công ty sản xuất thành viên của VSC hàng nămchỉ sản xuất trên 300 nghìn tấn phôi thép (66% công suất luyện ) và không quá 500nghìn tấn thép xây dựng (61% công suất cán)

1.1.2 Chủng loạị sản phẩm

Các đơn vị sản xuất của VSC hiện đang sản xuất chủ yếu thép các bon thôngdụng dùng trong xây dựng với các chủng loại sản phẩm nh sau:

- Thép tròn vằn dạng thanh dài: D10 ~ D 40 mm - Thép tròn trơn dạng thanh dài: 10 ~ 40

- Thép dây (tròn &vằn) dạng cuộn: 5,5 - 10 (916 mm).

- Thép hình (U, I, L, vuông, dẹt…vào việc xem xét một cách tổng thể các giải pháp để nhằm) cỡ nhỏ và vừa từ số 2,5-16 (25-160mm).1.1.3 Công nghệ sản xuất và trang thiết bị

Ngoại trừ công ty Gang Thép Thái Nguyên là cơ sở duy nhất đợc thiết kếtheo công nghệ sản xuất khép kín, còn lại các cơ sở sản xuất thép tạị Việt Nam hiệnnay đều sử dụng công nghệ sản xuất chu trình ngắn, đơn giản.

 Sản xuất gang: chỉ còn 2 lò cao nhỏ dung tích 100 m3 tại công ty Gang thépThái Nguyên đã xuống cấp và h hỏng nhiều, thực tế hiện nay chỉ vận hành 1 lò.

 Sản xuất thép thô: toàn bộ 12 lò điện hồ quàng cỡ nhỏ đợc chế tạo tại TrungQuốc và Việt Nam, công suất lò từ 1,5 T/mẻ tới 30 T/mẻ Các lò điện phần lớn đãcũ, lạc hậu, các chỉ tiêu vận hành đều thấp kém

 Sản xuất thép cán: hiện có 10 máy cán (chế tạo tại Nhật, Hàn Quốc, ĐàiLoan, Việt Nam ) để sản xuất các sản phẩm thép dài (thép thanh, tròn cuộn, và théphình)

1.2 Tình hình tiêu thụ thép xây dựng

1.2.1 Tình hình tiêu thụ thép xây dựng sản xuất ở trong n ớc

a) Tiêu thụ trong nớc

Các đơn vị sản xuất của VSC hiện đang áp dụng phơng pháp bán hàng giốngnhau, phần lớn bán qua các công ty thơng mại của VSC và công ty TNHH của tnhân Một phần nhỏ đợc bán trực tiếp đến các công trình và bán lẻ thông qua chinhánh hoặc cửa hàng của mình Tất cả các kênh phân phối nói trên đều thực hiệntheo nguyên tắc "mua đứt, bán đoạn"

Biểu 3 Sản lợng và tỷ lệ thị phần tiêu thụ các sản phẩm thép xây dựng của các đơnvị thành viên VSC

Số lợng(tấn)

Tỷ lệ(%)

Số lợng(tấn)

Tỷ lệ(%)

Gang thép TN Các Cty lu thông VSC 37.290 29,53 41.710 31,86Các Cty TNHH t nhân 66.700 52,82 71.161 54,36Bán trực tiếp (chi nhánh) 6.800 5,38 11.984 9,16Các hộ tiêu thụ khác 15.500 12,27 6.045 4,62

Nguồn: Phòng KH-ĐT, TCTy Thép Việt Nam.

Tuy nhiên, để bán đợc nhiều hàng, các đơn vị sản xuất đều có chính sách bánhàng trả chậm, có khuyến mại và chịu tiền cớc vận chuyển Đế khuyến khích kháchhàng tiêu thụ sản phẩm của mình, các công ty đều có chế độ trích chiết khấu dànhcho các khách hàng thơng mại Tỷ lệ chiết khấu phụ thuộc từng thời kỳ và phụthuộc vào số lợng lô hàng của một lần tiêu thụ Mức chiết khấu của hầu hết các nhàmáy nằm trong khoảng từ 1 - 2 % giá trị lô hàng (từ 20.000 - 50.000 đ/tấn)

Tổng sản lợng tiêu thụ các sản phẩm thép cán xây dựng của các đơn vị thànhviên VSC đều tăng trong 3 năm trở lại đây Trong biểu 3 là cơ cấu số l ợng các sảnphẩm thép xây dựng đã đợc ban ra cho các hộ tiêu thụ trong năm 1999, 2000.

Phân tích các số liệu trong biểu 3 có thể nhận thấy rõ phần lớn các sản phẩmthép của các công ty sản xuất thành viên VSC đều tiêu thụ thông qua các Công tythơng mại của VSC, hoặc của t nhân Số lợng các sản phẩm thép có thể tiêu thụ trựctiếp đến các hộ sử dụng cuối cùng của Công ty Gang thép Thái Nguyên chiếm tỷ lệkhông đáng kể, cho dù công ty đã có chi nhánh tại Hà nội, Vinh và có các cửa hàngbán lẻ Riêng hai công ty thép Miền Nam và thép Đà Nẵng đã bán trực tiếp đợc vớitỷ lệ khá lớn (khoảng 23% sản lợng tiêu thụ ) Các công ty thơng mại thành viênVSC trong năm 1999 tiêu thụ đợc 63.225 tấn, chiếm 15,92%; năm 2000 tiêu thụ đ-ợc khá hơn, đạt 81.817 tấn, chiếm 19,24% tổng sản lợng thép mà các đơn vị sảnxuất đã tiêu thụ đợc trong năm

Nh vậy, mặc dù có lợi thế hơn nhiều về vốn, về các chính sách khuyến mạitrong nội bộ VSC, cho đến nay lợng sản phẩm thép mà các đơn vị sản xuất củaVSC tiêu thụ đợc qua các đơn vị lu thông thành viên VSC vẫn thấp hơn nhiều so vớilợng sản phẩm thép tiêu thụ đợc qua các Công ty TNHH của t nhân Khách hàngchính tiêu thụ tiêu thụ thép của Công ty thép Miền nam là công ty thép Việt (Năm2000 tiêu thụ 131.696 tấn, chiếm 45,5% sản lợng thép SSC tiêu thụ) còn lại là cáccông ty TNHH t nhân khác nh Công ty Hậu Giang, cơ sở Sông Hơng, Công tyNguyễn Minh, Công ty Đồng Tâm (Mỗi Công ty hàng năm tiêu thụ từ 3.000 đến10.000 tấn ) và các Công ty thơng mại quốc doanh khác Khách hàng chính củaCông ty Gang Thép Thái Nguyên là doanh nghiêp kim khí Thái Hng (Bà Cải, năm2000 tiêu thụ 34.151 tấn, chiếm 26,1% sản lợng thép TISCO tiêu thụ ), Trung tâm

dịch vụ và xây lắp Thái Nguyên (Ông Hoa, năm 2000 tiêu thụ 20.010, chiếm15,3% sản lợng thép TISCO tiêu thụ).

b) Tiêu thụ ra nớc ngoài

Vào những năm 1990,1991 Công ty Gang thép Thái Nguyên đã xuất sangThái Lan đợc mấy vạn tấn phôi qua cán mỗi năm nh thép tròn 40, 60 (do lúc đóđã thừa phôi) và xuất không có lãi, vì mục đích để cân đối ngoại tệ Sau này, chỉđến năm 1999, 2000 công ty thép Miền Nam mới xuất khẩu đợc sang Cămpuchiamỗi năm khoảng 2000 tấn thép xây dựng và khoảng vài trăm tấn thép sau cán (lới,dây thép …vào việc xem xét một cách tổng thể các giải pháp để nhằm) mục đích để thăm dò thị trờng Năm 2000, Tổng công ty cũng thamgia đấu thầu để xuất sang Irăc 20 vạn tấn thép xây dựng nhng không trúng thầu.Theo tin từ công ty Thép Miền Nam, tính từ đầu năm (2001) đến nay đã xuất khẩuđợc 3.606 tấn thép, trong đó 95,8% sản lợng xuất khẩu là thép cán xây dựng Mộtcon số còn khiêm tốn Nhìn chung, thị trờng thép hiện nay có nhu cầu về phôinhiều hơn nhng Tổng công ty không có khả năng để xuất, thậm chí còn đang phảinhập.

1.2.2 Tình hình tiêu thụ thép nhập khẩu

a) Phôi thép nhập khẩu

Hàng năm, các đơn vị sản xuất thép thành viên VSC chỉ sản xuất đợc một ợng phôi hạn chế đáp ứng cho nhu cầu sử dụng của chính mình và vẫn phải sử dụngthêm 40% nguyên liệu phôi nhập ngoại, chủ yếu có xuất xứ từ Nga và trung Quốc(các công ty ngoài VSC sử dụng 100% phôi thép nhập ngoại) Phôi thép xuất khẩuchủ yếu là phôi vuông đúc liên tục có kích thớc từ 120*120mm đến 130*130 mmdùng để cán thép xây dựng 6, 8 và thép thanh vằn 10, 40 Một số lợng phôicán nóng không lớn dùng cho các nhà máy cán nhỏ kích thớc 60*60 mm,80*80mm và 100*100 mm

l-Lợng phôi tiêu thụ trong các năm 1999-2000 của các hộ tiêu dùng thể hiệntrong biểu 4

Biểu 4 Lợng phôi thép nhập khẩu tiêu thụ tại các đơn vị sản xuất thành viêncủa VSC

Đơn vị tính: Tấn.

Tên đơn vị sản xuất

1 Công ty GTTN 0 80.197 80.197 20.142 46.036 66.178

2 Công ty thép Miền Nam3 Công ty thép Đà Nẵng4 Công ty cán thép M.Tr

82.45011.9137.891Nguồn: Phòng KH-ĐT, TCTy Thép Việt Nam.

Qua bảng trên cho thấy, đa số phôi thép đợc nhập về theo các đơn đặt hàngcủa các nhà máy cán thép, còn lại đợc các doanh nghiệp nhập về trớc, sau đó mớitìm khách hàng tiêu thụ Giá phôi thép đợc các nhà máy thanh toán trên cơ sở giábán CIF trên thị trờng thế giới

b) Thép tấm (những loại thép có chiều dày trên 4 mm)

Chủng loại thép này đợc tiêu thụ chủ yếu để kết cấu xây dựng công trình lớn.Cũng vì vậy mà thép tấm đợc tiêu thụ mạnh tại Hà nội, TP Hồ Chí Minh, một số l-ợng ít hơn ở các TP Hải Phòng, Đà Nẵng và Cần Thơ Thị trờng bán xỉ nhiều nhấtlà TP.HCM vì ở đây có các nhà buôn lớn với nhiều cửa hàng bán lẻ Năm 1999, cảnớc tiêu thụ gần 290.000 tấn thép tấm và năm 2000 đã tiêu thụ hết hơn 320.000 tấn,tăng 9,5%.

c) Thép hình lớn

Các loại thép hình lớn trong nớc cha sản xuất đợc Các hộ tiêu thụ chính làcác doanh nghiệp xây dựng cầu đờng và các nhà xởng, công trình kết cấu lớn Nhucầu tiêu thụ sản phẩm này trong các năm 1999, 2000 chỉ giao động trọng khoảngtrên dới 56.000 tấn Lợng tiêu dùng thép hình lớn hàng năm phụ thuộc vào kếhoạch xây dựng cơ bản các công trình hạ tầng cơ sở của chính phủ

d) Thép ống hàn lớn

Thép ống hàn lớn nhập khẩu để cung cấp cho các doanh nghiệp xây dựng cáccông trình cấp nớc lớn, đờng ống dẫn dầu, dẫn khí đốt, xây dựng cảng, hạ tầng cơsở Do vậy, lợng tiêu thụ hàng năm cũng phụ thuộc vào kế hoạch triển khai các dựán phát triển hạ tầng của chính phủ Thông thờng, đi liền với các dự án này lànguồn vốn ODA của nớc ngoài nên nguồn ống thép cung cấp cho dự án cũng thờngphải nhập từ nớc viện trợ.

Ta có thể tóm tắt tình hình sản xuất và tiêu thụ thép xây dựng của Tổng côngty nh sau:

Bảng 5 Tình hình sản xuất và tiêu thụ thép xây dựng trong 10 năm qua củaTổng công ty:

Sản xuất 142 183 220 257 390 453,6 442,7 464 464,6 518,3

(1000T)Thị phần của

VSC/Tổngsản xuất.(%)

95,3 93,4 90,5 91,7 86,6 52,5 45,3 40,3 35,7 33,0Nguồn: Phòng KH-ĐT, TCTy Thép Việt Nam.

Theo kết quả thống kê trên, thời kỳ trớc năm 1995 VSC luôn chiếm trên 90%sản lợng thép sản xuất trong nớc, song từ năm 1996 đến nay mặc dù đã tăng gầngấp đôi công suất nhng tỷ lệ sản xuất của VSC so với cả nớc vẫn giảm dần xuống53% (1996) và 33% hiện nay Khối liên doanh và các thành phần kinh tế khác đãcó sự tăng trởng sản lợng rất cao, bình quân trong 5 năm qua đạt 20%/năm Trongkhi Tổng công ty thép Việt Nam chỉ tăng sản lợng bình quân 2,3%/năm (công tythép Miền Nam tăng chậm 3%/năm, còn Công ty Gang Thép Thái Nguyên thìkhông tăng, thậm chí giảm sút ).

1.3 Nguyên nhân của tình trạng trên

1.3.1 Nguyên nhân khách quan

- Tình trạng cung vợt cầu, cạnh tranh không lành mạnh trên thị trờng đã hạn chếviệc tăng sản lợng của Tổng công ty, đặc biệt là của công ty Gang Thép TháiNguyên là đơn vị có sức cạnh tranh yếu.

- Một trong những nguyên nhân dẫn đến tình trạng xuất khẩu của Tổng công tycòn yếu đó là hàng của ta phải cạnh tranh với hàng của các công ty nớc ngoài khihọ đã tham gia vào WTO.

1.3.2 Nguyên nhân chủ quan

- Tiềm năng có thể khai thác, huy động đã hết Cha kịp đầu t xây dựng các nhàmáy mới hiện đại để duy trì mức tăng trởng

- Các dự án đầu t chiều sâu bị kéo dài và chậm phát huy công suất.

- Tự sản xuất phôi, giá rẻ là lợi thế của Tổng công ty, song không tăng đợc sản ợng phôi thép vì thiếu nguyên liệu (thép phế ) trong khi các nhà máy cán của Tổngcông ty đã phải nhập thêm 40% phôi để cán (khoảng 200.000T/n).

l Tổng công ty Thép Việt Nam sợ d thừa, muốn phát triển đồng bộ, coi trọngtoàn cục, nên cha mạnh dạn phát triển nâng công suất và hiện đại hoá để tăng sứccạnh tranh trong khâu sản xuất thép xây dựng.

- Việc đầu t tăng công suất cán thép xây dựng của Tổng công ty trong thời kỳ1990-1995 với phơng châm: vốn đầu t ít, tăng nhanh công suất và sản lợng, sớm cóthép cán đáp ứng nhu cầu xã hội…vào việc xem xét một cách tổng thể các giải pháp để nhằmđã đem lại hiệu quả thiết thiết thực trớc mắt, cắtgiảm đợc các cơn sốt thép thờng xảy ra trớc đây Tuy nhiên, đến nay phơng thứcđầu t này đã bộc lộ một số nhợc điểm nh:

+ Do vốn ít, phải mua thiết bị giá rẻ của Đài Loan, Trung Quốc, có trình độcông nghệ thấp, mau chóng bị lạc hậu, không đảm bảo sức cạnh tranh lâu dài.

+ Đầu t quy mô nhỏ, phân tán nên năng suất chất lợng đều không cao, do vậykhông tạo ra đợc lợi thế rõ rệt so với các thành phần kinh tế khác.

+ Duy trì quá lâu các dàn cán cũ, lạc hậu, chỉ cải tạo, nâng cấp giản đơn phầncơ, cha nâng cấp hiện đại hoá đúng mức nên sức cạnh tranh kém dần, nhất là khiTổng công ty mất thế độc quyền, các khu vực kinh tế khác ồ ạt đầu t cán thép xâydựng với thiết bị và công nghệ tiên tiến hơn

- Không đổi mới công tác Marketing dẫn tới mất cân đối giữa: sự yếu kém củacông tác Marketing và sự nhanh nhạy của thị trờng.

Đã qua thời bao cấp đợc gần hai thập kỷ song dờng nh các nhà kinh doanhcủa Tổng công ty vẫn cha quen với thực tế, trong khi các nhà kinh doanh ngoàiTổng công ty đang cố gắng làm hài lòng các "thợng đế" bằng các hoạt độngMarketing hết sức năng động và thiết thực (không kể những hành động trái phápluật của một số công ty t nhân) thì công tác Marketing của Tổng công ty vẫn cònquá đỗi yếu kém Một trong những yếu kém đó phải kể đến đó là Tổng công ty ch asử dụng đại lý bán hàng lớn nh một số công ty ngoài VSC Các hoạt độngMarketing mới chỉ dừng lại ở việc tham gia hội trợ, quảng cáo trên truyền hình …vào việc xem xét một cách tổng thể các giải pháp để nhằm(cũng vẫn còn rất ít ỏi) mà thiếu hẳn những hình thức Marketing có khả năng gâyràng buộc nhất định đối với khách hàng

2 Phân tích khả năng cạnh tranh thép xây dựng của Tổng công ty

Nguy cơ đe doạ từ các sản phẩm và dịch vụ thay thế

22Phôi thép của

Nga,Ucaina,Trung Quốc…vào việc xem xét một cách tổng thể các giải pháp để nhằm

Cty xây dựng Sông Đà…vào việc xem xét một cách tổng thể các giải pháp để nhằm

VSC với thép ngoài VSC (Đa Hội…vào việc xem xét một cách tổng thể các giải pháp để nhằm) và thép n ớc ngoài (TQ,

Nga, ASEAN…vào việc xem xét một cách tổng thể các giải pháp để nhằm)

- Các cty KD của VSC- Cửa hàng TN

Khung nhôm, kính, polime, tia laser, composit,

2.1.1 Phân tích các đối thủ cạnh tranh nội bộ ngành

a) Các đối thủ cạnh tranh trong nớc

Thái Nguyên TP HCMTP Đà NẵngTP Đà Nẵng

Liên doanh

5 Cty Thép Vinakyoei

6 Cty Thép VSC-POSCO (VPS)7 Cty Thép Natsteelvina

8 Cty Thép Vinausteel9 Cty Thép Tây Đô

10 Cty Phá dỡ tàu cũ Kỳ Hà

Vũng TàuHải PhòngThái NguyênHải Phòng Cần ThơQuảng Nam

Nhà nớc(ngoài VSC)

11 Cty Cơ khí Duyên Hải12 Cty DIEZEL Sông Công 13 Cty Bê tông thép Ninh Bình14 Cty 89 Bộ Quốc Phòng15 Cty Cơ khí Hà Nội

16 Nhà máy cơ khí Cẩm Phả

Hải phòngThái NguyênNinh Bình

Hà Nội và TP HCMHà Nội

Quảng Ninh

17.00015.00015.00042.00010.00015.000100% nớc ngoài17 Cty VinatafongBình Dơng230.000

T nhân

18 Cty Thành Đạt19 Cty Vũ Linh20 Cty Hoàng Lê

21 Cty t nhân Hồng Châu22 Cty t nhân Đồng Tâm23 Cty thép Tân Việt Thành24 Cty Quốc Duy

25 Cty An Hng Tờng26 Cty thép Long An27 Làng nghề Đa Hội

Hải PhòngHà NộiHà NộiTP HCMTP.HCMTP.HCMBình DơngBình DơngLong AnBắc Ninh

20.00020.00010.00015.00030.00015.00015.00020.00015.000190.000TNHH & HTX

28 Cty thép Nam Đô29 Cty Tuyến Năng30 HTX Cơ khí Đại Thành

Hải phòng

Đông Anh, Hà NộiTP Hồ Chí Minh

120.00025.00015.000Nguồn: Phòng KH-ĐT, TCTy Thép Việt Nam.

Nếu xét theo tiêu chuẩn chất lợng sản phẩm, khối sản xuất thép ngoài VSCcó thể chia thành 2 nhóm:

Nhóm 1 Các doanh nghiệp Nhà nớc, liên doanh, và 100% vốn nớc ngoài

Về chất lợng, Sản phẩm thép xây dựng của nhóm này đợc làm từ phôi nhập

khẩu, chất lợng đạt tiêu chuẩn quy định, riêng khối liên doanh có chất lợng sảnphẩm tốt hơn thép của VSC

Các công ty liên doanh bán trực tiếp đợc cho các hộ tiêu dùng cuối cùng vớitỷ trọng tơng đối cao Do sản phẩm thép có chất lợng tốt và ổn định, có uy tín hơntrên thị trờng nên các công ty này dễ trúng thầu cung cấp thép cho các công trìnhxây dựng lớn Một điểm đáng lu ý nữa là các công ty này đã đa ra đợc những cơchế và giải pháp cần thiết để xây dựng mạng lới đại lý đủ tín nhiệm Các công ty luthông của VSC tiêu thụ đợc nhiều hơn các sản phẩm thép của khối liên doanh sovới các công ty TNHH của t nhân, chiếm tỷ trọng trên 40% Thép xây dựng củakhối liên doanh đã chiếm lĩnh hầu hết thị phần các hộ tiêu thụ trớc đây vẫn quendùng thép Liên Xô cũ Đặc biệt thép sợi 6, 8 của các công ty liên doanh théphiện đã đứng vững trên thị trờng bởi uy tín chất lợng cao

Về cơ chế quản lý sản xuất và kinh doanh, Tơng tự nh của các công ty sản

xuất thép thành viên VSC

Nhóm 2: Các công ty TNHH, HTX, Xí nghiệp t nhân và các hộ gia đình sản xuất

Về chất lợng, Chất lợng thép cán của các đơn vị sản xuất thép ngoài VSC

hiện nay cha đợc các cơ quan có chức năng của Nhà nớc quản lý chặt chẽ Qua việckhảo sát công nghệ và thiết bị có thể đánh giá đợc chất lợng sản phẩm của khối nàyở mức độ nhất định mà cha cần đến việc kiểm tra tính chất cơ lý của mẫu sản phẩmđể có các con số cụ thể Phôi thép thờng đợc luyện bằng lò điện cảm ứng cỡ nhỏ từnguyên liệu sắt thép vụn hay đợc cắt từ đầu mẩu phế liệu thép tấm dày CT3. Do đó,chất lợng của nó thờng không ổn định, chỉ thích hợp cho sản xuất thép tròn trơn.

Trong công nghệ luyện thép của nhóm này thờng không có giai đoạn điềuchỉnh hàm lợng nguyên tố cacbon khi luyện thép CT5 Vì vậy, mặc dù có các bộphận phân tích hoá để phân tích trớc lò hoặc là phôi nhập khẩu thì thép xây dựngcủa khối này có thể nói là không đảm bảo đúng các chỉ tiêu về tính chất cơ lý theotiêu chuẩn, do đó vô tình tạo điều kiện cho các hộ kinh doanh thép trung gian gian

lận thơng mại trên thị trờng, ảnh hởng đến tuổi thọ của các công trình xây dựng khisử dụng thép xây dựng của nhóm này Riêng với loại phôi đợc nấu chảy từ sắt thépvụn trong lò trung tần do Trung Quốc chế tạo và đúc bằng khuôn hở đã phổ biến ởlàng Đa Hội, Hải Phòng và mới phát triển ở phía Nam thì chất lợng thép còn xấuhơn nhiều ở đây phế liệu thép nhờ dòng điện cảm ứng mà chảy lỏng, ít đợc khửtạp chất và điều chỉnh thành phần hoá học nên thép nấu ra không thuộc mác thépnào, đồng thời còn chứa nhiều tạp chất có hại Một phần bề mặt ngoài của phôi (trừphần tiếp xúc với khuôn kim loại) do co ngót không đều trên bề mặt tiếp xúc vớikhông khí nên bị rỗ nhiều, gồ ghề, không nhẵn Vì vậy, sản phẩm có bề mặt khôngtrơn, lớp ô xít sắt bên ngoài không bền nên rất nhanh gỉ khi bảo quản và trong quátrình sử dụng nhanh bị lão hoá Trong quá trình luyện thép, khí chứa trong théplỏng không đợc khử hết nên thỏi đúc thờng bị rỗ Ngoài ra do chứa nhiều tạp chất,còn ngậm xỉ trong quá trình đúc, lợng ép khi cán không lớn và không đều từ trạngthái đúc sang trạng thái gia công áp lực nên làm cho cấu trúc thép ở dạng đúckhông thay đổi nhiều dẫn đến tính chất cơ học của sản phẩm không đạt yêu cầu, vìvậy mà sản phẩm có thể cứng, giòn và rất rễ gãy khi uốn Các máy cán tự chế thủcông có độ cứng vững kém, khó điều chỉnh chính xác lỗ hình làm cho mặt cắtngang của thanh thép thờng có hình ô van với độ sai lệch kích thớc lớn, dẫn đến sailệch về khối lợng riêng và làm cho các phơng chịu lực của thanh thép không đều.Nh vậy, ngoài việc ngời tiêu thụ thép bị thiệt hại nhiều về kinh tế khi phải mua saivề khối lợng theo ba rem (mặc dù về danh nghĩa giá mua 2 kg thép của khối t nhânrẻ hơn so với mua 1 kg thép của các doanh nghiệp thuộc VSC) thì các công trình sửdụng loại thép này tiềm ẩn mối nguy hiểm lớn do chất lợng thép không đạt yêu cầukỹ thuật gây ra Phần lớn sản phẩm thép cán có kích thớc nhỏ 8-12mm của cáccơ sở cán thép từ phôi tận dụng đầu mẩu tấm dày và tấm phế liệu phù hợp với cáccông trình dân dụng nhỏ Kích thớc sản phẩm thờng không chính xác, luôn đợc cánvới dung sai âm quá lớn, vợt quá nhiều so với dung sai cho phép trong các tiêuchuẩn quy định của Nhà nớc.

Về thị trờng tiêu thụ, Mặc dù chất lợng kém nhng do lợi thế giá rẻ nên sản

phẩm của nhóm này trong thực tế đã chiếm đợc thị phần tơng đối lớn Riêng thépvuông, dẹt, u nhỏ, góc nhỏ, dây nhỏ, thanh thép vằn 9-16 mm hầu nh chiếm toànbộ thị phần Nơi tiêu thụ của nhóm này tập trung ở một số phố Hà Nội (La thành,Giảng Võ, Kim mã, Hàng Thiếc), ở T.P Hồ Chí Minh (tập trung ở phố Lý ThờngKiệt ), ở nông thôn, đáng kể ở các tỉnh miền núi phía bắc, miền Trung và đồngbằng sông Cửu long, một phần còn đợc xuất khẩu sang Lào Các loại thép góc lớnhơn đợc bán trực tiếp cho các cơ sở làm thép kết cấu, các cửa hàng bán lẻ thép hoặcbán cho các nhà buôn thép t nhân lớn

Qua điều tra cho thấy, thép của các cơ sở này đều vô danh và mặc dù vậy vẫnđều đợc tiêu thụ hết Thép Đa Hội chiếm tỷ trọng lớn trong tổng sản lợng thép củanhóm này Mặc dù Đa Hội sản xuất và tiêu thụ đợc với tổng sản lợng không phải lànhỏ nhng trên thị trờng trong mạng lới tiêu thụ rất hiếm khi thấy xuất hiện thép cánmang nhãn mác của họ, đồng thời phần lớn ngời tiêu dùng đợc tìm hiểu đều không

muốn mua sản phẩm này Núp dới danh nghĩa thép Thái Nguyên với ký hiệu TN

trên cây thép và thông qua các nhà buôn t nhân lớn vốn là khách hàng thờng xuyêncủa công ty GTTN, hàng năm hàng chục nghìn tấn thép các loại, mà chủ yếu làthép vằn của Đa Hội đã đợc tiêu thụ tại các tỉnh mền núi và miền Trung Có hìnhdáng tơng tự nh thép Thái Nguyên, thép Đa Hội đã len chân vào mọi ngóc ngáchcủa thị trờng, đặc biệt là các tỉnh xa, nơi không có mạng lới tiêu thụ của VSC Vớilợi thế về giá và rất linh hoạt trong việc đáp ứng mọi yêu cầu của khách hàng, thépĐa Hội đã làm cho các máy cán nhỏ của các cơ sở cơ khí địa phơng và của t nhântại các nơi này phải ngừng hoạt động vì không cạnh tranh nổi Một số tỉnh nh NghệAn, Thanh Hoá đã thấy đợc mặt yếu kém về chất lợng của thép Đa Hội đang luthông phổ biến trên địa bàn, nhng vẫn cha tìm đợc giải pháp hữu hiệu nào để quảnlý và ngăn chặn.

Về cơ chế quản lý sản xuất và kinh doanh, Nhóm này có lợi thế hơn trong

cơ chế quản lý này Chủ t nhân thờng ít phải chịu ràng buộc hơn về việc phải đảmbảo quyền lợi của ngời lao động nh: bảo hiểm xã hội, trang bị an toàn, vệ sinh laođộng , ngày và giờ làm việc, không phải chi phí cho kiểm tra chất lợng sản phẩmv.v…vào việc xem xét một cách tổng thể các giải pháp để nhằmNhà nớc không thu đợc hết thuế giá trị gia tăng và thuế thu nhập công ty củanhóm này, mà thờng chỉ thu theo hình thức thuế khoán Phơng thức thanh toántrong việc mua nguyên liệu và tiêu thụ sản phẩm linh hoạt, phần lớn thông qua lòngtin với nhau, không phải có các quy định cứng nhắc nào

Tất cả những yếu tố trên góp phần làm cho giá thành sản phẩm thấp, dịch vụcung cấp sản phẩm cho khách hàng thuận tiện, nhanh đáp ứng ngay yêu cầu củakhách hàng về số lợng và chủng loại Các hộ sản xuất t nhân thờng lấy giá thépcông khai của VSC trên thị trờng làm cơ sở cho việc định giá bán của mình, thờngbao giờ cũng thấp hơn giá thép cùng loại của Tổng công ty Thép Việt Nam từ 200-300 đ/kg Cơ chế lùi giá bán để thởng hoa hồng và cho gửi giá của ngời mua cũnglà động lực chính thúc đẩy việc tiêu thụ các sản phẩm thép cán nóng, thép ống, tônmạ và hình uốn…vào việc xem xét một cách tổng thể các giải pháp để nhằmMặt khác các nhà sản xuất t nhân đều xuất thân là những nhàkinh doanh các mặt hàng thép quen thuộc nên họ sẵn có các bạn hàng, vì vậy sảnphẩm làm ra bao nhiêu đều đợc tiêu thụ hết.

b) Một số đối thủ cạnh tranh nớc ngoài chủ yếu

 Nga và Ucraina:

Nga và Ucraina sau nhiều năm có nền kinh tế suy giảm, nhng trong 3 nămtrở lại đây đã có các sản phẩm thép có chất lợng cao và gía cả có sức cạnh tranhtham gia thị trờng thế giới Việc nhiều nhà máy cán thép ở Mỹ, Châu Âu và Mỹ Latinh sử dụng phôi thép vuông, thép dẹt và thép cuộn cán nóng của 2 nớc này đãgiúp họ dần dần khôi phục đợc sản lợng và nâng cao trình độ công nghệ sản xuấtluyện kim Nga và Ucrraina đã trở thành nhân tố ổn định giá thép các loại trên thịtrờng thế giới do họ không chỉ có năng lực sản xuất lớn mà còn vì họ có đợc nguồnnguyên liệu sản xuất luyện kim rẻ và dồi dào Hai nớc này vẫn là nguồn cung cấpphôi thép và các sản phẩm thép hình lớn, ống lớn,…vào việc xem xét một cách tổng thể các giải pháp để nhằm cho Việt Nam nên có tác độngtrực tiếp nhiều đến thị trờng thép Việt Nam

 Trung Quốc:

Trung Quốc trong vòng 10 năm gần đây đã tăng sản lợng sản xuất thép lêngấp 2 lần để đạt trên 100 tr tấn / năm và từ 4 năm nay đã trở thành nớc đứng đầuthế giới về sản xuất thép thô Thị trờng Trung Quốc rộng lớn và tiêu thụ nhiều thépđã ảnh hởng mạnh đến tình hình cung cầu trên thế giới Mọi biến đổi của thị trờngthép Trung Quốc đều đã tác động đến thị trờng thép thế giới và cũng trực tiếp ảnhhởng đến Việt Nam Chính sách giảm sản lợng năm 2000 cùng với việc xoá bỏ cácnhà máy sản xuất thép nhỏ đã không đạt đợc kết qủa nh mong muốn Các doanhnghiệp sản xuất thép lớn giảm sản lợng đồng thời hạn chế bán phôi cho các doanhnghiệp nhỏ để tăng giá bán trong nớc Tuy nhiên, giá thép thơng phẩm cao đã thúcđẩy các doanh nghiệp nhỏ nhập phôi từ bên ngoài và sản lợng thép nói chung củacả nớc vẫn không giảm nh dự định

 Các nớc Đông Nam á:

Trong hơn 10 năm trở lại đây, các nớc Đông Nam á đã tăng cờng đầu t xâydựng nhiều nhà máy sản xuất thép với thiết bị hiện đại nhằm đáp ứng nhu cầu tiêuthụ của chính mình và đã có một phần xuất khẩu đợc sang thị trờng thế giới.Indonêxia, Thái lan, Malayxia là những nớc có tốc độ đầu t phát triển sản xuấtthép mạnh nhất.

Do khủng hoảng tài chính trầm trọng, nhu cầu tiêu dùng thép của các nớcnày giảm Từ năm 1999, các nớc Đông Nam á đã dần khôi phục đợc nhu cầu tiêuthụ thép và sản lợng thép sản xuất trong nớc do tốc độ tăng trởng kinh tế tăng sauthời kỳ khủng hoảng Hiện nay, họ đã có sản phẩm thép xuất khẩu sang Mỹ, một sốnớc Châu Âu, các nớc khác trong khu vực trong đó có Việt Nam

2.1.2 Phân tích Đầu vào

ở đây chỉ xét đến nguyên vật liệu cho sản xuất thép cán Thép cán có thể đợcsản xuất theo một trong hai quy trình sau:

Nh trên đã nói, Tổng công ty phân phối trực tiếp đến ngời tiêu dùng là rất ítmà chủ yếu là phân phối tới các công ty kinh doanh của Tổng công ty, các công tyTNHH, các công ty kinh doanh của t nhân, các nhà đầu t …vào việc xem xét một cách tổng thể các giải pháp để nhằmDo đó, cũng có phần

chủ động nhng cũng không kém phần bị động Bởi vì: Thứ nhất, hiện nay, cung về

thép xây dựng đang lớn hơn cầu khá nhiều cho nên các khách hàng này có nhiều cơ

hội để lựa chọn Thứ hai, Tổng công ty không thể có những chính sách "u đãi đặcbiệt " nh các công ty ngoài VSC Thứ ba, một số công ty với danh nghĩa kinh

doanh thép xây dựng của VSC nhng lại kinh doanh cả thép ngoài, thậm chí phầnthép ngoài VSC còn chiếm nhiều hơn

Tất cả những điều trên đã tạo ra sức ép lớn đến VSC.2.1.4 Sản phẩm thay thế.

KHKT ngày càng phát triển, các kỹ thuật sản xuất mới ra đời ngày càngnhiều trong đó đặc biệt là kỹ thuật sản xuất vật liệu mới, thay thế cho các vật liệutruyền thống Hơn nữa, nguồn tài nguyên của các quốc gia đang ngày càng cạn kiệt(trong đó có Việt Nam) Đứng trớc tình hình chung đó, xu hớng tiêu dùng các sảnphẩm trong đó có sản phẩm thép của thế giới dần đợc thay đổi: sử dụng các nguồnNVL mới thay thế cho các nguyên vật liệu truyền thống sử dụng nhiều tài nguyênthiên nhiên Các sản phẩm thay thế của thép ra đời ngày càng nhiều với nhiều đặctính u việt hơn nh nhẹ hơn, cứng hơn, bền hơn và rẻ hơn…vào việc xem xét một cách tổng thể các giải pháp để nhằmlà một sức ép Tuy nhiên,chỉ có một số là thay thế đợc còn lại thép vẫn luôn là sản phẩm có tính u việt riêng,đặc biệt là thép xây dựng Hơn nữa, do trình độ phát triển còn thấp do đó hiện naycác sản phẩm mới thay thế cho sản phẩm thép đợc sử dụng ở Việt Nam là rất ít, mànhu cầu về sản phẩm thép ngày càng cao Do đó, có thể nói từ nay đến 2005 Tổngcông ty cha phải quan tâm nhiều đến sản phẩm thay thế của mình

2.1.5 Các đối thủ tiềm ẩn

Trong vài năm tới, một số công ty cán thép hiện đại sẽ ra đời đồng thời cómột số công ty sẽ xây dựng thêm cho họ những công ty theo kiểu công ty mẹ, côngty con, trong đó, có một số nhà máy sản xuất thép sẽ đợc ra đời nh thế Khi ViệtNam gia nhập AFTA, WTO…vào việc xem xét một cách tổng thể các giải pháp để nhằm Một mặt, sẽ hạn chế đợc các công ty sản xuất thépmới ra đời bởi lợi thế của thép trong nớc (đợc Nhà nớc baỏ hộ) sẽ không còn Nhngmặt khác, thép của nhiều công ty trên thế giới và trong khu vực sẽ tràn vào ViệtNam Tuy nhiên, từ nay đến 2006, đối thủ tiềm ẩn đáng lo ngại nhất của Tổng côngty Thép Việt Nam là các công ty t nhân (công ty thép cổ phần Hải Phòng…vào việc xem xét một cách tổng thể các giải pháp để nhằm) vàTổng công ty xây dựng Sông Đà Riêng công ty xây dựng Sông Đà họ có lợi thế làcó nhiều công trình xây dựng, tức là có đầu ra Tuy nhiên, chất lợng và giá thànhcha chắc đã đáng ngại đối với Tổng công ty đã có truyền thống sản xuất thép nhiềunăm Mặc dù vậy, các đối thủ này cũng gây sức ép không nhỏ tới Tổng công ty.2.1.6 Về phiá Nhà n ớc

Tổng công ty Thép Việt Nam có vị trí và vai trò rất quan trọng trong toànngành và trong nền kinh tế quốc dân Nên Tổng công ty rất đợc Nhà nớc quan tâmchú trọng phát triển Do đó, sự ảnh hởng của yếu tố Nhà nớc là rất lớn Điều này đ-ợc cụ thể qua một số chính sách của chính phủ:

- Ngân sách Nhà nớc cấp cho ngành thép vay với lãi suất u đãi thấp đối với cácdự án, cải tạo nâng cấp, xây dựng mới các nhà máy.

- Luật bảo vệ tài nguyên môi trờng.

Năm 1994 luật bảo vệ tài nguyên môi trờng đã đợc quốc hội thông qua vàtriển khai thực hiện Các nhà máy thuộc ngành thép là những đơn vị sử dụng nhiềutài nguyên, mà các tài nguyên này đều không thể tái tạo đợc, đồng thời mức độ gâyô nhiễm lớn, đặc biệt là nhà máy GTTN Do đó, cần phải có chính sách đầu t thíchđáng vào việc bảo vệ tài nguyên môi trờng nh nâng cao hiệu quả khai thác, sử dụngtài nguyên, có biện pháp xử lý ô nhiễm…vào việc xem xét một cách tổng thể các giải pháp để nhằmĐiều này đòi hỏi cần có vốn, vì thế nógây khó khăn cho ngành khi nguồn vốn đầu t có hạn.

- Sự gia nhập các tổ chức thơng mại và quốc tế

Điều này làm cho sự cạnh tranh giữa các sản phẩm thép trên thị trờng ngàycàng diễn ra găy gắt hơn, nó đòi hỏi các nhà máy phải có kế hoạch mở rộng nângcao chất lợng, hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh để có thể cạnh tranh với sảnphẩm ngoại nhập Đặc biệt khi nớc ta tham gia vào AFTA (vào năm 2006).

- Chính sách bảo hộ thép sản xuất trong nớc của Nhà nớc thông qua các biệnpháp phi thuế quan và các sắc thuế nhập khẩu